Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed

Transkript

1 Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte kontakt@klauslund.dk Besøg os på Net Promoter Score, Customer Experience Management, kundetilfredshed og øget kundeorientering er temaer og værktøjer, der er kommet mere og mere på dagsordenen ikke alene hos topledelser, men også som noget bestyrelserne begynder at dykke meget dybere ned i. Artiklens formål er at give inspiration til, hvad det er for spørgsmål, det kan give god mening, at bestyrelsen stiller til direktionen om dels rapportering af kundetilfredshedsresultaterne og dels, hvordan ledelsen arbejder med kundetilfredshed i praksis. Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed 1. Bestyrelsen bør bede om også at se spredningen i kundetilfredshedsmålingerne gennemsnitstallene er alt for utilstrækkelige. 2. Bestyrelsen bør efterlyse flere fakta om sammenhænge imellem kundetilfredshed og det afledte forretningsmæssige omfang med kunderne, for at business casen i øget kundeloyalitet kommer mere FAKTA baseret på dagsordenen. 3. Bestyrelsen bør spørge ind til ansvarsfordelingen på de underliggende spørgsmål i kundetilfredshedsanalyserne. 4. Bestyrelsen bør udfordre ledelsen på vægtningen af kundetilfredshed i virksomhedens bonusordninger. 5. Bestyrelsen bør få dokumentationen på sammenhængene imellem medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og bundlinjeresultater. 6. Bestyrelsen bør få en dybere indsigt i samspillet imellem top down og bottom up kundetilfredsheds forbedringsprojekter, da det har afgørende indflydelse på den kundeorienterede kultur. 7. Bestyrelsen bør udfordre direktionen endnu mere på, hvad ambitionsniveauet for et løft i Net Promoter Scoren eller andre kundetilfredsheds måltal skal være for de kommende år. Bagest i denne artikel finder du en self assessment, hvor du kan evaluere, i hvilket omfang de enkelte spørgsmål er relevante for den/de virksomheder, hvor du er bestyrelsesformand eller bestyrelsesmedlem.

2 1. Bestyrelsen bør bede om også at se spredningen i kundetilfredshedsmålingerne gennemsnitstallene er alt for utilstrækkelige Der er 2 årsager til, at bestyrelsen i forbindelse med rapportering af virksomhedens kundetilfredshedsresultater bør bede om også at se, hvordan spredningen af resultaterne ser ud. Det kan umiddelbart lyde som et unødigt detaljeret rapporteringsniveau, MEN min erfaring er: At mange bestyrelser ved alene at se GENNEMSNITSTALLENE for kundetilfredshedsresultaterne kun ser toppen af isbjerget og ikke det reelle niveau af de kundetilfredshedsudfordringer, virksomheden har. At ved at få spredningen af kundetilfredshedsresultaterne frem i lyset kan bestyrelsen meget ofte medvirke til at få en dybere dialog og fælles italesættelse over for direktionen af den faktiske brændende platform, virksomheden har på kundetilfredshedsområdet. Det kan så danne et bedre grundlag for aftaler med direktionen om, hvordan der skal prioriteres indsatser med forbedret kundetilfredshed. Den klassiske rapportering til bestyrelsen af kundetilfredshedsresultater Den klassiske rapportering af kundetilfredshedsresultater bygger oftest på rapportering af gennemsnitstal. Gennemsnitstal har den fordel, at det er meget nemt at se udviklingen over tid. Det har dog den ulempe, at man nemt kommer til at lukke øjnene for, hvad det reelt er for en kundetilfredshedssituation, virksomheden har. 2

3 Net Promoter Score rapportering eksempel: Rapportering af spredningen i kundetilfredshedsresultaterne Rapporteringen af spredningen i kundetilfredshedsresultater tjener 2 formål: 1. For det første bliver det nemmere at se den brændende platform, hvis der er et stort antal utilfredse kunder. 2. For det andet bliver det nemmere at se det forretningsmæssige potentiale, der er ved at løfte flere af de tilfredse kunder, dvs. dem som scorer 7-8, op i kategorien af meget tilfredse kunder, dvs. dem som scorer Her viser alle erfaringer og FAKTA, at man har et større og oftest også mere lønsomt forretningsmæssigt omfang med disse kunder. Ved også at få rapporteret spredningen af kundetilfredshedsresultaterne til bestyrelsen sikrer man sig, at det bliver åbenlyst, om der er behov for ledelsesmæssige handlinger eller ej på dette område. 3

4 2. Bestyrelsen bør efterlyse flere fakta om sammenhænge imellem kundetilfredshed og det afledte forretningsmæssige omfang med kunderne, for at business casen i øget kundeloyalitet kommer mere FAKTA baseret på dagsordenen Alle både direktioner og bestyrelser ved intellektuelt godt: At det typisk er billigere at fastholde eksisterende kunder end at skaffe nye. Derfor har man som regel fokus på at nedbringe kundeafgang og antallet af utilfredse kunder. At de meget tilfredse kunder typisk giver mere omsætning sammenlignet med de tilfredse. Arbejdet med at nedbringe antallet af utilfredse kunder er de fleste virksomheder som regel ganske godt i gang med. Men det er ligeledes min erfaring, at man har for lidt fokus på vækstpotentialet i at løfte de tilfredse kunder op i kategorien af meget tilfredse. Bestyrelsen kan være med til at udfordre direktionen på dette felt og få dette vækstpotentiale på dagsordenen ved at efterlyse tal på sammenhængen imellem kundernes grad af tilfredshed og så det forretningsmæssige omfang, man har med dem. Nogle simple spørgsmål kan være: Hvad har væksten i forretningsomfang de seneste 3 år været med kunder, som scorer tilfreds, sammenlignet med kunder, som scorer meget tilfreds? Hvor mange af vores produkter/ydelser køber kunderne, som scorer tilfreds gennemsnitligt, versus kunder, som scorer meget tilfreds? 4

5 Det er IKKE ny viden, at der er denne sammenhæng, men min erfaring er, at jo mere business case beregninger, der kan komme på banen om lønsomheden i højere kundetilfredshed, desto mere skubber det på en kundeorienteringsfokus, hvor det finansielle hjerte også er med. Det er også bestyrelsens opgave at katalysere denne fokus, hvis ikke direktionen af sig selv har frembragt og anvender tal på disse sammenhænge i deres daglige ledelse. 3. Bestyrelsen bør spørge ind til ansvarsfordelingen på de underliggende spørgsmål i kundetilfredshedsanalyserne Dette punkt er en lille ting, men når man ind imellem skal lede efter årsager til, at der ikke rigtig bliver taget hånd om udviklingen i kundetilfredsheden, så skyldes det af og til manglende og uklare ansvarsplaceringer. Dette fører til, at mange kundeutilfredshedsproblemstillinger hidrører fra suboptimeringer og manglende samarbejde imellem siloerne i virksomheden. En ting, som jeg selv typisk spørger ind til under briefinger om en virksomheds aktuelle kundetilfredshedssituation, er noget så lavpraktisk som: Har I klare ansvarsplaceringer på personniveau til hvert enkelt af de spørgsmål, der er i virksomhedens kundetilfredshedsanalyse? (Idet jeg antager, at spørgsmålene, der stilles, er et udtryk for vigtige områder for tilfredsheden set med kundernes øjne). Af og til er svaret: Jamen der er flere, som har indflydelse på, hvilken tilfredshed der opnås på dette spørgsmål. Og dette svar forklarer med al tydelighed hvor banalt det end er hvad en mulig årsag kan være til, at der en række steder i organisationen ikke tages ordentlig hånd om at løfte kundetilfredsheden. 4. Bestyrelsen bør udfordre ledelsen på vægtningen af kundetilfredshed i virksomhedens bonusordninger Hvis bestyrelsen ønsker højere fokus på kundetilfredshed, så er et godt, klassisk sted at starte de eventuelle bonusordninger og succeskriterier, som såvel direktionen som andre dele af organisationen har som målsætninger. Succesfulde, kundeorienterede virksomheder har kundeorientering integreret overalt i årets gang i virksomheden, og ud over bonusordninger er det også i f.eks. medarbejderudviklingssamtaler etc. 5. Bestyrelsen bør få dokumentationen på sammenhængene imellem medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og bundlinjeresultater Der er ikke noget nyt i, at der ER en sammenhæng imellem medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens bundlinje, hvilket også ganske tydeligt fortæller, at ledelseskvaliteten og evnerne til kundefokuseret ledelse har stor bundlinjeeffekt. 5

6 Det er stadig kun de færreste virksomheder, som arbejder med integreret rapportering og analyse af disse sammenhænge. Det kan derfor være relevant, at det er bestyrelsen, som forsøger at katalysere dette arbejde. Hvis man igennem sammenstilling af medarbejdertilfredshedsresultater, kundetilfredshedsresultater og økonomiske resultater for forskellige organisatoriske enheder og SAM- MENLIGNER disse indbyrdes (f.eks. bankfilialer, detailhandelsbutikker i en kæde, datterselskaber i en international koncern, teams/afdelinger der laver de samme ting f.eks. kundesagsbehandlinger eller call center services), så vil man gøre det endnu tydeligere, at det er LEDELSE, som i den sidste ende gør en forskel på, om man lykkes med at skabe tilfredse kunder. Nogle virksomheder, f.eks. TDC, har valgt at have specifikke spørgsmål i deres medarbejdertilfredshedsundersøgelser om, hvordan medarbejderne ser på deres rammer og muligheder for at bidrage til øget kundetilfredshed. Eksempler på spørgsmål i medarbejdertilfredshedsanalysen om medarbejdernes opfattelse fa kundetilfredshedsarbejdet: I mit team/afdeling opdaterer vi løbende med status på kundetilfredsheden i TDC. Jeg er løbende involveret i tiltag til forbedring af kundetilfredsheden i TDC. Jeg har den nødvendige viden til at kunne understøtte arbejdet med kundetilfredsheden i TDC. Jeg har det nødvendige råderum til at skabe tilfredse kunder for TDC. I TDC er det let at samarbejde om at forbedre kundernes oplevelser. 6. Bestyrelsen bør få en dybere indsigt i samspillet imellem top down og bottom up kundetilfredsheds forbedringsprojekter, da det har afgørende indflydelse på den kundeorienterede kultur Bestyrelsens opgave er ikke alene at følge nøgletalsudviklingen i virksomhedens kundetilfredshed og godkende de kommende års forbedringsmål. Bestyrelsen skal også have en sådan indsigt, at den er komfortabel ved, at virksomheden rent faktisk også realistisk kan komme i mål med de forbedrede kundetilfredshedsmålsætninger. En nøgle til dette er at have fokus på forskellen mellem, hvad top down projekter og bottom up forbedringsprojekter bidrager til af forbedringer. De fleste virksomheder erkender, at det handler om, at kulturen ikke er kundeorienteret, og rigtig mange steder sætter man da også ekstraordinært ind på at arbejde med at få et mere kundeorienteret mindset og adfærd. 6

7 Top down kundetilfredsheds forbedringsprojekter bidrager typisk til at lave en samlet Customer Journey/værdikæde, der er mere kundeorienteret og mere effektiv. Disse skaber fundamentet for at kunne være kundeorienteret, men ændrer ikke mindset og adfærd i sig selv. Bottom up forbedringsprojekter er dem, som foregår i det daglige mellem 1. linjeledere og deres medarbejdere. Det er her, at den kundeorienterede kultur, mindset og adfærd skabes. Hvis en virksomhed ikke har en grundliggende struktur og proces, som sikrer løbende bottom up forbedringsprojekter og dialog mellem 1. linjeledere og deres medarbejdere, er det meget svært at skabe en mere kundeorienteret kultur. Derfor er det interessant for en bestyrelse at få et indblik i, i hvilket omfang virksomheden har fokus på kulturelementet i øget kundeorientering. 7. Bestyrelsen bør udfordre direktionen endnu mere på, hvad ambitionsniveauet for et løft i Net Promoter Scoren eller andre kundetilfredshedsmåltal skal være for de kommende år Rigtig mange virksomheder har vækst i toplinjen på dagsordenen i disse år. Vækst i toplinjen kan komme fra: Vækst i omsætningen fra helt nye kunder. Vækst i omsætningen som følge af mindre kundeafgang, mersalg pga. af tilfredshed og mange, der anbefaler. Der er rent faktisk af det amerikanske konsulenthus Bain & Co lavet studier af sammenhængen imellem kundetilfredshed og vækst i toplinjen. 7

8 Hvordan finder man frem til målsætningerne og ambitionsniveauet for kundetilfredsheden? Hvis man har benchmarkingtal, som enten findes i branchen, eller som virksomheden selv har foranlediget lavet, så giver det næsten sig selv, når målene for kundetilfredshed skal fastlægges. Nemlig, at langsigtet må målet vel være at være i top 2 hvad angår kundetilfredshed og så afhængigt af hvor langt nede på branchens kundetilfredshedsliste, man er, så må der opstilles nogle trinvise mål på denne rejse. Men hvis man nu ikke har disse bechmarkresultater at tage udgangspunkt i, hvad gør man så? En lidt pragmatisk måde at starte på er ved at se på, hvordan de forskellige enheders kundetilfredshed ligger, hvis man har flere ens enheder, dvs. f.eks. filialer, butikker eller datterselskaber. Der vil altid være en top og en bund. Toppen viser ligesom, hvad der kan lade sig gøre som minimum i virksomheden. En nem måde at komme i gang med målsætninger på kan være, at man sætter som kundetilfredsheds målsætning, at samtlige enheder i organisationen inden for 1 eller 2 år skal være på et kundetilfredshedsniveau svarende til, hvad den øvre kvartil, dvs. de 25 % bedst kundetilfredsheds performende enheder har af resultat i dag. Mange vil så stille spørgsmålet: Jamen, hvad så med de 25 % bedste, hvordan kommer de videre? Oftest er der en årsag til, at de bedst performende er så gode, og det er, at de virkelig HAR forstået, hvad det drejer sig om, og derfor hæver de hele tiden niveauet. Men ellers handler det om også at fremskaffe nogle benchmarkingmålinger i egen branche. Konklusion De økonomiske nøgletal, aktivernes sammensætning, cash flow generering behandles oftest meget, meget mere detaljeret på bestyrelsesmøder end kundetilfredshedsnøgletal og -tiltag. Men der er minimum de sammen indtjeningsmæssige perspektiver i at gå betydeligt mere i dybden med kundetilfredshedsdagsordenen. Derfor er det naturligt, at bestyrelsen fremadrettet også er endnu mere proaktiv på dette område. Business casen i øget kundeloyalitet er efterhånden så veldokumenteret også blandt danske virksomheder at usikkerhed om, hvorvidt det nu er lønsomt eller ej, ikke kan være undskyldningen for ikke at give det topprioritet. God fornøjelse med det næste bestyrelsesmøde! 8

9 Self assessment af: Bestyrelsens 7 spørgsmål til direktionen om virksomhedens kundetilfredshed Spørgsmål 1. Bestyrelsen bør bede om også at se spredningen i kundetilfredshedsmålingerne gennemsnitstallene er alt for utilstrækkelige. Ideer vedr. NN virksomhed 2. Bestyrelsen bør efterlyse flere fakta om sammenhænge imellem kundetilfredshed og det afledte forretningsmæssige omfang med kunderne, for at business casen i øget kundeloyalitet kommer mere FAKTA baseret på dagsordenen. 3. Bestyrelsen bør spørge ind til ansvarsfordelingen på de underliggende spørgsmål i kundetilfredshedsanalyserne. 4. Bestyrelsen bør udfordre ledelsen på vægtningen af kundetilfredshed i virksomhedens bonusordninger. 5. Bestyrelsen bør få dokumentationen på sammenhængene imellem medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og bundlinjeresultater. 6. Bestyrelsen bør få en dybere indsigt i samspillet imellem top down og bottom up kundetilfredsheds forbedringsprojekter, da det har afgørende indflydelse på den kundeorienterede kultur. 7. Bestyrelsen bør udfordre direktionen endnu mere på, hvad ambitionsniveauet for et løft i Net Promoter Scoren eller andre kundetilfredsheds måltal skal være for de kommende år. Denne self assessment kan enten anvendes individuelt af dig selv som bestyrelsesformand/-medlem eller anvendes som grundlag for at drøfte kundetilfredshed på et bestyrelsesmøde. 9

10 Om artiklens forfatter Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human Ressource Management. Om Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i Strategiimplementering Kundeorientering. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer rigtigt, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden flytter sig markant. Se mere på Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang? Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for Kundeorientering tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer: Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering. Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd. Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points. Masterclass i Kundeorientering i praksis. Kundefokuseret ledelse workshops for ledere. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service og kundefokus. Review af eksisterende kundeanalyse setup og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af disse. Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for Strategiimplementering. Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte telefon