Samarbejdsaftale 2015 Fagsekretariatet Ældre og Handicap Skanderborg Kommune

Transkript

1 Samarbejdsaftale 2015 Fagsekretariatet Ældre og Handicap Skanderborg Kommune Mercuri_Urval_r5.indd 1 25/06/

2 Mercuri_Urval_r5.indd 2 25/06/

3 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD // 4 MÅL OG RETNING FOR FAGSEKRETARIATET // 6 INDHOLD I SAMARBEJDSGRUNDLAGET // 8 PROCESDIAGRAM // 17 Mercuri_Urval_r5.indd 3 25/06/

4 FORORD Vi har i Fagsekretariatet for Ældre og Handicap gennem de seneste år oplevet markante forandringer. Der er foretaget både organisatoriske og styringsmæssige ændringer, der har været forandringer i ledelsen og derudover blev der i 2014 udarbejdet en retningsgivende udviklingskontrakt med ambitiøse målsætninger samt en række tydelige politikker for området. De mange forandringer har stillet store krav til, at vi i Fagsekretariatet bliver endnu dygtigere til at løse kerneopgaven, som er, at vi i samarbejde med borgerne og deres netværk skaber de bedst mulige rammer for, at borgeren kan klare sig selv længst muligt i eget liv. De mange krav har samtidig tydeliggjort nødvendigheden af, at vi optimerer brugen af vores ressourcer, at vi udnytter de mulige synergier i Fagsekretariatet - og at vi i opgaveløsningen bliver endnu dygtigere til at samarbejde på tværs af fagområder og funktioner. For at opnå de ønskede resultater, har vi skabt en tværfaglig organisering, der skaber rammerne for, at borgeren kan blive sat i centrum og som samtidig understøtter, at vi kan levere en høj og ensartet kvalitet i den service, vi tilbyder borgerne. Vi vil i Fagsekretariatet for Ældre Handicap være med til at gå forrest, og vi ønsker proaktivt at bidrage til at indfri de ambitioner, der er beskrevet i Kommune 3.0. For at understøtte arbejdet i de nye rammer igangsatte vi i foråret 2014 en udviklingsproces med det formål at: 1) udvikle kulturen i Fagsekretariatet med udgangs- 4 Mercuri_Urval_r5.indd 4 25/06/

5 punkt i Skanderborg Kommunes værdier, 2) at borgere, brugere og pårørende i praksis oplever at blive mødt på den måde, som politikker og kvalitetsstandarder på området foreskriver, 3) at samarbejdspartnere oplever, at Fagsekretariatet understøtter og udfordre dem i at levere de resultater og den service, som de forventes at levere. Gennem udviklingsprocessen har vi med udgangspunkt i dette formål udarbejdet et samarbejdsgrundlag, som tydeliggør retningen for vores arbejde. Samarbejdsgrundlaget beskriver, hvad vi kan forvente af hinanden på de forskellige niveauer i organisationen og sætter et tydeligt ambitionsniveau for, hvordan vi ønsker at arbejde og samarbejde. Med samarbejdsgrundlaget tilkendegiver vi en klar ambition om, hvilken adfærd vi gerne vil have, hvilket ikke er det samme som at hævde, at vi i alle situationer formår at efterleve dette. Det vil dog være vores klare bestræbelse, at vi løbende søger at handle i overensstemmelse med det. Jeg ser frem til, at vi i fællesskab videreudvikler Fagsekretariatet som en attraktiv arbejdsplads, der giver plads og muligheder for den enkeltes udvikling og trivsel - og som samtidig sikrer, at vi når de fastsatte resultater. Jan Møller Iversen Fagsekretariatschef Mercuri_Urval_r5.indd 5 25/06/

6 MÅL OG RETNING FOR FAGSEKRETARIATET Mission: At løse en vigtig velfærdsopgave i et helhedsorienteret perspektiv At inddrage borgeren som en aktiv medspiller, så han/hun mestrer så meget som muligt og så længe som muligt i eget liv Hvorfor?: Borgerne skal kunne mærke og give udtryk for, at vi sammen med dem lægger os i selen for at øge eller bevare deres livskvalitet Vores organisatoriske ambition i Fagsekretariatet: Arbejde for at opnå stor fællesskabsfølelse i en ny kultur, der gør det muligt at realisere missionen Kerneopgaven: I samarbejde med borgerne og deres netværk at skabe de bedst mulige rammer for at klare sig selv længst muligt i eget liv 6 Mercuri_Urval_r5.indd 6 25/06/

7 Fra Til Reaktiv handling Proaktiv indsats Regelstyring og isoleret monofaglighed Fokus på livskvalitet for borgerne og intelligente helhedsløsninger Borgeren som kunde og Fagsekretariatet som leverandør Borgeren som ressourceperson og samskaber Fokus på det, Fagsekretariatet ikke kan og ikke gør Fokus på det, der virker anerkende det, der lykkes og er på vej til det Oplevelsen af utryghed/ utilstrækkelighed i egen praksis/ manglende ledelsesmæssig opbakning Tillidsskabende samspil på en attraktiv arbejdsplads Uafklarede ledelsesroller/-funktioner Tydelig ansvars-/ rollefordeling Nulfejlskultur Lærings- og evalueringskultur vi lærer af vores succeser og fejl Mange samtidige mål og opgaver - for lidt retning Begrænsning og prioritering af mål og opgaver 7 Mercuri_Urval_r5.indd 7 25/06/

8 INDHOLD I SAMARBEJDSGRUNDLAGET Begrænsning og prioritering af mål og opgaver Proaktiv indsats Lærings- og evalueringskultur vi lærer af vores succeser og fejl Fokus på livskvalitet for borgerne og intelligente helhedsløsninger Tydelig ansvars-/ rollefordeling Borgeren som ressourceperson og samskaber Tillidsskabende samspil på en attraktiv arbejdsplads Fokus på det, der virker anerkende det, der lykkes og er på vej til det 8 Mercuri_Urval_r5.indd 8 25/06/

9 Proaktiv indsats Fagchef: Agerer på baggrund af samarbejdsgrundlaget på hele opgaveporteføljen Agerer som rollemodel skaber følgeskab gennem engagement og eget virke Kommunikerer og informerer om strategi, politikker osv., herunder antal opgaver Bidrager til at implementere politikker, strategier og de tværgående mål Chef: Forholder sig nysgerrigt til fremtiden ved blandt andet at spørge teamlederne om, hvad der er på vej og hvordan de vil gribe løsningen an (helhedsorienteret) Planlægger og prioriterer langsigtet. Skaber luft til ad hoc opgaver ved at afsætte tid i kalenderen til det uforudsete. Etablerer pipeline-oversigt over aktuelle og kommende opgaver Stiller nysgerrige og undersøgende spørgsmål til hverdagens praksis Leder: Sikrer et løbende læringsperspektiv og implementering af læringen. Er undersøgende/nysgerrige på, om vi har været proaktive i forhold til indsatser/opgaver. Italesætter læringen af den proaktive indsats løbende og gør det til en fast del af enhver evaluering Sikrer struktureret koordinering på teamlederniveauet for at øge samarbejdet på tværs. Der indføres fast mødestruktur på teamlederniveau med dagsorden I et udviklingsperspektiv vil vi give tilpas individuel forstyrrelse, for at støtte den enkelte medarbejder i at agere proaktivt. Løbende coaching/sparring/ udfordringer efter behov Medarbejder: Sikrer koordinationen mellem team. Er tydelig i forhold til, hvem der har ansvaret for/er tovholder på sagen/projektet Skaber rammer og retning for tværfagligt samarbejde og stiller krav om dette Er grundige i den indledende fase (afdækningen) af sagerne, inddrager f.eks. pårørende/andre team/eksisterende information Mercuri_Urval_r5.indd 9 25/06/

10 Fokus på livskvalitet for borgerne og intelligente helhedsløsninger Fagchef: Skaber de gode relationer til omgivelserne og eksterne aktører Henter viden ind i egen organisation omkring tværgående aktiviteter Sikrer relevant inddragelse og samspil med kontraktholderne Bidrager til at skabe fremdrift i Sammenhængende Forløb i Skanderborg Kommune Chef: Udfordrer teamledernes og medarbejdernes perspektiver kan andre inddrages? Er rollemodel, fortæller succeshistorier Insisterer på, at Sammenhængende Forløb og rehabilitering er vejen, vi vil gå. Viser, hvorfor det er vigtigt, at vi er sammen om det Understøtter sagsbehandlingen med den økonomiske, juridiske og administrative vinkel Skaber gode relationer til medarbejderne internt i Fagsekretariatet samt eksternt til alle samarbejdspartnere Leder: Sætter fokus på tværfagligheden gennem rammer og struktur, samtidig med at vi støtter og anerkender den enkeltes faglighed - vi bedriver nærværsledelse Anvender en fast skabelon i sagsfremstillinger i myndighedsafdelingen, for at fastholde fokus på tværfagligheden og helhedstænkningen Udviser mod til at tænke ud af boksen - i dialog med medarbejderne. Vi er nysgerrige, undersøgende og støttende i at gå nye veje Medarbejder: Sikrer relevant inddragelse af samarbejdspartnere (og borgere) i opgaveløsningen, og arbejder løbende med udnyttelse af muligheder - set i et helhedsperspektiv Tænker kreativt og ud af boksen tør udfordre de eksisterende rammer Udnytter samarbejde på tværs, f.eks. ved at bringe sager op på tværfaglige teammøder Mercuri_Urval_r5.indd 10 25/06/

11 Borgeren som ressourceperson og samskaber Fagchef: Italesætter og tydeliggør borgeren og de pårørende som ressource Sikrer, at politikkerne omsættes og oversættes til Fagsekretariatets sprog/relevans Kommune 3.0 Inddrager kontraktholdernes indsigt og viden om borgernes ressourcer Chef: Insisterer på, at borgeren og de pårørende er en ressource Fortæller succeshistorier når vi lykkes med at skabe sammenhængende forløb Udvikler medarbejdernes kompetencer i forlængelse af Styrket Borgerkontakt. Holder fokus på, at redskaberne benyttes Leder: Holder fast i kerneopgaven, bl.a. ved at anvende helhedstænkning og samskabelse i hverdagen Holder fast i at anvende Styrket Borgerkontakt og prioriterer tiden, for at det lykkes, herunder sikre, at det er en integreret del af vores dagligdag eksempelvis via teammøder Sørger for, at nye medarbejdere deltager i kompetenceudviklingsforløbet; Styrket Borgerkontakt Skaber en systematik for borgerinddragelse og fastholder denne er tæt på opgaverne Går forrest ved selv at bruge samtaleformen (fra Styrket Borgerkontakt ) i dialogen med borgere, medarbejdere og samarbejdspartnere Medarbejder: Inddrager og anerkender borgeren giver borgeren medansvar, hvor det er muligt Er opmærksom og lyttende i dialogen. Bruger redskaberne fra Styrket Borgerkontakt Skaber og fastholder systematik i forhold til borgerinddragelse Mercuri_Urval_r5.indd 11 25/06/

12 Fokus på det, der virker anerkende det, der lykkes og er på vej til det Fagchef: Anvender kollektiv og individuel ros, anerkendelse og konstruktiv kritik i Fagsekretariatet Fortæller om og synliggør de gode historier fra Fagsekretariatet - både internt og eksternt Formidler det, der lykkes i Fagsekretariatet til Byråd, udvalg, Handicapråd, Seniorråd og Bruger-pårørenderåd Chef: Fortæller succeshistorierne/den gode medarbejderindsats konstruktiv kritik gives især i mindre/bilateriale fora Prioriterer individuel tid til teamledere og medarbejdere, så de føler sig hørt og set Gør plads i kalenderen til læringsdialog Leder: Bruger evalueringer som afsæt til at få øje på og mulighed for at fejre vores succeser i rette sammenhæng Anerkender succeser, når vi ser dem Er tydelig og konkret i opgaveformuleringerne og resultater for at understøtte, at vi kan evaluere og fejre succeserne Medarbejder: Deler succeshistorier og yes-oplevelser Dokumenterer, følger op og evaluerer - er nysgerrige på, hvad vi lykkes med og hvornår vi lykkes 12 Mercuri_Urval_r5.indd 12 25/06/

13 Tillidsskabende samspil på en attraktiv arbejdsplads Fagchef: Har fokus på den åbne, ordentlige og ærlige dialog mellem ledelse og medarbejdere Inddrager LMU og definerer LMU s rolle og betydningen heraf Chef: Walk the talk gør det, jeg siger, jeg vil gøre Skifter perspektiv for også at se tingene fra medarbejderens/teamlederens perspektiv Inddrager teamlederne og medarbejderne i relevante beslutninger Leder: Vi gør det, vi siger, vi gør! Vi bakker vores medarbejdere op i opgaveløsningen Vi tilbyder nærværende ledelse gennem åbne og ærlige dialoger Medarbejder: Klæder ledelsen ordentligt på i forhold til, hvad der rører sig, og hvad der har betydning for teamet/medarbejderne Er ærlige og åbne overfor hinanden. Arbejder sammen om at skabe et godt arbejdsmiljø og tager medansvar herfor 13 Mercuri_Urval_r5.indd 13 25/06/

14 Tydelig ansvars-/ rollefordeling Fagchef: Sikrer rolleafklaring med direktør, herunder beskrivelse af fagchefens opgaver, ansvar og rolle Sikrer tydelig rollefordeling i Fagsekretariatets chefgruppe Sikrer klar rollefordeling og et godt samspil mellem Fagsekretariatets chefgruppe og Fagsekretariatets ledergruppe Sikrer klar rollefordeling mellem Fagsekretariatet og kontraktholderne Chef: Skaber tydelighed om, hvornår medarbejderne og temlederne skal konsultere chefen (og om hvad) Sikrer, at beskeder og opgaver - og følgende ansvar - bliver modtaget og forstået som tilsigtet, så rollefordelingen er tydelig Giver klare udmeldinger om roller og ansvar, når der sker ændringer i forhold til tidligere praksis Leder: Skaber tydelighed om roller og ansvar i teamledergruppen. Mindsker uklarhed ved at være tydelig omkring håndteringen af usikkerhed. Der udarbejdes rolle- og ansvarsbeskrivelse for den tværfaglige teamlederstilling i myndighedsafdelingen (kort og præcis) Bidrager til at tydeliggøre, hvordan den tværfaglige tilgang til opgaveløsninger stiller nye, ændrede krav til både ledelse og medarbejdere Italesætter, at en tværfaglig organisering medfører, at teamledere arbejder tværfagligt og dermed ikke kan forventes at være fagligt stærkest i mange spørgsmål Medarbejder: Sikrer løbende, at alle kender opgave- og ansvarsfordelingen i de konkrete opgaver Bruger ledelsen konstruktivt: Sætter ord på forventninger, siger til, når den enkelte/gruppen/teamet har brug for hjælp - lader lederne lede og sætte retningen 14 Mercuri_Urval_r5.indd 14 25/06/

15 Lærings- og evalueringskultur vi lærer af vores succeser og fejl Fagchef: Bidrager med inspiration til den gode lærings- og evalueringskultur - både internt og eksternt Udfordrer løbende i forhold til at udleve de seks kommunale værdier Chef: Tager løbende initiativ til evaluering og læringsdialog Er åben om egne fejl og villig til at lære og ændre praksis Håndterer fejl på en ordentlig måde - uanset fejlens karakter Leder: Sikrer, at der drages nytte af nyansattes friske øjne - vi beder nyansatte om at undre sig Anvender evaluering/effektmåling i forbindelse med indsatser og opgaver. Afdækker og sikrer, at kompetencer og redskaber for evaluering er til stede Giver plads til fejl og bakker medarbejderne op (udadtil og opadtil). Vi giver tryghed for intern læring gennem nærværende ledelse Medarbejder: Bruger teammøderne til at tage sager/udfordringer/bøvl/succeshistorier op til drøftelse Giver feedback, er opsøgende, tør udfordre os selv og hinanden 15 Mercuri_Urval_r5.indd 15 25/06/

16 Begrænsning og prioritering af mål og opgaver Fagchef: Sikrer en klar overordnet prioritering. Få 88 indsatser til at blive til 10 Prioriterer og formidler de tilbageværende projekter til medarbejdere og relevante samarbejdspartnere De færre prioriterede projekter indgår i udviklingsaftalen for 2016 og 2017 og drøftes løbende på LMU-møderne Chef: Opregner, skaber overblik, begrænser, sorterer og prioriterer Fagsekretariatets indsatser Fokuserer og inddrager medarbejderne i prioriteringen af indsatser i henhold til udviklingsaftalens mål Anvender klare og forståelige udmeldinger om prioriteringerne Anerkender, at komplekse opgaver/forandringer tager tid Leder: Skaber overblik og foretager tydelige prioriteringer i hverdagen (drift). Støtter medarbejderne i selv at foretage prioriteringer inden for den enkeltes opgavefelt Giver realistiske tilbagemeldinger opadtil i systemet på, hvad konsekvenser af vores prioriteringer vil være Arbejder på at skabe klare rammer for opgaveløsningen, bl.a. via procedurebeskrivelser, vejledninger, standarder m.v. Medarbejder: Inddrager kollegaer og leder i forhold til prioritering af opgaver - også når det er svært Siger fra ved for stort arbejdspres og ved for mange opgaver. Respekterer et nej fra kollegaer/ledere 16 Mercuri_Urval_r5.indd 16 25/06/

17 PROCESDIAGRAM Fase 0 Forberedelse: Gennemlæsning af alle relevante dokumenter, som beskriver politikker, organisation, igangsatte processer, trivselsundersøgelser, særlige indsatsområder m.v. Fase 1 Screening af status/den oplevede praksis i organisationen gennem individuelle samt fokusgruppesamtaler Fase 2 Design af organisationsanalysen Fase 3 Gennemførelse Fase 4 Gennemførelse og implementering af udviklingsaktiviteter: Teamudvikling af de 5 team i Fagsekretariatet Individuel lederudvikling Udvikling af teamledergruppen Udvikling af Fagsekretariatets ledergruppe Udvikling af chefgruppen Udvikling af samarbejdsaftale i Fagsekretariatet 17 Mercuri_Urval_r5.indd 17 25/06/

18 Mercuri_Urval_r5.indd 18 25/06/

19 Mercuri_Urval_r5.indd 19 25/06/

20 Ældre og Handicap Mercuri_Urval_r5.indd 20 25/06/