Råd til udvikling. Økonomisk strategi

Transkript

1 Råd til udvikling Økonomisk strategi

2 1. Indledning Den økonomiske strategi, Råd til udvikling, har til formål at skabe et økonomisk grundlag for en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune. Dermed har den en tæt sammenhæng til udviklingsstrategien, som viser i hvilken retning kommunalbestyrelsen ønsker at udvikle vores kommune. De to strategier er hinandens forudsætninger forstået på den måde, at den økonomiske strategi skal sikre, at vi har råd til at investere i udvikling. Det betyder, at vi skal skabe politisk råderum til at prioritere projekter, som vil understøtte den ønskede udvikling. Omvendt er det udviklingsstrategiens formål at skabe en positiv udvikling, som så vil have en positiv effekt på kommunens økonomi. Denne strategi er et strategisk arbejdsredskab, som er formuleret med blik for vores politikere, ledere og hovedudvalg, der har et fælles ansvar for at få hele organisationen til at bidrage til implementering af strategien. Strategien peger ikke på konkrete indsatsområder, men den udgør en overordnet ramme for de forslag, der hvert år udarbejdes i forbindelse med budgetproceduren. Strategien har et flerårigt perspektiv og den er giver mulighed for en emergent tilgang til at finde løsninger. 2. Udfordringer Danmark har en af verdens største offentlige sektorer og et tilsvarende højt skattetryk. I en årrække har vi haft en af de laveste vækstrater i den vestlige verden og det betyder, at vi har sværere og sværere ved at finansiere velfærdsudgifterne. Vores konkurrenceevne er svækket og i de kommende år vil den demografiske og økonomiske udvikling sætte vores velfærdsmodel under yderligere pres. Derfor forventes en stram finanspolitik at resultere i en meget lav vækst i den offentlige sektor i de næste mange år, hvilket betyder, at kommunerne kan forvente nulvækst. Den demografiske udvikling er en af årsagerne til, at den nuværende danske velfærdsmodel er under stærkt pres. Danmark står foran en kæmpemæssig demografisk udfordring. Andelen af ældre over 65 år forventes at stige fra ca. 17% i dag til 20% allerede i Og tendensen vil fortsætte helt frem til 2044, hvor andelen runder 25%. Den ændrede demografiske sammensætning betyder samtidig, at andelen af erhvervsaktive vil falde og det har betydning for kommunens skattegrundlag. En yderligere dimension i den demografiske udvikling er befolkningsbevægelsen mod de større byer. En udvikling, som vil styrke København, Århus og Odense, mens de geografiske yderområder vil miste borgere, virksomheder og skattegrundlag. Regeringen arbejder med udgangspunkt i Vækstplan DK for at styrke virksomhedernes konkurrenceevne og skabe jobs. Samtidig vil den modernisere den offentlige sektor og dermed frigøre 12 mia. kr. frem mod Der er ligeledes foreslået en reform af kontanthjælpssystemet og planlagt reformer af områderne for førtidspension og fleksjob. Udfordringen set fra Faaborg-Midtfyn Alle disse overordnede tendenser sætter sig spor i Faaborg-Midtfyn Kommune. I forhold til den demografiske udvikling er udfordringen ikke mindre hos os, da vores befolkningssammensætning i forhold til alderssammensætning, uddannelsesniveau, indtægt, andel på overførselsindkomst mv. er mere ugunstig end på landsplan og dermed rammes vi endnu hårdere af udviklingen. Samlet viser beregninger, at vi kan forvente, at den demografiske udvikling vil medføre en økonomisk ubalance i Faaborg-Midtfyn Kommune på 97 mio. kr. over de kommende 10 år, hvilket svarer til et gennemsnitligt underskud på ca. 10 mio. kr. pr. år. 2

3 3. Strategiens formål Råd til udvikling skal sikre, at vi på politisk og administrativt niveau - træffer beslutninger og gennemfører handlinger, der gør os i stand til at realisere de økonomiske mål, der er defineret i den økonomiske politik. Råd til udvikling skal desuden medvirke til at sikre, at vi som organisation afprøver og finder de nye løsninger og samarbejdsformer, som gør os i stand til at skabe en kommune, som er bæredygtig i fremtiden. De økonomiske målsætninger De økonomiske målsætninger er defineret i den økonomiske politik: 1) Det samlede årsresultat skal være i balance 2) Den langfristede gæld må ikke overstige 500 mio. kr. 3) Den gennemsnitlige likviditet skal være minimum 150 mio. kr., mens ultimo beholdningen skal være minimum 50 mio. kr. 4) Anlægsrammen skal være mellem 450 og 500 mio. kr. over fire år 5) Jordpuljen skal hvile i sig selv 6) Der skal findes et råderum på 180 mio. kr. over fire år. 180 mio. kr. over fire år Det er væsentligt at skabe forståelse for strategiens mål om at anvise et råderum på 180 mio. kr. over fire år. Behovet for dette skyldes følgende: Basisbudgettet Inden budgetarbejdet går i gang bliver der udarbejdet et basisbudget. Dette budget repræsenterer det budget, der blev vedtaget som første overslagsår i det forgangne års budget, tilpasset en række ændringer, som bl.a. kommer fra ny lovgivning og finansiering af ufravigelige og dokumenterede ændringer eksempelvis en stigning i den kommunale medfinansiering af de regionale sygehusudgifter. Demografipres Den demografiske udvikling forventes at påvirke vores budget negativt med omkring 10 mio. kr. om året i de kommende 10 år som følge af flere udgifter til ældre og færre i den erhvervsaktive alder, hvilket giver faldende skattegrundlag. Politisk råderum Endelig ønsker vores politikere, at der bliver anvist en række forslag til effektiviseringer og omstillinger, som vil give dem rum til at prioritere ny drift, som skaber den ønskede udvikling for vores kommune og skaber en kommune, der er bæredygtig i fremtidens kontekst. Det er vigtigt at forstå, at budgettet ikke bliver væsentligt mindre af, at vi hvert år skal fremsætte spareforslag. Størstedelen af disse penge forsvinder ikke nødvendigvis fra vores budget, men kan også blive omprioriteret til ny drift eller anlæg. Dvs. der kan forekomme reelle besparelser, men der kan også komme ny drift. Derfor vil der være nogle fagområder og institutioner, hvis budgetter bliver negativt påvirket af de enkelte års budgetforlig - ligesom der vil være fagområder og institutioner, hvis budgetter stiger. 3

4 Samtidig er det vigtigt at sætte tingene i perspektiv. De 180 mio.kr svarer eksempelvis til en gennemsnitlig besparelse på 45 mio. kr. om året. Det skal ses i forhold til et årligt driftsbudget på netto 3 mia. kr. Det vil sige, at det er 1,5 % af det samlede budget, som der årligt flyttes rundt på. 4. Vejen til en økonomisk bæredygtig udvikling Gennem de seneste år har vi i Faaborg-Midtfyn Kommune fået rigtig godt styr på vores økonomi. Der er dannet en stærk kultur i forhold til økonomistyring og vores likviditet har udviklet sig fra en negativ kassebeholdning på -6 mio. kr. primo 2007 til en positiv kassebeholdning på 154 mio. kr. ultimo Samtidig har der gennem de seneste år været afsat et stadig stigende beløb til anlæg og projekter, der understøtter udviklingsstrategiens intentioner om vores egn, som et godt sted at leve, bo og drive virksomhed. Hele organisationen har bidraget til denne udvikling gennem strukturændringer, effektiviseringer, innovative projekter og besparelser. Det skal vi fortsætte med. Det vil også fremover være afgørende, at de enkelte fagområder, stabe og institutioner fortsat optimerer og effektiviserer deres drift ligesom deciderede besparelser fortsat kan komme på tale. Denne strategi skal sikre en bæredygtig økonomisk udvikling. Det kan gøres på mange måder og under mange forskellige overskrifter og temaer. Denne strategi er emergent forstået på den måde, at den ikke definerer faste indsatsområder, som skal gælde de næste fire år. Tanken er, at koncernledelsen sammen med organisationens øvrige ledere hvert år fastlægger de overordnede rammer og temaer for de forslag, der skal udarbejdes til det kommende års budget. Strategien peger derimod på en række kulturtræk, som det er vigtigt, at vi som organisation styrker for at blive i stand til at generere de ønskede forandringer: Ledelse med stort L Vores ledere har gennem de seneste år gennemført en intern leder- og mellemlederuddannelse. Der er store forventninger til, at den øgede ledelseskompetence vil bidrage til at skabe en positiv udvikling for kommunen. Dette skal blandt andet ske ved at lederne skaber øget strategisk fokus og forandringsparathed i organisationen samt øget forståelse for nødvendigheden af, at alle fagområder og institutioner bidrager til at skabe en positiv udvikling for kommunen som samlet enhed. Gennem de seneste år har lederne været med til at skabe den solide økonomiske platform vi står på i dag. Den ansvarlige økonomistyring og arbejdet med strukturtilpasninger, effektiviseringer, afbureaukratiseringer og regelforenklinger vil fortsat være et væsentligt element i at nå de økonomiske mål. En del af denne indsats vil bestå i at omsætte nationale initiativer til vores virkelighed. Dette gælder ikke mindst i forhold til moderniseringsaftalen, som KL og regeringen fremlægger hvert år i juni. Vi skal blive bedre til at udbrede gode resultater og erfaringer. Hver dag skabes der nye løsninger i vores egen organisation og rundt omkring i de danske kommuner. Vi skal sikre os, at vi hele tiden lærer af egne og andres erfaringer. Ledelsesopgaven vil blive understøttet af en et ambitiøst ledelsesinformationssystem, der giver vigtig information om udviklingen i udgiftsniveauer, borgernes brug af ydelser på tværs af fagområder og effekten af de iværksatte foranstaltninger. Dette skal ikke mindst styrke indsatsen for at effektivisere inden for de store og traditionelt vanskeligt styrbare områder. Det tværgående blik Der skal fortsat satses på at opnå rationaler via eksisterende og nye tværfaglige tiltag - både internt og via et øget samarbejde med eksterne interessenter. Der er etableret projektorganisationer inden for energioptimering, digitalisering, velfærdsteknologi, indkøb, udbud 4

5 og konkurrenceudsættelse. Der er endvidere indledt forskellige samarbejdsprojekter mellem udvalgte områder. F.eks. inden for områderne sundhed, forebyggelse og ældreomsorg. Arbejdet med de tværfaglige indsatser koordineres i koncernledelsen og skal prioriteres højt i årene frem. Vejen til en bæredygtig kommune Vi skal være en bæredygtig kommune også i fremtiden. Det kræver, at vi finder nye, innovative løsninger, som kan skabe bedre velfærd for færre midler. Det kræver, at vi går nye veje og at vi erstatter dogmet om one size fits all med en mere fleksibel model, hvor velfærden skræddersyes til den enkelte. Borgerne skal rustes til at tage et større ansvar for deres eget liv og klare flere opgaver selv. Vi skal bidrage til at gentænke den offentlige sektor og dens samspil med borgerne. Det kræver, at vi får skabt en ny kultur med større vægt på tillid, innovation og partnerskaber med borgere, frivillige og virksomheder. Vi skal bringe medarbejdernes og relevante eksterne interessenters erfaringer, kompetencer, ressourcer og kreativitet i spil. Vi skal turde prøve nye ting uden at have garanti for, at vi lykkes. Eksempel på indsats: Flere jobs og mere beskæftigelse Vi har i 2013 et budget til overførselsudgifter på 764 mio. kr. Det svarer til mere end ¼ af det samlede nettodriftsbudget. Det er vigtigt, at vi sikrer, at vores virksomheds- og beskæftigelsesrettede initiativer imødekommer intentionerne i vækstplan DK. Hvis vi kan opnå en højere jobskabelse og/eller en højere udgiftsreduktion til kontanthjælp, sygedagpenge og fleksjob mv. end kommunerne under ét, vil det bidrage positivt til intentionerne i vores økonomiske politik. Der skal i den forbindelse arbejdes målrettet og systematisk på at hente inspiration hos de kommuner, som opnår særligt gode resultater på beskæftigelsesområdet. 5. Mere tid til at tænke nyt og tænke sammen Når denne strategi skal føres ud i livet vil vi først og fremmest være opmærksomme på at styrke og koordinere arbejdsgangene omkring organisationens vigtigste koordinerings- og styringsværktøjer. Det gælder især budgetproceduren, men også arbejdsgangene omkring vores udviklingsstrategi og dialogbaseret aftalestyring kan med fordel tænkes sammen og koordineres indbyrdes. Ønsket er, at alle får mere og bedre tid til at tænke nyt og tænke sammen og dermed skabe innovationsvenlige situationer, der kan bringe nye, effektive og besparende løsninger frem. Buttom up/top down/buttom up Alle aftaleholdere har ansvar for at medvirke til at de politisk vedtagne økonomiske mål bliver til virkelighed. Koncernledelsen har dog en særlig rolle med at skabe det overordnede indhold i strategien. Det er koncernledelsen, der igangsætter og koordinere de forskellige tiltag, der skal til, for at vi når vores fastsatte økonomiske mål og dermed skaber "råd til udvikling". Ligesom i udviklingsstrategiens strategiproces har koncernledelsen ansvaret for at samle input og viden fra de decentrale ledere og bringe det ind i en samlet vurdering, der via den årlige budgetprocedure skaber grundlaget for udviklingen af forslag og tiltag, der præsenteres for kommunalbestyrelsen. Erfaringerne med arbejdet med budgetproceduren fra tidligere år viser, at der skal ske en grundig forberedelse og dialog forud for fordelingen af det årlige omstillings- og effektiviseringsmål. Arbejdet skal derfor starte allerede i fjerde kvartal året før budgetarbejdet normalt går i gang. Koncernledelsen skal i denne fase sammen med de decentrale ledere undersøge nye muligheder for, hvordan de planlagte omstillings- og effektiviseringsmål for det kommende budget, 5

6 skal føres ud i livet. Undersøgelsens resultater danner herefter udgangspunktet for, at den samlede koncernledelse på en fælles workshop fordeler og fastlægger de overordnede indholdsmæssige rammer for det kommende budgetarbejde. Det er også i denne fase koncernledelsen kan sætte overskrift på eventuelle innovationsprojekter. Projekter som vender det økonomiske pres til høje ambitioner og som bringer lederuddannelsens innovationskompetencer i spil. Projekter som måske kaster nye besparende løsninger af sig til det kommende budget eller budgetarbejdet året efter. Fagudvalg, lokale MED-udvalg og borgere som medskabere og idéudviklere I takt med, at nye forslag udvikles og beskrives skal alle relevante aktører involveres. I praksis betyder det, at koncernledelsen og øvrige aftaleholdere i første kvartal i det nye år skaber situationer, hvor fagudvalg, lokale MED-udvalg, borgere m.fl. kan bidrage med vigtige perspektiver og viden, der kan kvalificerer og nuancerer nye forslag til anlæg og drift. I andet kvartal konkretiseres de fremlagte forslag og eventuelle input fra MED-udvalg m.fl. indarbejdes. I tredje kvartal foregår de politiske forhandlinger inklusiv høringsproces frem til den endelige budgetvedtagelse. Figur 1. Illustration af den årlige budgetprocedure I forbindelse med økonomiudvalgets godkendelse af den årlige budgetlægning bliver der udarbejdet en mere detaljeret tids- og handleplan, der beskriver den årlige budgetprocedure. 6

7 6. Strategien som kommunikationsplatform Vi skal skabe muligheder for dialog, erkendelse og modning hos relevante interessenter i vores organisation og måske uden for. Netop derfor er det afgørende at skabe forståelse for strategien og skabe grundlag for et bredt engagement i at finde løsningerne. Den enkelte medarbejder behøver ikke kende denne strategi fra A til Z. Men alle har en afgørende rolle, når strategiens tanker skal føres ud i livet. Når der skal identificeres nye projekter og findes nye veje. Derfor er det meget vigtigt, at hele organisationen får et kendskab til strategiens formål og den betydning, som strategien har for de enkelte fagområder og de enkelte arbejdspladser. Det er også afgørende for accepten af strategien, at der bredt i organisationen er en forståelse for og en accept af grunden til, at vi har lavet denne strategi. At alle ved, hvad den brændende platform består af. Lederne har ansvar for at skabe denne forståelse og accept. Der vil som del af kommunikationsplanen for strategien blive planlagt en masse handlinger, der skal understøtte dette. Direktionen skal på ølkassen. Der skal udvikles værktøjer og materialer, der understøtter lederne i deres formidlingsopgave. Hovedudvalgets medlemmer skal være ambassadører mv. 7