Kommunale selskabsdannelser

Transkript

1 Kommunale selskabsdannelser - Nye muligheder, nye udfordringer eller business as usual? Ny lovgivning på forsyningsområdet betyder, at de kommunale myndighedsopgaver og de traditionelle teknikopgaver omkring levering af vand, varme samt bortfjernelse af affald fremover skal holdes adskilt. Samtidig stilles der krav til kommunerne om senest 1. januar 2010 at organisere forsyningen i aktie- eller anpartsselskaber. På vej til Forsyning A/S Cubion en del af det gode selskab Kontakt Cubion, hvis I ønsker et sparringmøde om jeres aktuelle udfordringer og muligheder eller en scenariebaseret analyse af fremtidsperspektiverne i jeres selskabskonstruktion. Tel cubion@cubion.dk Kommunale selskabsdannelser side 1

2 Som almindelig vand- og co2 udledende forbruger får man givetvis flakkende øjne eller fjernt blik, når talen falder på offentlig selskabsdannelse. Og ud over, at regningerne i al fald ikke er blevet mere forståelige, har næppe mange forbrugere bemærket eller ligefrem lunet sig ved, at forsyningen af vand og varme flytte fra det offentlige til nye markedslignende selskabsformer i det offentlige Kommune, marked og civilsamfund Hos Konsulenthuset Cubion A/S bistår vi private og offentlige samarbejdspartnere med at udvikle et solidt og succesfuldt grundlag for viden, ledelse og organisation. Derfor finder vi det interessant at perspek-tivere de organisatoriske forandringer, muligheder og udfordringer som de nye kommunale selskabskonstruktioner indebærer. For det første har vi en forventning om, at erfaringer vi har opnået gennem udfordrende og inspirerende samarbejde omkring organisationsforandring på området vil have gyldighed og interesse for andre. For det andet ønsker vi ud fra en mere principiel vinkel at sætte fokus på nogle paradokser i forhold den kommunale selskabsdannelse. Et område som generelt er underbelyst i organisations- og ledelsessammenhæng, men som kan tænkes at få konsekvenser for klimaet, herunder også det økonomiske, politiske og de forbrugermæssige fremover. I artiklens første del har vi ladet én af personerne, der er tæt på de nye kommunale forsyningsselskaber guide os. Nemlig Lars Blædel Riemann, som er direktøren for, Sønderborg Forsyning. Lars har ladet sig interviewe om de ledelseserfaringer, han har gjort sig på området og om visionerne for et veldrevet offentligt ejet aktieselskab, der agerer på forsyningsmarkedet. I anden del af artiklen ser vi på den kommunale selskabsdannelse gennem forskellige organisatoriske tilgange eller optikker. Den del af artiklen illustrerer, at de organisatoriske forandringer - udfordringer, muligheder og dilemmaer, som selskabsdannelsen indebærer, aftvinger forskellige ledelsesmæssige og organisatoriske opmærksomheder og spørgsmål, alt efter hvilket perspektiv man anlægger. Det er vores håb, at artiklen kan være inspiration for de aktører på det kommunale område, der nu og i den kommende periode skal installere og implementere nye bæredygtige organiseringer af forsyningsområdet. Formålet med adskillelsen af drift og myndighedsopgaven Uden den store offentlige bevågenhed har landets kommuner i kraft af ny lovgivning pr. 1. juli 2009 fået pligt til senest ved årsskiftet at adskille drift og myndighedsopgaver på forsyningsområdet. Ifølge lovteksten er formålet, at sikre en vand- og spildevandsforsyning af høj sundheds- og miljømæssig kvalitet, som tager hensyn til forsyningssikkerhed og naturen og drives på en effektiv måde, der er gennemsigtig for forbrugerne. Lige så enkelt og rigtigt det lyder, lige så udfordrende og kompleks er opgaven i praksis. Den nye ledelsesmæssige opgave nye rammer, nye værdier Cubion A/S samarbejder med Sønderborg Forsyning om strategiprocessen, og vi har i den forbindelse spurgt direktør Lars Blædel Riemann, hvordan han oplever at stå i spidsen for en virksomhed, som fra at have været en del af det traditionelle kommunale hierarki, nu skal fungere på andre organisatoriske betingelser. Lars Riemann blev først ansat som direktør den 1. marts 2009 og kom således til noget tid efter at Sønderborg Forsyning var blevet dannet. Sønderborg Forsyning er et holdingselskab bestående af fem selvstændige aktieselskaber, for affald, vand, spildevand, fjernvarme og kraftvarmeværk. Sønderborg Forsyning består af ca. 125 ansatte. Forberedelsen til dannelsen af holdingselskabet har været omfattende og arbejdskrævende. Og der er stadig meget at arbejde med, når nye verdener, ledere og medarbejdere skal mødes og trække i samme retning. Opgaven med den nye organisation kræver en stærk og opmærksom ledelse og Lars har en ledelsesgruppe, der både besidder erfaring fra det kommunale system og fra det private. Lars Riemann peger selv på, at to af de mest afgørende beslutninger, han har været med til at træffe var at tegne et nyt fælles organisationsdiagram og at foretage den fysiske flytning af medarbejdere til én fælles adresse. Medarbejdere der tidligere har haft deres arbejdsplads i den tekniske forvaltning i kommunen og på forskellige adresser i byen, er nu under samme tag. Det næste skridt, som Lars Riemann og Sønderborg Forsyning skal foretage, er den mentale flytning. Kommunale selskabsdannelser Side 2

3 Der skal skabes en fælles virksomhedskultur; fælles værdier, og alle skal arbejde efter de samme mål. Netop arbejdet med værdier og mål har fyldt i Lars Riemanns første tid som direktør. Det handler netop om, både i sprog og faktisk handling, at orientere sig mod kunderne, som i den nye kontekst også er virksomhedens ejere. Når det lange lys skal på, handler det for direktøren om, at alle medarbejdere i selskaberne under Sønderborg Forsyning qua deres indsats medvirker til at sikre nuværende og kommende generationer rent drikkevand, rent og bæredygtigt miljø og gode affalds- og genbrugsvaner. Nye systemer, nye erkendelser en slamsuger dukker op Den del af arbejdet skrider ifølge Lars Riemann godt frem i en meget positiv stemning. Han erkender dog, at rejsen fra den kommunale hierarkiske organisation til offentligt A/S ligesom andre organisationsændringer påvirker mennesker på forskellig måde. Nogle ser hurtigt mulighederne i de nye rammer, mens andre, der måske har været gode til at arbejde efter kommunale instruktionsbeføjelser, kan have en bekymring overfor det ukendte og også sværere ved at navigere i de nye sammenhænge. Som et eksempel på noget af det der er blevet nemmere og som fremmer arbejdsglæden, nævner Lars Riemann, at man ikke længere er bundet op på de lidt tunge og ufleksible arbejdsgange og itsystemer. Disse kan nu i langt højere grad målrettes til det der er en forsyningsvirksomheds kerneopgaver. I forbindelse med arbejdet med statusopgørelse og åbningsbalance blev det samtidig mere klart for Lars Riemanns medarbejdere, hvilket materiel man rådede over. Som et kuriøst eksempel nævner direktøren, at der ved optællingen dukkede en ekstra slamsuger op. Den pointe Lars Riemann slår fast er imidlertid, at man som samlet selvstændig virksomhed har ganske gode muligheder for selv at tilrettelægge anvendelsen af materiellet på den mest hensigtsmæssige måde i tråd med de værdier og mål, man selv har formuleret. Et andet spørgsmål der er kommet op i forbindelse med selskabsdannelsen har, måske ikke overraskende, drejet sig om medarbejdernes ansættelsessikkerhed og overenskomstvilkår. Medarbejderne er fulgt med over i selskabet i overensstemmelse med reglerne om virksomhedsoverdragelse og overenskomsterne gælder også i det nye A/S. Sammen med en aktiv personalepolitik skaber det en vis tryghed, som er positiv for medarbejderne. Samtidig erkender Lars Riemann, at overenskomsterne på den anden side giver nogle historiske bindinger. Ny styringsform bestyrelsen i det offentlige A/S Lovgivningen er som nævnt meget klar i forhold til kravet om entydig juridisk og økonomisk adskillelse mellem kommunen og forsyningen. Til forskel fra tidligere, hvor forsyningen og den tekniske direktør var underlagt den kommunale instruktionsbeføjelse, er det kommunale aktieselskab nu omfattet af regler om årsregnskaber og aktieselskabsloven. Det betyder formelt, at butikken tegnes af direktøren, mens kommunen som eneaktionær udøver sin indflydelse gennem bestyrelsen. Bestyrelserne i de nye kommunale aktieselskaber kan imidlertid sammensættes ganske pragmatisk og politisk, hvorfor kasketterne på de kommunale politikere og bestyrelsesmedlemmerne i de kommunale selskaber mange steder er svære ikke at forveksle. Lars Riemanns bestyrelse tæller otte personer og består af tre medarbejderrepræsentanter, borgmesteren og fire medlemmer af kommunens Teknik- og Miljøudvalg. Formand og næstformand i bestyrelsen i Sønderborg Forsyning varetager også formands- og næstformandshvervet i Teknik- og Miljøudvalget. Formelt betyder det, at de fire medlemmer af Sønderborg Kommunes Teknik- og Miljøudvalg er inhabile, hvis der skal træffes myndighedsbeslutninger, som vedrører Sønderborg Forsyning. Og selv om der endnu ikke har været aktuelt, er det, som direktøren udtrykker det, ikke hensigtsmæssigt på sigt. Bestyrelsesmøderne kan således være vanskelige ikke at forveksle med traditionelle udvalgsmøder i kommunen. Derfor ligger der for Lars Riemann og andre direktører med ham i de offentlige selskaber, også en opgave i at guide og vejlede de nye bestyrelser i deres nye hverv, hvor de formelt er i armslængde fra driften. Som forsyningsselskab under aktieselskabsloven er man underlagt markedslignende principper og krav om at sikre en effektiv drift. Men med en kommunal ejerandel på 100 procent og en relativ stabil markedsandel bestående af kommunens borgere nyder de kommunale forsyningsselskaber imidlertid en de facto offentlig monopolstatus, og der er da også i lovgivningen Kommunale selskabsdannelser Side 3

4 fastsat regler om prisloft, som er beregnet på baggrund af den faktiske omkostningsudvikling. Forsyningsselskabet skal, som det hedder, hvile i sig selv og ikke generere overskud. Det pålægger i nogen grad begrænsninger på en ambitiøs direktør, der som Lars Riemann gerne vil drive et effektivt forsyningsselskab og stå i spidsen for en organisation, der både kan konkurrere på kvalitet og pris. Det økonomiske rationale i hvile-i-sig-selv-princippet gør også, at Lars Riemann er meget opmærksom på de investeringer, selskabet foretager. Vi er bevidst om ikke at bruge penge på et dyrt domicil af glas og stål. Vi er til for kunderne og det er deres og fremtidige generationers penge, vi investerer. På spørgsmålet om hvilke råd direktøren for Sønderborg Forsyning vil give til andre i hans situation, giver Lars Riemenn udtryk for, at det som ledelse på den ene side handler om at være ambitiøs på kundernes vegne og vise vejen med tydelige værdier internt i organisationen. På den anden side handler det om at være bevidst om organisationens omverden, grænseflader og arbejdsdeling mellem selskabet og den kommunale organisation, og at arbejde konstruktivt og vedholdende for at afklare snitfladerne og definere sit ledelsesrum. Selskabsdannelse i et organisatorisk perspektiv - principper og opmærksomheder Som der fremgår af det forudgående med Sønderborg Forsyning som case - er forsyningsvirksomhedens transition fra det kommunale hierarki til kommunalt A/S en kompleks proces, der rummer beskæftigelse for ambitiøse ledere og medarbejdere. I hvilket omfang selskabsdannelsen primært er forbundet med muligheder, vanskelige udfordringer eller bare business as usual afhænger selvfølgelig af, fra hvilket perspektiv man betragter det. Casen, der her er fremdraget, er givetvis ikke enestående af sin art. Dermed vil de dilemmaer, der her er berørt, formentligt også i større eller mindre omfang kunne genfindes i andre kommuners selskabsdannelser. Grundlæggende kan den organisatoriske ændringsproces omkring selskabsdannelserne på forsyningsområdet anskues fra forskellige perspektiver 1. En tilgang, der med baggrund i lovgrundlaget ligger lige for kunne være en rationel tilgang. Her vil fokus være på den formelle magtfordeling og de organisatoriske konsekvenser af lovgivning og krav som de nye kommunale selskaber er underlagt. Kort sagt alle de formelle spilleregler, som i princippet er nedfældet i adfærdsregulerende regler og forordninger. Det vil i dette perspektiv især være interessant at forholde sig til konkrete aspekter som: Aktieselskabsloven/anpartsselskabsloven Organisationsdiagrammer Kommunalbestyrelsens styring - habilitetsregler og bestyrelsessammensætning Lov om virksomhedsoverdragelse af medarbejdere Personalepolitiker, sikkerhedsorganisation, samarbejdsudvalg Gældende overenskomster Regler for fastlæggelse af åbningsbalance for det nye selskab Årsregnskabsregler, økonomistyring Overførsel af offentlig ejendom, udmatrikulering Takstfastsættelse, gebyrprocedurer Et andet perspektiv kunne være en Human Ressource tilgangen, som vil fremhæve de bløde menneskelige, relationelle og følelsesmæssige konsekvenser af omlægningen til kommunalt aktieselskab. Kort sagt alle de aspekter, der er afgørende for medarbejdernes trivsel og dermed også organisationens potentiale. Ud fra dette perspektiv kan det være interessant at forholde sig til spørgsmål og dilemmaer omkring: Hvordan er de interne relationer mellem medarbejderne fra de forskellige selvstændige selskaber? Hvordan praktiserer vi personaleledelse, lønfastsættelse, incitamenter, arbejdstider, personalegoder? Hvordan adresserer vi de menneskelige behov for at finde sig til rette i den nye organisation og de nye fysiske rammer? Hvordan holder vi møder, hvilken stemning har vi? Er der kage om torsdagen lige som i kommunen? Hvem er med til næste julefrokost? Hvordan præsenterer vi os i telefonen (hvem tager den?) 1 Nedenstående kategorisering er inspireret af Bollman og Deal (1987) samt Majken Schultz 1990 Kommunale selskabsdannelser Side 4

5 Et tredje perspektiv kunne være den magtpolitiske tilgang. Ud fra dette perspektiv vil det især handle om at markere sig og positionere sig strategisk. Kort sagt, bruge sin fulde ledelsesmagt og ledelseskraft til at blive first mover på det gryende forsyningsmarked. Præmissen for dette perspektiv er knappe ressourcer, overlevelseskamp og potentielle konflikter med mærkbare fordelingsmæssige konsekvenser. Naturlige strategiske spørgsmål kunne være: Hvordan får vi mest muligt ud af vores nuværende position som offentlig ejet selskab? Forhandling af snitflader mellem selskab og kommunal forvaltning reel præcisering af drifts- og myndighedsopgaver. Hvordan sætter vi det vindende hold med en kompetent bestyrelse bag os? Hvordan bliver vi det foretrukne selskab med de mest tilfredse kunder? Hvordan opnår vi de bedste aftaler og den optimale regulering i gråzoneområderne? Hvordan skaber vi os den mest gunstige position på markedet på lang sigt? Hvilke strategiske alliancer og koalition har vi interesser i at indgå i inden for og udenfor kommunen, regionen, landet? Udarbejdelse af kommunikationsstrategi Det fjerde perspektiv, vi vil fremhæve, er det kulturelle eller symbolske perspektiv. Set fra dette perspektiv opretholdes og konstitueres organisationer af fælles værdier og kultur snarere end af strategier, målsætninger og politiker. Det er også muligt at anskue hele manøvren omkring den offentlige selskabsdannelse ud fra en symbolsk tilgang, hvor de formelle ændringer primært har symbolsk karakter, men at kommunens forsyningsvirksomhed reelt kører videre, som den altid har gjort. Altså business as usual suppleret med nogle symbolske retoriske manøvre. Hvis man derimod aktivt vil forholde sig til betydningen af at arbejde med symboler og artefakter som led i organisationsændringen kunne følgende spørgsmål have relevans: Hvilke fortællinger luner vi os ved i selskabet? Hvilke myter og helte dyrker vi? Hvad fortæller vi om vores organisation, når vi er til middagsselskaber? Hvordan forvalter (i talesætter) vores bestyrelse deres hverv? Hvilken historie repræsenterer vores nye domicil overfor omverdenen? Har vi vores egen hjemmeside hvad signalerer den? Hvordan ser vores nye logo ud hvor stærkt er vores brand? Er den tidligere kommunale bilpark blevet omlakeret i selskabets farver? Ovenstående perspektiver sætter måske tingene på spidsen. Det kan også være, at de underspiller de faktiske forhold i forsyningsbranchen. Vores budskab er, at ingen af perspektiverne kan stå alene, men at det tværtimod er en nødvendig forudsætning for ledelsesmæssig og organisatorisk: Each frame has its own vision. Erfaringen fra vores opgaveløsninger på dette område og i andre forandringsprocesser fortæller os, at de gode resultater og det lærende potentiale opnås gennem en åben, helhedsorienteret og fokuseret tilgang. Perspektiver for fremtiden Staten er, når det gælder styring og forvaltning på godt og ondt traditionelt nogle år længere fremme end kommunerne. Så hvis vi afslutningsvis skal vove at kaste et blik i krystalkuglen, kan det måske være nyttigt at erindre hvordan det gik med de statsejede virksomheder, der fra slutningen af 80 erne trinvis blev omdannet til statslige aktieselskaber, for derefter af skiftende regeringskonstellationer at blive kommercialiseret og solgt. På den måde privatiserede staten på en relativ pragmatisk måde helt eller delvist en række traditionsbunde offentlige virksomheder inden for transport, post og kreditområdet (fx Post Danmark, Scan Lines, Tele Danmark, Københavns Lufthavne og GiroBank). Det er ikke utænkeligt, at transitionen for de nye kommunale aktieselskaber kan blive en parallel. Fremtiden afhænger dog nok så meget af, hvordan de centrale aktører i og omkring de nye selskaber agerer, og i hvilken grad selskaberne bliver en succes set fra et ledelsesmæssigt, organisatorisk, forbrugermæssigt og miljømæssigt perspektiv. Cubion A/S takker Lars Blædel Riemann for indsigtsfuld og beredvillig medvirken til grundlaget for denne artikel. Ansvaret for evt. fejl og mangler tilfalder forfatteren. Kommunale selskabsdannelser Side 5

6 Sønderborg Forsyning A/S Lars Blædel Riemann er oprindeligt uddannet civilingeniør og har siden den 1. marts 2009 været direktør for Sønderborg Forsyning A/S. Lars Blædel Riemann kom fra en stilling som seniorkonsulent hos Grontmij Carl Bro A/S, hvor han arbejdede med tilbudsgivning på drift af Midt- og Vestjyllands jernbaner. Lars Blædel Riemann har mange års erfaring som projektleder for blandt andet Region Hovedstaden, Finansministreriet, DSB og senest på etablering af oplevelsesparken Danfoss Universe. Fra juli 2006 til oktober 2007 var han direktør for Danfoss Universe A/S Park Division. Cubion A/S Troels Møller har fungeret som konsulent på strategiprocessen hos Sønderborg Forsyning. Troels Møller var i 2004 med til at stifte Cubion A/S og har lige siden været partner. I 2008 overtog Troels titlen som administrerende direktør i virksomheden. Troels Møller arbejder som chefkonsulent i organisatoriske og individuelle udviklingsog forandringsforløb, lean-processer samt kortere og længere sparringsforløb med ledere og bestyrelser. Troels Møller har mange års leder- og konsulenterfaring fra sine tidligere stillinger i forskellige grafiske virksomheder samt Grafisk Arbejdsgiverforening. Kommunale selskabsdannelser Side 6