Analysepanelets kommentarer til ekspertgruppens rapport

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Analysepanelets kommentarer til ekspertgruppens rapport"

Transkript

1 Analysepanelets kommentarer til ekspertgruppens rapport Den interne problemanalyse på Aarhus Universitet LEDELSESNÆRVÆR, INDDRAGELSE OG ADMINISTRATIV UNDERSTØTTELSE Analysepanelet Juni

2 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund Sammenfatning Ledelsesdelegering og nærvær Organisatorisk og ledelsesmæssig indretning af hovedområderne Administrativ understøttelse Det videre arbejde

3 Kommentarer til ekspertgruppens rapport Hovedrapport: Ledelsesnærvær, inddragelse og administrativ understøttelse - Den interne problemanalyse Aarhus Universitet, Ekspertgruppen juni Baggrund Aarhus Universitets ledelse besluttede efteråret 2013 at gennemføre en intern problemanalyse for at identificere de betydende problemer, der er opstået som følge af de organisatoriske og administrative forandringer, som er gennemført med den faglige udviklingsproces. Universitetsledelsen nedsatte derfor januar 2014 et analysepanel med repræsentanter fra universitetets akademiske råd, hovedsamarbejdsudvalget, de studerende og administrationen jf. tekstboksen neden for. Analysepanelet har haft til opgave i fællesskab med universitetsledelsen at nedsætte den interne ekspertgruppe og udforme et kommissorium for ekspertgruppens arbejde. Analysepanelet er løbende blevet orienteret om ekspertgruppens arbejde og afslutter sit arbejde med disse kommentarer til den interne ekspertgruppes rapport. Kommentarerne fremsættes i enighed. Analysepanelets sammensætning Udpeget af de akademiske råd: - Lektor Morten Raffnsøe-Møller, Arts - Sektionsleder Mogens Vestergaard, Science and Technology - Professor Jørn Flohr Nielsen, School of Business and Social Sciences (formand) - Lektor Kamille Smidt Rasmussen, Health (indtil 1. juni) - Professor Kim Overvad, Health (fra juni) Udpeget af de studerende: - Christian Kraglund ph.d.-studerende, fysik (indskrevet som studerende) - Sune Koch Rønnow studerende, klassisk arkæologi Udpeget af hovedsamarbejdsudvalget: - Fællestillidsrepræsentant Aase Pedersen - Fællestillidsrepræsentant Per Dahl Udpeget af administrationen: - Vicedirektør Louise Gade - Administrationschef Niels Damgaard Hansen Sekretær: -Specialkonsulent Rebekka Sylvest 2

4 2. Sammenfatning Generelt har analysepanelet fundet ekspertgruppens arbejde særdeles tilfredsstillende og i god overensstemmelse med det kommissorium, som panelet i samarbejde med universitetsledelsen har udarbejdet. Analysepanelet finder det tilfredsstillende, at ekspertgruppen i naturlig forlængelse af undersøgelsen angiver løsningsmuligheder. På kort tid er der tilvejebragt et meget værdifuldt materiale, der kan danne udgangspunkt for det videre arbejde. Af rapportens konklusioner finder analysepanelet det specielt godt dokumenteret, at mange af de problemer, som studenter og medarbejdere oplever, kan føres tilbage til en vidtgående standardisering og centralisering som følge af den faglige udviklingsproces. I den faglige udviklingsproces har man generelt tilgodeset en kultur, hvor nytten af stordrift og ensartede løsninger på tværs af hovedområder og institutter er blevet betonet på bekostning af medinddragelse, medbestemmelse og lokalt råderum. Fordelene ved en vis standardisering og stordrift anerkendes, men den administrative støtte har ikke i alle tilfælde været tilfredsstillende, og ledelsen har i ringe grad foretaget de hensigtsmæssige formelle og reelle delegationer, der kunne skabe gode rammer for nærværende ledelse og medinddragelse. I den forbindelse ønsker analysepanelet i særlig grad at gøre opmærksom på to forhold som ikke fremstår helt tydeligt i ekspertgruppens rapport: 1) at den faglige udviklingsproces har fremmet en uhensigtsmæssig og top-tung ledelseskultur og praksis, som det bliver afgørende at få drøftet på flere ledelsesniveauer, og 2) at den mangfoldighed og forskellighed, som karakteriserer Aarhus Universitet opgavemæssigt, fagligt og geografisk, rejser krav om en organisering, som respekterer lokal forskellighed og medejerskab, samtidig med at den har universitetets helhed for øje. Analysepanelet vil nedenfor præcisere, hvilke problemer, som er presserende at få løst, og hvor panelet især kan tilslutte sig ekspertgruppens konklusioner. Denne præcisering vil i nogle tilfælde ske med henvisning til de løsningsmuligheder, som ekspertgruppen nævner. Det ligger dog ikke inden for rammerne af panelets arbejde at angive deciderede løsningsforslag, så henvisningerne til løsningsmuligheder skal i første række opfattes som et nødvendigt udgangspunkt for konkrete drøftelser, der kan lede frem til løsninger. Analysepanelet håber kommentarerne kan hjælpe til en prioritering, men ekspertgruppens undersøgelse med de mange værdifulde bidrag fra Aarhus Universitets medarbejdere og studerende, bør i sin helhed bruges i det videre arbejde. I den videre proces bør der gives tid til reel medinddragelse, og alle tiltag bør ikke igangsættes samtidig. Analysepanelets kommentarer fokuserer i sagens natur på problemer, og ikke alt det positive på 3

5 Aarhus Universitet, men vi anerkender i høj grad, at universitetsledelsen har taget et vigtigt første skridt til en forbedring af forholdene med iværksættelsen af den interne problemanalyse. 3. Ledelsesdelegering og nærvær (Hovedrapportens kapitel 3) Ekspertgruppen ser et væsentligt behov for at forbedre den reelle medinddragelse og medbestemmelse (Side 22 i Hovedrapporten) At Aarhus Universitets medarbejdere og studerende opfatter problemer med manglende medinddragelse og medbestemmelse, er ikke blot dokumenteret i ekspertgruppens undersøgelse. Det fremgår også af den nyligt gennemførte sammenligning af alle landets universiteter, at Aarhus Universitet adskiller sig fra de andre universiteter ved, at ledelsen på alle niveauer opfattes som mindre inddragende og lydhør. Denne tendens er forstærket efter 2009 (Styrelsen for de videregående Uddannelser, 2014). Ekspertgruppens undersøgelse viser problemer både med de formelle og de reelle muligheder for at blive inddraget og få medbestemmelse. Problemer med ledelsesmæssig inddragelse, medbestemmelse og nærvær kan have flere kilder: 1. Manglende formelle, strukturelle og organisatoriske fora og institutioner. 2. Ledelsesmæssig kultur og praksis der er ikke-inddragende. 3. Manglende ledelsesmæssig delegation af beslutningskompetence til de relevante niveauer og personer. 4. Kommunikationsformer og medier, der er envejs eller ikke lægger op til diskussion. 5. Medarbejdere og studerende, der ikke engagerer sig i universitetet. Analysepanelet kan tilslutte sig ekspertgruppens konstatering af, at Aarhus Universitets problemer centrerer sig om 2, 3 og 4. Der bør stilles skarpt på ledelsens adfærd, kompetencer og råderum som en del af såvel problemerne som løsningerne. Begrænsede formelle muligheder for inddragelse synes således ikke at være det største problem. Derimod er der grund til at understrege de problemer, der skyldes institutlederes og dekaners reelle inddragelsespraksis. I den henseende er der forskelle fra institut til institut og fra hovedområde til hovedområde. Panelet kan tilslutte sig ekspertgruppens konklusion om at nogle dekaner og institutledere kan gøre mere for at udnytte de eksisterende rammer for medinddragelse og medbestemmelse. Nogle skridt til forbedring af disse forhold er taget i forbindelse med universitetets APV-handlingsplaner, men de er næppe tilstrækkelige, og hverken ekspertgruppens rapport eller den landsdækkende undersøgelse noterer synlige fremskridt. 4

6 Ledelseskulturen og lederne som personer er ofte helt afgørende for, hvordan medarbejderne føler sig inddraget. Det gælder navnlig for det teknisk-administrative område, hvor medarbejderne ikke har de samme muligheder for at gøre deres indflydelse gældende som de videnskabelige medarbejdere, der er stærkere repræsenteret i formelle fora som akademisk råd, studienævn, institutfora m.m. Men grundproblemet genfindes hos de videnskabelige medarbejderes erfaringer med manglende ledelsesmæssig lydhørhed også i forbindelse med praksis omkring de formelle fora. Den mere formelle side af centraliseringen af beslutningerne i universitetets øverste ledelse synes afspejlet i en begrænset og ofte inkonsekvent delegationspraksis, der finder sted på flere niveauer på universitetet. Analysepanelet tilslutter sig derfor en decentralisering af beslutningerne, der gennem delegering bringer overensstemmelse mellem aktiviteter, kompetencer og ledelsesansvar. Det bør være et grundlæggende princip for en hensigtsmæssig ledelse, at delegationer sker i tilstrækkelig grad, med tilstrækkelig præcision, med tilstrækkeligt klare afgrænsninger og at de derefter respekteres af de overordnede. Det burde også være et grundfæstet princip, at beslutningskompetence (magt) og ansvar følges ad. Det gælder ikke mindst i forbindelse med den økonomiske styring, hvor eksempelvis de seneste besparelser synes at være blevet fordelt på en måde, som langt fra alle finder retfærdig og gennemskuelig (Se også afsnittet om administrativ støtte nedenfor) Ekspertgruppens arbejde peger på så store problemer med universitetets kommunikation, at der må ske en grundlæggende gentænkning af både den interne og den eksterne kommunikation. Vedrørende den interne kommunikation er det et problem, at den centrale kommunikation opfattes som salg af den øverste ledelses budskaber, og det er et problem udadtil, at kommunikationen ikke opfattes som seriøs formidling af hovedområdernes forskning og uddannelse. På det meget konkrete plan opfattes der både blandt medarbejdere og studerende problemer med hjemmesider, der stadig ikke er tilstrækkeligt brugervenlige. Også her synes en gentænkning af universitetets og ledelsens kommunikationsformer i retning af en diskuterende offentlighed at være nødvendige. Analysepanelet anbefaler derfor, at der arbejdes med: at implementere en inddragende ledelsespraksis og -kultur hos ledere på alle niveauer at udnytte mulighederne for en hensigtsmæssig formel og reel ledelsesdelegering at gennemtænke og forandre universitets kommunikationsformer, bl.a. ud fra en tanke om at der gives rum for argumentation og diskussion 5

7 4. Organisatorisk og ledelsesmæssig indretning af hovedområderne (Hovedrapportens Kapitel 4) problemerne koncentrerer sig omkring centralisering af magt og ansvar, rationaler for institutstruktur, håndtering af geografiske og kulturelle afstande og manglende hensyntagen til universitetets forskellighed (Side 35 i Hovedrapporten) Analysepanelet kan tilslutte sig den overordnede konklusion, at universitetets centralisering og standardisering har udfordret universitetets evne til organisatorisk, ledelsesmæssigt og administrativt at håndtere den opgavemæssige, geografiske og kulturelle forskellighed. Det overordnede mål for problemløsningerne må derfor være, at der søges en ny balance imellem forskelligartede, lokale og meningsfulde fællesskaber og en ledelsesmæssig og organisatorisk enhed. Af de løsningsmuligheder, som nævnes af ekspertgruppen vedrørende den organisatoriske og ledelsesmæssige indretning af hovedområderne vil panelet især pege på, at man bør...genoverveje strukturen i forhold til de institutter, som medarbejderne ikke beskriver som meningsfulde enheder. Dette skal ske i tæt dialog mellem dekan og de involverede institutter og at man bør respektere universitetets forskellighed ved at etablere fleksible former for institutionelt handlerum, der tilgodeser geografiske og opgavemæssige særkender. Alle institutter behøver ikke være ens og styres på samme måde. Når der tænkes i organisatoriske forandringer må det bemærkes, at identitet og faglighed i den nuværende struktur åbenbart langt fra altid er forankret i enheder, der opleves som sammenhængende og meningsfulde. Flere store institutter opfattes af mange medarbejdere som mindre meningsfulde enheder. Her må ledelsen imidlertid holde sig universitetets forskellighed for øje og i det omfang institutstrukturen skal genovervejes, bør de lokale medarbejdere og institutledere få afgørende indflydelse herpå og medejerskab hertil. Ligeledes kan det forhold at det næppe er muligt at vende tilbage til en struktur med helt små institutter give anledning til overvejelser, om meningsfulde enheder måske snarere må etableres i underliggende strukturer og tværgående netværk. I forbindelse med strukturelle overvejelser bør relationen mellem de bredt dækkende studienævn, institutfora og institutter overvejes. Under hensyntagen til, at studienævnene er en af de studerendes vigtigste kanaler for indflydelse kunne man overveje, om studerende på nogle uddannelsesretninger kan gives bedre muligheder for at øve indflydelse, evt. i form af flere 6

8 studienævn eller en anden underliggende studienævnsstruktur. Samtidig skal samarbejde på tværs af institutter og hovedområder på uddannelsesområdet sikre, at Aarhus Universitet reelt får et indre uddannelsesmarked. Vedrørende institutternes ledelse er det under alle omstændigheder problematisk, at der er skabt sådanne forhold for institutlederne, at de ofte har vanskeligt ved at opfylde deres vigtige opgaver med faglig ledelse og personaleledelse, fordi de administrative opgaver fylder meget i deres arbejde. Det kan næppe i alle tilfælde opvejes af en opkvalificering af deres ledelsesmæssige kvalifikationer. Det betyder ikke, at institutlederen helt kan frigøres fra involvering i administrativt arbejde, men det er et problem, at de ikke altid kan få tilstrækkelig administrativ støtte eksempelvis fra økonomiske medarbejdere på grund af organisatorisk og - ofte endnu vigtigere - fysisk afstand mellem de involverede (se i øvrigt nedenfor). Disse problemer kan dog i nogle tilfælde afhjælpes af gode personlige relationer og gensidig forståelse. Analysepanelet anbefaler derfor, at der arbejdes med: at justere organisationen, så der skabes enheder, der opfattes som meningsfulde af medarbejdere, studerende og ledelse at sigte imod en forandring, som afspejler universitetets mangfoldighed af opgaver, faglige fællesskaber og tværgående netværk at forankre den organisatoriske forandring lokalt (og med lokalt medejerskab), så der sikres mangfoldighed, medejerskab og enhedsfølelse 7

9 5. Administrativ understøttelse (Hovedrapportens kapitel 5) tegn på, at den nuværende organisationsform har skabt en større skillelinje mellem videnskabeligt og teknisk-administrativt personale. De studerende påpeger også betydningen af nærhed som en vigtig faktor.. behov for at skabe rum for mere fleksible løsninger og tilpasning af de administrative løsninger for mere klart at understøtte kerneaktiviteterne ved universitetet. Samtidig er der et behov for at sikre en større transparens omkring ressourceforbruget (Side 33 og side 52 i Hovedrapporten) Det er generelt dokumenteret i den internationale forskning, at der kan være modsætninger mellem videnskabelige medarbejdere og administratorer. Når institutternes medarbejdere i ekspertgruppens undersøgelse rejser kritik af administrationen, må det ses i det lys. De videnskabelige medarbejdere peger markant på problemer vedrørende administrationens ressourceforbrug, og kun få finder, at den faglige udviklingsproces har givet administrationen et fagligt løft. Men det skal understreges, at der også blandt de administrative medarbejdere peges på problemer med administrationen. Der peges på en række konkrete problemer i samarbejdet mellem institutter og den overordnede administration. Disse vigtige problemer er sammenfattet i hovedrapportens bilag IV og omfatter stort set alle områder, selv om enkelte administrative områder af mange medarbejdere og studerende bliver nævnt som områder, det er påtrængende at give et særligt eftersyn. Eftersyn må foretages med udgangspunkt i det værdifulde materiale, der danner baggrund for bilag IV. Analysepanelet identificerer tre hovedkilder til de administrative problemer i ekspertgruppens rapport: 1. Centralisering, relokalisering og funktionsopdeling af en række administrative funktioner på bekostning af lokale administrative funktioner. Det har medført en administrativ struktur med en stærk organisatorisk opdeling i funktionsopdelte søjler på centralt niveau ud fra et ønske om et kvalitetsløft og en professionalisering af administrationen. Det er ikke i alle tilfælde lykkedes, og som det påpeges af ekspertgruppen, har ændringerne været for snævert knyttet op på en forståelse af kvalitetsbegrebet som fagspecifik kompetence. Analysepanelet kan helt tilslutte sig ekspertgruppen, når den peger på det ønskelige i at basere den administrative støtte på et bredere kvalitetsbegreb, der inkluderer dimensioner som lokal viden, hurtig reaktion, sammenhæng, forståelse, ansvar og initiativ. Dette brede administrative kvalitetsbegreb bør bringes i anvendelse ved 8

10 løsningen af de administrative problemer, og administrative medarbejdere bør knyttes stærkere til institutterne. Det kan evt. omfatte en flytning af nogle administrative medarbejdere til institutterne. 2. En meget kompliceret og top-tung organisatorisk struktur med 9 administrative søjler, hvor koordinering mellem enkeltfunktioner og løsning af tværgående eller ikkerutineprægede opgaver skaber behov for afstemning på flere (og oftest højere) niveauer, som det fremgår af figur 1 og figur Sammenhængen mellem betaling og ydelser synes at være forbundet med særligt store problemer. Analysepanelet er helt t med ekspertgruppen, når den i rapporten fremhæver problemet med manglende sammenhæng mellem betaling og ydelser ( leverancer ). Administrationens andel af budgetterne, herunder overhead, opfattes på institutterne ofte som en skat på de bevillinger, som institutterne har skaffet via undervisning (STÅ) eller via eksterne bevillinger. Og det er en skat, der ikke altid forstås og anses for at stå mål med de ydelser, der leveres. Man bør fremme en incitamentsstruktur, hvor det at hjemtage eksterne bevillinger ikke vanskeliggøres. Under alle omstændigheder er uigennemsigtighed med komplicerede betalingsstrømme et stort problem, der er knyttet til den komplekse organisationsstruktur. Det kan medføre en mindre effektiv administration. Her er der særlig grund til at overveje, hvad der på kort og lang sigt kan gøres for at tilvejebringe mere klarhed, herunder hvorvidt de forskellige ledelsesstrenge for VIP og TAP er en del af ressourcehåndteringsproblemer. Figur 1: Stiliseret organisationsstruktur administration (Hovedrapportens figur 5) Note: De formelle ledelsesstrenge er markeret med og mulige kontaktflader med 9

11 Figur 2: Organisationsdiagram I forbindelse med udpegningen og løsningen af de administrative problemer finder analysepanelet, at det bør understreges, at problemerne skyldes organisations- og ledelsesforhold, og at ansvaret ikke må placeres på de medarbejdere, der betjener institutter og studerende, som kan være i et vanskeligt krydspres. Inden for de givne rammer er der overvejende stor tilfredshed med det arbejde, som disse medarbejdere udfører. Tilsvarende bør det, i det omfang man vil overveje en højere grad af decentralisering så som overflytning af medarbejdere til hovedområder og institutter, ske i en proces, hvor de administrative medarbejdere inddrages i en konstruktiv dialog. Analysepanelet anbefaler, at en eventuel reorganisering af administrationen overordnet sigter imod forenkling, nærhed, klarhed og gennemskuelighed. Dette fordrer også, at organisationsforandringerne tager afsæt i det brede administrative kvalitetsbegreb nævnt ovenfor. 10

12 Analysepanelet anbefaler derfor, at der arbejdes med: at forenkle de administrative funktioner og ledelsesmæssige strukturer, så de tilpasses driften og koordineringen af universitetets kerneopgaver at opnå en mere sammenhængende og fleksibel opgaveløsning (herunder mere enkle indgange til de administrative systemer) gennem bedre muligheder for selvledelse og koordinering på lavere organisatoriske niveauer at opnå en økonomisk styring, der i højere grad giver handlemuligheder, gennemskuelighed og udgiftsbevidsthed på det udførende niveau 11

13 6. Det videre arbejde Analysepanelet vil understrege, at de problemer, der påpeges ikke alle kan løses på helt kort sigt. Løsninger af mere grundlæggende problemer, som også bør overvejes, anbefales at foregå i en proces, hvor løsningerne ikke kan opfattes som ledelsens alene. Selv de forandringer, der kan have karakter af nødvendige justeringer, bør derfor ske i en inddragende proces med plads til debat og dialog mellem medarbejdere, studerende og ledelse. Dette er så meget desto vigtigere, fordi de problemer Aarhus Universitet står med, er et produkt af manglen på netop dette. Det vil også kunne være i fin overensstemmelse med Tillidsreformen, som netop er igangsat af regering og personaleorganisationer. Første skridt i en proces til problemløsning er taget af ledelsen ved at iværksætte det interne analysearbejde, der i sig selv er en vigtig form for inddragelse. Denne inddragelse er blevet modsvaret af medarbejdernes og de studerendes seriøse respons. Det fremgår af rapporten. Ekspertgruppens undersøgelse viser ikke blot en høj besvarelsesprocent i spørgeskemaundersøgelserne. Medarbejderne og studerende har også deltaget i interviewundersøgelserne med stort engagement. Mange har benyttet lejligheden til at bidrage med supplerende kommentarer i forbindelse med undersøgelsesarbejdet. Der er således indkommet mere end 800 siders tekst med kommentarer til spørgeskemaets åbne spørgsmål. Analysepanelet anbefaler en bearbejdning af disse kommentarer, som i sig selv vil give værdifulde input til drøftelser af konkrete problemløsninger. Tilsvarende er der i baggrundsrapporterne mange sammenligninger, der kan være værdifulde impulser til konkrete forbedringsinitiativer. Universitetsledelsen har taget et vigtigt skridt i retning af at skabe organisatorisk medejerskab ved at have brugt interne kræfter, motivation og ressourcer i den hidtidige proces med den interne problemanalyse og identifikation. De studerendes og medarbejdernes massive deltagelse og udførlige kommentarer bekræfter tilstedeværelsen af disse faktorer. Analysepanelet anbefaler, at denne proces, der understreger medejerskab og selvhjulpethed på Aarhus Universitet, også respekteres i det videre arbejde og de processer, der nu sættes i gang. Ekspertpanelets arbejde bør i sin helhed bruges i det videre arbejde, og alle Aarhus Universitets kerneopgaver fortjener ledelsesmæssig opmærksomhed. Ikke kun forskning og undervisning men også de to øvrige hovedopgaver, talentudvikling og videndeling (herunder myndighedsbetjening, efter- og videreuddannelse), er udfordrede i den nye universitetsstruktur og fortjener en nærmere analyse. Næste skridt vil være ledelsens reaktion på den interne problemanalyse, hvor ledelsen må drage nytte af medarbejdernes konstruktive medvirken i denne analyse. Det ville være ønskeligt, at 12

14 ledelsens plan for det videre arbejde tydeliggør inddragelsen af medarbejderne. Den videre proces bør under alle omstændigheder være præget af dialog mellem de berørte parter og ikke af dramatiske og forhastede ændringer i en organisation, som rummer store ressourcer for udvikling og forbedring, hvis den blot gives rum og tid til det. Det kræver bedre forandringsledelse. Man bør finde en balance mellem behovet for at få gennemført nødvendige ændringer og medarbejdernes behov for at klare de daglige opgaver under rimelige forhold. Morten Raffnsøe-Møller, Mogens Vestergaard, Kim Overvad, Christian Kraglund, Sune Koch Rønnow, Aase Pedersen, Per Dahl, Louise Gade, Niels Damgaard Hansen og Jørn Flohr Nielsen. 13

LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB

LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB LEDERSKAB MEDEJERSKAB - MEDARBEJDERSKAB FSU-MØDE PROCES Korte oplæg Drøftelse i trioer Plenumdrøftelse Afrunding ved dekanen FSU-MØDE KORTE OPLÆG Steen Harrit Jakobsen: De tre vigtigste pointer i ekspertgruppens

Læs mere

ARTS INTERNE ORGANISERING PBA. PROBLEMANALYSEN

ARTS INTERNE ORGANISERING PBA. PROBLEMANALYSEN ARTS INTERNE ORGANISERING PBA. PROBLEMANALYSEN OVERSIGT 1. Diagnosen ekspertgruppens og analysepanelets 2. Uni- og fakultetsledelsens forslag 3. ARTS-strukturens historik 4. Hvilke principper og målsætninger

Læs mere

FORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN

FORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN FORSLAG TIL BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN DEN INTERNE PROBLEMANALYSE 13. november 2013 tiltrådte bestyrelsen den interne problemanalyse Målet var at få identificeret og håndteret betydende

Læs mere

BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN

BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN PROCESSEN INDTIL HØRINGEN 13. november 2013: Bestyrelsen tiltrådte den interne problemanalyse December 2013 januar 2014: Analysepanelet og ekspertgruppen

Læs mere

US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET

US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET US AARH FORSLAG TIL AKADEMISKE RÅD PÅ AARHUS UNIVERSITET STRUKTUR, ROLLE OG FUNKTION Arbejdsgruppen om akademiske råd, 12. oktober 2011 2 DISPOSITION Indhold Indledning Universitetslovens bestemmelser...

Læs mere

REKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010

REKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010 17. JUNI 2010 REKTORS SOMMERTALE Aulaen 17. juni 2010 Bestyrelsens beslutning Fire hovedområder: Aarhus Faculty of Arts, Kulturvidenskab Aarhus Faculty of Science and Technology, Naturvidenskab og Teknologi

Læs mere

BESLUTNINGER OG PROCES SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN

BESLUTNINGER OG PROCES SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN BESLUTNINGER OG PROCES SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN PRÆSENTATION FOR HEALTH S ANSATTE PROCESSEN INDTIL HØRINGEN 13. nov. 2013: Bestyrelsen tiltrådte den interne problemanalyse Dec. 2013 jan. 2014:

Læs mere

DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES

DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES Møde for Fællesadministrationens medarbejdere den 31. august 2010 Ved universitetsdirektør Jørgen Jørgensen Formålet med AU s faglige udviklingsproces Fagligt mål: Udvikle

Læs mere

PROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST

PROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST PROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST VORES ST ET VÆKSTHUS ET STED HVOR TING TRIVES OG GROR! VORES ST MÅLET ER TILFREDSE OG STOLTE MEDARBEJDERE DER HAR MEDEJERSKAB FOR ST. TILBAGE TIL RØDDERNE: FORSKNING, UDDANNELSE,

Læs mere

Konklusion vedrørende fakultetets organisering, faglig identitet og sammenhæng på institutter

Konklusion vedrørende fakultetets organisering, faglig identitet og sammenhæng på institutter Notat Konklusion vedrørende fakultetets organisering, faglig identitet og sammenhæng på institutter 1. Baggrund Der er i november/december 2014, som en del af opfølgningen på den interne problemanalyse,

Læs mere

BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN - ADMINISTRATIVT MØDE

BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN - ADMINISTRATIVT MØDE BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN - ADMINISTRATIVT MØDE MØDET I DAG Har præsenteret de endelige beslutninger Vil fokusere på: de administrative beslutninger betydning og bagvedliggende overvejelser

Læs mere

Informationsmøde 3. November. - Set fra en institutleders perspektiv

Informationsmøde 3. November. - Set fra en institutleders perspektiv Informationsmøde 3. November Den faglige udviklingsproces - Set fra en institutleders perspektiv Dias 2 Dagsorden Hvor er vi? Analysearbejdet Institutstruktur, overordnet struktur Det nye institut Nye

Læs mere

ARBEJDSUDVALGET VEDR. KOMMUNIKATION

ARBEJDSUDVALGET VEDR. KOMMUNIKATION ARBEJDSUDVALGET VEDR. KOMMUNIKATION, 19. NOV 2010 VICEDIREKTØR FOR KOMMUNIKATION UNI VERSITET PROJEKTINDHOLD Interessentinterviews, interne Bl.a. forsker, forskningschefer, institutledelse, administrative

Læs mere

Handlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU)

Handlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Handlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Godkendt i LSAU 19. august 2013 Nedenstående handleplan følger op på den psykiske APV med konkrete organisatoriske tiltag. Men

Læs mere

LEDELSESNÆRVÆR, INDDRAGELSE OG

LEDELSESNÆRVÆR, INDDRAGELSE OG HOVEDRAPPORT LEDELSESNÆRVÆR, INDDRAGELSE OG ADMINISTRATIV UNDERSTØTTELSE Den interne problemanalyse på Aarhus Universitet Ekspertgruppen Juni 2014 AU AARHUS UNIVERSITET 2 Hovedrapport Forord I slutningen

Læs mere

Handlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU)

Handlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Handlingsplan for psykisk APV på Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Godkendt i LSAU 19. august 2013 Nedenstående handleplan følger op på den psykiske APV med konkrete organisatoriske tiltag. Men

Læs mere

Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet Projektinitieringsdokument Organisering af HR på Aarhus Universitet 1. Formål og baggrund for projektet Baggrund: Baggrunden for nedsættelse af arbejdsgruppen vedr. Organisering af HR på Aarhus Universitet

Læs mere

FREMTIDENS UNIVERSITET

FREMTIDENS UNIVERSITET FREMTIDENS Program: 14.30 14.55 De administrative forandringer v. Jørgen Jørgensen 14.55 15.20 Økonomiadministrationen v. Søren Trangbæk 15.20 15.35 Den videre proces v. Louise Gade 15.35 16.00 Diskussion

Læs mere

Personalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces,

Personalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces, NOTAT Personalepolitiske principper for administrative medarbejdere under den faglige udviklingsproces, Louise Gade Vicedirektør, HR Dato: 25. august 2010 Side 1/6 Aarhus Universitet er i gang med en omfattende

Læs mere

Administration på AU og Arts

Administration på AU og Arts 7. Administration på AU og Arts Store forandringer mange spørgsmål AARHUS UNIVERSITET Hvorfor? Fagligt: For at sikre universitetets konkurrencedygtighed i fremtiden Kunne skaffe bevillinger, forskere og

Læs mere

PROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST

PROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST PROBLEMANALYSEN OPFØLGNING PÅ ST FOKUSPUNKTER PÅ ST Fakultetsledelse, institutledelse, nærvær og delegering ST økonomimodel Ansættelsesprocesser Medinddragelse Organisering, faglig identitet og sammenhæng

Læs mere

3: Medlemmer af og suppleanter til HSU udpeges for 2 år ad gangen.

3: Medlemmer af og suppleanter til HSU udpeges for 2 år ad gangen. SAMARBEJDSAFTALE FOR AARHUS UNIVERSITET 1. Etablering af et hovedsamarbejdsudvalg (HSU) 1: Der etableres et hovedsamarbejdsudvalg (HSU) på Aarhus Universitet til løsning af de opgaver, der er omtalt i

Læs mere

Studenterrådet ved Aarhus Universitet

Studenterrådet ved Aarhus Universitet S t u d e n t e r r å d e t v e d A a r h u s U n i v e r s i t e t Studenterrådets bidrag til AU s samlede evaluering af universitetsområdet Som led i evalueringen af universitetsområdet, indsender Studenterrådet

Læs mere

Tale ved stormøde på Arts om opfølgning på problemanalysen, 18. august 2014 Kst. dekan Johnny Laursen

Tale ved stormøde på Arts om opfølgning på problemanalysen, 18. august 2014 Kst. dekan Johnny Laursen Tale ved stormøde på Arts om opfølgning på problemanalysen, 18. august 2014 Kst. dekan Johnny Laursen Tak fordi I alle så resolut har meldt jer til mødet i dag. Det varsler godt. Vi ved alle, hvorfor vi

Læs mere

Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen

Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Universitetsledelsen den 15. august 2014 Aarhus Universitet 1 Den 13. november 2013 tiltrådte bestyrelsen universitetsledelsens plan om at iværksætte

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Med henvisning til brev af 16. august 2014 fremsendes hermed høringssvar fra Institut for Agroøkologi til problemanalysen.

Med henvisning til brev af 16. august 2014 fremsendes hermed høringssvar fra Institut for Agroøkologi til problemanalysen. Til rektor Brian Bech Nielsen og universitetsledelsen Høringssvar til universitetsledelsens forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Med henvisning til brev af 16. august 2014 fremsendes

Læs mere

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT. Aarhus Universitet

PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT. Aarhus Universitet PROJEKTINITIERINGSDOKUMENT Fastlæggelse af rammer og principper for økonomisk styringsmodel Aarhus Universitet Indholdsfortegnelse Projektinitieringsdokument 1 Dokumentkontrol 3 1.1 Revisionshistorik 3

Læs mere

Akademikernes kommentarer til Epinions undersøgelse. Opfølgning på ændringerne i universitetsloven i 2011 om medbestemmelse og medinddragelse

Akademikernes kommentarer til Epinions undersøgelse. Opfølgning på ændringerne i universitetsloven i 2011 om medbestemmelse og medinddragelse Opfølgning på ændringerne i universitetsloven i 2011 om medbestemmelse og medinddragelse Den 27. maj 2014 Sag.nr. S-2013-856 Dok.nr. D-2014-10561 bba/ka Universitetsevalueringen i 2009 rettede en berettiget

Læs mere

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd

Den 8. marts efter høringsrunden. Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 8. marts 2010 TID TIL STRATEGISK TÆNKNING OG HANDLING - efter høringsrunden Til MED-udvalg, Hovedudvalget, bestyrelser, handicapråd og ældreråd Den 19. februar 2010 sluttede høringsperioden vedr. vores

Læs mere

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder

Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Bilag: Decentralisering i Aarhus Kommune fra sektorniveau til decentrale enheder Fokusgruppeinterview med decentrale ledere i Teknik og Miljø, Kultur og Borgerservice, og Borgmesterens Afdeling (i alt

Læs mere

Først og fremmest tak, fordi I vil deltage i arbejdet. Det er jeg og resten af Universitetsledelsen

Først og fremmest tak, fordi I vil deltage i arbejdet. Det er jeg og resten af Universitetsledelsen Medlemmerne af medarbejderprojektgruppen Medlemmerne af studenterprojektgruppen Medlemmerne af følgegruppen Kære medlemmer. Først og fremmest tak, fordi I vil deltage i arbejdet. Det er jeg og resten af

Læs mere

Psykisk APV Handlingsplan for Aarhus Universitet

Psykisk APV Handlingsplan for Aarhus Universitet Psykisk APV Handlingsplan for Aarhus Universitet Godkendt på HSU og HAMU fællesmøde d. 6. marts. Ledelse Klar ledelsesstruktur med afklarede roller og ansvar og 3. ledelsesniveau 1) Det fjerde ledelsesniveau

Læs mere

Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET

Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET KØBENHAVNS UNIVERSITET Bestyrelsesmøde nr. 87 d. 31 januar 2017 Punkt 4. Bilag 1. Københavns Universitets bestyrelse SAGSNOTAT 23. JANUAR 2017 Vedr. Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Aftagerpaneler Arts. Notat AARHUS UNIVERSITET

Aftagerpaneler Arts. Notat AARHUS UNIVERSITET Akademisk Råd, Arts Notat Aftagerpaneler Arts Der skal nedsættes nye aftagerpaneler ved Arts sommeren 2012. Arts aftagerpaneler er forankret ved Arts enkelte studienævn, og der skal således nedsættes fire

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Aarhus universitet. Viden som forudsætning for innovation, vækst og velfærd. Ole Olsen Vicedirektør Aarhus Universitet AARHUS UNIVERSITET

Aarhus universitet. Viden som forudsætning for innovation, vækst og velfærd. Ole Olsen Vicedirektør Aarhus Universitet AARHUS UNIVERSITET 10. marts 2011 Viden som forudsætning for innovation, vækst og velfærd Ole Olsen Vicedirektør Aarhus Universitet Aarhus universitet Temaer: Globale uddannelsespolitiske udfordringer for universiteterne

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Noter fra 2. faglige strategimøde om samfundsvidenskab, 18. marts Mødeleder professor Peter Munk Christiansen

Noter fra 2. faglige strategimøde om samfundsvidenskab, 18. marts Mødeleder professor Peter Munk Christiansen Rektoratsmøde den 12. april 2010 Punkt 1, bilag 1b: Den faglige udviklingsproces Noter fra 2. faglige strategimøde i den samfundsvidenskabelige familie. AARHUS UNIVERSITET NOTAT Noter fra 2. faglige strategimøde

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

INSTITUT FOR ÆSTETIK OG KOMMUNIKATION AARHUS UNIVERSITET

INSTITUT FOR ÆSTETIK OG KOMMUNIKATION AARHUS UNIVERSITET Til rektor Høringssvar fra Institut for Æstetik og Kommunikation vedrørende AU-ledelsens forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Institut for Æstetik og Kommunikation Niels Lehmann Institutleder

Læs mere

Temaer og fyrtårne. Forskning med forskel. Innovation og vidensformidling. PBL næste generation. Uddannelse med forskel.

Temaer og fyrtårne. Forskning med forskel. Innovation og vidensformidling. PBL næste generation. Uddannelse med forskel. NY STRATEGI FOR AAU Analyse og vurdering af den nuværende, samlede administrative opgavevaretagelse Op g a v e / k o m m i s s o r i u m o g p r o c e s / p r o j e k t p l a n f o r a d m i n i s t r

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN

BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN BESLUTNINGER SOM OPFØLGNING PÅ PROBLEMANALYSEN Universitetsledelsen den 22. oktober 2014 Aarhus Universitet Den 13. november 2013 tiltrådte bestyrelsen universitetsledelsens plan om at iværksætte en opfølgning

Læs mere

Kommentarer til Organisering af administrationen på Aarhus Universitet. Peder Andersen Fødevareøkonomisk Institut Københavns Universitet

Kommentarer til Organisering af administrationen på Aarhus Universitet. Peder Andersen Fødevareøkonomisk Institut Københavns Universitet Kommentarer til Organisering af administrationen på Aarhus Universitet Peder Andersen Fødevareøkonomisk Institut Københavns Universitet Kort CV Cand oecon, lic. oecon, lektor, institutbestyrer, Aarhus

Læs mere

Administrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer.

Administrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer. Organisationsplan 1 Indholdsfortegnelse 1. Grundlaget for Region Sjællands virke... 3 1.1 Regionens hovedopgaver... 3 1.2 Vi er til for dig... 3 1.3 Grundlæggende organisatoriske principper... 4 2. Region

Læs mere

Studenterindflydelse i professionshøjskolerne. - Anbefalinger fra MVU - netværket.

Studenterindflydelse i professionshøjskolerne. - Anbefalinger fra MVU - netværket. Studenterindflydelse i professionshøjskolerne - Anbefalinger fra MVU - netværket. Indholdsfortegnelse Forord 1 Kommunikation og vidensdeling er vejen til udvikling 2 Studenterindflydelse i praksis 3 Studenterindflydelse

Læs mere

Akademisk Råd. Akademisk Råd. Forum. Mødedato Mandag den 31. oktober 2016 kl B Sted

Akademisk Råd. Akademisk Råd. Forum. Mødedato Mandag den 31. oktober 2016 kl B Sted K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T ET D E T H U M A N I S T I S K E F A K U L T E T Akademisk Råd M Ø D E I N D K A L D E L S E O P D A T E R E T V E R S I O N 25. OKTOBER 2016 Forum Akademisk Råd LEDELSE

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET NOTAT. Modtager: Rektoratet

AARHUS UNIVERSITET NOTAT. Modtager: Rektoratet Modtager: Rektoratet NOTAT Notat fra arbejdsgruppen vedrørende front office- og back officeopgavernes fremtidige placering og organisering på AU Bo Bjerre Jakobsen Chefkonsulent Dato: 6. maj 2010 Ref:

Læs mere

Referat fra styregruppemøde 6

Referat fra styregruppemøde 6 Projekt Den administrative forandringsproces Emne Styregruppemøde Dato og sted Aarhus Universitet, bygning 1430 lokale 231 Tidspunkt Onsdag den 5. november 2008, kl. 10.00 til 12.00 Møde nr. 6 Referent

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Det Danske Spejderkorps strategiramme

Det Danske Spejderkorps strategiramme Det Danske Spejderkorps strategiramme SOMMEREN 2017 Foto: Thomas Heie Nielsen SIDE 2 Det Danske Spejderkorps strategiramme Motivation Formålet med denne beskrivelse af strategirammen i Det Danske Spejderkorps

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET MAJ 2010 SANDBJERGSEMINAR DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES. Rektoratets oplæg - udkast til drøftelse

AARHUS UNIVERSITET MAJ 2010 SANDBJERGSEMINAR DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES. Rektoratets oplæg - udkast til drøftelse 25.-26. MAJ 2010 SANDBJERGSEMINAR DEN FAGLIGE UDVIKLINGSPROCES Rektoratets oplæg - udkast til drøftelse Formålet med AU s faglige udviklingsproces Udvikle universitetets stærke forsknings- og uddannelsesmiljøer

Læs mere

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument version 0.3. Organisering af AU Kommunikation. Aarhus Universitet Møde i universitetsledelsen den 27. juni 2011 - Punkt 1, bilag 1h: DFU PiD vedrørende AU Kommunikation AARHUS UNIVERSITET Projektinitieringsdokument version 0.3 Organisering af AU Kommunikation Aarhus

Læs mere

Københavns Kommunes pårørendepolitik. Området for borgere med sindslidelser

Københavns Kommunes pårørendepolitik. Området for borgere med sindslidelser Københavns Kommunes pårørendepolitik Området for borgere med sindslidelser HØRINGSUDGAVE AF 12. MARTS 2008 2 Indhold 1. Indledning 3 Indflydelse 3 Politikkens rammer 4 2. Det socialpsykiatriske perspektiv

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET. Til Svend Hylleberg

AARHUS UNIVERSITET. Til Svend Hylleberg Til Svend Hylleberg Høringssvar fra Institutforum, LSU, Koordinationsrådet med faggrupper og de administrative medarbejdere ved Juridisk Institut Institutforum, LSU, Koordinationsrådet med faggrupper og

Læs mere

Psykisk Arbejdsplads Vurdering for Ph.d.-studerende på Aarhus Universitet

Psykisk Arbejdsplads Vurdering for Ph.d.-studerende på Aarhus Universitet ARBEJDSMILJØSEKTIONEN, AARHUS UNIVERSITET Psykisk Arbejdsplads Vurdering for Ph.d.-studerende på Aarhus Universitet Analyse af AU, hovedområder og køn December 2009 2 Indholdsfortegnelse Svarprocenter...3

Læs mere

Resumé af sagsgangsanalyse

Resumé af sagsgangsanalyse Det Politisk-Økonomiske Udvalg (2. samling) PØU alm. del - Svar på Spørgsmål 48 Offentligt Resumé 1 Resumé af sagsgangsanalyse 1.1. Indledning I løbet af 2005 og 2006 var der øget fokus på Statsministeriets

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Administration på AU og Arts

Administration på AU og Arts 7. Administration på AU og Arts AARHUS UNIVERSITET Fremtidens administration på fremtidens AU Forbedrede vilkår for den faglige udvikling af AU gennem: Ensartet og effektiv administration (90% - 10%) Professionalisering

Læs mere

Høringssvar fra HSUs B-side og Kontaktudvalget vedr. Universitetsledelsens Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen

Høringssvar fra HSUs B-side og Kontaktudvalget vedr. Universitetsledelsens Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Aarhus 18 September 2014 Høringssvar fra HSUs B-side og Kontaktudvalget vedr. Universitetsledelsens Forslag til beslutninger som opfølgning på problemanalysen Forslaget har været debatteret i Kontaktudvalget

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

FSU-MØDE - STRATEGI OG STRATEGIOPFØLGNING PÅ HEALTH

FSU-MØDE - STRATEGI OG STRATEGIOPFØLGNING PÅ HEALTH FSU-MØDE - STRATEGI OG STRATEGIOPFØLGNING PÅ HEALTH OPLÆG AF DEKAN ALLAN FLYVBJERG OPLÆG AF INSTITUTLEDER THOMAS G. JENSEN AU AARHUS HEALTH HVORDAN ER STRATEGI 2013-2017 BLEVET TIL? Involverende bottom-up-proces

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev

Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Frivillighedspolitik for et godt samarbejde med frivillige i Herlev Udgivet af Herlev Kommune December 2013 herlev.dk/frivillighedspolitik

Læs mere

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen AM 2010 d. 8. november 2010 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro Indhold: Hvad er social kapital? Lidt begrebsgymnastik

Læs mere

UDVIKLING AF UDDANNELSER GENNEM DIALOG MED AFTAGERNE

UDVIKLING AF UDDANNELSER GENNEM DIALOG MED AFTAGERNE 13. JUNI 20013 UDVIKLING AF UDDANNELSER GENNEM DIALOG MED AFTAGERNE BERIT EIKA, PRODIEKAN FOR UDDANNELSE, PROFESSOR, PH.D. HEALTH, AARHUS, DANMARK præsen TATION 1 BERIT EIKA 25 educational and research

Læs mere

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Center for Epidemiologi og Screening Understedsrapport. Antal besvarelser: 12.

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Center for Epidemiologi og Screening Understedsrapport. Antal besvarelser: 12. ab Antal besvarelser: 12 APV 2012 Svarprocent: 92% RESULTATER PÅ 01 HOVEDOMRÅDER Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål, som

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Medicinsk Museion Understedsrapport. Antal besvarelser: 18. Svarprocent: 51%

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Medicinsk Museion Understedsrapport. Antal besvarelser: 18. Svarprocent: 51% ab Antal besvarelser: 18 APV 2012 Svarprocent: 51% RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 01 Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål, som

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET. HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR ARTS 10. november 2016 Udarbejdet af APV FØLGEGRUPPEN og FORMANDSSKABET I FAMU og FSU

AARHUS UNIVERSITET. HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR ARTS 10. november 2016 Udarbejdet af APV FØLGEGRUPPEN og FORMANDSSKABET I FAMU og FSU HANDLINGSPLAN FOR PSYKISK APV FOR ARTS 10. november 2016 Udarbejdet af APV FØLGEGRUPPEN og FORMANDSSKABET I FAMU og FSU Forebyggelse af stress Nedsætte risikoen for stress i hverdagen. PRIORITERING 2 Karrierevejledning

Læs mere

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Afdeling for Almen Medicin Understedsrapport. Antal besvarelser: 12.

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Afdeling for Almen Medicin Understedsrapport. Antal besvarelser: 12. ab Antal besvarelser: 12 APV 2012 Svarprocent: 55% RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 01 Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål, som

Læs mere

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Biostatistisk afdeling Understedsrapport. Antal besvarelser: 27. Svarprocent: 77%

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Biostatistisk afdeling Understedsrapport. Antal besvarelser: 27. Svarprocent: 77% ab Antal besvarelser: 27 APV 2012 Svarprocent: 77% RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 01 Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål, som

Læs mere

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Afdeling for Social Medicin Understedsrapport. Antal besvarelser: 45.

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Afdeling for Social Medicin Understedsrapport. Antal besvarelser: 45. ab Antal besvarelser: 45 APV 2012 Svarprocent: 82% RESULTATER PÅ HOVEDOMRÅDER 01 Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål, som

Læs mere

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Afdeling for Sundhedstjenesteforskning Understedsrapport. Antal besvarelser: 35.

APV Institut for Folkesundhedsvidenskab Afdeling for Sundhedstjenesteforskning Understedsrapport. Antal besvarelser: 35. ab Antal besvarelser: 35 APV 2012 Svarprocent: 78% RESULTATER PÅ 01 HOVEDOMRÅDER Nedenfor fremgår resultater på undersøgelsens hovedområder. Hvert hovedområde er sammensat af flere enkeltspørgsmål, som

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Handleplan for Psykisk APV, Institut for Fysik og Astronomi

Handleplan for Psykisk APV, Institut for Fysik og Astronomi Handleplan for Psykisk APV, Institut for Fysik og Astronomi Arbejdsmiljøudvalget Institut for Fysik og Astronomi August 2016 Psykisk APV 2016 Institut for Fysik og Astronomi Handleplan udarbejdet af: Lars

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET

FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET 9. MARTS 2011 FREMTIDENS AARHUS UNIVERSITET MEDARBEJDERMØDE DEN 9. MARTS 2011 ET STÆRKT UNIVERSITET BLIVER STÆRKERE Vi tør udfordre universitetets vision Vi vil skabe frihedsrum og muligheder for det grænseoverskridende

Læs mere

Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder

Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder Social kapital når relationer skaber sunde virksomheder SU og produktivitet d. 30. marts 2011 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro 1 Social kapital i en virksomhed? De sociale relationer

Læs mere

Indstilling. Aktivt medborgerskab. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg. Den 26.

Indstilling. Aktivt medborgerskab. 1. Resume. 2. Beslutningspunkter. Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg. Den 26. Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Den 26. september 2013 Aktivt medborgerskab Indstillingen indeholder forslag til styrkelse af aktivt medborgerskab ved at nedsætte et medborgerskabsudvalg

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Notat. Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer

Notat. Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer Notat Revideret notat om vurdering af institutionernes kvalitetssikringssystemer Det oprindelige notat blev udarbejdet på baggrund af Akkrediteringsrådets drøftelser på møderne 9. april 2014 og 20. juni

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Kvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC

Kvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC Kvalitetssikringspolitik og kvalitetssikringsstrategi for Professionshøjskolen UCC 10. november 2016 1 Indledning Kvalitetssikringspolitik og -strategi for Professionshøjskolen UCC har til formål at tydeliggøre

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere

AU indsatsområde: Skabe uddannelser og studiemiljø af høj kvalitet baseret på innovative læringsmiljøer

AU indsatsområde: Skabe uddannelser og studiemiljø af høj kvalitet baseret på innovative læringsmiljøer AU indsatsområde: Skabe uddannelser og studiemiljø af høj kvalitet baseret på innovative læringsmiljøer Strategiske AU s mål er ift. 2011 at opnå derfor have kvalitetssikring af uddannelser på opnå fuld

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Projektinitieringsdokument: Standardisering af MUS-koncept ved Aarhus Universitet

Projektinitieringsdokument: Standardisering af MUS-koncept ved Aarhus Universitet Projektinitieringsdokument: Standardisering af MUS-koncept ved Aarhus Universitet 1. Formål og baggrund for projektet Baggrund: I december 2009 blev der i henhold til HR-strategien nedsat flere projekt-/arbejdsgrupper

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere