VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME

Transkript

1 VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME APRIL

2 2»LODS FRA MANDAL«, Nordmandsdalen, Fredensborg Slotshave. Original skulptur kan ses i Cisternerne på Frederiksberg.

3 1 VIRKSOMHEDSSTRATEGI for Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 MISSION Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) er en styrelse under Kulturministeriet, som vedligeholder og formidler slotte, haver og andre kulturejendomme. MISSION Det er vores mission at bevare vores bygningskulturelle arv i form af slotte, haver og andre kulturejendomme til glæde for eftertiden og samtidig nyttiggøre og formidle den til glæde for nutiden. Vi fokuserer på en levende og nutidig anvendelse af kulturejendomme. Uddrag fra finansloven VISION Missionen er grundlaget for vores virksomhed, men der er lagt stramme økonomiske rammer for SLKE s og andre offentlige institutioners virke. Det betyder, at økonomien og økonomistyringen får en fremtrædende rolle, og at vi i praksis nøje må prioritere og håndtere de daglige opgaver. Men til forskel fra mange andre offentlige institutioner har vi mulighed for at påvirke vores indtægter, en mulighed vi er forpligtede til at udnytte. Det råderum, vi kan skabe, skal vi bruge til at bevare og udvikle vores ejendomme og haver. Vi har årligt mange hundrede tusinde besøgende på vores slotte og potentiale for at udvikle nye områder, hvor haver og ejendomme i endnu højere grad udnyttes og formidles til gavn for offentligheden. Og samtidig skabe indtægter, som kan kompensere for de faldende bevillinger. At vores haver og bygninger bruges og ikke passivt ligger hen, er den bedste beskyttelse mod forfald og manglende vedligehold. Vi har eksperter, der med deres erfaring nyttiggør og formidler vores slotte og haver. Vi har stor erfaring med at drive, vedligeholde, genoprette og udvikle ejendomme med stor kulturhistorisk og arkitektonisk værdi i dialog med vore brugere. Denne ekspertise ønsker vi at tilbyde andre kulturinstitutioner for gennem stordriftsfordele at give institutionerne større økonomisk råderum til at optimere deres kerneforretning. 3

4 Vi venter derfor ikke på forøgede bevillinger, men handler! Vi vil ikke lade ejendommene stå og vente og dermed bære omkostningen ved, at Danmark og staten i disse år gennemløber en meget indgribende finanskrise. Det skal ikke kunne ses på bygningerne, at vi i en årrække har haft dårlige økonomiske betingelser. Vi skal vedligeholde og drive vores bygninger og haver på et højt niveau. Derfor går vi mod tidens vilkår. Vi bevæger os fremad, men i modvind. Vi gør noget, som er ekstra svært i øjeblikket, og som kræver noget særligt af os! Derfor har vi fastlagt en ambitiøs og udfordrende virksomhedsstrategi for årene Strategien giver ikke konkrete svar og løsninger. Men den giver en retning for udviklingen af SLKE i de kommende år og de konkrete svar og løsninger skal findes der, hvor de bedst findes nemlig blandt medarbejderne i styrelsen. VISION I økonomisk stramme tider er der et meget begrænset råderum. Derfor vil vi ved hjælp af faglighed, innovation og en ny finansiel tilgang: Fastholde eller forbedre vedligeholdelses- og driftsniveauet på slotte og i haver Skabe en positiv udvikling og give flere besøgende bedre oplevelser Drive og vedligeholde Kulturministeriets ejendomme, så der skabes mere kultur for færre penge 3 ELEMENTER I STRATEGIEN Strategien rummer tre elementer, som udgør en naturlig og indbyrdes afhængig udvikling: 1. halvleg: SLKE på landkortet halvleg: SLKE i kulturens tjeneste halvleg: SLKE efterspørges af flere

5 1. HALVLEG: SLKE PÅ LANDKORTET Som nævnt indledningsvis er der færre penge til drift, vedligeholdelse og renovering af kulturbygninger, end der har været tidligere. Det ændrer ikke på vores formål, og vi vil derfor bestræbe os på at få mere vedligehold i høj kvalitet for færre penge, så vi undgår tab - såvel kulturarvsmæssigt, som økonomisk som følge af udskudt vedligehold. Parallelt hermed vil vi anvende og nyttiggøre ejendommene mere for de samme penge, og vi vil sikre, at ejendommene bliver formidlet. SLKE har særlige forudsætninger for at løse denne opgave, fordi vi har: Stor bygnings- og havefaglig ekspertise inden for vedligeholdelse, renovering, anlæg og udvikling af vore bygninger og haver Fokus på, at vores slotte og haver skal være attraktioner for offentligheden, og fokus på at udvikle formidlingen, nyttiggørelsen og anvendelsen af vores bygninger og haver At pengene er få betyder, at der er - få driftsmidler til SLKE s administration og til opbygningen af SLKE s institution - få midler til SLKE s formål, dvs. drift, vedligeholdelse og renovering af slotte, kulturbygninger og haver samt - få midler til SLKE s formidling mv. Derfor efterstræber vi følgende målsætninger: slank organisation SLKE er etableret som en slank organisation, hvor organisering, fællesudgifter og overhead er skåret tæt til. Organiseringen er klar, gennemsigtig og effektiv, og vi bygger vores virke på klare og effektive processer. Som et særligt element i vores effektive og fokuserede organisering skal koncernløsninger inden for bl.a. formidling og HR ikke bare aflaste os, men skabe nye muligheder med deres faglige kapacitet. 5

6 høj faglighed og dygtighed Udvikling og anvendelse af vores dygtighed, ekspertise og faglige kompetencer er en nødvendig prioritering for, at økonomien kan hænge sammen. Det betyder, at prioritering af faglighed ikke er modsætning til en kommerciel tankegang og fokus på god økonomi. Faglighed og god økonomi er hinandens langtidsholdbare forudsætninger. resultater, der giver værdi Det er indarbejdet som en værdi i organisationen, at den på alle områder er målrettet og resultatfokuseret, og for hver medarbejder er dette et retningsgivende princip i dagligdagen. Vi skal skabe merværdi og ikke bare skabe aktivitet. nye innovationer At få penge store opgaver er et vilkår og en udfordring, som vi trives med, som inspirerer os til at finde nye løsninger både finansielt og udførelsesmæssigt, som giver os ny energi. Det kan f.eks. være i forhold til at tænke anderledes i den måde, vi vedligeholder vores bygninger og haver på. Økonomiske begrænsninger kan lamme en organisation, men det kan også frigøre kreativitet. Vi vil det sidste! vores løsninger kan bruges af andre Alle offentlige institutioner skal have pengene til at række længere. Vores særlige kompetencer er at sikre Kulturministeriets institutioner rentable og fagligt forsvarlige løsninger, så den økonomiske krise ikke bliver indkapslet som et ar i landets kulturejendomme. udvikling af nye metoder SLKE s nyskabende bidrag og løsninger skabes ved, at vi er i stand til at bruge og udvikle nye metoder inden for vores hovedfagområder, styring m.v. Vi løser de kendte opgaver med en ny tilgang, ny teknologi og en ny anvendelse af kendt teknologi. finansiering Nytænkningen skal også på banen, når det gælder finansieringskilder. Færre bevillinger på finansloven skal ikke blive en begrænsning for det, vi gerne vil opnå. Vi vil finde nye finansieringskilder, og vi vil øge vores indtægter på eksisterende aktiviteter og skabe nye. forudseende Vi gør det rigtige her og nu. Men vi ser også tingene i et langsigtet perspektiv, så løsningerne bliver langtidsholdbare. 6

7 2. HALVLEG: SLKE I KULTURENS TJENESTE SLKE er en vigtig aktør i Kulturministeriet, der løser opgaver og problemer på tværs af hele ministerområdet og dermed giver koncernen nye muligheder. Den stramme økonomi gør denne opgave desto vigtigere, hvor kulturbudgetterne på hele området er langt mindre, end man er vant til og kunne ønske. SLKE sikrer en effektiv bygningsdrift og vedligeholdelse med klare gevinster for institutionen og fremtidssikrer bygningerne og skaber hermed mere kultur for pengene. Fordelene for institutionerne ved at bruge SLKE er: billigere bygningsdrift og vedligeholdelse Vi er professionelle forvaltere af de få midler, der er på bygningsområdet. Vi skaber, styrer, leder og indkøber løsninger til opgaverne, der i praksis aflaster institutionernes økonomi. Vi optimerer opgaverne og udnytter stordriftsfordelene. Vi ligger f.eks. i top, hvad angår kompetencer inden for energivurdering af særlige og fredede ejendomme og viser vores kunder vejen til rentable energiinvesteringer. bedre planlagt vedligeholdelsesindsats Gennem 10-årige vedligeholdelsesplaner sikrer vi kunderne optimal og langsigtet vedligeholdelse af bygningernes stand og værdi. I vedligeholdelsesplanerne fastsætter vi sammen med kunderne det vedligeholdelsesniveau, der ønskes, og en plan for hvordan vi lykkes. effektiv økonomistyring og solidt budgetteringsgrundlag Vores dialog med kunderne er præget af transparens, både hvad angår leverancer og økonomi. Gennem gennemsigtige økonomi- og omkostningsmodeller, klare processer og god IT-understøttelse ved kunderne altid, hvad deres penge går til. Takket være klare driftsaftaler kender kunderne deres drifts- og vedligeholdelsesudgifter de næste mange år. fleksibilitet og målrettede ydelser Alle planer og aftaler tager udgangspunkt i en kortlægning af bygningens stand og genopretningsbehov. Med den i hånden målretter vi ydelserne til institutionens konkrete behov og muligheder. Ligesom der ikke kommer flere bevillinger til at vedligeholde vores kulturejendomme, kommer der heller ikke flere midler til at formidle den bygnings- og havekulturelle arv. For at skaffe flere midler til kulturarvsformidling tænker vi derfor også her i forretning. 7

8 8 MARMORBROEN, Christiansborg Slot

9 SLKE udvikler vores formidlings- og oplevelsestilbud gennem: stordriftsfordele SLKE skal udnytte de stordriftsfordele, der kan skabes ved f.eks. større produktioner af omvisninger, arrangementer og foredrag. Vi skal være drevet af forretningsperspektivet og nytænke og produktudvikle vores aktiviteter. flere besøgende Vi skal have flere besøgende i vores slotte og haver. Derfor skal slottene og haverne skifte karakter fra at være monumenter til at blive attraktioner. Oplevelserne skal være efterspurgte og unikke og give kunderne lyst til at komme igen. Et øget besøgstal er omdrejningspunktet for udvikling af kulturarvsformidlingen. fremtidssikret formidling Vi forbereder allerede nu formidlingen til næste generation ved at være på forkant med den teknologiske udvikling, og vi er her risikovillige i vores søgen efter nye, ubetrådte veje. 3. HALVLEG: SLKE EFTERSPØRGES SLKE har i 1. og 2. halvleg en enestående mulighed for at blive katalysator for nye og bedre løsninger, fordi det er nødvendigt for vores og andre institutioners økonomiske overlevelse, at vi finder disse løsninger. I 3. halvleg skal SLKE bygge videre på vores kerneforretning og udbygge der, hvor vi er bedst og giver mest værdi for andre. Vi skal ekspandere inden for bygningsvedligehold og være efterspurgte, fordi vi er bedst og billigst. Vi skal have fokus på det marked, der har særlige eller fredede bygninger, f.eks. kirker, museer, slotte og herregårde. SLKE s ydelser skal efterspørges, fordi vores resultater er synlige, og vores kunder med én stemme fortæller, at de har fået mere for pengene. Vi har blik for, hvor vores nye kunder kommer fra, og hvordan vi kan bruge vores kernekompetencer strategisk til at udvide kerneforretningen. Vi fremhæver over for kunderne, hvordan vi skaber merværdi og opfylder deres behov. SLKE er det naturlige valg. Samtidig skal SLKE fortsætte udviklingen af styrelsens andet kerneområde, formidlingen af vores slotte og haver, så det i endnu højere grad kommer offentligheden til gavn, at vi i Danmark har en unik kulturarv i form af slotte og haver med hver deres historie. 9

10 ORGANISATION PR. 1. OKTOBER 2014 ANDERS V. MØLLER DIREKTØR LEDELSESSEKRETARIAT OG KOMMUNIKATION IT OG PROJEKTLEDELSE JØRGEN C. ANDERSEN KONCERN IT FAG IT ESDH DIGI. AF DATA FORRETNINGSØKONOMI OG UDVIKLING KONCERN UDBUD ØKONOMI OG ANALYSE EJD. UDV. ADM. BUTIKKER JURA RASMUS DARLING RESSOURCE DIREKTØR RASMUS BYSKOV TEKNIK/ENERGI NIELS MELLERGAARD HAVER ANNETTE STRAAGAARD BYGGERI ARRANGEMENTER OG FORMIDLING TEAM 1 JENS BORSHOLT SLOTSFORVALTNING HENRIK PALLESEN ERIK ALS VICE DIREKTØR TEAM 2 NIELS MELLERGAARD PROJEKTER OG RÅDGIVNING SIKRING VAGT SIKRING BRAND RENÉ JØRGENSEN NIKOLAJ JENSEN TEKNISK DIREKTØR TEAM 3 HENRIK SKOV JOHANSEN SERVICECENTER BJARNE BIKOV TEAM 4 STIG HOLLEUFER LARSEN ANN-PIA PUGGAARD ANNETTE STRAAGAARD TEAM 5 TINA ROMOSE 10

11 LEDERE OG MELLEMLEDERE IT OG PROJEKTLEDELSE JØRGEN C. ANDERSEN TEAM 1 FORRETNINGSØKONOMI OG UDVIKLING SLOTSFORVALTNING SIKRING SERVICECENTER RASMUS DARLING Anne Johansen - Regnskab Anne Kathrine Kirkegaard - Ejd.udv.adm. Vibeke Boesgaard Brøndel - Jura Catharina Hegedüs Rasmussen - Butikker HENRIK PALLESEN/ERIK ALS (FG) Jan Blichert Hansen - Publikum Lene Wang - Rengøring RENÉ JØRGENSEN Georg Andersen - Vagt BJARNE BIKOV TEAM 2 TEAM 3 TEAM 4 PROJEKTER OG RÅDGIVNING JENS BORSHOLT Michel Amsen - Gartner John Kidde Hansen - Slotsforvalter NIELS MELLERGAARD Erik Steg - Gartner HENRIK SKOV JOHANSEN STIG HOLLEUFER LARSEN John Bo Sørensen - Drift, Gammel Scene Rasmus Olsen - Drift, Operaen Jan Laupstad - Drift, Skuespilhuset ANNETTE STRAAGAARD ANN-PIA PUGGAARD Mette Marciniak - Natursten Gunnar Fossdal Gudesen - Projektering EJENDOMSFORDELING TEAM 1 TEAM 3 Esrum Kloster Fredensborg Slot og Slotshave Frederiksborg Slot og Slotshave Kronborg Slot Amaliehaven Amalienborg Slot Eremitageslottet Bibliotekshaven Christian 4. s Bryghus Christiansborg Slot Det Kongelige Bibliotek* Tøjhusmuseet* Marienborg Trekroner TEAM 2 TEAM 4 Bernstorff Slot og Slotshave Charlottenlund Slot og Slotshave Dansk Landbrugsmuseum* Frederiksberg Have og Søndermarken Gråsten Slot og Slotshave Koldinghus Nordborg Kapel Nyborg Slot Rosenborg Slot og Have Roskilde Palæ Sankt Petri Kirke Sorgenfri Slot og Slotshave Spøttrup Borg og Haveanlæg Sønderborg Slot Aalborghus Slot Billedkunstskolerne* Danmarks Kunstbibliotek* Stærekassen Det Kongelige Teater* - Gamle scene - Skuespilhuset - Operaen TEAM 5 Dansk Jagt- og Skovbrugsmuseum* Frihedsmuseet* Gammel Dok Den Hirschsprungske Samling* Lille Mølle* Ordrupgård* Statens Museum for Kunst* Nationalmuseet - øvrige bygninger* * Drift og vedligehold af ejendom på kundens vegne 11

12 2 VÆRDIER OG PERSONALEPOLITIK i Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 FORMÅL Med værdier og personalepolitik vil vi tydeliggøre de principper, vi som ledere og medarbejdere skal navigere ud fra for at muliggøre SLKE s strategi. Det er vigtigt, at både ledere og medarbejdere ved, hvad der forventes af dem, og hvilken adfærd SLKE ønsker og belønner. Værdier og personalepolitik suppleres af en række konkrete politikker og retningslinjer vedr. bl.a. løn, ferie og sygefravær. Gældende politikker og retningslinjer kan findes på intranettet. 2 RETNINGSGIVENDE PRINCIPPER fokus på resultater Vi er en målrettet og resultatfokuseret virksomhed funderet på professionalisme og stærk faglighed. Vi skaber værdi, ikke bare aktivitet. Det er den enkeltes resultater, der er i fokus, og som belønnes. professionel samarbejdspartner Vi er i mødet med vores kunder en professionel samarbejdspartner. Vi viser fleksibilitet og leverer målrettede ydelser, der dækker kundens behov hverken mere eller mindre. Vi er lydhøre og ser tingene fra kundens perspektiv. Ikke mindst holder vi det, vi lover. klare mål og klare rammer Vi har klare mål og klare rammer. Det har vi for at være en effektiv og lavbureaukratisk virksomhed. Det er ledelsens ansvar, at mål og rammer er tydelige, og det er medarbejdernes ansvar at udfordre ledelsen, når mål og rammer ikke giver mening. ansvar og råderum Der bliver delegeret maksimalt til medarbejderne, og medarbejdere arbejder selvstændigt, målrettet og effektivt inden for de givne rammer. Vi tager ansvar, involverer os og opsøger de opgaver, hvor vi kan bidrage. Vi har ikke fastlåste regler, der begrænser den enkeltes råderum, og det er derfor også vigtigt, at vi kan regne med hinanden, at vi gør, hvad vi siger, og at en aftale er en aftale. 12

13 kreativitet og nytænkning Vi har struktur og forudsigelighed på de rigtige områder som fundament for, at vi kan bruge kræfterne og energien på at tænke kreativt og dermed skabe nye løsninger og nye muligheder. Dette gør vi i hverdagen med udgangspunkt i de opgaver, vi løser. stærkt fagligt miljø Vi anvender og udvikler vores faglighed, metoder og tilgang. Vi udfordrer vores faglige løsninger og afprøver nye metoder, selvom der er risiko for, at det ikke bliver en succes allerede i første forsøg. dialog Vi har en åben dialogkultur, hvor vi interesserer os for hinanden og andre, stiller spørgsmål og blander os. Det har vi for hele tiden at udfordre os selv og sikre, at vi ikke ender med fastlåsthed og vanetænkning. god arbejdsplads Vi prioriterer, at alle bidrager socialt og fagligt til at fastholde og udvikle en god og attraktiv arbejdsplads. SOMMERBESKÆRING AF CITRUS, Fredensborg Slotshave 13

14 3 LEDERSKAB i Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 LEDERSKAB SLKE er etableret med et perspektiv, der er væsentligt bredere end blot drift og vedligehold af slotte, kulturejendomme og haver. Vi skal fungere som en drivkraft til effektivisering og fornyelse af drifts- og vedligeholdelsesopgaver i langt bredere forstand. Ledergruppen er eksponenter for en tydelig high performance-kultur, hvor der er fokus på at præstere og levere store resultater med høj faglighed og få ressourcer. Vi arbejder som et stærkt lederhold, hvor alle har hjertet med, og hvor indsatsen er båret af arbejdsglæde, gensidig loyalitet og omsorg. Forudsætningen, for at virksomhedsstrategien opfyldes, er, at der i hele organisationen sker en varig kulturændring, der medfører, at vi alle tænker og handler mere kommercielt samtidig med stor faglighed. Der skal fremmes en kultur præget af innovativ adfærd, hvor idéforslag anerkendes, og der både blandt ledere og medarbejdere er risikovillighed til at træffe beslutninger også når grundlaget ikke er fuldkomment. Vi vurderer løbende potentielle indtægtsmuligheder, det kommercielle grundlag og forventet afkast på en investering. Vi motiverer medarbejdere, der tør udfordre gældende principper og vaner, og opfordrer til kreativitet i hverdagen. Evnen til at skabe målbare resultater skal anerkendes, belønnes og formidles. Lederne i SLKE arbejder ud fra følgende fælles grundsætninger for lederskab: Ledelsesrum er noget, lederne tager og hele tiden forsøger at udvide, fordi de har lyst til ansvaret, også i de svære situationer. Lederen er tryg ved sin person, samt sine beslutninger og handlinger, bruger sin sunde fornuft og dømmekraft og søger kun tilladelse, når efterfølgende tilgivelse ikke vil være hensigtsmæssigt. Ledere prioriterer og har et skarpt blik for, hvilke arbejdsopgaver og aktiviteter der skaber værdi, og hvilke aktiviteter der gennemføres, bare fordi man plejer. Manglen på tid løses, ved at ledere og medarbejdere er i stand til at prioritere og målrettet bruger deres ressourcer på de aktiviteter, der giver merværdi for organisationen. 14

15 Lederne beslutter effektivt. Gennem hurtig og effektiv beslutningstagen skaber lederne mere tid og mindsker tid brugt på at vente på godkendelse. Større risikovillighed gør det nemmere at prioritere og skaber hurtigere løsninger, da ikke alt skal afdækkes inden igangsætning. Virksomhedens mål og visioner formidles klart og tydeligt. Lederen ser det som sit mål at føre virksomhedens vision ud i livet, og årsagerne til de nødvendige forandringer forklares tydeligt til medarbejderne. Tillid og troværdighed er kernen i ledernes samspil med direktionsmedlemmerne og ledelsens samspil med medarbejderne. Lederne skaber en udfordrende, innovativ og anerkendende kultur. Teamcheferne går foran over for deres medarbejdere, viser det gode eksempel og giver konkret feedback på ønsket og ikkeønsket adfærd. Det betyder også, at lederne siger fra, hvis de møder adfærd og holdninger båret af destruktion, stilstand og personlige modsætninger. 2 DE BÆRENDE INDSATSER I DE KOMMENDE ÅR 1. HALVLEG: SLKE PÅ LANDKORTET SLKE skal allerede i løbet af det kommende år vise vejen ved at skabe nye og effektive løsninger inden for egne opgaver samt opdyrke en række nye kommercielle forretningsområder. Det er evnen til at demonstrere faktiske resultater med klare økonomiske gevinster, der er det centrale i styrelsens fremtidige strategi. SLKE har lyst til at forholde sig proaktivt til denne udfordring, og løse den gennem kampgejst og faglige stolthed. slank organisation Lederne i SLKE har pligt til at holde løn- og fællesudgifter og overhead tæt skåret til. Organiseringen er klar, gennemsigtig og effektiv. Alle medarbejdere har fokus på, hvordan de inden for den samme tid og de samme ressourcer giver mere værdi for organisationen. resultater, der giver værdi Resultater skabes i balance mellem ressourcer, kvalitet og tid. Der er fokus på, hvordan processer og udførelse af opgaver kan gøres bedre, og hvordan der skabes flere resultater for færre ressourcer. 15

16 nye innovationer Innovation skal ind i hverdagen og ikke kun tages frem ved festlige lejligheder. Lederne skal skabe kort vej fra ide til handling og sikre enheder, hvor mulighederne fylder mere end barriererne. vores løsninger kan bruges af andre I udviklingen af løsninger skal lederne holde et skarpt fokus på, hvordan de implementerede løsninger kan overføres til andre områder og sikre Kulturministeriets institutioner rentable løsninger. udvikling af metoder Vi skal i SLKE blive bedre til at tænke skævt og tænke hurtigt. SLKE er præget af idérigdom og kreativitet, og der er risikovillighed til at træffe beslutninger og prøve nye veje. Vi skal inspireres af den idérigdom og kreativitet, der findes uden for virksomheden, og de forretningsmodeller, andre virksomheder har udviklet. finansiering Færre bevillinger betyder, at lederne skal have fokus på at finde nye finansieringskilder, øge indtægterne på eksisterende aktiviteter og skabe nye indtægtsmuligheder. Sorte tal på bundlinjen skaber muligheder. forudseende Selvom der er fokus på den kortsigtede økonomiske udvikling, skal lederne også have øje for organisationens langsigtede udvikling. Løsninger på den korte bane skal understøtte den langsigtede strategi, vi følger. EM-FODBOLD PÅ STORSKÆRM, Kgs. Have,

17 2. HALVLEG: SLKE I KULTURENS TJENESTE OG 3. HALVLEG: SLKE EFTERSPØRGES SLKE er en vigtig aktør i KUM, der driver og vedligeholder bygninger effektivt med klare gevinster for institutionen og skaber mere kultur for pengene. SLKE ser og giver muligheder, ikke begrænsninger. Institutionerne skal trygt kunne overlade ansvaret til os og være sikre på, at opgaverne løses bedre, end de selv kunne gøre det. Kompetencer SLKE skal bygge videre på vores kerneforretning og udbygge der, hvor vi er bedst og giver mest værdi for andre. Derfor er SLKE førende inden for kompetencer og erfaringer med bygningsdrift, vedligehold og nybyggeri. Den føring er det ledernes ansvar, at vi bevarer. Vi er katalysator for de bedste og billigste løsninger, og medarbejderne har de rette kompetencer til at tilrettelægge og indkøbe løsningerne. SLKE skal udvide på de områder, hvor vi er dygtigst, og hvor vi i forvejen har tunge kompetencer. Lederne udpeger ud fra strategien de kompetencer, der er forretningskritiske, og sikrer, at de tiltrækkes, udvikles og fastholdes. På økonomi- og IT-området har styrelsen de rette systemer til at skabe gennemsigtige økonomi- og omkostningsmodeller og god ITunderstøttelse. Inspiration Vi skal inspireres af den idérigdom og kreativitet, der findes uden for virksomheden, og de forretningsmodeller, andre virksomheder har udviklet. Vi er nysgerrige og opsøger selv viden og inspiration udefra. Ledelses holdning til de nødvendige forandringer, styrelsen går igennem, er proaktiv og præget af kampgejst og faglig stolthed. Vi udfordrer os selv og andre. Forandring SLKE kan meget og skal kunne mere. Vores ledere tager ansvaret for at lede forandringen og bygger bro mellem kravet til forandring og tryghed hos medarbejderne. Lederne skal være omdrejningspunkt for en dynamisk og udviklende organisationskultur, hvor vi lever op til vores høje ambitioner, og medarbejderne trives og udfolder deres fulde potentiale alt sammen for at kunne levere optimale resultater til glæde for kunden. 17

18 LØNPOLITIK i Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) 1 FORMÅL Med lønpolitikken vil vi understøtte SLKE s overordnede strategi sikre sammenhæng mellem den enkeltes indsats, resultater og løn sikre lønmæssig balance i styrelsen understøtte udviklingen af SLKE som en attraktiv arbejdsplads, så dygtige og kompetente medarbejdere kan rekrutteres og fastholdes. 2 VÆRDIER I LØNPOLITIKKEN Grundprincippet i lønpolitikken er, at jo højere løn en medarbejder får, jo højere forventninger er der også til medarbejderens præstationer. Det betyder, at jo højere løn, jo mere skal der også til for at få yderligere tillæg. Vi forventer med andre ord, at der er en helt klar sammenhæng mellem lønomkostningerne til den enkelte og det, vi får igen. Derudover skal lønpolitikken være med til at fremme en kultur, hvor vi skaber værdi, og hvor vi har fokus på resultater. Vi skal hver især gennem vores arbejde skabe de bedst mulige resultater med de ressourcer, der er til rådighed. Det betyder i praksis, at der dels er fokus på omkostningsreduktion og at få mest muligt for pengene, dels at vi skal skabe flere resultater og flere opgaver, vi kan tjene penge på. Lønpolitikken skal således sikre, at når en medarbejder skaber endnu flere værdier for SLKE og dermed skaber mulighed for, at vi kan gøre mere for vores Slotte og Kulturejendomme ja, så honoreres medarbejderen! 18

19 BONUS VARIABEL LØN FAST LØN VEDERLAG iht. AFTALE ENGANGSVEDERLAG MIDLERTIDIGE TILLÆG FUNKTIONSTILLÆG Her kan du se, hvilke løndele der kan udgøre din samlede løn. BONUS aftales løbende mellem dig og din nærmeste leder. Det kan ske hele året. KVALIFIKATIONSTILLÆG VARIABEL LØN aftales løbende mellem dig og din nærmeste leder. Det kan ske hele året. GRUNDLØN FAST LØN forhandles ved ansættelsen, ved de årlige lønforhandlinger og ved forfremmelser og udnævnelser. Fast løn er pensionsgivende. 3 ELEMENTER I LØNPOLITIKKEN Der er fire elementer i lønpolitikken fast løn variabel løn bonus forfremmelser og udnævnelser. FAST LØN Den faste løn udgøres af grundløn kvalifikationstillæg funktionstillæg i særlige tilfælde. Grundlønnen er overenskomstbestemt og fastsættes på baggrund af stillingsindhold samt den enkeltes uddannelse og anciennitet. Kvalifikationstillæg er varige og pensionsgivende og forhandles i forbindelse med den årlige lønforhandlingsrunde i september/oktober. Processen for lønrunden besluttes i SU i august måned, jf. punkt 4 nedenfor. Maskinmestre, AC ere (dog ikke arkitekter) og konsulenter forhandler selv. Øvrige medarbejdergrupper forhandler via TR. 19

20 Kvalifikationstillæg tildeles på baggrund af en samlet vurdering af medarbejderens udvikling af kvalifikationer og kompetencer, som bidrager til øget resultatskabelse. Der tages udgangspunkt i både de faglige og personlige kvalifikationer samt på medarbejderens nuværende løn. Jo højere løn medarbejderen har, jo mere skal der også til for at få yderligere kvalifikationstillæg. Derudover ses der på den lønmæssige balance i styrelsen. Kriterier i forhold til de faglige kvalifikationer: Evnen til at skabe resultater med få ressourcer Høj kvalitet i opgavevaretagelsen Bidrager til udvikling af arbejdsmetoder og best practice. Kriterier i forhold til de personlige kvalifikationer: Fokus på værdier og resultater Ansvarlig, selvstændig og engageret Udviklingsorienteret og nytænkende Fleksibel og åben i forhold til nye opgaver og nye arbejdsmetoder. Funktionstillæg er som udgangspunkt pensionsgivende og kan forhandles løbende over året. Funktionstillæg benyttes kun i særlige tilfælde, idet de kan hæmme fleksibiliteten i organisationen. Funktionstillæg tildeles i forbindelse med varetagelsen af konkrete funktioner, som stiller særlige krav til medarbejderens ansvar, arbejdsbyrde og kompetence. Funktionstillægget er knyttet til funktionen og bortfalder derfor også, hvis funktionen ikke længere varetages. VARIABEL LØN Den variable løn udgøres af engangsvederlag midlertidige tillæg. 20

21 Variabel løn uddeles af medarbejderens personaleleder. For medarbejdere uden egen forhandlingsret skal tillæg og begrundelse forelægges medarbejderens tillidsrepræsentant. Variabel løn uddeles løbende over året, så en særlig indsats kan honoreres med det samme, og motivationen dermed øges. Uddeling af variabel løn skal begrundes i forhold til den enkelte medarbejder. Tildeling af variabel løn og begrundelse offentliggøres fire gange om året på intranettet. Åbenheden sikrer, at alle medarbejdere har mulighed for at se, hvad der skal til for at opnå variabel løn, og dermed hvilken indsats og resultatskabelse der i særlig grad påskønnes. Cheferne har en pulje til anvendelse af engangsvederlag og midlertidige tillæg. Størrelsen af den pulje fastlægges hvert år af ledelsen. Det sker med udgangspunkt i en samlet vurdering og prioritering af særlige indsatsområder, teamets samlede lønsum og teamets situation og udfordringer i øvrigt. Engangsvederlag ydes som honorering for særlige og ekstraordinære indsatser og resultater. Engangsvederlag udgør mindst kr. Beløbets størrelse afhænger af indsatsen. Engangsvederlag gives til medarbejdere, der i særlig grad bidrager med indsatser og idéer, der skaber resultater og værdier for SLKE. Engangsvederlag gives for en præstation, der ligger ud over, hvad man kan forvente af medarbejderen. Kriterier for tildeling af engangsvederlag: Opnåelse af ekstraordinære resultater Skabelse af indtægtsgivende opgaver Ekstraordinært arbejdspres. Nogle medarbejdere har arbejdsopgaver og funktioner, hvor det alt andet lige ligger mere for at kunne skabe ekstraordinære resultater. De vil derfor også have lettere ved at opnå del af engangsvederlagene. Det er helt naturligt. På samme måde er der også medarbejdere, der er ansat uden højeste arbejdstid, og som dermed ikke honoreres for over- og merarbejde. Det vil også naturligt afspejle sig i tildelingen af engangsvederlag. 21

22 Midlertidige tillæg kan tildeles for en periode på op til 12 måneder og er både indholdsmæssigt og tidsmæssigt knyttet til en afgrænset opgave, et projekt eller en særlig situation i øvrigt, der kræver en særlig indsats. BONUS Vi tror på, at der i SLKE er et potentiale for at øge vores indtjening via mersalg. For at understøtte det og motivere medarbejderne til at gøre en ekstra indsats, som kan læses på bundlinjen, kan der laves bonusaftaler. Vi bruger bonusaftaler på områder, som i det private ofte aflønnes med bonus (salg, forretning osv.). I første omgang laver vi forsøg med bonusaftaler i forhold til mersalg. Bonus udgør en del af et ekstra provenu, som kan føres direkte tilbage til en ekstra indsats fra medarbejder eller en gruppe af medarbejdere. Følgende kriterier er en forudsætning for bonusløn: 1. Der skal være en forudgående aftale mellem en medarbejder eller gruppe af medarbejdere og en chef. 2. Der skal være en direkte sammenhæng mellem medarbejdernes ekstra indsats og den ekstra indtjening. 3. Det skal være målbart, dvs. målet skal være muligt at aflæse fx via antal, procent eller beløb. 4. Det skal være en ekstra indsats, og altså ikke resultatet af den indsats, der kan forventes i den pågældende stilling. 5. Medarbejderne skal kunne tillade sig at holde ensidigt fokus på at opnå målene i aftalen. Aftalen må med andre ord ikke føre til, at en nødvendig helhedstænkning tilsidesættes+. 6. Der skal være en klar aftale om opgørelsen af eventuelt merarbejde og bonus. Hvis opnåelse af bonus skyldes merarbejde, dvs. ekstra timer, får man ikke både bonus og overarbejdsbetaling. Der kan løbende over året indgås bonusaftaler. En oversigt over indgåede bonusaftaler og efterfølgende udbetaling af bonus offentliggøres på intranettet hvert kvartal. 22

23 FORFREMMELSER OG UDNÆVNELSER Forfremmelser og udnævnelser forhandles som udgangspunkt i forbindelse med den årlige lønforhandlingsrunde i september/oktober. Her har chefer og medarbejdere mulighed for at indstille medarbejdere til forfremmelser og udnævnelser. Dette afgøres af direktøren under inddragelse af relevante chefer og udmeldes sammen med resultatet af lønforhandlingsrunden. Med en forfremmelse og udnævnelse øges også de grundlæggende forventninger til medarbejderen. Princippet er: Jo højere fast løn, jo højere forventninger og jo mere skal der til, for at der udløses yderligere (variabel) løn. Se særskilt notat om retningslinjer for special- og chefkonsulentstillinger. 4 ÅRLIG DRØFTELSE AF LØNPOLITIK OG PROCES For at sikre, at lønpolitikken hele tiden er dynamisk og bidrager positivt til SLKE s udvikling og værdiskabelse, gennemføres en årlig drøftelse af lønpolitikken og processen for lønforhandling i SU. 23

24 Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme H.C. Andersens Boulevard København V T slke.dk 24

25 Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme H.C. Andersens Boulevard København V T slke.dk 25

26 VIRKSOMHEDSSTRATEGI STYRELSEN FOR SLOTTE OG KULTUREJENDOMME APRIL