Samspilsmuligheder mellem ABC og BSC
|
|
- Signe Mortensen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Samspilsmuligheder mellem ABC og BSC Gruppe 13 D Vejleder: Christian Nielsen
2 Forfattere: Aalborg Universitet Fibigerstræde Aalborg Trine Berntsen Casper de Vos Tinna Stephanie Hansen Claus Holland Justesen Jeppe Dyrhmann Østenkær Titel: Samspilsmuligheder mellem ABC og BSC Oplagsantal: 7 Tema: Videregående økonomistyring og IT Sideantal/anslag: 19/ Projektperiode: Maj 2011 Afsluttet: Maj 2011 Projektgruppe: 13 Vejleder: Christian Nielsen Side 2 af 19
3 Executive Summary Constantly evolving demands require companies to operate in more efficient ways than earlier. Management account systems help companies to plan and structure the processes within the firm, to streamline several stages. Activity Based Costing and the Balanced Scorecard operate respectively with financial and nonfinancial aspects. Even though they operate in different ways, it is a possibility to implement them in interaction with each other. ABC focuses solely on financial issues, by allocating costs to activities through indirect costs, to prevent false profit margins, while BSC focuses on four different perspectives; financial, customer, interactive process and learning/innovation. BSC differs from other management account systems because of the four perspectives, which are highly dependent on the company s vision, mission and strategy. BSC is based on objectives and has to be implemented by all employees to make them work towards the chosen strategy. If implementation of ABC and BSC succeeds, it may create different benefits for the company, depending on the company s intentions. Side 3 af 19
4 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING PROBLEMFELT PROBLEMFORMULERING OPBYGNING ROBERT SIMONS LEVERS OF CONTROL ACTIVITY BASED COSTING DE TRE TRIN THE BALANCED SCORECARD DE FIRE PERSPEKTIVER SAMSPILSMULIGHEDER I PRAKSIS THE BALANCED SCORECARD I PRAKSIS ACTIVITY BASED COSTING I PRAKSIS DISKUSSION KONKLUSION LITTERATURLISTE Side 4 af 19
5 1. Indledning Dynamiske markedsforhold stiller krav til virksomheders behov for præcis og rettidig information om priser og omkostninger [Bukh, 2000; s.3]. Det kræver derfor, at der må indføres værktøjer og systemer, som kan levere den nødvendige information til virksomhedens ledelse, så de har mulighed for at planlægge, styre og træffe de beslutninger, der er nødvendige for at profitmaksimere. Mange danske virksomheder har gennem længere tid anvendt traditionelle regnskabssystemer til at træffe beslutninger ud fra, hvilket nogle har kritiseret for ikke at give ledelsen den information, der er nødvendig for at kunne planlægge og styre virksomheden som helhed [Bukh, 2000; s. 1]. De nye krav er medvirkende til, at ledelsen må bevæge sig væk fra de traditionelle regnskabssystemer for at tilegne sig større viden om virksomhedens drift ved fx inddragelsen af Activity Based Costing, ABC [Bukh, 2000; s. 3]. Traditionelt har fokus ofte været på de finansielle aspekter. Flere virksomheder er løbende nået til en erkendelse af, at der i lige så høj grad bør fokuseres på målinger af ikke-finansielle aspekter, som inddrages i strategiværktøjet The Balanced Scorecard, BSC [Bukh, 2010; s. 2]. Denne erkendelse bygger på ledelsesudsagnet: If you can t measure it, you can t manage it [Atkinson m.fl., 2007; s. 394]. 2. Problemfelt Projektet tager udgangspunkt i ABC og BSC. Disse to styringsredskaber anvender ledelsen til styring og kontrol af virksomheden, og er udvalgt idet begge redskaber grundlæggende medvirker til at styre virksomhedens økonomi på forskellige måder. ABC er den ældste af de to modeller, og tager udgangspunkt i virksomhedens økonomiske struktur. BSC derimod, er en nyere model, som også inddrager andre perspektiver af virksomheden end det finansielle. 2.1 Problemformulering Med udgangspunkt i de to styringsredskaber har vi derfor valgt at opstille følgende problemformulering til udarbejdelse af projektet: Hvilken komplementaritet og samspilsmuligheder har ABC og BSC set ud fra teoretisk og praktisk anvendelse? Side 5 af 19
6 2.2 Opbygning I projektet vil vi indledningsvist inddrage det overordnede kontrolsystem The Four Levers of Control, som danner rammen for styringen af de efterfølgende teorier ABC og BSC, som projektet omhandler. Herefter vil vi med et praktisk eksempel illustrere anvendelsen af ABC og BSC i sammenspil med hinanden, for til slut at diskutere og konkludere ud fra problemformuleringen. 3. Robert Simons Levers Of Control ABC bliver kritiseret for udelukkende at generere stykkevis information, da afhængigheden mellem forskellige kontrolmekanismer i en virksomhed udelades [Bukh & Christensen, 2010; s. 2]. Der er derfor efterfølgende kommet flere bud på rammerne for en videreudvikling af en virksomheds kontrolsystemer til at inddrage flere aspekter under ét system for at skabe et samlet holistisk billede af virksomheden. Robert Simons er en af de forskere, som har givet et anerkendt bud på et sådant system, nemlig The Four Levers Of Control, LOC. Han mener, at virksomheder, som agerer i dynamiske og stærkt konkurrenceprægede markeder, bør have en række styringsværktøjer for at hjælpe ledelsen med at implementere og kontrollere virksomhedens overordnede strategier samt sikre, at alle der er tilknyttet virksomheden bidrager med deres bedste mod at følge dem [Simons, 1995; s. 81]. Som det ses af figur 3.1 er der ud fra en virksomheds strategi fire kontrolpunkter, såkaldte Levers of Control, i Robert Simons system; kerneværdier, risikoer som bør undgås, kritiske præstationsvariabler samt strategiske usikkerheder [Simons, 1995; s. 81]. Figur 3.1: Virksomhedsstrategi med The Four Levers of Control Kilde: Simons, 1995; s. 85 Side 6 af 19
7 Kerneværdier er kontrolleret af trossystemer, som bidrager med at formulere de værdier og retninger, som lederne ønsker medarbejderne skal udvise og tænke i. Risikoer, som bør undgås, er kontrolleret af et grænsesystem, og bygger på, at man for ikke at hæmme medarbejderes kreativitet bør fokusere på ydre grænser for, hvad medarbejdere ikke må have lov til [Simons, 1995; s. 84]. Kritiske præstationsvariabler er kontrolleret af det diagnostiske system, som har til formål at oplyse ledelsen om, hvorvidt virksomhedens vigtige mål bliver indfriet effektivt og efficient. Det diagnostiske system bidrager også til, at ledelsen kontinuerligt kan overvåge virksomhedens mål og profitabilitet udelukkende ved hjælp af kvantitative data, således at der sikres vækst, indtjening og markedsandele [Simons, 1995; s. 81]. De strategiske usikkerheder er kontrolleret af et interaktivt kontrolsystem, som adskiller sig fra det diagnostiske kontrolsystem, da det har fokus på konstant ændrende information, som lederne anser for strategisk vigtig. Denne information skal være signifikant nok til at kræve jævnlig opmærksomhed fra alle ledere på de operationelle niveauer i virksomheden. Det interaktive kontrolsystem opfanger de strategiske usikkerheder, som er til stede i opstående strategier, og gennem dialog og debat vil nye og gennemtænkte strategier opstå. Simons påpeger, at for at opnå den ønskede synergi, af at inddrage fire kontrolpunkter, bør de sammensættes i en passende kombination [Simons, 1995; s. 88]. En metode til at sammensætte det diagnostiske og det interaktive kontrolsystem på, er ved hjælp af det overordnede interaktive system BSC, hvor ABC som et diagnostisk system vil være et måleredskab i udformningen heraf. 4. Activity Based Costing ABC er et økonomistyringsredskab, der kan anvendes af virksomheder. Dette økonomistyringsredskab blev udviklet i USA i midten af 1980 erne på baggrund af de kritiske holdninger, der var til de mere traditionelle økonomistyringstankegange i USA på daværende tidspunkt Bukh, 2003; s. 6. Kritikken af de traditionelle økonomistyringsformer gik blandt andet på, at der var flere muligheder for at henføre virksomhedens omkostninger. Dette kunne blandt andet forekomme ved allokering af omkostninger til produkter, som omkostningerne reelt ikke vedrører Bukh, 2003; s. 8. For at undgå disse forvridninger i forhold til omkostningsallokering blev ABC efterhånden mere udbredt blandt virksomheder. Det karakteristiske ved ABC er, at omkostningerne fordeles ud på hver aktivitet alt efter, hvor meget denne aktivitet har anvendt af de tilgængelige ressourcer. Side 7 af 19
8 4.1 De tre trin Selve designet af ABC systemet kan inddeles i tre trin. Første trin indebærer, at der udvikles en liste over hovedaktiviteter for virksomhedens ressourceanvendelse af både humane og fysiske ressourcer. Det kan eksempelvis være aktiviteter som forarbejdning, set-ups, support-produktaktiviteter med mere. Næste trin i processen indebærer, at der indhentes information om ressourceforbruget for at kunne henføre, hvor mange omkostninger, der medgår til hver aktivitet. Eksempelvis kan 50 % af omkostningerne i en produktionsvirksomhed medgå til forarbejdning, 40 % til set-ups og 10 % til support. I sidste trin i processen udarbejdes der en Activity Cost Driver, ACD, som anvendes til at spore omkostningerne fra hver aktivitet til hvert enkelt produkt Atkinson m. fl, 2003; s Hvordan ACD udarbejdes afhænger af, hvilken form for virksomhed, der er tale om. Der skelnes som regel mellem de tre ACD; transaktions driver, varighedsdriver og direkte måling Bukh, 2003; s. 8. ABC anvendes som et omkostningssystem, der giver en indikation af omkostningerne ved de enkelte processer, produkter og kunder. Systemet kan umidlertidigt ikke bruges i rollen som operationel kontrol i forhold til at give feedback på processer og proceseffektivitet. På den baggrund er der senere hen fremkommet nye analyseværktøjer, der også måler på virksomhedens mere immaterielle aktiver, som kundeforhold, kvalitetsprocesser og innovation Atkinson m. fl, 2007; s The Balanced Scorecard Et af de nyere værktøjer er BSC, udviklet af Robert S. Kaplan og David P. Norton i begyndelsen af 1990 erne [Bukh & Christensen, 2010; s 1]. I starten var det et supplement af nye typer nøgletal til de traditionelle regnskabssystemer, men gennem årene har det udviklet sig til at fokusere på strategi, strategiimplementering og strategisk ledelse [Bukh & Christensen, 2010; s. 1+3]. 5.1 De fire perspektiver BSC måler organisationens præstation gennem fire perspektiver med udgangspunkt i virksomhedens vision, mission og strategi [Atkinson m.fl., 2007; s. 395]. De fire perspektiver er det finansielle-, kunde-, det interne proces- samt lærings- og vækstperspektivet. Disse fire perspektiver består af både finansielle og ikke-finansielle elementer, således der kan måles på kvantitative samt kvalitative mål. Omdrejningspunktet for BSC er nogle fra ledelsen, opstillede kritiske succesfaktorer, KSF er, som indebærer nogle mål inden for hver af de fire perspektiver udarbejdet på grundlag af virksomhedens vision, mission og strategi [Bukh & Christensen, 2010; s. 2]. Virksomheden kan dermed oversætte strategien til mål, der signalerer vigtigheden af kunderelationer, værdiskabelse og præstationer i en langt bredere forstand end hvad der er muligt i traditionelle regnskabssystemer [Bukh, 2010; s. 3]. Side 8 af 19
9 For at opsætte præcise mål inden for de fire perspektiver anvendes Key Performance Indicators, KPI, som knyttes til hvert af de opstillede KSF er. KPI anvendes som en præcisering af KSF en, men i høj grad også som et redskab til interaktivt at sætte nye operationelle mål for, hvad man vil opnå i fremtiden [Bukh & Christensen, 2010; s. 5]. Den, fra ledelsen, valgte strategi bidrager dermed også til at skabe en sammenhæng mellem de organisatoriske enheder, samt tilskynder at lederne tillægger et mere helhedsorienteret syn på organisationen [Bukh & Christensen, 2010; s. 1]. Vi vil i det følgende se på, hvilke samspilsmuligheder der er i praksis mellem regnskabssystemet, ABC og det moderne strategiværktøj BSC, som inddrager både finansielle og ikke-finansielle perspektiver. 6. Samspilsmuligheder i praksis Frisk Mælk A/S har indtil for 2 år siden kun produceret skummet- og letmælk. På grund af stigende efterspørgsel på sød- og kernemælk, er de begyndt at producere disse to varianter for at øge deres markedsandele og imødekomme efterspørgslen. Frisk Mælk A/S ønsker at finde frem til deres overskudsgrad efter implementering af de to nye produkter ved hjælp af BSC og ABC. 6.1 The Balanced Scorecard i praksis Frisk Mælk A/S udarbejdet deres vision, mission og strategi som et led i udviklingen af de fire perspektiver, jf. figur 6.1. Frisk Mælk A/S vision er; at være det førende mejeriselskab i Norden gennem betydelig værdiskabelse og aktivt markedslederskab for derved at kunne opnå den højst mulige mælkepris. Missionen er; at tilbyde moderne forbrugere mælk, som skaber tryghed og velvære, og de vil via deres strategi gennemføre deres mission 1. Figur 6.1: De 4 perspektiver Kilde: Lektion 7, dias 10 med egen tilvirkning 1 Strategi vil ikke blive gennemgået nærmere i dette projekt, men anvendes til at operationalisere missionen. Side 9 af 19
10 Ved at anvende BSC kan Frisk Mælk A/S styre de immaterielle aktiver, som fremgår af figur 6.1. De immaterielle aktiver ses ikke i et traditionelt regnskab, men disse kan, når de styres korrekt, være medvirkende til at skabe profit på bundlinjen [Atkinson m.fl., 2007; s. 395]. Frisk Mælk A/S anvender blandt andet BSC fordi virksomheden, ved korrekt anvendelse, kan nå at gribe ind inden problemerne opstår, hvor de tidligere anvendte traditionelle regnskabssystemer betød, at ledelsen først kunne konkludere problemet efter det var opstået. Det har dog ikke været uden problemer, at ledelsen har forsøgt at få implementeret BSC i virksomheden. For at modellen fungerer, skal alle ansatte følge og efterleve de målsætninger, der er udarbejdet for at virksomheden kan nå sit overordnede mål. Derfor har Frisk Mælk A/S ledelse nøje overvejet, hvordan de sammensætter deres BSC, for på den måde at effektivisere virksomheden i så mange afdelinger og områder som muligt. For at få et visuelt billede af de fire perspektiver anvender Frisk Mælk A/S et strategi kort, som kan ses i figur 6.2. Strategikortet bruges til at opstille forskellige målsætninger inden for hvert af de fire perspektiver i virksomheden. Figur 6.2: Strategikort Kilde: Atkinson m. fl., 2007; s. 396 Strategikortet viser, hvordan de fire perspektiver hænger sammen, og udarbejdes fra toppen, hvor det overordnede mål placeres, mens kausaliteten fremkommer nedefra og op. Ved at have en målsætning ud for hvert perspektiv kan virksomheden, ved at opnå disse, nå til Frisk Mælk A/S samlede mål, i toppen af strategikortet, som er en overskudsgrad på 35 %. Side 10 af 19
11 Målsætninger Øge omsætningen gennem øget salg til eksisterende og nye kunder (finansielt perspektiv) Være serviceorienteret ved at have et dybt produktsortiment og levere til tiden (kundeperspektivet) Opnå effektivisering i ordreudførelse gennem løbende procesforbedringer (internt perspektiv) Skabe sammenhæng mellem strategien og medarbejdernes ansvar (læring og vækst perspektivet) For at operationalisere de fire perspektivers målsætninger skal virksomheden fastsætte en række måleredskaber der konkret beskriver, hvordan målsætningen opfyldes i praksis [Atkinson m.fl., 2007; s. 400]. Det er altså ikke nok at holde fokus på ét perspektiv, da de alle har en relation til hinanden og samlet leder op til det finansielle mål. Frisk Mælk A/S skal derfor kontrolleres på alle områder for at opnå den ønskede overskudsgrad på 35 %. Tabel 6.3: Overskudsgrad for to typer mælk Total Enheder Pris 4,95 Omsætning Råvarer Løn Admin. Omk Samlede produktionsomk Bruttofortjeneste Bruttoavance 30 % I tabel 6.3 ses overskudsgraden for skummet- og letmælk inden Frisk Mælk A/S starter produktionen af sød- og kernemælk. Side 11 af 19
12 Tabel 6.4: Overskudsgrad for fire typer mælk Total Enheder Pris 5,05 Omsætning Råvarer Løn Admin. omk Samlede produktionsomk Bruttofortjeneste Bruttoavance 21 % I tabel 6.4 ses overskudsgraden for de fire mælketyper. Det fremgår, at overskudsgraden samlet er faldet med 9 procentpoint. Frisk Mælk A/S kan konstatere, at de ikke har nået deres ønskede overskudsgrad. De kan dog ikke konkludere, hvad årsagen er. Derfor ønsker Frisk Mælk A/S at finde ud af, hvordan omkostningerne fordeler sig. 6.2 Activity Based Costing i praksis ABC allokerer omkostningerne ud på de forskellige aktiviteter. ABC kan, modsat BSC, derfor anvendes til at tolke på overskudsgraden. Tabel 6.5: Profitabilitet pr. produkt med to typer mælk Skummet Let Total Mælk Mælk Enheder Pris 4,95 4,95 Omsætning Råvarer Løn Admin. Omk Samlede produktionsomk Bruttofortjeneste Bruttoavance 30 % 30 % 30 % I tabel 6.5 ses overskudsgraden for skummet- og letmælk, som er på 30 %. Ved hjælp af ABC kan Frisk Mælk A/S se, at overskudsgraden for skummet- og letmælk er den samme, hvilket ikke fremgik af tabel 6.4. Side 12 af 19
13 Tabel 6.6: Profitabilitet pr. produkt med fire typer mælk Skummet Let Sød Kerne Total Mælk Mælk Mælk Mælk Enheder Pris 4,95 4,95 5,50 5,95 Omsætning Råvarer Løn Admin. omk Samlede produktionsomk Bruttofortjeneste Bruttoavance 18 % 18 % 23 % 26 % 21 % I tabel 6.6 ses overskudsgraden for de fire mælketyper. Frisk Mælk A/S kan således se, hvordan de er nået frem til en overskudsgrad på 21 %, hvilket ikke kunne ses af tabel 6.4. Faldet i overskudsgrad skyldes, at administrationsomkostningerne er steget. I tabel 6.6 er den direkte lønandel fordelt ud fra hvert solgt produkt. Bag denne fordeling ligger den antagelse, at når der sælges mest af skummetmælken, er der også flest omkostninger forbundet med den. Det kan dermed umiddelbart se ud til, at indtjeningen er bedst ved produktion af sød- og kernemælk, hvilket Frisk Mælk A/S vil undersøge nærmere. De to produkter, sød- og kærnemælk, kræver mere tid til produktionsplanlægning og set-up timer end de to hidtidige produkter, hvilket betyder at tabel 6.6 viser et forvrænget billede. I virkeligheden er det de to nye produkter, som er årsag til de højere omkostninger og faldet i overskudsgraden. De traditionelle omkostningssystemer fordeler ofte omkostninger ud fra maskintimer og direkte løn, som også er tilfældet i tabel 6.6, mens ABC fordeler omkostninger ved ressourcerne efter hvor meget af ressourcerne, der bliver brugt på at udføre en aktivitet. Første trin i implementeringen af ABC er at finde ud af, hvilke aktiviteter, der er i en virksomhed, hvorefter ressourcernes omkostninger skal henføres til hver af de listede aktiviteter. I Frisk Mælk A/S er der følgende aktiviteter: 50 % af tiden bruges på håndtering af produktionsforløb 40 % af tiden bruges på set-up i forbindelse med varianten 10 % af tiden bruges på produkt support Derudover er der et computersystem, som årligt koster at vedligeholde. 30 % af disse omkostninger kan henføres til produktsupport. 70 % af disse omkostninger kan henføres til håndtering af produktionsforløb. Der opstår omkostninger i forbindelse med maskindrift. Det er omkostninger i form af afskrivning, vedligeholdelse og energi til den daglige drift af maskinerne. Side 13 af 19
14 Figur 6.7: Trin 2 i ABC I figur 6.7 er omkostninger delt ud på de forskellige aktiviteter, således at Frisk Mælk A/S kan se, hvor mange omkostninger der bruges på fx at håndtere produktionsforløb og set-ups. Frisk Mælk A/S skal finde ud af, hvad de omkostninger berører. Det næste trin i implementering af ABC er derfor at henføre omkostningerne ved aktiviteterne til produkterne [Atkinson m.fl., 2007; s. 139]. Dette gøres ved hjælp af ACD. I Frisk Mælk A/S tilfælde er aktiviteten set-up af maskinen, mens ACD er tiden det tager af skifte fra det ene set-up til det andet. Det er ikke blot antal set-ups, der driver omkostningerne, det er også tiden det tager af skifte fra det ene set-up til det andet. Tabel 6.8: Activity cost driver Skummet Let Sød Kerne Total Mælk mælk Mælk Mælk Direkte løn time pr. enhed 0,05 0,05 0,05 0, Maskine tid pr. enhed 0,015 0,015 0,015 0, Produktionsserier Set-up tid pr. produktion 4 2,5 5 7,5 Total set-up tid , , Antal produkter Side 14 af 19
15 Tabel 6.9: Activity cost driver rates (ACDR) Omkostning Activity cost driver Driver quantity ACDR Håndtere produk. forløb Antal produktions forløb Set-up maskine Antal set-up Produkt support Antal af produkter Maskindrift Antal af maskintimer Total Vi kan ud fra tabel 6.8 og 6.9 udføre de sidste trin i ABC modellen, hvor omkostningerne henføres til aktiviteterne. Tabel 6.10: Henførte aktivitetsomkostninger Skummet mælk Let mælk Sød mælk Kerne mælk Total Håndtere produk. forløb Set up machines Produkt support Maskindrift Total Frisk Mælk A/S kan ud fra tabel 6.10 se, hvor mange omkostninger der bruges til hver mælketype. Figur 6.11: Trin 3 i ABC Figur 6.11 er sidste trin i udførelsen af ABC. Omkostningerne fra aktiviteterne er fordelt ud på produktionsforløbene [Atkinson m.fl., 2007; s. 143]. Side 15 af 19
16 Tabel 6.12: Total ABC profitabilitet pr. produkt Skummet Let Sød Kerne Total Mælk Mælk Mælk mælk Salg Råvarer Løn Total % af løn Håndtere produkt Set-up maskine Produkt support Maskindrift Total Bruttofortjeneste Bruttoavance 36 % 48 % -44 % -88% 26% MSDA Profit / tab I tabel 6.12 fremgår det, at bruttoavancen er negativ ved sød- og kernemælk, hvilket er i modstrid med tabel 6.7, hvor vi umiddelbart kunne se, at bruttoavancen er højest ved sød- og kernemælk. Dette skyldes, at omkostninger nu er fordelt efter aktiviteten, hvor omkostningerne tidligere var fordelt efter lønnen. Dette gøres for at give et mere troværdigt billede af virksomheden. Vi kan efter ABC modellen se, at den højeste overskudsgrad forekommer ved at producere skummet- og letmælk. Set i forhold til BSC kan det, på trods af resultatet i tabel 6.12, godt svare sig at beholde de to mælketyper rent strategisk, da det eksempelvis kan styrke kundeperspektivets målsætning om kundeloyalitet. På baggrund af ABC kan ledelsen i Frisk Mælk A/S efterfølgende tage stilling til, hvilke tiltag der skal indføres, således profitabiliteten kan øges. Et tiltag kunne fx være at øge prisen på sød- og kernemælk, mens et andet tiltag kunne være at sætte en minimumsordre ved bestilling af sød- og kernemælk. Frisk Mælk A/S kunne derudover effektivisere processen med henblik på håndtering af produktionsforløb og produktsupporten blandt andet ved hjælp af BSC. 7. Diskussion Det interessante i sondringen mellem ABC og BSC er, hvordan disse analyseværktøjer kan bruges i virksomheden til at styre og kontrollere nogle processer i retningen af virksomhedens strategiske mål. I det praktiske eksempel af hvordan ABC og BSC kan anvendes i en mælkeproducerende virksomhed fremgår det, at BSC og ABC er to værktøjer, der virker uafhængigt af hinanden, men som i samspil med hinanden giver virksomheden andre muligheder i styringen og kontrollen af deres strategi. Spørgsmå- Side 16 af 19
17 let er blot, om anvendelsen af BSC alene eller anvendelsen af ABC alene giver ledelsen nok brugbar information. I det praktiske eksempel fremgår det af BSC, at Frisk Mælk A/S har et mål om at opnå en overskudsgrad på 35 %. Dette er et finansielt mål for virksomheden, som de ønsker at opnå ved at øge omsætningen gennem øget salg til eksisterende kunder, ved at være serviceorienteret og leveringsdygtig samt ved at opnå effektivisering i ordreudførelse gennem løbende procesforbedringer. På den måde sikrer ledelsen sig, at de i deres bestræbelser på at nå dette mål inddrager flere aspekter i deres vurdering for at skabe et samlet holistisk billede af virksomhedens præstation. Overskudsgraden giver en god indikation af, hvordan det går i virksomheden, men overskudsgraden alene giver ikke ledelsen nogen yderligere information. Det kunne eksempelvis være interessant for Frisk Mælk A/S at vide, hvad der ligger til grund for den opnåede overskudsgrad. Det er her værktøjet ABC bliver aktuelt. ABC giver en mere dybdegående analyse af, hvad det er der ligger til grund for Frisk Mælk A/S overskudsgrad. ABC kritiseres dog for udelukkende at genere stykkevis information, som udelukkende er af finansiel karakter, hvorimod BSC tager stilling til nogle af de ikke finansielle områder, der også har stor indflydelse på virksomhedens overskudsgrad såsom leveringsdygtighed og produktkvalitet. De to værktøjer har nogle forskelligheder og ligheder, der kommer til udtryk, når de anvendes hver for sig. BSC er et strategiværktøj, der med sine brede tilgang på nogle områder, såsom eksemplet med overskudsgraden, forsømmer at give en forklaring på, hvorfor et bestemt resultat er fremkommet. ABC derimod er et værktøj, der giver en god forklaring på, hvad det er for nogle processer eller produkter, der har indflydelse på det fremkomne resultat, men som ikke overvejer kundernes holdning til produktets kvalitet eller virksomhedens serviceniveau. Adskilt har disse styringsværktøjer nogle mangler, som virksomheder kan undgå ved supplere dem og udnytte de samspilsmuligheder, der opstår på den baggrund. Ovenstående sondring passer også ind i Simons LOC, hvor opstillingen af ABC alene må fungere som et diagnostisk kontrolsystem, som måler på og informerer om overskudsgraden og de dertil knyttede økonomiske nøgletal. Vil man derimod opnå et mere holistisk syn på virksomheden og en bedre måde at udnytte og påvirke de givne informationer på, så det forgrener sig i virksomhedens øvrige aspekter kan man ved hjælp af BSC agere interaktivt på informationerne. Dette kan gøres gennem virksomhedens KSF er og KPI er, hvor hele virksomheden kan påvirkes til at arbejde hen imod de opstillede targets; også omfattende ABC-targets. Et af succeskriterierne ved udformningen af et strategiværktøj, er at sikre retvisende og nøje udvalgte KPI er. Derfor er det essentielt at de data, som ligger til grund for værktøjerne er opdaterede og præcise. Et godt sted at finde præcise data og tidsregistreringer kunne være igennem virksomhedens ERPsystem. Med masterdata fra datawarehouset kunne der ved en ETL proces (extract, transform og load) Side 17 af 19
18 hentes data, som i et OLAP system med ABC kunne præcisere hvilke produkter, der eksempelvis er de mest overskudsgivende. Ved kontrolpunkter i ERP-systemet, som mest omhandler kvantitative størrelser vil flere KPI er, være i overensstemmelse med den økonomiske holdning om at det der bliver målt, bliver udført, og man bør derfor sikre sig at KPI erne ikke er opstillet på en måde, så medarbejderne har mulighed for bevidst at snyde KPI en i en positiv retning. 8. Konklusion Projektets udgangspunkt har været en sondring mellem ABC og BSC. Vi kan konkludere, at ABC og BSC er værktøjer der er opstået på baggrund af virksomheders behov for at kunne styre og kontrollere virksomheden i retningen af dennes opstillede mål. Hvor virksomheder førhen udelukkende byggede deres styring og kontrol af virksomheden op omkring traditionelle regnskabssystemer, har de dynamiske markedsforhold, krævet en mere løbende vurdering af virksomhedens strategi. Denne løbende kontrol kan opnås ved brug af ABC og BSC, der hele tiden opdaterer virksomhedens nuværende præstationer. Vi kan konkludere, at disse økonomistyringsværktøjer kan fungere i virksomheden uafhængigt af hinanden, men at de hver især har nogle mangler, som i sammenspil kan undgå. ABC, der er en form for diagnostiske kontrol, centrerer udelukkende fokus på det finansielle område, hvor omkostningerne allokeres ud på alle aktiviteterne for at forhindre et forkert billede af, hvordan omkostningerne er forbrugt. BSC derimod har fokus rettet mod både et finansielt og et ikke-finansielt perspektiv, der via de fire perspektiver, muliggør en interaktiv kontrol af virksomheden. På denne baggrund kan vi konkludere, at ABC og BSC er to værktøjer der fungerer i samspil med hinanden. En overskudsgrad i en ABCanalyse giver en god indikation af, hvordan det går i virksomheden, men overskudsgraden alene giver ikke ledelsen nogen yderligere information. Fordelen ved at bruge begge systemer er, at man ved hjælp af BSC kan strukturere den information, der opnås med ABC og dermed gøre informationen mere styrings- og handlingsorienteret, ved interaktivt at omstrukturere strategien mod nye mål. Selvom ABC og BSC på en måde måler to sider af samme sag, er det også to værktøjer, der ikke kan udelukke hinanden og som fungerer bedst i samspil med hinanden i bestræbelserne på at opnå en holistisk styring og kontrol af virksomheden. Side 18 af 19
19 Litteraturliste [Aktinson m.fl., 2007] Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., m. fl., 2007, Management Accounting, Pearson Education, 5. udgave [Bukh, 2003] Bukh, Per Nikolaj, 2003, Activity Based Costing Hentet d [Bukh m.fl., 2000] Bukh, Per Nikolaj, 2003, Activity Based Costing i en Balanced Scorecard virksomhed Hentet d [Bukh & Christensen, 2010] Bukh, Per Nikolaj og Christensen, Karina Skovvang, 2010, Balanced Scorecard og strategikortlægning principper og metoder Hentet d [Simons, 1995] Simons, Robert, 1995, Control in an age of empowerment Hentet d Side 19 af 19
Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereBalanced Scorecard. I televirksomheden TeleDK
Balanced Scorecard I televirksomheden TeleDK Gruppe: 27 Afleveringsfrist: 24. maj 2012 Vejleder: Daniel Harritz Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi Videregående økonomistyring og IT Anslag: 28.647 Martin
Læs mereBALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4.
BALANCED SCORECARD Afleveringsfrist: 26. Maj 2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. Semester Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Sider: 15 Benedicte Nyholm Meyer
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mereVelkommen Gruppe SJ-2
Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05
Læs mereSeminaropgave i 4. semester: Videregående Økonomistyring og It Kristina Lybek Hansen Claes Jensen. Mads Fogh Rasmussen Lars Stig Jensen
Titelblad Gruppe: 3 Vejleder: Niels Sandalgaard Projektperiode: 11. april 24. maj Uddannelse samt fag: Almen Erhvervsøkonomi 4. semester. Videregående økonomistyring og it Uddannelsesinstitution: Aalborg
Læs mereActivity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT
Activity Based Costing HA 4. Semester 2011 Aalborg Universitet Videregående økonomistyring og IT Udarbejdet af Inna Pankratova Gruppe 9 AKØ Vejleder: Daniel Harritz 1 Indholdsfortegnelse Executive summary...
Læs mereLogistik og Økonomistyring Læseplan
Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen
Læs mereThe Balanced Scorecard
HA 4. Semester Aalborg Universitet The Balanced Scorecard - og ledelse Gruppe 26 26-05-2011 VEJLEDER: CHRISTIAN NIELSEN Aalborg Universitet Fibigerstræde 4 9220 Aalborg Øst Udarbejdet af følgende: Daniel
Læs mereVideregående økonomistyring og IT
Videregående økonomistyring og IT Target costing og balanced scorecard Vejleder: Niels Sandalgaard Anslag: 28.465 Ord: 4.162 Normalsider: 12 Gruppe: 19 Anders Christoffersen Katrina Glanz Mette Vestergaard
Læs mereUtfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter
1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,
Læs mereFinancial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til)
DANSK INSTITUT FOR UDDANNELSE KURSUSBESKRIVELSE: Financial Business Partner på 4 dage (Eksamen kan vælges til) Efter kurset kan du føre en kompetent og konstruktiv dialog med ledelsen omkring de underliggende
Læs mereKundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard
Kundeperspektivets påvirkning af Balanced Scorecard Videregående økonomistyring og IT Dato. 1. maj 2014 4. semester, HA- almen Projekt er udarbejdet af gruppe 7 Kia Hansen Britt Nielsen Line Boa Frost
Læs mereLektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short
Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain
Læs mereøkono omistyring Gruppe 6
Executive Summary This academic article describes the decision-making considerations regarding the implementation of the cost system Activity Based Costing (ABC). Key findings: - The advantage of an ABC
Læs mereVejleder: Marie Engstrøm Videregående økonomistyring HA Gruppe 21 23-05-2013. Balanced Scorecard. Med Vestas A/S som case.
Balanced Scorecard Med Vestas A/S som case Side 1 af 30 Titelblad Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelse: HA almen Erhvervsøkonomi Fag: Videregående økonomistyring og IT Vejleder: Marie Engstrøm
Læs mereENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8
ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre
Læs mereVirker økonomistyring?
Virker økonomistyring? Virker økonomistyring? af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Med jævne mellemrum dukker nye økonomistyringsbegreber og metoder op.
Læs mereLær og forstå din ABC
Lær og forstå din ABC - en dag om kostgennemsigtighed og økonomistyring Lars Johansen og Thomas Varan Copyright 2004, SAS Institute Inc. All rights reserved. Har ABC en effekt? Undersøgelsen bestod af
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereSUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business
Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereAarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10
Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den
Læs mereØkonomistyring. Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21. Vejleder: Daniel Harritz. Andreas Vigen Nielsen. Christoffer Spyrisdon Mallios
Økonomistyring Time- Driven Activity Based Costing Gruppe 21 Vejleder: Daniel Harritz Andreas Vigen Nielsen Christoffer Spyrisdon Mallios Michael Pedersen Steffen Tilm Nielsen 1 Excecutive Summery Vi har
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7
ØKONOMI Årets resultat 2 JYSK i europæisk top 10 3 Balancens aktivside 4 Balancens passivside 5 Oms 3,9b Mål 6 Balanced scorecard 7 Udvikling i omsætning 8 Butiksudvikling: koncern 9 Butiksudvikling: JYSK
Læs mereBalanced scorecard på dansk
e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders
Læs mereVIRKSOMHEDSSIMULERING
KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres
Læs mereStrategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer
Strategisk ressourcestyring i staten - elementer og udfordringer Carsten Rohde E-mail cr.acc@cbs.dk SAS Institute 5. maj 2011 Agenda: 1. Økonomistyringsudfordringen i statens virksomheder? 2. Økonomistyringsopgaver
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereTDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED
TDABC I EN RENGØRINGSVIRKSOMHED Uddannelsessted: Aalborg Universitet, HA almen 4. semester, forår/sommer 2012. Fag: Videregående Økonomistyring og IT Vejleder: Daniel Harritz Afleveret: 21-05-2012 Anslag
Læs mereAbstract. Aalborg Universitet Gruppe 37 1/5/2014
Abstract Denne seminaropgave har til formål at undersøge, hvorledes Danske Bank kan anvende strategiske styringsværktøjer, bl.a. i form af Balanced Scorecard, til at opnå målsætningerne i deres mission,
Læs mereHvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?
Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen
Læs mereImplementering af afdelingsbaserede strategikort
Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj
Læs mereSådan leverer Næsbjerg Rådgivning & Revision bedre rådgivning med Karnov Business Optimiser
Case study Sådan leverer Næsbjerg Rådgivning & Revision bedre rådgivning med Karnov Business Optimiser karnovgroup.dk/kbo Næsbjerg Rådgivning & Revision er et revisionsselskab med vægt på rådgivning. Som
Læs mereHvis du ikke kan måle det - kan du ikke forbedre det!
Metrikker Hvis du ikke kan måle det - kan du ikke forbedre det! Metrikker At prøve på at forbedre noget uden at vide hvor man kommer fra er som at tage på en lang tur med en bil uden brændstofsmåler. Traditionelle
Læs mereGruppe 8 Videregående økonomistyring 2012
The use of balanced scorecard in corporations is widespread. Though widespread the literature describing and using the balanced scorecard method often refers to it primarily as a tool for companies to
Læs mereImplementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity
Juli 2002 / VØS område 3 Implementering af EVA ved hjælp af balanced scorecard og activity based costing Af BDO-Professor Per Nikolaj Bukh, ph.d. (pnb@pnbukh.com) Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning
Læs mereControlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereUNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER
UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON
Læs mereDagens program. Incitamenter 4/19/2018 INCITAMENTSPROBLEMER I FORBINDELSE MED DRIFTSFORBEDRINGER. Incitamentsproblem 1 Understøttes procesforbedringer
INCITAMENTSPROBLEMER I FORBINDELSE MED DRIFTSFORBEDRINGER Ivar Friis, Institut for produktion og erhvervsøkonomi, CBS 19. april Alumni oplæg Dagens program 2 Incitamentsproblem 1 Understøttes procesforbedringer
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereVidensdeling. om - og med - IKT. Bo Grønlund
Vidensdeling om - og med - IKT Denne workshop vil give indblik i, hvordan lærere på gymnasiet kan fremme og systematisere vidensdeling omkring brug af IKT i undervisningen, samt hvordan gymnasiers ledelser
Læs mereHvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM
Hvad kommer ITIL V3 og Cobit til at betyde for IT-supporten? Ole Westergaard Westergaard CSM V3 Westergaard CSM Westergaard CSM 2 Gode konsulenter hænger ikke på træerne! [Indsæt billede af Jakob/Lars/Gitte/Ulla
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereBalanced Scorecard i Rynkeby Foods A/S
Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelse: Almen erhvervsøkonomi, HA Dato: 01-08-2012 Balanced Scorecard i Rynkeby Foods A/S Bachelorprojekt i Økonomistyring Gruppe 1: Tine L. Josefsen Vejleder:
Læs mereØkonomistyring. Acivity Based Costing. Gruppe 3
Økonomistyring Acivity Based Costing Gruppe 3 Titelblad Titel: Semester: Vejleder: Gruppe: ABC-system i en virksomhed HA, 4. semester Christian Nielsen 3 Deltagere: Anamaj Marken Mathiesen Jacob Offersgaard
Læs mereUndervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2016 Institution Vid Gymnasier Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hhx Virksomhedsøkonomi B Frederik
Læs mereKONKURRENCE- OG forbrugerstyrelsens STRATEGI
KONKURRENCE- OG forbrugerstyrelsens STRATEGI 2011-2013 Strategi for Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen 2011-2013 Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen blev etableret ved en fusion af Konkurrencestyrelsen
Læs mereSalgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid
2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial
Læs mereStrategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard
Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor
Læs mereBiblioteker i oplevelsesøkonomien
Biblioteker i oplevelsesøkonomien Dorte Skot-Hansen Statsbiblioteket i Århus, maj 2007 Indhold Kulturpolitiske tendenser Oplevelse som omdrejningspunkt Hvad er oplevelsesøkonomi? Oplevelse som strategisk
Læs mereØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE
Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard
Læs mereTjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi
Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.
Læs mereLønsomhedsanalyse af ProHockey
Lønsomhedsanalyse af ProHockey Titelblad Uddannelse: Titel: Kursus: Semester: Vejleder: Erhvervsøkonomi, HA Lønsomhedsanalyse af ProHockey Videregående Økonomistyring & IT 4. semester Jakob Vangsgaard
Læs mereMindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion
MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har
Læs mereNye ledelsesprincipper og -systemer
e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog
Læs mereActivity Based Costing
Gruppe 23 Activity Based Costing Decentraliseret ABC i større virksomheder Henrik Poulsen Jess Andersen Benjamin Lund Mathilde Sørensen Dato: 26. Maj 2011 Indholdsfortegnelse Executive Summary... 2 1.1
Læs mereFrom innovation to market
Nupark Accelerace From innovation to market Public money Accelerace VC Private Equity Stock market Available capital BA 2 What is Nupark Accelerace Hands-on investment and business developmentprograms
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereOmkostningsfordeling
Omkostningsfordeling - Valget mellem Activity Based Costing og Time Driven Activity Based Costing Casper Lanng Nicholaj Månsson Olsen Lasse Petersen Thea Svangren Martin Fiedel 26.177. anslag, svarende
Læs mereDet gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen
Det gode strategiske samarbejde er forudsætningerne til stede? Chefrådgiver Per B. Hansen Chefrådgiver, Strategisk ledelse Per B. Hansen Faglige kompetencer Strategi- og forretningsudvikling samt implementering
Læs mereVIRKSOMHEDSSPECIFIKKE INDSATSOMRÅDER 2018 Center for Socialpædagogik Vordingborg
VIRKSOMHEDSSPECIFIKKE INDSATSOMRÅDER 2018 Center for Socialpædagogik Vordingborg INDSATSOMRÅDERNE FOR 2018 PERFORMANCEKULTUR SAMSKABELSE SEKSUALITET FAGLIGHED OG DOKUMENTATION VELFÆRDSTEKNOLOGI SOCIAL
Læs mereStrategikort og strategiimplementering
Institut for Informationsbehandling Kandidatafhandling Cand.Merc.Dat Forfatter: Søren Nielsen Vejleder: Charles Møller Strategikort og strategiimplementering en sammenligning af en dansk virksomheds erfaringer
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereStrategisk Overensstemmelse - en kort introduktion
Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereKundeCenter Privat FRA KPI TIL FORMÅL
KundeCenter Privat FRA KPI TIL FORMÅL IF KUNDECENTER PRIVAT DANMARK Stamholmen / Hvidovre Kolding Hvorfor Eksisterer If? Rolig, vi hjælper dig Vores formål: Sikre at vores kunder Er korrekt forsikret og:
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereForstærk virksomhedens innovation og styring
KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det
Læs mereLean Production: Virker det og kan virkningen måles
Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.
Læs mereStrategiske initiativer i et strategikort
Working Paper Series Department of Business Studies No. 25, 2008 Strategiske initiativer i et strategikort By Per Nikolaj Bukh Aalborg University, Department of Business Studies, Fibigerstræde 4, DK-9220
Læs mereLær jeres kunder - bedre - at kende
Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil
Læs mereA K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen
A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs mereKategoriseringsmodel
Kategoriseringsmodel Kategoriseringsmodellen er udarbejdet og udgivet af: Fonden for Entreprenørskab Ejlskovgade 3D 5000 Odense C Mail: post@ffe-ye.dk 2018 Indhold Introduktion... 5 Fagligt indhold...
Læs mereBæredygtighed og Facilities Management i kommunerne. Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende
Bæredygtighed og Facilities Management i kommunerne Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende Hvem er jeg? Uddannet Biolog fra Københavns Universitet i 1999 med speciale i lokal Agenda 21
Læs mereTele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17
Tele A/S Økonomistyring miniprojekt Aalborg Universitet HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester Gruppe nr: 17 Afleveringsdato: 24.05.2012 Titelblad Andreas Muldbak Sørensen Christoffer Lund Solli Jesper
Læs mereESG reporting meeting investors needs
ESG reporting meeting investors needs Carina Ohm Nordic Head of Climate Change and Sustainability Services, EY DIRF dagen, 24 September 2019 Investors have growing focus on ESG EY Investor Survey 2018
Læs mereBaggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016
Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereTime-Driven Activity Based Costing
Time-Driven Activity Based Costing Hvilken påvirkning vil Time-Driven Activity Based Costing have på kundeprofitabiliteten for henholdsvis kundegruppen af Standard- og Special cykler i forhold til traditionel
Læs mere2 0 1 4 T A G E N H D
TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereGPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI
GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart
Læs mereUndervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 Maj 2012 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi
Læs mereUndervisningsbeskrivelse
Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj/juni 2019 Institution Uddannelse Campus Vejle Handelsgymnasiet Højere Handelseksamen (HHX) Fag og niveau
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereOplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder
Situation Oplæg til Code of Care indsats for Struer Kommunes Fleksjob værksteder Struer Kommune er udvalgt til forgangskommune i forbindelse med udviklingen af en model for etablering og drift af værdiskabende
Læs mereBalanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992. Ivar Friis CBS
Balanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992 Ivar Friis CBS Program Hvad er et Balanced Scorecard? Hvilke krav stilles der til Scorecardet for at det kan kommunikere virksomhedens strategi
Læs mereInstitution. Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent. Opgavetypen der eksemplificeres
Slots og Ejendomsstyrelsen Institution Slots- og Ejendomsstyrelsen Forfattere Malene Gronemann Giorgi, direktionssekretær/specialkonsulent Mads Lyndrup, chefkonsulent Opgavetypen der eksemplificeres Offentlige
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereØkonomistyring - kan vi det? - kan vi lade være? Slide 1/XX
Slide 1/XX Slide 2/XX Et bud på en definition af begrebet økonomistyring De processer ledelsen iværksætter med henblik på at træffe bevidst målrettede beslutninger omkring valg af aktiviteter og udnyttelse
Læs mereØkonomisk virksomhedsbeskrivelse
Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander Økonomisk virksomhedsbeskrivelse 4. udgave Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2016 Charlotte Stisen Flyger, Ove Hedegaard, Preben Melander Økonomisk
Læs mereFormål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1
Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte
Læs mere