VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME"

Transkript

1 VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME APRIL

2 2»LODS FRA MANDAL«, Nordmandsdalen, Fredensborg Slotshave. Original skulptur kan ses i Cisternerne på Frederiksberg.

3 1 VIRKSOMHEDSSTRATEGI for Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 MISSION Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) er en styrelse under Kulturministeriet, som vedligeholder og formidler slotte, haver og andre kulturejendomme. MISSION Det er vores mission at bevare vores bygningskulturelle arv i form af slotte, haver og andre kulturejendomme til glæde for eftertiden og samtidig nyttiggøre og formidle den til glæde for nutiden. Vi fokuserer på en levende og nutidig anvendelse af kulturejendomme. Uddrag fra finansloven VISION Missionen er grundlaget for vores virksomhed, men der er lagt stramme økonomiske rammer for SLKE s og andre offentlige institutioners virke. Det betyder, at økonomien og økonomistyringen får en fremtrædende rolle, og at vi i praksis nøje må prioritere og håndtere de daglige opgaver. Men til forskel fra mange andre offentlige institutioner har vi mulighed for at påvirke vores indtægter, en mulighed vi er forpligtede til at udnytte. Det råderum, vi kan skabe, skal vi bruge til at bevare og udvikle vores ejendomme og haver. Vi har årligt mange hundrede tusinde besøgende på vores slotte og potentiale for at udvikle nye områder, hvor haver og ejendomme i endnu højere grad udnyttes og formidles til gavn for offentligheden. Og samtidig skabe indtægter, som kan kompensere for de faldende bevillinger. At vores haver og bygninger bruges og ikke passivt ligger hen, er den bedste beskyttelse mod forfald og manglende vedligehold. Vi har eksperter, der med deres erfaring nyttiggør og formidler vores slotte og haver. Vi har stor erfaring med at drive, vedligeholde, genoprette og udvikle ejendomme med stor kulturhistorisk og arkitektonisk værdi i dialog med vore brugere. Denne ekspertise ønsker vi at tilbyde andre kulturinstitutioner for gennem stordriftsfordele at give institutionerne større økonomisk råderum til at optimere deres kerneforretning. 3

4 Vi venter derfor ikke på forøgede bevillinger, men handler! Vi vil ikke lade ejendommene stå og vente og dermed bære omkostningen ved, at Danmark og staten i disse år gennemløber en meget indgribende finanskrise. Det skal ikke kunne ses på bygningerne, at vi i en årrække har haft dårlige økonomiske betingelser. Vi skal vedligeholde og drive vores bygninger og haver på et højt niveau. Derfor går vi mod tidens vilkår. Vi bevæger os fremad, men i modvind. Vi gør noget, som er ekstra svært i øjeblikket, og som kræver noget særligt af os! Derfor har vi fastlagt en ambitiøs og udfordrende virksomhedsstrategi for årene Strategien giver ikke konkrete svar og løsninger. Men den giver en retning for udviklingen af SLKE i de kommende år og de konkrete svar og løsninger skal findes der, hvor de bedst findes nemlig blandt medarbejderne i styrelsen. VISION I økonomisk stramme tider er der et meget begrænset råderum. Derfor vil vi ved hjælp af faglighed, innovation og en ny finansiel tilgang: Fastholde eller forbedre vedligeholdelses- og driftsniveauet på slotte og i haver Skabe en positiv udvikling og give flere besøgende bedre oplevelser Drive og vedligeholde Kulturministeriets ejendomme, så der skabes mere kultur for færre penge 3 ELEMENTER I STRATEGIEN Strategien rummer tre elementer, som udgør en naturlig og indbyrdes afhængig udvikling: 1. halvleg: SLKE på landkortet halvleg: SLKE i kulturens tjeneste halvleg: SLKE efterspørges af flere

5 1. HALVLEG: SLKE PÅ LANDKORTET Som nævnt indledningsvis er der færre penge til drift, vedligeholdelse og renovering af kulturbygninger, end der har været tidligere. Det ændrer ikke på vores formål, og vi vil derfor bestræbe os på at få mere vedligehold i høj kvalitet for færre penge, så vi undgår tab - såvel kulturarvsmæssigt, som økonomisk som følge af udskudt vedligehold. Parallelt hermed vil vi anvende og nyttiggøre ejendommene mere for de samme penge, og vi vil sikre, at ejendommene bliver formidlet. SLKE har særlige forudsætninger for at løse denne opgave, fordi vi har: Stor bygnings- og havefaglig ekspertise inden for vedligeholdelse, renovering, anlæg og udvikling af vore bygninger og haver Fokus på, at vores slotte og haver skal være attraktioner for offentligheden, og fokus på at udvikle formidlingen, nyttiggørelsen og anvendelsen af vores bygninger og haver At pengene er få betyder, at der er - få driftsmidler til SLKE s administration og til opbygningen af SLKE s institution - få midler til SLKE s formål, dvs. drift, vedligeholdelse og renovering af slotte, kulturbygninger og haver samt - få midler til SLKE s formidling mv. Derfor efterstræber vi følgende målsætninger: slank organisation SLKE er etableret som en slank organisation, hvor organisering, fællesudgifter og overhead er skåret tæt til. Organiseringen er klar, gennemsigtig og effektiv, og vi bygger vores virke på klare og effektive processer. Som et særligt element i vores effektive og fokuserede organisering skal koncernløsninger inden for bl.a. formidling og HR ikke bare aflaste os, men skabe nye muligheder med deres faglige kapacitet. 5

6 høj faglighed og dygtighed Udvikling og anvendelse af vores dygtighed, ekspertise og faglige kompetencer er en nødvendig prioritering for, at økonomien kan hænge sammen. Det betyder, at prioritering af faglighed ikke er modsætning til en kommerciel tankegang og fokus på god økonomi. Faglighed og god økonomi er hinandens langtidsholdbare forudsætninger. resultater, der giver værdi Det er indarbejdet som en værdi i organisationen, at den på alle områder er målrettet og resultatfokuseret, og for hver medarbejder er dette et retningsgivende princip i dagligdagen. Vi skal skabe merværdi og ikke bare skabe aktivitet. nye innovationer At få penge store opgaver er et vilkår og en udfordring, som vi trives med, som inspirerer os til at finde nye løsninger både finansielt og udførelsesmæssigt, som giver os ny energi. Det kan f.eks. være i forhold til at tænke anderledes i den måde, vi vedligeholder vores bygninger og haver på. Økonomiske begrænsninger kan lamme en organisation, men det kan også frigøre kreativitet. Vi vil det sidste! vores løsninger kan bruges af andre Alle offentlige institutioner skal have pengene til at række længere. Vores særlige kompetencer er at sikre Kulturministeriets institutioner rentable og fagligt forsvarlige løsninger, så den økonomiske krise ikke bliver indkapslet som et ar i landets kulturejendomme. udvikling af nye metoder SLKE s nyskabende bidrag og løsninger skabes ved, at vi er i stand til at bruge og udvikle nye metoder inden for vores hovedfagområder, styring m.v. Vi løser de kendte opgaver med en ny tilgang, ny teknologi og en ny anvendelse af kendt teknologi. finansiering Nytænkningen skal også på banen, når det gælder finansieringskilder. Færre bevillinger på finansloven skal ikke blive en begrænsning for det, vi gerne vil opnå. Vi vil finde nye finansieringskilder, og vi vil øge vores indtægter på eksisterende aktiviteter og skabe nye. forudseende Vi gør det rigtige her og nu. Men vi ser også tingene i et langsigtet perspektiv, så løsningerne bliver langtidsholdbare. 6

7 2. HALVLEG: SLKE I KULTURENS TJENESTE SLKE er en vigtig aktør i Kulturministeriet, der løser opgaver og problemer på tværs af hele ministerområdet og dermed giver koncernen nye muligheder. Den stramme økonomi gør denne opgave desto vigtigere, hvor kulturbudgetterne på hele området er langt mindre, end man er vant til og kunne ønske. SLKE sikrer en effektiv bygningsdrift og vedligeholdelse med klare gevinster for institutionen og fremtidssikrer bygningerne og skaber hermed mere kultur for pengene. Fordelene for institutionerne ved at bruge SLKE er: billigere bygningsdrift og vedligeholdelse Vi er professionelle forvaltere af de få midler, der er på bygningsområdet. Vi skaber, styrer, leder og indkøber løsninger til opgaverne, der i praksis aflaster institutionernes økonomi. Vi optimerer opgaverne og udnytter stordriftsfordelene. Vi ligger f.eks. i top, hvad angår kompetencer inden for energivurdering af særlige og fredede ejendomme og viser vores kunder vejen til rentable energiinvesteringer. bedre planlagt vedligeholdelsesindsats Gennem 10-årige vedligeholdelsesplaner sikrer vi kunderne optimal og langsigtet vedligeholdelse af bygningernes stand og værdi. I vedligeholdelsesplanerne fastsætter vi sammen med kunderne det vedligeholdelsesniveau, der ønskes, og en plan for hvordan vi lykkes. effektiv økonomistyring og solidt budgetteringsgrundlag Vores dialog med kunderne er præget af transparens, både hvad angår leverancer og økonomi. Gennem gennemsigtige økonomi- og omkostningsmodeller, klare processer og god IT-understøttelse ved kunderne altid, hvad deres penge går til. Takket være klare driftsaftaler kender kunderne deres drifts- og vedligeholdelsesudgifter de næste mange år. fleksibilitet og målrettede ydelser Alle planer og aftaler tager udgangspunkt i en kortlægning af bygningens stand og genopretningsbehov. Med den i hånden målretter vi ydelserne til institutionens konkrete behov og muligheder. Ligesom der ikke kommer flere bevillinger til at vedligeholde vores kulturejendomme, kommer der heller ikke flere midler til at formidle den bygnings- og havekulturelle arv. For at skaffe flere midler til kulturarvsformidling tænker vi derfor også her i forretning. 7

8 8 MARMORBROEN, Christiansborg Slot

9 SLKE udvikler vores formidlings- og oplevelsestilbud gennem: stordriftsfordele SLKE skal udnytte de stordriftsfordele, der kan skabes ved f.eks. større produktioner af omvisninger, arrangementer og foredrag. Vi skal være drevet af forretningsperspektivet og nytænke og produktudvikle vores aktiviteter. flere besøgende Vi skal have flere besøgende i vores slotte og haver. Derfor skal slottene og haverne skifte karakter fra at være monumenter til at blive attraktioner. Oplevelserne skal være efterspurgte og unikke og give kunderne lyst til at komme igen. Et øget besøgstal er omdrejningspunktet for udvikling af kulturarvsformidlingen. fremtidssikret formidling Vi forbereder allerede nu formidlingen til næste generation ved at være på forkant med den teknologiske udvikling, og vi er her risikovillige i vores søgen efter nye, ubetrådte veje. 3. HALVLEG: SLKE EFTERSPØRGES SLKE har i 1. og 2. halvleg en enestående mulighed for at blive katalysator for nye og bedre løsninger, fordi det er nødvendigt for vores og andre institutioners økonomiske overlevelse, at vi finder disse løsninger. I 3. halvleg skal SLKE bygge videre på vores kerneforretning og udbygge der, hvor vi er bedst og giver mest værdi for andre. Vi skal ekspandere inden for bygningsvedligehold og være efterspurgte, fordi vi er bedst og billigst. Vi skal have fokus på det marked, der har særlige eller fredede bygninger, f.eks. kirker, museer, slotte og herregårde. SLKE s ydelser skal efterspørges, fordi vores resultater er synlige, og vores kunder med én stemme fortæller, at de har fået mere for pengene. Vi har blik for, hvor vores nye kunder kommer fra, og hvordan vi kan bruge vores kernekompetencer strategisk til at udvide kerneforretningen. Vi fremhæver over for kunderne, hvordan vi skaber merværdi og opfylder deres behov. SLKE er det naturlige valg. Samtidig skal SLKE fortsætte udviklingen af styrelsens andet kerneområde, formidlingen af vores slotte og haver, så det i endnu højere grad kommer offentligheden til gavn, at vi i Danmark har en unik kulturarv i form af slotte og haver med hver deres historie. 9

10 ORGANISATION PR. 1. OKTOBER 2014 ANDERS V. MØLLER DIREKTØR LEDELSESSEKRETARIAT OG KOMMUNIKATION IT OG PROJEKTLEDELSE JØRGEN C. ANDERSEN KONCERN IT FAG IT ESDH DIGI. AF DATA FORRETNINGSØKONOMI OG UDVIKLING KONCERN UDBUD ØKONOMI OG ANALYSE EJD. UDV. ADM. BUTIKKER JURA RASMUS DARLING RESSOURCE DIREKTØR RASMUS BYSKOV TEKNIK/ENERGI NIELS MELLERGAARD HAVER ANNETTE STRAAGAARD BYGGERI ARRANGEMENTER OG FORMIDLING TEAM 1 JENS BORSHOLT SLOTSFORVALTNING HENRIK PALLESEN ERIK ALS VICE DIREKTØR TEAM 2 NIELS MELLERGAARD PROJEKTER OG RÅDGIVNING SIKRING VAGT SIKRING BRAND RENÉ JØRGENSEN NIKOLAJ JENSEN TEKNISK DIREKTØR TEAM 3 HENRIK SKOV JOHANSEN SERVICECENTER BJARNE BIKOV TEAM 4 STIG HOLLEUFER LARSEN ANN-PIA PUGGAARD ANNETTE STRAAGAARD TEAM 5 TINA ROMOSE 10

11 LEDERE OG MELLEMLEDERE IT OG PROJEKTLEDELSE JØRGEN C. ANDERSEN TEAM 1 FORRETNINGSØKONOMI OG UDVIKLING SLOTSFORVALTNING SIKRING SERVICECENTER RASMUS DARLING Anne Johansen - Regnskab Anne Kathrine Kirkegaard - Ejd.udv.adm. Vibeke Boesgaard Brøndel - Jura Catharina Hegedüs Rasmussen - Butikker HENRIK PALLESEN/ERIK ALS (FG) Jan Blichert Hansen - Publikum Lene Wang - Rengøring RENÉ JØRGENSEN Georg Andersen - Vagt BJARNE BIKOV TEAM 2 TEAM 3 TEAM 4 PROJEKTER OG RÅDGIVNING JENS BORSHOLT Michel Amsen - Gartner John Kidde Hansen - Slotsforvalter NIELS MELLERGAARD Erik Steg - Gartner HENRIK SKOV JOHANSEN STIG HOLLEUFER LARSEN John Bo Sørensen - Drift, Gammel Scene Rasmus Olsen - Drift, Operaen Jan Laupstad - Drift, Skuespilhuset ANNETTE STRAAGAARD ANN-PIA PUGGAARD Mette Marciniak - Natursten Gunnar Fossdal Gudesen - Projektering EJENDOMSFORDELING TEAM 1 TEAM 3 Esrum Kloster Fredensborg Slot og Slotshave Frederiksborg Slot og Slotshave Kronborg Slot Amaliehaven Amalienborg Slot Eremitageslottet Bibliotekshaven Christian 4. s Bryghus Christiansborg Slot Det Kongelige Bibliotek* Tøjhusmuseet* Marienborg Trekroner TEAM 2 TEAM 4 Bernstorff Slot og Slotshave Charlottenlund Slot og Slotshave Dansk Landbrugsmuseum* Frederiksberg Have og Søndermarken Gråsten Slot og Slotshave Koldinghus Nordborg Kapel Nyborg Slot Rosenborg Slot og Have Roskilde Palæ Sankt Petri Kirke Sorgenfri Slot og Slotshave Spøttrup Borg og Haveanlæg Sønderborg Slot Aalborghus Slot Billedkunstskolerne* Danmarks Kunstbibliotek* Stærekassen Det Kongelige Teater* - Gamle scene - Skuespilhuset - Operaen TEAM 5 Dansk Jagt- og Skovbrugsmuseum* Frihedsmuseet* Gammel Dok Den Hirschsprungske Samling* Lille Mølle* Ordrupgård* Statens Museum for Kunst* Nationalmuseet - øvrige bygninger* * Drift og vedligehold af ejendom på kundens vegne 11

12 2 VÆRDIER OG PERSONALEPOLITIK i Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 FORMÅL Med værdier og personalepolitik vil vi tydeliggøre de principper, vi som ledere og medarbejdere skal navigere ud fra for at muliggøre SLKE s strategi. Det er vigtigt, at både ledere og medarbejdere ved, hvad der forventes af dem, og hvilken adfærd SLKE ønsker og belønner. Værdier og personalepolitik suppleres af en række konkrete politikker og retningslinjer vedr. bl.a. løn, ferie og sygefravær. Gældende politikker og retningslinjer kan findes på intranettet. 2 RETNINGSGIVENDE PRINCIPPER fokus på resultater Vi er en målrettet og resultatfokuseret virksomhed funderet på professionalisme og stærk faglighed. Vi skaber værdi, ikke bare aktivitet. Det er den enkeltes resultater, der er i fokus, og som belønnes. professionel samarbejdspartner Vi er i mødet med vores kunder en professionel samarbejdspartner. Vi viser fleksibilitet og leverer målrettede ydelser, der dækker kundens behov hverken mere eller mindre. Vi er lydhøre og ser tingene fra kundens perspektiv. Ikke mindst holder vi det, vi lover. klare mål og klare rammer Vi har klare mål og klare rammer. Det har vi for at være en effektiv og lavbureaukratisk virksomhed. Det er ledelsens ansvar, at mål og rammer er tydelige, og det er medarbejdernes ansvar at udfordre ledelsen, når mål og rammer ikke giver mening. ansvar og råderum Der bliver delegeret maksimalt til medarbejderne, og medarbejdere arbejder selvstændigt, målrettet og effektivt inden for de givne rammer. Vi tager ansvar, involverer os og opsøger de opgaver, hvor vi kan bidrage. Vi har ikke fastlåste regler, der begrænser den enkeltes råderum, og det er derfor også vigtigt, at vi kan regne med hinanden, at vi gør, hvad vi siger, og at en aftale er en aftale. 12

13 kreativitet og nytænkning Vi har struktur og forudsigelighed på de rigtige områder som fundament for, at vi kan bruge kræfterne og energien på at tænke kreativt og dermed skabe nye løsninger og nye muligheder. Dette gør vi i hverdagen med udgangspunkt i de opgaver, vi løser. stærkt fagligt miljø Vi anvender og udvikler vores faglighed, metoder og tilgang. Vi udfordrer vores faglige løsninger og afprøver nye metoder, selvom der er risiko for, at det ikke bliver en succes allerede i første forsøg. dialog Vi har en åben dialogkultur, hvor vi interesserer os for hinanden og andre, stiller spørgsmål og blander os. Det har vi for hele tiden at udfordre os selv og sikre, at vi ikke ender med fastlåsthed og vanetænkning. god arbejdsplads Vi prioriterer, at alle bidrager socialt og fagligt til at fastholde og udvikle en god og attraktiv arbejdsplads. SOMMERBESKÆRING AF CITRUS, Fredensborg Slotshave 13

14 3 LEDERSKAB i Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 LEDERSKAB SLKE er etableret med et perspektiv, der er væsentligt bredere end blot drift og vedligehold af slotte, kulturejendomme og haver. Vi skal fungere som en drivkraft til effektivisering og fornyelse af drifts- og vedligeholdelsesopgaver i langt bredere forstand. Ledergruppen er eksponenter for en tydelig high performance-kultur, hvor der er fokus på at præstere og levere store resultater med høj faglighed og få ressourcer. Vi arbejder som et stærkt lederhold, hvor alle har hjertet med, og hvor indsatsen er båret af arbejdsglæde, gensidig loyalitet og omsorg. Forudsætningen, for at virksomhedsstrategien opfyldes, er, at der i hele organisationen sker en varig kulturændring, der medfører, at vi alle tænker og handler mere kommercielt samtidig med stor faglighed. Der skal fremmes en kultur præget af innovativ adfærd, hvor idéforslag anerkendes, og der både blandt ledere og medarbejdere er risikovillighed til at træffe beslutninger også når grundlaget ikke er fuldkomment. Vi vurderer løbende potentielle indtægtsmuligheder, det kommercielle grundlag og forventet afkast på en investering. Vi motiverer medarbejdere, der tør udfordre gældende principper og vaner, og opfordrer til kreativitet i hverdagen. Evnen til at skabe målbare resultater skal anerkendes, belønnes og formidles. Lederne i SLKE arbejder ud fra følgende fælles grundsætninger for lederskab: Ledelsesrum er noget, lederne tager og hele tiden forsøger at udvide, fordi de har lyst til ansvaret, også i de svære situationer. Lederen er tryg ved sin person, samt sine beslutninger og handlinger, bruger sin sunde fornuft og dømmekraft og søger kun tilladelse, når efterfølgende tilgivelse ikke vil være hensigtsmæssigt. Ledere prioriterer og har et skarpt blik for, hvilke arbejdsopgaver og aktiviteter der skaber værdi, og hvilke aktiviteter der gennemføres, bare fordi man plejer. Manglen på tid løses, ved at ledere og medarbejdere er i stand til at prioritere og målrettet bruger deres ressourcer på de aktiviteter, der giver merværdi for organisationen. 14

15 Lederne beslutter effektivt. Gennem hurtig og effektiv beslutningstagen skaber lederne mere tid og mindsker tid brugt på at vente på godkendelse. Større risikovillighed gør det nemmere at prioritere og skaber hurtigere løsninger, da ikke alt skal afdækkes inden igangsætning. Virksomhedens mål og visioner formidles klart og tydeligt. Lederen ser det som sit mål at føre virksomhedens vision ud i livet, og årsagerne til de nødvendige forandringer forklares tydeligt til medarbejderne. Tillid og troværdighed er kernen i ledernes samspil med direktionsmedlemmerne og ledelsens samspil med medarbejderne. Lederne skaber en udfordrende, innovativ og anerkendende kultur. Teamcheferne går foran over for deres medarbejdere, viser det gode eksempel og giver konkret feedback på ønsket og ikkeønsket adfærd. Det betyder også, at lederne siger fra, hvis de møder adfærd og holdninger båret af destruktion, stilstand og personlige modsætninger. 2 DE BÆRENDE INDSATSER I DE KOMMENDE ÅR 1. HALVLEG: SLKE PÅ LANDKORTET SLKE skal allerede i løbet af det kommende år vise vejen ved at skabe nye og effektive løsninger inden for egne opgaver samt opdyrke en række nye kommercielle forretningsområder. Det er evnen til at demonstrere faktiske resultater med klare økonomiske gevinster, der er det centrale i styrelsens fremtidige strategi. SLKE har lyst til at forholde sig proaktivt til denne udfordring, og løse den gennem kampgejst og faglige stolthed. slank organisation Lederne i SLKE har pligt til at holde løn- og fællesudgifter og overhead tæt skåret til. Organiseringen er klar, gennemsigtig og effektiv. Alle medarbejdere har fokus på, hvordan de inden for den samme tid og de samme ressourcer giver mere værdi for organisationen. resultater, der giver værdi Resultater skabes i balance mellem ressourcer, kvalitet og tid. Der er fokus på, hvordan processer og udførelse af opgaver kan gøres bedre, og hvordan der skabes flere resultater for færre ressourcer. 15

16 nye innovationer Innovation skal ind i hverdagen og ikke kun tages frem ved festlige lejligheder. Lederne skal skabe kort vej fra ide til handling og sikre enheder, hvor mulighederne fylder mere end barriererne. vores løsninger kan bruges af andre I udviklingen af løsninger skal lederne holde et skarpt fokus på, hvordan de implementerede løsninger kan overføres til andre områder og sikre Kulturministeriets institutioner rentable løsninger. udvikling af metoder Vi skal i SLKE blive bedre til at tænke skævt og tænke hurtigt. SLKE er præget af idérigdom og kreativitet, og der er risikovillighed til at træffe beslutninger og prøve nye veje. Vi skal inspireres af den idérigdom og kreativitet, der findes uden for virksomheden, og de forretningsmodeller, andre virksomheder har udviklet. finansiering Færre bevillinger betyder, at lederne skal have fokus på at finde nye finansieringskilder, øge indtægterne på eksisterende aktiviteter og skabe nye indtægtsmuligheder. Sorte tal på bundlinjen skaber muligheder. forudseende Selvom der er fokus på den kortsigtede økonomiske udvikling, skal lederne også have øje for organisationens langsigtede udvikling. Løsninger på den korte bane skal understøtte den langsigtede strategi, vi følger. EM-FODBOLD PÅ STORSKÆRM, Kgs. Have,

17 2. HALVLEG: SLKE I KULTURENS TJENESTE OG 3. HALVLEG: SLKE EFTERSPØRGES SLKE er en vigtig aktør i KUM, der driver og vedligeholder bygninger effektivt med klare gevinster for institutionen og skaber mere kultur for pengene. SLKE ser og giver muligheder, ikke begrænsninger. Institutionerne skal trygt kunne overlade ansvaret til os og være sikre på, at opgaverne løses bedre, end de selv kunne gøre det. Kompetencer SLKE skal bygge videre på vores kerneforretning og udbygge der, hvor vi er bedst og giver mest værdi for andre. Derfor er SLKE førende inden for kompetencer og erfaringer med bygningsdrift, vedligehold og nybyggeri. Den føring er det ledernes ansvar, at vi bevarer. Vi er katalysator for de bedste og billigste løsninger, og medarbejderne har de rette kompetencer til at tilrettelægge og indkøbe løsningerne. SLKE skal udvide på de områder, hvor vi er dygtigst, og hvor vi i forvejen har tunge kompetencer. Lederne udpeger ud fra strategien de kompetencer, der er forretningskritiske, og sikrer, at de tiltrækkes, udvikles og fastholdes. På økonomi- og IT-området har styrelsen de rette systemer til at skabe gennemsigtige økonomi- og omkostningsmodeller og god ITunderstøttelse. Inspiration Vi skal inspireres af den idérigdom og kreativitet, der findes uden for virksomheden, og de forretningsmodeller, andre virksomheder har udviklet. Vi er nysgerrige og opsøger selv viden og inspiration udefra. Ledelses holdning til de nødvendige forandringer, styrelsen går igennem, er proaktiv og præget af kampgejst og faglig stolthed. Vi udfordrer os selv og andre. Forandring SLKE kan meget og skal kunne mere. Vores ledere tager ansvaret for at lede forandringen og bygger bro mellem kravet til forandring og tryghed hos medarbejderne. Lederne skal være omdrejningspunkt for en dynamisk og udviklende organisationskultur, hvor vi lever op til vores høje ambitioner, og medarbejderne trives og udfolder deres fulde potentiale alt sammen for at kunne levere optimale resultater til glæde for kunden. 17

18 LØNPOLITIK i Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 FORMÅL Med lønpolitikken vil vi understøtte SLKE s overordnede strategi sikre sammenhæng mellem den enkeltes indsats, resultater og løn sikre lønmæssig balance i styrelsen understøtte udviklingen af SLKE som en attraktiv arbejdsplads, så dygtige og kompetente medarbejdere kan rekrutteres og fastholdes. 2 VÆRDIER I LØNPOLITIKKEN Grundprincippet i lønpolitikken er, at jo højere løn en medarbejder får, jo højere forventninger er der også til medarbejderens præstationer. Det betyder, at jo højere løn, jo mere skal der også til for at få yderligere tillæg. Vi forventer med andre ord, at der er en helt klar sammenhæng mellem lønomkostningerne til den enkelte og det, vi får igen. Derudover skal lønpolitikken være med til at fremme en kultur, hvor vi skaber værdi, og hvor vi har fokus på resultater. Vi skal hver især gennem vores arbejde skabe de bedst mulige resultater med de ressourcer, der er til rådighed. Det betyder i praksis, at der dels er fokus på omkostningsreduktion og at få mest muligt for pengene, dels at vi skal skabe flere resultater og flere opgaver, vi kan tjene penge på. Lønpolitikken skal således sikre, at når en medarbejder skaber endnu flere værdier for SLKE og dermed skaber mulighed for, at vi kan gøre mere for vores Slotte og Kulturejendomme ja, så honoreres medarbejderen! 18

19 BONUS VARIABEL LØN FAST LØN VEDERLAG iht. AFTALE ENGANGSVEDERLAG MIDLERTIDIGE TILLÆG FUNKTIONSTILLÆG Her kan du se, hvilke løndele der kan udgøre din samlede løn. BONUS aftales løbende mellem dig og din nærmeste leder. Det kan ske hele året. KVALIFIKATIONSTILLÆG VARIABEL LØN aftales løbende mellem dig og din nærmeste leder. Det kan ske hele året. GRUNDLØN FAST LØN forhandles ved ansættelsen, ved de årlige lønforhandlinger og ved forfremmelser og udnævnelser. Fast løn er pensionsgivende. 3 ELEMENTER I LØNPOLITIKKEN Der er fire elementer i lønpolitikken fast løn variabel løn bonus forfremmelser og udnævnelser. FAST LØN Den faste løn udgøres af grundløn kvalifikationstillæg funktionstillæg i særlige tilfælde. Grundlønnen er overenskomstbestemt og fastsættes på baggrund af stillingsindhold samt den enkeltes uddannelse og anciennitet. Kvalifikationstillæg er varige og pensionsgivende og forhandles i forbindelse med den årlige lønforhandlingsrunde i september/oktober. Processen for lønrunden besluttes i SU i august måned, jf. punkt 4 nedenfor. Maskinmestre, AC ere (dog ikke arkitekter) og konsulenter forhandler selv. Øvrige medarbejdergrupper forhandler via TR. 19

20 Kvalifikationstillæg tildeles på baggrund af en samlet vurdering af medarbejderens udvikling af kvalifikationer og kompetencer, som bidrager til øget resultatskabelse. Der tages udgangspunkt i både de faglige og personlige kvalifikationer samt på medarbejderens nuværende løn. Jo højere løn medarbejderen har, jo mere skal der også til for at få yderligere kvalifikationstillæg. Derudover ses der på den lønmæssige balance i styrelsen. Kriterier i forhold til de faglige kvalifikationer: Evnen til at skabe resultater med få ressourcer Høj kvalitet i opgavevaretagelsen Bidrager til udvikling af arbejdsmetoder og best practice. Kriterier i forhold til de personlige kvalifikationer: Fokus på værdier og resultater Ansvarlig, selvstændig og engageret Udviklingsorienteret og nytænkende Fleksibel og åben i forhold til nye opgaver og nye arbejdsmetoder. Funktionstillæg er som udgangspunkt pensionsgivende og kan forhandles løbende over året. Funktionstillæg benyttes kun i særlige tilfælde, idet de kan hæmme fleksibiliteten i organisationen. Funktionstillæg tildeles i forbindelse med varetagelsen af konkrete funktioner, som stiller særlige krav til medarbejderens ansvar, arbejdsbyrde og kompetence. Funktionstillægget er knyttet til funktionen og bortfalder derfor også, hvis funktionen ikke længere varetages. VARIABEL LØN Den variable løn udgøres af engangsvederlag midlertidige tillæg. 20

21 Variabel løn uddeles af medarbejderens personaleleder. For medarbejdere uden egen forhandlingsret skal tillæg og begrundelse forelægges medarbejderens tillidsrepræsentant. Variabel løn uddeles løbende over året, så en særlig indsats kan honoreres med det samme, og motivationen dermed øges. Uddeling af variabel løn skal begrundes i forhold til den enkelte medarbejder. Tildeling af variabel løn og begrundelse offentliggøres fire gange om året på intranettet. Åbenheden sikrer, at alle medarbejdere har mulighed for at se, hvad der skal til for at opnå variabel løn, og dermed hvilken indsats og resultatskabelse der i særlig grad påskønnes. Cheferne har en pulje til anvendelse af engangsvederlag og midlertidige tillæg. Størrelsen af den pulje fastlægges hvert år af ledelsen. Det sker med udgangspunkt i en samlet vurdering og prioritering af særlige indsatsområder, teamets samlede lønsum og teamets situation og udfordringer i øvrigt. Engangsvederlag ydes som honorering for særlige og ekstraordinære indsatser og resultater. Engangsvederlag udgør mindst kr. Beløbets størrelse afhænger af indsatsen. Engangsvederlag gives til medarbejdere, der i særlig grad bidrager med indsatser og idéer, der skaber resultater og værdier for SLKE. Engangsvederlag gives for en præstation, der ligger ud over, hvad man kan forvente af medarbejderen. Kriterier for tildeling af engangsvederlag: Opnåelse af ekstraordinære resultater Skabelse af indtægtsgivende opgaver Ekstraordinært arbejdspres. Nogle medarbejdere har arbejdsopgaver og funktioner, hvor det alt andet lige ligger mere for at kunne skabe ekstraordinære resultater. De vil derfor også have lettere ved at opnå del af engangsvederlagene. Det er helt naturligt. På samme måde er der også medarbejdere, der er ansat uden højeste arbejdstid, og som dermed ikke honoreres for over- og merarbejde. Det vil også naturligt afspejle sig i tildelingen af engangsvederlag. 21

22 Midlertidige tillæg kan tildeles for en periode på op til 12 måneder og er både indholdsmæssigt og tidsmæssigt knyttet til en afgrænset opgave, et projekt eller en særlig situation i øvrigt, der kræver en særlig indsats. BONUS Vi tror på, at der i SLKE er et potentiale for at øge vores indtjening via mersalg. For at understøtte det og motivere medarbejderne til at gøre en ekstra indsats, som kan læses på bundlinjen, kan der laves bonusaftaler. Vi bruger bonusaftaler på områder, som i det private ofte aflønnes med bonus (salg, forretning osv.). I første omgang laver vi forsøg med bonusaftaler i forhold til mersalg. Bonus udgør en del af et ekstra provenu, som kan føres direkte tilbage til en ekstra indsats fra medarbejder eller en gruppe af medarbejdere. Følgende kriterier er en forudsætning for bonusløn: 1. Der skal være en forudgående aftale mellem en medarbejder eller gruppe af medarbejdere og en chef. 2. Der skal være en direkte sammenhæng mellem medarbejdernes ekstra indsats og den ekstra indtjening. 3. Det skal være målbart, dvs. målet skal være muligt at aflæse fx via antal, procent eller beløb. 4. Det skal være en ekstra indsats, og altså ikke resultatet af den indsats, der kan forventes i den pågældende stilling. 5. Medarbejderne skal kunne tillade sig at holde ensidigt fokus på at opnå målene i aftalen. Aftalen må med andre ord ikke føre til, at en nødvendig helhedstænkning tilsidesættes+. 6. Der skal være en klar aftale om opgørelsen af eventuelt merarbejde og bonus. Hvis opnåelse af bonus skyldes merarbejde, dvs. ekstra timer, får man ikke både bonus og overarbejdsbetaling. Der kan løbende over året indgås bonusaftaler. En oversigt over indgåede bonusaftaler og efterfølgende udbetaling af bonus offentliggøres på intranettet hvert kvartal. 22

23 FORFREMMELSER OG UDNÆVNELSER Forfremmelser og udnævnelser forhandles som udgangspunkt i forbindelse med den årlige lønforhandlingsrunde i september/oktober. Her har chefer og medarbejdere mulighed for at indstille medarbejdere til forfremmelser og udnævnelser. Dette afgøres af direktøren under inddragelse af relevante chefer og udmeldes sammen med resultatet af lønforhandlingsrunden. Med en forfremmelse og udnævnelse øges også de grundlæggende forventninger til medarbejderen. Princippet er: Jo højere fast løn, jo højere forventninger og jo mere skal der til, for at der udløses yderligere (variabel) løn. Se særskilt notat om retningslinjer for special- og chefkonsulentstillinger. 4 ÅRLIG DRØFTELSE AF LØNPOLITIK OG PROCES For at sikre, at lønpolitikken hele tiden er dynamisk og bidrager positivt til SLKE s udvikling og værdiskabelse, gennemføres en årlig drøftelse af lønpolitikken og processen for lønforhandling i SU. 23

24 Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme H.C. Andersens Boulevard København V T slke.dk 24

25 Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme H.C. Andersens Boulevard København V T slke.dk 25

26 VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME APRIL

VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME

VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME APRIL 2013 1 2»LODS FRA MANDAL«, Nordmandsdalen, Fredensborg Slotshave. Original skulptur kan ses i Cisternerne på Frederiksberg. 1 VIRKSOMHEDSSTRATEGI

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Januar 2015 Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Effektiv drift og vedligeholdes af kulturejendomme Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) blev oprettet i oktober

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Jordemoderforeningen søger konsulent

Jordemoderforeningen søger konsulent Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Honorar- og lønpolitik. for Bestyrelse, ledelse og beslutningstagere m.fl. i Deltaq A/S

Honorar- og lønpolitik. for Bestyrelse, ledelse og beslutningstagere m.fl. i Deltaq A/S Honorar- og lønpolitik for Bestyrelse, ledelse og beslutningstagere m.fl. i Deltaq A/S Lønpolitik for bestyrelse, ledelse og beslutningstagere m.fl. i Deltaq A/S, inkl. retningslinjer for incitamentsaflønning

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital

Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Kære ledere og medarbejdere på Aarhus Universitetshospital Du sidder nu med personalepolitikken for Aarhus Universitetshospital. Personalepolitikken er

Læs mere

LØNPOLITIK. Dokument type: Politik. Emne: Lønpolitik for bestyrelse, direktion, væsentlige risikotagere og ansatte i kontrolfunktioner Dato:

LØNPOLITIK. Dokument type: Politik. Emne: Lønpolitik for bestyrelse, direktion, væsentlige risikotagere og ansatte i kontrolfunktioner Dato: 1af 5 LØNPOLITIK Lovhjemmel Lønpolitikken er fastsat til opfyldelse af lov om finansiel virksomhed 71, stk. 1, nr. 9 og 77a -77d samt bekendtgørelse om lønpolitik samt oplysningsforpligtelser om aflønning

Læs mere

1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S

1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S 1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S 1.1 Formål og anvendelse Formålet med denne lønpolitik er at gennemføre de regler, der er fastsat i 20-22 i lov om forvaltere af alternative investeringsfonde ("FAIF-loven")

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Rapport om efterlevelse af regler om aflønningspolitik i henhold til Europa-Parlamentets og Rådets forordning nr. 575/2013 af 26.

Rapport om efterlevelse af regler om aflønningspolitik i henhold til Europa-Parlamentets og Rådets forordning nr. 575/2013 af 26. Rapport om efterlevelse af regler om aflønningspolitik i henhold til Europa-Parlamentets og Rådets forordning nr. 575/2013 af 26. juni 2013 om tilsynsmæssige krav til kreditinstitutter og investeringsselskaber

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt. Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Lønpolitik

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Lønpolitik UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Indhold 1. Formål og mål... 3 2. Målgruppe... 3 3. Løndannelsen... 3 3.1 Ny løn... 4 3.2 Pulje... 4 4. Forhandling... 4 4.1 Lønaftale...

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

Løndannelsen skal opleves som relevant og retfærdig for medarbejderne. Retfærdig løndannelse er bl.a.

Løndannelsen skal opleves som relevant og retfærdig for medarbejderne. Retfærdig løndannelse er bl.a. Lønpolitik Indledning og afgrænsning Sorø Kommunes overordnede lønpolitik indeholder principper og rammer for løndannelsen i Sorø Kommune. Lønpolitikken tager udgangspunkt i personalepolitikkens vision

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre

Det gode og aktive hverdagsliv. Aabenraa Kommunes politik for ældre Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens ældre borgere har mulighed for at leve et godt, aktivt og

Læs mere

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Lønpolitik Udgivet af Vordingborg Kommune 2015 Udarbejdet af: Økonomi og Personale Vordingborg Kommune Valdemarsgade 43 4760 Vordingborg Tlf. 55 36 36 36 www.vordingborg.dk

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Lønpolitik for Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter

Lønpolitik for Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter MINISTERIET FOR MBBL er dialog en vigtig forudsætning for, at lønpolitikken bliver konkret, gennemsigtig og fungerer som et fælles udgangspunkt for løndannelse i ministeriet. Derfor er lønpolitikken blevet

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Kort og godt. - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet. Produktivitet

Kort og godt. - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet. Produktivitet Kort og godt - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet Produktivitet Kort og godt - om bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet på erhvervsskolerne. Indledning Denne

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Agenda DANSK IT Danmark 3.0 IT i Praksis Offentlig digitaliseringsstrategi Hvad arbejder DIT for? Forening for IT professionelle med 7.400 medlemmer

Læs mere

Forebyggelse. Handlekatalog til ældrestrategien 2013. Initiativet. Temaeftermiddage (1)

Forebyggelse. Handlekatalog til ældrestrategien 2013. Initiativet. Temaeftermiddage (1) Handleplan 2013-2016 1 Forebyggelse Handlekatalog til ældrestrategien 2013 Tema Temaeftermiddage (1) Initiativet et med initiativet er at gøre viden, råd og inspiration om forebyggelse let tilgængelig

Læs mere

KUNNE DU TÆNKE DIG AT BLIVE ADMINISTRATIV ELEV I LOLLAND KOMMUNE?

KUNNE DU TÆNKE DIG AT BLIVE ADMINISTRATIV ELEV I LOLLAND KOMMUNE? KUNNE DU TÆNKE DIG AT BLIVE ADMINISTRATIV ELEV I LOLLAND KOMMUNE? ANSØGNINGSFRIST: 22. marts 2015 ANSÆTTELSESSAMTALER: 8. april 2015 KLIK PÅ OVENSTÅENDE LOLLAND KOMMUNE LOGO FOR AT SE JOBOPSLAG VI GLÆDER

Læs mere

slke.dk Charlottenlund Slot Teamchef Niels Flach-Jensen Kulturvision Charlottenlund 20.06.15

slke.dk Charlottenlund Slot Teamchef Niels Flach-Jensen Kulturvision Charlottenlund 20.06.15 Charlottenlund Slot Teamchef Niels Flach-Jensen Kulturvision Charlottenlund 20.06.15 SLKE Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme SLKE formål Vedligeholde, nyttiggøre og formidle den bygnings- og havekulturelle

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Lønpolitik. for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab

Lønpolitik. for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab Lønpolitik for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab Lønpolitik for ledelse, væsentlige risikotagere m.fl. i NOW: Pensions Investment A/S Fondsmæglerselskab

Læs mere

7-dobling 75% 40 mio. Fra 96 materialer til. der bruges aktivt. af omsætningen på halvandet år. New-biz kundeopkald blev effektiviseret og

7-dobling 75% 40 mio. Fra 96 materialer til. der bruges aktivt. af omsætningen på halvandet år. New-biz kundeopkald blev effektiviseret og NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 7-dobling af omsætningen på halvandet år Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% New-biz kundeopkald blev effektiviseret og 75% blev til møder

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

NOTAT. 6. november 2015. Slots- og Kulturstyrelsens organisation

NOTAT. 6. november 2015. Slots- og Kulturstyrelsens organisation NOTAT Kulturministeriets Koncern HR H.C. Andersens Boulevard 2 1553 København V Telefon 3373 3373 Fax 3391 7741 hr@kulturstyrelsen.dk www.kulturstyrelsen.dk 6. november 2015 Slots- og Kulturstyrelsens

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo

IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-væksthuset på 5te mere end et sted at bo IT-VÆKSTHUSET PÅ 5te < SIDE 02 > SIDE 03 IT-væksthuset er et nyt innovativt vækstmiljø på toppen af IT-Universitetet i Ørestaden i København. DET ER STEDET:

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik

Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013

AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013 AFLØNNINGSPOLITIK I SEB PENSION Vedrørende indkomståret 2013 I overensstemmelse med Bekendtgørelse om lønpolitik samt oplysningsforpligtelser om aflønning i finansielle virksomheder og finansielle holdingvirksomheder

Læs mere

PULS 2013 Information til medarbejdere

PULS 2013 Information til medarbejdere PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-

Læs mere

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND RM på tværs af de decentrale enheder og fag Sundhed Psykiatri og Social Regional Udvikling Stabsfunktioner BUDSKABSTEMAER via analysen > Indholdsrigt job > Modig

Læs mere

Principper for afvikling af lønforhandlinger på AU

Principper for afvikling af lønforhandlinger på AU Principper for afvikling af lønforhandlinger på AU AU s personalepolitik og den tilknyttede delpolitik for løn, som er vedtaget af HSU den 18. januar 2011, fastlægger de overordnede rammer for afvikling

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE student?

VIL du VÆRE vores NYE student? VIL du VÆRE vores NYE student? Løft blikket TM 3 ET studenterjob MED ansvar OG udfordringer Som student hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende arbejde inden for flere forskellige sagsområder.

Læs mere

LØNPOLITIK FOR FIH ERHVERVSBANK A/S

LØNPOLITIK FOR FIH ERHVERVSBANK A/S LØNPOLITIK FOR FIH ERHVERVSBANK A/S Anvendelsesområde Denne lønpolitik for FIH Erhvervsbank A/S ("FIH") gælder for alle ansatte i FIH og fastlægger herudover inden for rammerne af lov om finansiel virksomhed

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere