Indholdsfortegnelse - Bilag

Transkript

1 Indholdsfortegnelse - Bilag Indholdsfortegnelse - Bilag Vagtcentraler i Midtjylland...2 Bilag 1: Notat - Vagtcentraler i Midtjylland - august Socialtilsyn Midtjylland...28 Bilag 1: Børn- og familiechef Ken Engedals oplæg Vækstforums Vækstplan Handlingsplan Bilag 1: Udkast til Vækstplan Handlingsplan af 19. august Bilag 2: KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan Aftaler for Væksthuset i Bilag 1: Aftale om rammerne for Væksthusene Bilag 2: Aftale mellem KL og Regeringen om Væksthusene Bilag 3: Væksthusets status pr Forslag til forstærket indsats i EU-kontoret Bilag 1: Notat vedr. EU-kontoret af 28. august Bilag 2: Strategi CDEU Bilag 3: Ressourcenotat v.3 - CDEU...134

2 3.2 Vagtcentraler i Midtjylland

3 Vagtcentraler i Midtjylland Indhold 1 Indledning og baggrund Arbejdsgruppens samlede vurdering Grundlæggende principper for det samlede danske beredskab Vagtcentralopgaven i dag: Forskellige løsninger Fremtidig struktur for de kommunale redningsberedskabers vagtcentraler i KKR Midtjylland? Juridiske forhold omkring organisering af en eventuel fælles vagtcentral Entreprisemodel Samlokaliseringsmodel fællesskab Fordele og ulemper ved to mulige løsninger Én fælles vagtcentralløsning pr. enhed Én fælles vagtcentralløsning for alle kommunerne i Midtjylland Fælles vagtcentralløsning: Økonomiske forhold Muligheder for samarbejde med andre myndigheder (fx Politi eller Region)

4 1 Indledning og baggrund På baggrund af økonomiaftalen for 2015 mellem regering og KL, hvor det indgår, at organiseringen på beredskabsområdet skal forenkles, blev der i efteråret 2014 dannet 6 beredskabsklynger mellem de 19 kommuner i Midtjylland. KKR Midtjylland besluttede i juni 2014, at nedsætte en styregruppe i KD-net, der skulle følge processen frem mod færre beredskabsenheder og på et møde i KKR i oktober blev det besluttet også at få belyst, hvad der taler for og imod oprettelse af en fælles vagtcentral. Medlemmerne af arbejdsgruppen om den fælles vagtcentral blev udpeget ultimo 2014, da det stod klart, hvilke beredskabsklynger der tegnede sig. Arbejdsgruppen fik følgende kommissorium; KKR Midtjylland følger sammenlægningen af redningsberedskaber i Midtjylland. Og det tegner til, at der bliver 6 redningsberedskaber. I den sammenhæng er det et ønske at få belyst, hvad der taler for eller imod at oprette en fælles vagtcentral. Derfor nedsættes en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter fra de 6 redningsberedskabsområder, der er på tale. Da arbejdsgruppen skal drøfte emner af faglig, teknisk, økonomisk og juridisk karakter foreslås følgende sammensætning: 1 teknisk direktør (formand) 3 beredskabschefer En fra Aarhus på grund af sin størrelse og derfor måske også har forskellige behov i forhold til vi andre. En fra et kommunalt beredskab. En der har slukningsaftale med Falck. 1-2 it kyndig på alarmområdet 2 med juridisk/økonomisk baggrund Desuden deltager en KKR konsulent i arbejdsgruppen. Arbejdsgruppen har holdt 4 møder og 2 møder med henholdsvis Politiet og Regionens vagtcentral (AMK)./. Bilag 1. Kommissorium for arbejdsgruppe om fælles vagtcentral Arbejdsgruppen forholdt sig indledningsvist til de rammer og strukturer, der er gældende for redningsberedskabernes opgaver i dag. Dernæst tegnede man sig et overblik over eksisterende løsninger for vagtcentralopgaven og drøftede de juridiske rammer for etableringen af en fælles vagtcentral. Med udgangspunkt heri drøftede man fordele og ulemper for henholdsvis seks vagtcentralløsninger i Midtjylland og én fælles vagtcentralløsning, herunder forskellige modeller for én fælles vagtcentralløsning (entreprisemodel og samlokalisering). Endelig har arbejdsgruppen drøftet mulige fælles vagtcentralløsninger med Regionens vagtcentral (AMK) og med Østjyllands Politi. 2

5 2 Arbejdsgruppens samlede vurdering Arbejdsgruppen vurderer samlet set, at det er muligt ud fra en samarbejdsmodel at samle flere eller alle vagtcentraler til én fælles vagtcentralløsning, såfremt man anvender samlokaliseringsmodellen. Det skal dog vurderes nærmere, om der reelt vil kunne opnås en faglig eller økonomisk gevinst. For de mindre enheder er der en reel risiko for, at man ikke vil opleve besparelser ved en samlokalisering, tværtimod. Økonomien er ligeledes uklar i forhold til de enheder, der i dag løser serviceopgaver for kommunerne. Her har beredskabet en nettoindtjening, som risikerer at bortfalde ved en samlokaliseringsløsning. Hvis man ønsker at arbejde videre med samlokaliseringsløsningen, bør økonomien således først analyseres nærmere. Det vurderes ikke realistisk, at en vagtcentralløsning efter samlokaliseringsmodellen kan nå at være i sikker drift allerede 1. januar Blandt andet fordi modellen indebærer en ny risikobaseret dimensionering i de enkelte byråd samt eventuel vedtagelse af en ny kommunal beredskabsplan i de enkelte byråd. Ønskes en entreprisemodel kan en samlokaliseringsmodel evt. være en overgangsmodel. Én fælles vagtcentralløsning pr. beredskabsenhed har de umiddelbart største fordele ligesom det vil være en løsning, der nemmere kan være i sikker drift allerede til årsskiftet, når de nye enheder træder i kraft. Det kan konstateres, at der i dag er meget forskellige vagtcentralløsninger i Midtjylland pga. store forskelle i lokale forhold og risici. Det er derfor forskelligt, hvad der kan opnås af fordele og ulemper ved de nævnte modeller. Det vil som følge heraf være oplagt, at hver ny beredskabsenhed til at starte med får lov at vælge den løsning, som vurderes bedst ud fra lokale og geografiske forhold. Arbejdsgruppen anbefaler således, at der pr. januar 2016 vil være etableret seks vagtcentralløsninger i Midtjylland, herunder at det enkelte beredskab tager stilling til, hvilken udkaldsmodel der skal benyttes. Arbejdsgruppen anbefaler derudover, at mulige fælles vagtcentralløsninger i Midtjylland analyseres nærmere juridisk, økonomisk og teknisk med henblik på en endelig beslutning om, hvorvidt man skal arbejde hen imod en samlokaliseringsmodel, en entreprisemodel eller fastholde én fælles vagtcentralløsning pr. enhed. Det er arbejdsgruppens vurdering, at der ikke er væsentlige økonomiske eller faglige gevinster ved at placere en vagtcentralløsning i lokaler i forbindelse med Region Midtjyllands AMK vagtcentral/østjyllands Politi. Endelig vurderer arbejdsgruppen, at der kan være en faglig gevinst for redningsberedskabets vagtcentral ved at sidde tæt på andre myndigheder. Men kun hvis man også har Politiet med i et samarbejde, da de har den koordinerende ledelse i beredskabet 3

6 3 Grundlæggende principper for det samlede danske beredskab Organiseringen af det samlede danske beredskab bygger i dag på tre grundlæggende principper formuleret i publikationerne National Beredskabsplan og Retningslinjer for indsatsledelse. Disse tre principper er afgørende for organiseringen af det samlede danske beredskab: Sektoransvarsprincippet: Den myndighed, der har ansvaret for opgaven til daglig, bevarer ansvaret for opgaven under en større ulykke eller katastrofe Nærhedsprincippet: Beredskabsopgaverne bør løses så tæt på borgerne som muligt og dermed på lavest egnede, relevante organisatoriske niveau Lighedsprincippet: De procedurer og ansvarsforhold, der anvendes i dagligdagen, anvendes i det videst mulige også i krisestyringssystemet Betydning for organisering af vagtcentraler Organiseringen af vagtcentralløsningerne i det samlede danske beredskab er derfor i dag også organiseret efter ovenstående principper. Af sektoransvaret følger, at der er tætte skodder mellem forskellige myndigheders vagtcentraler (mellem politi, sundhed og redningsberedskaber). Af nærhedsprincippet og lighedsprincippet følger, at vagtcentralopgaven følger den enkelte enhed inden for den relevante sektor. Konkret er vagtcentralerne i dag derfor organiseret sådan, at den landsdækkende vagtcentral fordeler alle beredskabsmæssige opgaver til en vagtcentral hos den relevante myndigheds relevante enhed, jf. figur 1. Figur 1: Illustration af den nuværende organisering af vagtcentraler i Danmark byggende på principperne om sektoransvar, nærhed og lighed. 4

7 Fremtidig organisering? I Redningsberedskabets Strukturudvalgs afrapportering 1 diskuteres blandt andet, hvordan strukturen for vagtcentraler i Danmark fremadrettet kan organiseres, og om hvorvidt den nuværende struktur bør fastholdes. Til at sikre fortsat entydig kommandostruktur anbefaler udvalget overordnet, at der fortsat er en klar adskillelse mellem politiets alarmcentraler, regionernes AMK-vagtcentraler og redningsberedskabernes vagtcentraler. Strukturudvalget konkluderer desuden, at Redningsberedskabet i en kommende struktur bør kunne varetage sektoransvaret i det eksisterende krisestyringssystem på såvel lokalt som nationalt plan. 4 Vagtcentralopgaven i dag: Forskellige løsninger De kommunale redningsberedskabers vagtcentraler er i dag organiseret meget forskelligt fra kommune til kommune. Arbejdsgruppen har inddelt organiseringen i tre typer af løsninger: 1) Udkaldsmodellen: En ubemandet vagtcentralløsning, hvor udkaldet foretages elektronisk. Der opereres med en A og B model. - Model A er en ren ubemandet vagtcentralløsning, hvor udkaldet foretages af en elektronisk. - Model B er ligesom Model A. Men den modtagne data vises på en skærm for en medarbejder, der ud fra meldingen disponerer og foretager udkald af personale og køretøjer 2) Udkaldsmodel og kriseledelse: En bemandet vagtcentral, hvor udkaldet også modtages elektronisk. Derudover fungerer vagtcentralen i denne model som et ledelsesstøtteværktøj for indsatsleder og det kommunale krisestyringssystem 3) Den udvidede vagtcentral: Vagtcentralen varetager de samme opgaver som model 2, men varetager derudover en række serviceopgaver, som ikke er direkte relateret til beredskabsloven Løsningerne 1-3 er nærmere beskrevet og vurderet i bilag 2. I bilaget kan desuden ses hvilke løsninger, der i dag anvendes i de midtjyske kommuner. Valg af løsning i den enkelte kommune afspejler, at der er stor forskel på hver kommune på beredskabsområdet i forhold til lokale risici, behov og udfordringer. 5 Fremtidig struktur for de kommunale redningsberedskabers vagtcentraler i KKR Midtjylland? I kommissoriet for arbejdsgruppen, jævnfør bilag 1, ønskes det belyst: Hvad der taler for eller imod at oprette en fælles vagtcentral. Til at besvare kommissoriet foretages en sammenligning af to forskellige løsninger: 1) Én vagtcentralløsning pr. ny beredskabsenhed, hvilket vil sige seks vagtcentralløsninger i Midtjylland 1 Kilde: Afrapportering fra Redningsberedskabets Strukturudvalg: Redningsberedskabets-Strukturudvalg.aspx 5

8 2) Én vagtcentralløsning for alle kommunerne i Midtjylland, herunder: a. Samlokaliseringsmodel b. Entreprisemodel efter 13 i beredskabsloven c. Vagtcentral organiseret som et 60-fællesskab Først gennemgås de juridiske forhold og muligheder i forhold til fælles vagtcentralløsninger, hvorefter fordele og ulemper ved de foreslåede løsninger diskuteres. Til sidst opstilles en række økonomiske problemstillinger i forhold til fælles vagtcentralløsninger. 5.1 Juridiske forhold omkring organisering af en eventuel fælles vagtcentral Vagtcentralen er ikke et, af loven defineret begreb eller en i øvrigt særskilt reguleret opgave, men følger implicit af redningsberedskabets lovbundne opgaver jf. beredskabslovens 12. Opgaven bliver derfor overdraget til de nye samordnede beredskabsenheder per 1. januar 2016 i kraft af overdragelsen af de øvrige beredskabsopgaver. Det betyder, at det pr. denne dato vil være de respektive beredskabskommissioner, der har enekompetencen til at varetage opgaven. Udgangspunktet er derfor, at det er beredskabskommissionerne, der skal træffe beslutning om etablering af en fælles vagtcentral og i givet fald, hvordan denne skal organiseres. Da de samordnede beredskaber er organiseret som kommunale fællesskaber jf. kommunestyrelseslovens 60, så vil det være samordningsaftalerne/vedtægterne for fællesskaberne, der afgrænser de respektive beredskabskommissioners kompetence. Kompetencen til at indgå aftale med andre kommuner, andre offentlige myndigheder, private og foreninger om udførelsen af beredskabets opgaver kan således være begrænset i samordningsaftalen/vedtægterne alt efter hvilken type samarbejde, der ønskes indledt. Lovgivningen tillader som udgangspunkt nedenstående organisationsformer: Entreprisemodel Samarbejde ved delegation af opgaven Samlokaliseringsmodel Kommunalt samarbejde ved fælles indretning af opgaven 60 fællesskab Samordning af opgaven under selvstændig ledelse Entreprisemodel Det følger af beredskabslovens 13, at kommunalbestyrelsen kan indgå aftale med en anden kommunalbestyrelse, private, foreninger eller anden offentlig myndighed, om at udføre opgaver inden for kommunens redningsberedskab. Loven afgrænser ikke i øvrigt samarbejdsmodellen. Såfremt en anden kommune, herunder et kommunalt fællesskab varetager opgaven på vegne af en anden kommune, så vil aftalen have karakter af en betjeningsoverenskomst. Uanset, at beredskabslovens 13 giver kommunerne adgang til at indgå i et bredt samarbejde med andre offentlige myndigheder, så vil det dog fortsat skulle afklares om den pågældende myndighed må varetage en kommunal opgave. For så vidt angår regionerne, så tillader lov om kommuners udførelse af opgaver for 6

9 andre offentlige myndigheder og kommuners og regioners deltagelse i selskaber, at regionerne kan udfører opgaver, der har karakter af faktisk forvaltningsvirksomhed. I et begrænset omfang må det derfor antages, at regionerne som udgangspunkt vil kunne udføre vagtcentralopgaven på vegne af kommunerne såfremt opgaven ikke har karakter af en myndighedsopgave. Det må dog bero på nærmere undersøgelse at klarlægge mulighederne herfor. Som udgangspunkt er de eneste forudsætninger for en aftale efter 13, at den skal fremgå af delplanen for det kommunale redningsberedskab, der indgår i kommunalbestyrelsens samlede plan for kommunens beredskab jf. beredskabslovens 25, stk. 1 samt, at der er klar hjemmel, hvis aftalen vedrører en myndighedsopgave. Derudover kan der være udbudsretlige problemstillinger, der skal iagttages alt afhængig af, hvem den udførende aftalepart er. Ved aftaler efter 13 afgives der hverken kompetence eller ansvar, hvorfor der vil være tale om delegation. Opgaven vil derfor blive udført under den delegerende kommunes ansvar, hvilket betyder, at aftalen falder udenfor kommunestyrelseslovens 60 og skal således ikke godkendes af Statsforvaltningen. Der vil ikke umiddelbart være noget til hinder for at denne samarbejdsmodel benyttes ved samarbejde om en fælles vagtcentral, såfremt den fælles vagtcentral organiseres efter principperne i udkaldsmodellen (Model 1). Organiseres den fælles vagtcentral som en udkalds- og servicevagtcentral (model 2) eller som en udvidet vagcentral (model 3), så vil denne samarbejdsform ikke være velegnet, da den kommunale kriseledelse betragtes som en myndighedsopgave, hvilket som udgangspunkt kræver klar og udtrykkelig hjemmel Samlokaliseringsmodel Det er en udbredt antagelse, at kommuner kan indgå tværkommunale aftaler om indretning af en opgave ved fælles anskaffelse og udnyttelse af lokaler, tekniske faciliteter, fælles medarbejdere m.v. Det er dog en forudsætning for aftalen, at de deltagende kommuners økonomiske bidrag harmonerer med kommunernes faktiske brug. Der vil derfor skulle udarbejdes en samarbejdsaftale, hvoraf de økonomiske vilkår skal reflekteres, herunder hvem der er beslutningsdygtig i forhold til budgettet for samarbejdet. Uanset aftale om en fælles indretning af en opgave, så har samarbejdsparterne fortsat det fulde ansvar for opgavens varetagelse. Det kan ved denne samarbejdsform ikke aftales, at kompetencen til at varetage opgaven overdrages til en selvstændig ledelsesenhed. Dette ville i givet fald betyde en indskrænkning af samarbejdsparternes beføjelser, hvilket kræver godkendelse af den kommunale tilsynsmyndighede jf. kommunestyrelseslovens 60 om kommunale samarbejder. Ved fælles indretning af vagtcentralopgaven vil det være muligt at organisere opgaven efter principperne i udkaldsmodellen (model 1). Da der som udgangspunkt ikke er tale om delegation, men om fælles ledelse af medarbejdere, så er hjemmelskravet i forhold til delegation ikke umiddelbart til hinder for organisering efter principperne i udkalds- og servicevagtcentralen (model 2) og i den udvidet vagtcentral (model 3). Det skal dog bemærkes, at der i den udvidede model (model 3) varetages kommunale serviceopgaver, (anden indtægtsgivende virksomhed), der bidrager til beredskabets økonomi. Såfremt der etableres en 7

10 fælles vagtcentral ved fælles indretning af opgaven, er det uklart om midlerne herfra vil kunne tilbageføres direkte til det kommunale fællesskab fællesskab Det følger af beredskabslovens 10, at to eller flere kommuner kan samordne deres redningsberedskab under forudsætning af, at beredskabets opgaver varetages under ledelse af en fælles beredskabskommission samt, at samordningen organiseres som et kommunalt fællesskab jf. kommunestyrelseslovens 60, hvilket betyder at samordningen skal godkendes af den kommunale tilsynsmyndighed. Såfremt de samordnende kommuner ikke overdrager samtlige opgaver, så skal ikkeomfattede opgaver jf. beredskabslovens 12 varetages af en lokal beredskabskommission, nedsat efter 9. Det er almindeligt antaget at, to eller flere kommunale fællesskaber, på lige fod med kommunerne, kan indgå aftaler om samarbejde, som vil medføre indskrænkning i de enkelte deltageres beføjelser jf. kommunestyrelseslovens 60. Såfremt der med aftalen nedsættes et selvstændigt ledelsesorgan, så vil samarbejdet have karakter af et nyt kommunalt fællesskab. Da det imidlertid er et krav, at opgaverne (jf. 12 herunder vagtcentralen) varetages under ledelse af en beredskabskommission, bør det undersøges nærmere, hvilke retlige forhold der er gældende, hvis vagtcentralen skal organiseres som et nyt kommunalt fællesskab, før det kan konkluderes, om denne samarbejdsform er mulig. Arbejdsgruppen forholder sig derfor alene til entreprise- og samlokaliseringsmodellen i afsnittet om modeller for en fælles vagtcentral (afsnit 5.2.2) 5.2 Fordele og ulemper ved to mulige løsninger I det følgende diskuteres fordele og ulemper ved de to mulige overordnede modeller for en fremtidig struktur af de kommunale redningsberedskabers vagtcentraler i Midtjylland: én fælles vagtcentral pr. enhed eller en fælles vagtcentral for alle kommuner i Midtjylland Én fælles vagtcentralløsning pr. enhed Med denne løsning bliver det de seks nye beredskabsenheder, der fremadrettet selv skal varetage vagtcentralopgaven sammen med de andre beredskabsmæssige opgaver, som de får overdraget fra kommunerne. De nye fællesskaber bliver altså fremadrettet myndighed på alle opgaver knyttet til redningsberedskaberne. Vagtcentralopgaven vil således med denne løsning følge myndigheden og følge det operative beredskab. De seks nye beredskabsenheder i Midtjylland bliver meget forskellige. Både hvad angår areal, indbyggertal, befolkningstæthed, geografi, lokale risici, opbygning af det operative beredskab etc. Dette afspejles i den store forskel i de nuværende vagtcentralløsninger, som det er beskrevet i bilag 2. Hvis man vælger én fælles vagtcentralløsning pr enhed vil det være op til hvert af de nye beredskaber selv at forholde sig til, hvilken udkaldsmodel de vil anvende (jævnfør afsnit 4) og, hvorvidt de vil udbyde opgaven. Dermed får det enkelte beredskab frihed til at vælge den bedste og mest rentable løsning ud fra de lokale forhold. 8

11 Løsningen med én fælles vagtcentralløsning pr. enhed er den model, som tegner sig de fleste steder i landet. Modellen tegner sig eksempelvis for Hovedstadens Beredskab, Beredskab Nordjylland, Trekantsområdets Brandvæsen, Beredskab Fyn, Nordsjællandsk Brandvæsen m.v. Fordele Det enkelte beredskab kan selv vælge den bedst egnede og billigste model i forhold til lokale forhold og risici Sektoransvaret fastholdes Nærhedsprincippet fastholdes Muligt at koble krisestyringssystem til vagtcentralen Vagtcentralfunktionen følger den øvrige beredskabsmyndighed og følger det operative beredskab Vagtcentralmedarbejderne har direkte tilknytning til de operative enheder og har samme referenceforhold Aftaler om udførelse af eventuelle serviceopgaver vil skulle indgås direkte mellem den enkelte kommune og fællesskabets bestyrelse Ulemper Mindre grad af fleksibilitet med hensyn til fri disponering på tværs af de nye beredskabsenheder Én fælles vagtcentralløsning for alle kommunerne i Midtjylland Løsningen med én fælles vagtcentral for hele regionen er pt. kun på tegnebrættet et enkelt sted i landet, i Region Sjælland. Til dette afsnit har arbejdsgruppen derfor benyttet sig af dele af modelbeskrivelserne fra Sjællands KKR om en fælles vagtcentral for redningsberedskaber på Sjælland 2. Der er for denne løsning opstillet to forskellige modeller for etablering og drift af en fælles vagtcentralløsning: en entreprisemodel og en samlokaliseringsmodel. Samlokaliseringsmodellen Bygger på, at de seks beredskaber bevarer sektoransvaret for opgaveløsningen, men aftaler at benytte fælles lokale- og tekniske faciliteter evt. sammen med en anden aktør. Entreprisemodellen Indebærer, at opgaven konkurrenceudsættes gennem et fælles udbud med henblik på indgåelse af kontrakt med en privat eller kommunal entreprenør. Det må antages, at en kommune iht. Beredskabslovens 13 vil kunne afgive tilbud på opgaven og efterfølgende indgå kontrakt med de seks beredskaber herom. Det forudsættes, at vagtcentralen fysisk er samlet ét sted og anvender et IT-system, der kan sikre et samlet overblik over og en fri disponering af beredskabsressourcerne. Entreprisemodellen De seks redningsberedskaber kan vælge at indgå kontrakt med en privat eller kommunal entreprenør om drift af en central vagtcentral. 2 Fælles vagtcentral for redningsberedskaber på Sjælland, KKR Sjælland Region Sjælland, maj

12 Et samlet fælles udbud forudsætter, at vagtcentraldriften frigøres fra de nuværende kontrakter med privat aktører, som har forskellig udløbsdato, således at opgaven kan tildeles den tilbudsgiver, der har afgivet det økonomisk mest fordelagtige tilbud. Ved en konkurrenceudsættelse af opgaven kan der udarbejdes kontrolbud med henblik på at konstatere, hvad der er økonomisk mest fordelagtigt at indgå kontrakt med den vindende tilbudsgiver eller at løse opgaven i kommunalt regi. Eventuelt kan de redningsberedskaber, der råder over en døgnbemandet vagtcentral give bud på opgaven. Organisation Det overlades i denne model til entreprenøren at organisere vagtcentralopgaven, herunder at ansætte det nødvendige personale. Såfremt den udbudte kontrakt indebærer, at entreprenøren skal overtage de eksisterende vagtcentraler vil medarbejderne iht. lov om virksomhedsoverdragelse være sikret overgang til entreprenøren. Er det derimod kun de egentlige beredskabsrelaterede vagtcentralopgaver, der indgår i udbuddet, vil virksomhedsoverdragelsesloven ikke umiddelbart være gældende. Økonomi Såfremt der indgås et fælles udbud vil det være naturligt, at de seks beredskaber indgår en fælles kontrakt med den valgte entreprenør. Det vil skulle aftales hvilken af beredskaberne, der foretager den nødvendige controlling af kontrakten. Beredskabsopgaverne vil formentlig være så sammenlignelige, at de seks beredskabers andel af kontraktsummen kan fastsættes i forhold til befolkningstallet i beredskabsområderne. De serviceopgaver, der evt. ønskes udført af de enkelte kommuner, vil derimod være af forskellig karakter og omfang. Det er derfor formentlig mest hensigtsmæssigt, at aftaler om serviceopgaver for de enkelte kommuner indgås direkte mellem entreprenøren og kommunen på forretningsmæssige vilkår. Endvidere bør det vurderes om evt. besparelser, der vil kunne opnås ved at forhandle vagtcentralfunktionen ud af de nuværende kontrakter med private aktører, vil stå mål med den udgift, der vil være forbundet med et udbud af opgaven. Implementering Efter en evt. beslutning om et fælles udbud skal der udarbejdes et udbudsmateriale og der skal gennemføres en udbudsproces, ligesom den valgte entreprenør skal have tid til at organisere opgaven. Erfaringer fra regionerne De danske regioner hjemtog i starten af deres levetid vagtcentralerne fra private aktører til én AMK vagtcentral pr. enhed, dvs. samme model som beskrevet i afsnit Baggrunden for, at regionerne hjemtog vagtcentralopgaverne fra Falck var en analyse udarbejdet af DTU for regionerne i Regionerne konkluderede på den baggrund, at det både giver den bedste opgaveløsning og den økonomisk mest effektive opgaveløsning at lade myndigheden være bestiller, dvs. selv drive vagtcentralopgaven frem for at lade privat aktør være bestiller. Region Midtjylland konkluderede blandt andet: Analysen understreger vigtigheden af en adskillelse af vagtcentralfunktionen og kørselsfunktionen, idet en sådan adskillelse er helt central for regionens mulighed for kontrol med og styring af operatørernes udførelse af ambulancedriften. Et sådant setup vil give regionen mulighed for en direkte styring af ressourceanvendelsen

13 Fordele En entreprenør, der har ansvaret for den samlede vagtcentraldrift, vil have muligheder for at tilrettelægge en effektiv drift Vagtcentralpersonalet vil have ensartede ansættelsesvilkår og entydige referenceforhold Konkurrence om opgaven kan betyde reducerede omkostninger Ulemper Det vil tidsmæssigt være vanskeligt at gennemføre udbud og kontrakt med driftsstart 1. januar 2016 Det vil være en omfattende og tidskrævende opgave at specificere alle serviceopgaver for kommunerne. Deraf risiko for, at det er dyrere for de beredskaber, der i dag løser serviceopgaver for hjemkommunen Efterfølgende forhandling med entreprenøren om supplerende serviceopgaver vil være uden for reel konkurrence, såfremt de ønskes placeret på vagtcentralen. Ikke klar adskillelse mellem bestillende myndighed og udførende operatør såfremt en privat aktør både driver vagtcentral og varetager brandslukning inden for samme enhed, og Forringet mulighed for konkurrence på brandslukningsområdet, hvis det er én bestemt privat aktør, der disponerer ressourcerne Kan vanskeligt fungere som hjælpeværktøj for det lokale krisestyringssystem. Samlokaliseringsmodellen Samlokaliseringsmodellen bygger på, at beredskaberne aftaler at placere deres vagtcentral samme sted, anvender samme IT-system og samarbejder om bemandingen. Beredskaberne kan vælge at videreføre eksisterende aftaler med Falck (forudsat der er forhandlingsmulighederne med Falck). Organisation Bemandingen af den fælles vagtcentral vil kunne tilvejebringes ved, at de seks beredskaber bidrager med ressourcer i form af personale eller finansiering i forhold til omfanget af de opgaver, der skal løses for beredskabet. Der vil skulle indgås aftale mellem de seks beredskaber om tilrettelæggelsen af det daglige samarbejde herunder planlægningen af vagtcentralpersonalets arbejdstider. Det bør udpeges en daglig leder/koordinator, som med reference til de seks beredskabschefer foretager den daglige arbejdstilrettelæggelse/vagtplanlægning. Der bør endvidere etableres et forum, hvor de seks beredskabschefer sammen med de øvrige operatører på vagtcentralen og vagtcentralens ejer kan drøfte og tage stilling til tværgående problemstillinger af teknisk og organisatorisk karakter. Hvis der i større omfang skal løses serviceopgaver for kommunerne, hvor et kendskab til lokale forhold og aftaler kan være væsentlig, vil det formentlig være hensigtsmæssigt med en geografisk fordeling af opgaverne mellem vagtcentralens medarbejdere. Økonomi 11

14 Økonomien i en samlokaliseringsmodel bygger på, at hvert af de seks beredskaber bidrager med ressourcer svarende til de opgaver, der løses for beredskabsenheden. Det vil være hensigtsmæssigt at sondre mellem beredskabsopgaver, der løses fælles af de seks beredskaber og serviceopgaver, der udføres for kommunerne. Bidraget kan ydes i form af, at beredskabet stiller med mandskab til vagtcentralen eller det kan ske i form af et finansielt bidrag. For beredskaber, der har kontrakt med Falck, som omfatter løsning af vagtcentralopgaver, kan kontrakten indgå som en del af beredskabets ressourcebidrag (forudsat der er forhandlingsmuligheder med Falck). På positivsiden vil der givet være nogle stordriftsfordele ved samlokalisering i forhold til at kunne dele udgifter til husleje samt på udgifter til indkøb af hardware og software. Hvis redningsberedskabernes vagtcentraler alene løser opgaven med brandudkald, må det alt andet lige være en billigere løsning at samle alt udstyr og teknik i én fælles vagtcentral i Region Midtjylland. På negativsiden er det tvivlsomt, om samlokalisering er en fordel i forhold til personale og lønomkostninger. For de kommuner der i dag har en ubemandet vagtcentralløsning, vil det blive dyrere, hvis de fremadrettet skal betale for en døgnbemandet vagtcentral. En fælles vagtcentral der alene løser brandudkald vil desuden ikke have meget at lave på et gennemsnitligt døgn, hvor der samlet set er under ét udkald til redningsberedskabet i timen i gennemsnit i Region Midtjylland. Hvis hver enhed skal stille personale til én fælles samlokaliseringsløsning, vil der derfor være høj grad af overkapacitet af vagtgående personale. Hvis der også skal løses serviceopgaver, vil afregningen være et anliggende mellem den enkelte beredskabsenhed og den kommune, der ønsker serviceopgaven udført. Det er dog usikkert, om én fælles regional vagtcentral kan overtage alle de opgaver og indtægtsdækkende virksomhed, som redningsberedskaberne i dag løser fra hjemkommunerne. Hvis det ikke er tilfældet vil en fælles regional samlokaliseringsløsning i så fald blive en dyrere løsning for både den enkelte kommune og for redningsberedskaberne. Implementering Det vil være muligt at tilrettelægge en faseopdelt idriftsættelse f.eks. således, at der startes med overflytning af nuværende aktiviteter og personale fra en eller flere af vagtcentralerne. Efterfølgende kan bemandingen suppleres eller reduceres efter behov afhængig af opgavemængden og en evt. udfasning/udvidelse af kontrakterne med Falck eller andre operatører. Hver ændring der har væsentligt betydning for det operative beredskab eller kommunernes krisestyring kræver dog omskrivning af henholdsvis den risikobaserede dimensionering eller kommunernes beredskabsplan, hvilket automatisk kræver behandling i de respektive byråd. Dette kan besværliggøre en faseopdelt idriftsættelse. Fordele og ulemper ved samlokaliseringsmodellen: Fordele Der er mulighed for fleksibilitet mht. opgaveportefølje og implementeringstakt, herunder fortsættelse af eksisterende kontrakter/indgåelse af nye kontrakter med eksterne operatører (f.eks. Falck, hvis forhandlingsmulighed) 12

15 Mulige stordriftsfordele på udgifter til lokale samt indkøb af software og hardware Ulemper Tung organisering, der kræver godt samarbejde mellem alle de seks beredskabers respektive bestyrelser og ledelser Vagtcentralens personale vil have forskellig ansættelsesmæssig reference Usikkert om der kan opnås serviceaftaler med deraf risiko for en dyrere løsning for de beredskaber, der har serviceaftaler i dag samt dyrere for hjemkommunerne Dyrere løsning for de beredskaber der i dag har ubemandede vagtcentralløsninger Risiko for overkapacitet af personale pga. få brandudkald på et gennemsnitligt døgn Kan vanskeligt fungere som hjælpeværktøj for det lokale krisestyringssystem Vanskeligt at fastholde sektoransvar og nærhedsprincippet 5.3 Fælles vagtcentralløsning: Økonomiske forhold Helt overordnet vurderer arbejdsgruppen, at der er behov for en grundig analyse af de økonomiske konsekvenser af de forskellige løsninger. Er stordriftsfordelene ved at dele husleje og IT-udstyr eksempelvis større eller mindre end de øgede udgifter, som kommuner med ubemandede vagtcentraler vil opleve ved at overgå til én fælles regional løsning? Og hvad er eksempelvis de økonomiske konsekvenser af de forskellige løsninger i forhold til de kommuner, der i dag har en indtægt fra serviceopgaver? Arbejdsgruppen opstiller derudover følgende generelle økonomiske problemstillinger, som bør drøftes ved en eventuel samling af vagtcentraler: 1. Kortlægning af alle opgaverne i vagtcentralerne i dag herunder beskrivelse af alle eventuelle indtægtsdækkende sideaktiviteter 2. Kortlægning af samlede ressourceforbrug ved vagtcentralerne i dag Håndtering af bygningsmasse samt øvrige aktiver og passiver 4. Kortlægning af alle kontraktmæssige aftaler og bindinger. Hvis der eksempelvis er indgået aftale med eksterne leverandører skal disse beskrives ligesom kontrakter på salg af serviceopgaver 5. Beskrivelse af hvilke kerneydelser der skal ligge i vagtcentralen/vagtcentralerne i fremtiden samt hvilke ressourcer, der skal afsættes 6. Afregningsmodel mellem kommunerne skal besluttes, hvis der vælges én fælles løsning for regionen. 7. Mange beredskaber løser i dag en række serviceopgaver ved deres vagtcentraler. Der skal tages stilling til, hvordan og hvor disse serviceopgaver løses fremover. Det skal vurderes, hvorvidt de enkelte kommuner er villige til at lade kommunale overvågnings- og serviceopgaver blive løst af aktører uden for kommunerne. Herunder vurderes, hvad hjemkommunerne får i meromkostninger, hvis de selv skal løse de opgaver, som redningsberedskaberne løser i dag samt vurderes, hvad det betyder for redningsberedskabernes økonomi, hvis de mister opgaverne. 4 Direkte udgifter: Faste lønomkostninger, evt. refusioner, uddannelse, befordring, personaleforsikringer, inventar, IT, kontorhold. Indirekte udgifter: lønomkostninger ledelse, rengøring, huslejeandel, bygningsdrift, andel af administrationsaftale. Indtægter: Opgørelse af indtægtsdækkede sideaktiviteter. 13

16 6 Muligheder for samarbejde med andre myndigheder (fx Politi eller Region) I dette afsnit vurderes kort, om man kan slå redningsberedskabernes vagtcentraler sammen med andre myndigheders vagtcentraler, fx med Østjyllands Politi eller Region Midtjylland. Hvis man kigger på det samlede danske beredskabs geografiske opbygning i bilag 3, kan man se, at myndighederne er organiseret forskelligt. Politiet er organiseret i 12 forskellige kredse, sundhedsberedskabet i fem kredse og redningsberedskabet fremadrettet i 20 forskellige kredse. Ud fra geografien er det således ikke umiddelbart logisk med en sammenlægning. Derudover skal man være opmærksom på kerneprincippet om sektoransvar. Det kan være en hindring for at slå forskellige myndigheders vagtcentraler sammen. Det danske beredskab er som nævnt i afsnit 3 opbygget med meget klare skodder mellem de forskellige myndigheders opgaver og ansvar, da der aldrig må herske tvivl om, hvilken myndighed der har ansvaret for en bestemt beredskabsmæssig opgave. Fælles vagtcentral med regionen Regionens adgang til at varetage kommunale opgaver vil skulle undersøges nærmere, men vil som udgangspunkt være begrænset til opgaver, der har karakter af faktisk forvaltningsvirksomhed. Det betyder, at samarbejdsmulighederne med regionen vil være begrænset til disse opgaver, hvilket udelukker organiseringsmodel 2 og 3. Det vil næppe være i strid med loven, at regionen driver vagtcentral fra lokaler ved siden af de lokaler som de nye kommunale beredskaber benytter, og at der indgås et samarbejde om omkostningsfordeling af husleje og fælles velfærdsfaciliteter (kantine, toiletter, sengepladser etc.). Redningsberedskaberne og regionerne har dog reelt ingen økonomisk gevinst ved at sidde i lokaler ved siden af hinanden. Der er hverken mulighed for at dele personale, data, software eller hardware. Det er derfor alene tale om muligheder for at dele husleje. Ansvaret for at koordinere mellem myndigheder ligger alene hos politiet, hvorfor region og redningsberedskaber får begrænset faglig nytte af at forsøge at koordinere indsatser med hinanden. Fælles vagtcentral med politiet Her har sektoransvaret igen den konsekvens, at politi og redningsberedskab ikke kan sidde i samme lokale. Mellem politi og redningsberedskab er der dog et nært samarbejde i forhold til at koordinere en indsats. Der kan derfor være en faglig gevinst ved at sidde tæt på politiet. Særligt i situationer med større hændelser kan der være en gevinst ved at sidde tæt på politiet. De 20 nye redningsberedskaber lapper dog, som kortene i bilag 3 viser, over flere politikredse. Det vanskeliggør et formelt samarbejde på vagtcentralområdet. Igen er der umiddelbart ingen økonomisk gevinst ved at sidde i lokaler ved siden af hinanden, hvor der også her alene er mulighed for at dele udgifter til husleje. Vurdering 14

17 Der kan være en faglig gevinst for redningsberedskabets vagtcentral ved at sidde tæt på andre myndigheder. Men kun hvis man også har Politiet med i et samarbejde, da de har den koordinerende ledelse i beredskabet. Der vurderes ikke at være faglig gevinst ved alene at samarbejde med Regionen på vagtcentralområdet. Et formelt samarbejde med tre forskellige myndigheder er ikke så ligetil. Dels vil der formentlig være behov for en række lovgivningsmæssige ændringer for, at det kan lade sig gøre. Dels vil det formentlig kræve en national beslutning for at få alle myndigheder med i et samarbejde. Man bør således afvente resultaterne af den forventede udredning fra Staten omkring vagtcentraler, som forventes at komme i kølvandet på Afrapportering fra Redningsberedskabets Strukturudvalg. Derudover bør man først se resultaterne af den forestående revision af Beredskabsloven samt forhandlingerne om næste beredskabsforlig i Folketinget, inden man arbejder videre på et samarbejde på tværs af myndigheder. Det er desuden afgørende, at den fremtidige struktur og opgavesæt for redningsberedskaberne bliver klart defineret, inden man begynder at undersøge mulighederne for et samarbejde med andre myndigheder. Det er eksempelvis stadig uklart, hvilke af Statens beredskabsmæssige opgaver, som de kommunale redningsberedskaber skal overtage. Der er derudover også et behov for en nærmere udredning af økonomiske fordele og ulemper ved et eventuelt formelt samarbejde med andre myndigheders vagtcentraler. 15

18 Bilag 1 - Kommissorium for arbejdsgruppe om fælles vagtcentral. KKR Midtjylland følger sammenlægningen af redningsberedskaber i Midtjylland. Og det tegner sig til, at der bliver 6 redningsberedskaber. I den sammenhæng er det et ønske at få belyst, hvad der taler for eller imod at oprette en fælles vagtcentral. Derfor nedsættes en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter fra de 6 redningsberedskabsområder, der er på tale. Da arbejdsgruppen skal drøfte emner af faglig, teknisk, økonomisk og juridisk karakter foreslås følgende sammensætning: 1 teknisk direktør (formand) 3 brandchefer En fra Aarhus på grund af sin størrelse og derfor måske også har forskellige behov i forhold til vi andre. En fra et kommunalt beredskab. En der har slukningsaftale med Falck. 1-2 it kyndig på alarmområdet 2 med juridisk/økonomisk baggrund Desuden deltager en KKR konsulent i arbejdsgruppen. Arbejdsgruppen skal medvirke til at afdække følgende: Hvem kan der med fordel kan samarbejdes med om vagtcentralen? region, politi, andre, herunder hvilken geografisk afgrænsning, der kan komme på tale. Dernæst: Tekniske forhold - hvilke alarmsystemer anvendes i dag i redningsberedskaberne og, hvilken kobling kan der skabes til det, regionen/ politiet/andre anvender? Faglige forhold omkring redningsberedskabet for eksempel om der er synergieffekter ved at have en fælles vagtcentral (eller det modsatte) Organisatoriske forhold hvilke modeller kan opstilles for en fælles vagtcentral? Er det en ydelse, der købes eller er det en kommunal enhed, der sidder sammen med regionens vagtcentral? Økonomiske konsekvenser - hvilke udgifter afledes af forskellige modeller for en fælles vagtcentral? Og hvordan kan dette fordeles mellem kommunerne? Kontraktmæssige forhold hvilke aftaler har kommunerne med eksterne parter? Og hvordan påvirker det en evt. fælles vagtcentral? Arbejdsgruppen har ansvaret for at føre drøftelser med eksterne parter om ovenstående og for i samarbejde hermed at få lagt en proces og tidsplan for arbejdet, således at der i begyndelsen af 2015 ligger en analyse, der kan anvendes som beslutningsgrundlag i kommunerne (og eventuelle andre parter) for, hvorvidt der skal oprettes en fælles vagtcentral. Arbejdsgruppen drøfter og justerer kommissoriet på sit første møde. 16

19 Bilag 2: Definition af redningsberedskabets vagtcentral I dag ser man typisk redningsberedskabernes vagtcentraler organiseret på tre forskellige måder: Model 1) Model 2) Model 3) Udkaldsmodellen Udkaldsmodel og kriseledelse Den udvidede vagtcentral I det følgende defineres modellerne: Model 1: Udkaldsmodellen Der er overordnet to underkategorier til udkaldsmodellen: Udkaldsmodel A) En ubemandet vagtcentralløsning, hvor udkaldet foretages af en elektronisk vagtcentral. Den modtager elektroniske data fra politiets 112 central. Disse data videresendes direkte ud til den enkelte brandmand, der alle er forsynet med en pager til modtagelse af disse udkald. Vagtcentralens program er opsat til at disponere det rigtige antal brandfolk og køretøjer ud fra den modtagne melding fra 112 centralen. Denne vagtcentral modtager også ABA. Disse data sendes også direkte ud til den enkelte brandmand. Når disse anlæg skal sættes i service eller lignende, kræver det dog personligt betjening af anlægget. Der er umiddelbart ingen mulighed for kontakt fra indsatspersonalet og tilbage til vagtcentralen. Derfor har nogle kommuner kombineret sådan en vagtcentral med et radio-anlæg (SINE), der så bemandes af den først ankomne af de tilkaldte brandmænd. Dette giver så mulighed for radio korrespondance mellem vagtcentralen og indsatspersonalet. Udkaldsmodel B) En bemandet vagtcentralløsning, hvor udkaldet også modtages elektronisk fra politiets 112 central. De modtagne data vises på en skærm for en medarbejder, der ud fra meldingen disponerer og foretager udkald af personale og køretøjer. Dette kan også ske direkte fra anlægget som ved den ubemandede og så blot under overvågning af en medarbejder, der kan disponerer ved sammenfald af udkald eller andet unormalt. Den bemandede løsning giver selvfølgelig mulighed for radiokorrespondance mellem vagtcentralen og indsatspersonalet via SINE-nettet. Muligheden for yderligere manuelle nødprocedurer er også til stede ved den bemandede model, der har langt større muligheder for servicering af det indsatte indsatspersonale og som støttefunktion for indsatslederen. Serviceniveauet ved ABA anlæg er større ved den bemandede løsning, da responstiden på at sætte anlægget i service eller lign. er langt mindre. Ved en løsning med udliciteret udkalds-vagtcentral, har vagtcentralpersonalet som udgangspunkt ingen disponeringsret. Det er den kommunale indsatsleder, der efter opkald fra vagtcentralen træffer beslutninger, men mindre andet er aftalt. Fordele ved udkaldsmodel A Meget billig løsning 17

20 Ulemper ved udkaldsmodel A Færre muligheder for nødprocedurer Ingen SINE-radio betjening Formentlig ingen besparelsesgevinst ved en sammenlægning og ingen fordele ved en sammenlægning Meget dårlig løsning for større beredskaber Ingen mulighed for et samarbejde med en kommunal krisestab Ingen mulighed for kontakt fra indsatspersonalet og tilbage til vagtcentralen Ingen mulighed for disponering efter udkaldet fra vagtcentralen Fordele ved udkaldsmodel B Bedre udnyttelse af personalet, hvilket gør det billigere Større faglige kompetencer hos personalet Besparelser på lokaler, udstyr m.v. Bedre service for virksomheder med ABA anlæg (kun ved fuldtidsbemandede) Ulemper ved udkaldsmodel B Færre muligheder for individuelle løsninger for det enkelte beredskab Begrænset mulighed for samarbejde med en kommunal krisestab Meget stor ekstraudgift for flere kommuner med egen vagtcentral Model 2: Udkaldsmodel og kriseledelse Med denne model varetager vagtcentralerne stadig de klassiske beredskabsopgaver med udkald som model 1. Derudover fungerer vagtcentralerne i denne model som et ledelsesstøtteværktøj for indsatsleder og den kommunale kriseledelse herunder forskellige kommunale krisestabe. En forudsætning for denne model er, at der er nærhed mellem vagtcentral og indsatsleder/krisestab. En forudsætning for model 2 er desuden, at vagtcentralen drives af myndigheden frem for af en privat aktør. Kommunal kriseledelse må betragtes som myndighedsarbejde, hvorfor dette arbejde ikke kan foretages af eller hos en privat aktør. En kommunal krisestab nedsættes typisk til at håndtere større eller længerevarende hændelser, hvor der er behov for fælles ledelse, koordinering og overblik over den samlede kommunale indsats. Eksempler på hændelser, der kan aktivere en kommunal krisestab, kan være: Storbrande, pandemi, større drikkevandsforurening, større kystforurening eller voldsomt vejr såsom skybrud, stormflod eller storm/orkan. Kendetegnende for hændelser der kræver en kommunal krisestab er typisk, at der er tale om en tidsmæssig lang indsats samtidig med, at der typisk er mange skadesteder med mange forskellige indsatte ressourcer. For at kunne træffe de rigtige beslutninger og sikre den rette koordinering af indsatsen har en kommunal krisestab et stort behov for hele tiden at have et samlet situationsbillede over samtlige skadesteder og indsatte ressourcer. Krisestaben har desuden brug for hjælp til at kommunikere alle beslutninger ud til enheder og skadesteder. Det er her vagtcentralen koblet på SINE er tænkt som et værktøj for indsatsleder og krisestab. En tæt kontakt mellem vagtcentral og indsatsleder/krisestab vil betyde, at vagtcentralen eksempelvis kan bistå med følgende opgaver ved større hændelser: 18

21 - At alarmere og sammenkalde medlemmer af krisestab(e) - At alarmere/informere berørte borgere, kommunale forvaltninger samt virksomheder i kommunen om situationen - At sørge for den praktiske rekvirering af de nødvendige ressourcer og hjælp, fx indkalde ekstra mandskab, skaffe materiel fra interne og eksterne entreprenører, skaffe hjælp fra statslige styrelser, osv. - At sikre tæt kontakt og koordinering med øvrige indsatte myndigheder og stabe, fx politi, region og stat - At modtage og samle informationer og situationsbillede fra alle skadesteder og dermed bidrage til et samlet situationsbillede. - At modtage og samle alle visuelle informationer fra alle skadesteder, fx foto, video eller tegning af skadesteder i GIS (fx via SINE Services). Dermed bidrage til et samlet visuelt situationsbillede. - At kommunikere alle trufne beslutninger ud til forskellige skadesteder, relevante myndigheder og til kommunens øvrige forvaltninger Fordele ved model 2: Fordele Hjælpeværktøj: Denne type vagtcentral er et afgørende hjælpeværktøj for krisestyringssystemet til al kommunikation frem og tilbage under en krise eller under en større indsats. I og med, at vagtcentralen løfter denne tidskrævende og relativt omfattende opgave, friholdes indsatleder og medlemmer af en eventuel krisestab fra at skulle bruge tid på dette. Dermed kan indsatsleder og krisestab bruge sin tid og kræfter på kerneopgaven at løse og koordinere den samlede kommunale indsats Nærhedsprincippet: Nærhed mellem indsatsleder/krisestab og vagtcentral under større hændelser sikrer mulighed for at få et samlet overblik over situationen herunder over indsatte ressourcer. Nærhed mellem indsatsleder/krisestab og vagtcentral sikrer et fælles lokalkendskab. Med lokalkendskab menes kendskab til egne mulige ressourcer samt kendskab til lokalområdets særlige objekter (komplekse bygninger, risikovirksomheder, evakueringstunge objekter etc.) Robusthed: Modellen sikrer samlet set høj robusthed for redningsberedskabet. Med begrebet robusthed menes redningsberedskabets evne til at kunne håndtere større og længerevarende hændelser eller flere samtidige hændelser Ulemper Dyr løsning og overkapacitet: Hvis en vagtcentral alene skal varetage brandudkald, overvågning af automatiske brandalarmer (ABA) samt fungere som ledelsesstøtteværktøj ved større hændelser, vil det formentlig være en dyr løsning. Det kræver minimum én mand på døgnvagt at betjene en vagtcentral som beskrevet i denne model. Der vil over et gennemsnitligt døgn være relativt få opgaver til en sådan vagtcentral. Der vil for modellen derfor være en vis grad af overkapacitet af arbejdstid En forudsætning for modellen er, at der er nærhed mellem vagtcentral og indsatsleder/krisestab. Hvis man ønsker denne model, så udelukker man således en regional vagtcentral. Det er ikke realistisk at samle en kommunal krisestab på en vagtcentral, der geografisk ligger langt væk fra den pågældende kommune. Hvis vagtcentral og krisestab ikke samles samme sted, vil samspillet og nærhedsprincippet gå tabt 19

22 Model 3: Den udvidede vagtcentral (løsning af forskellige kommunale serviceopgaver) Med denne model varetager vagtcentralerne stadig opgaverne som beskrevet i model 1 og model 2. Men derudover varetages en række øvrige serviceopgaver, som ikke er direkte relateret til beredskabsloven. Her er der især tale om opgaver, der løses for kommunerne. En klassisk større serviceopgave redningsberedskabets vagtcentral kan løse for kommunerne, er at servicere den kommunale hjemmepleje ved nødkald. Denne opgave består i, at redningsberedskabets vagtcentral modtager nødkald i alle de tilfælde, hvor hjemmeplejen ikke kan besvare dem. Det er typisk en relativ stor opgave (i Aarhus Kommune overvåger Aarhus Brandvæsens vagtcentral eksempelvis ca antal nødkald.) Øvrige kommunale serviceopgaver, som redningsberedskabets vagtcentral kan løse, kan eksempelvis være: Tyveri- og videoovervågning af kommunale bygninger, varetage adgangskontrol for kommunens bygninger, overvågning af elevatorer, telefonvagt for miljøvagt, telefonvagt for kommunen osv. Fordele Samme fordele som Udkalds- og servicevagtmodellen, derudover: God økonomi: De ekstra serviceopgaver som vagtcentralen løser, er typisk indtægtsdækkende virksomhed der typisk løses for øvrige kommunale institutioner, hvorfor opgaverne bidrager positivt til redningsberedskabets samlede økonomi. Udnyttelse af overskudskapacitet: De kommunale opgaver som vagtcentralerne tager ind kan lade sig gøre pga. overskudskapacitet. Der skal alligevel være bemandet betjening ved telefonerne døgnet rundt til at håndtere brandalarmer og udkald. Alternativet til en kommunal udnyttelse af redningsberedskabets overkapacitet er, at kommunerne opbyggede egne vagtcentralfunktioner til at løse opgaverne, eksempelvis egen vagtcentral for døgnplejen, eller at opgaven løses af andre. Det må samlet set anses for en dyrere løsning for kommunerne i og med, at redningsberedskabets overkapacitet så ikke udnyttes. Modellen kan således samlet set medvirke til at kommunerne sparer penge på en række overvågningsfunktioner pga. optimal udnyttelse af overkapaciteten Stordriftsfordele: Ved at samle kommunale vagtcentralopgaver sparer man desuden på indkøb af hardware og software samt på IT-personale. Det er i høj grad samme værktøj, der anvendes til forskellige vagtcentralopgaver. Dvs. stort set det samme der anvendes til at modtage brandalarmer som til at modtage tyverialarmer Ulemper Usikkert om de enkelte kommuner vil overlade serviceopgaver til en stor fælles vagtcentral Hvis redningsberedskabernes økonomi bliver for afhængig af indtægtsdækkende virksomhed fra serviceopgaver, kan det give visse udfordringer for redningsberedskabets muligheder for at lave langsigtede budgetter 20

23 Oversigt over udkaldsmodeller og kontraktholdere (intern eller ekstern), fordelt på beredskabsklynger i kommunerne i Midtjylland, april 2015 Udkaldsmodel Udkaldsmodel og Den udvidede Beredskabsklynger kriseledelse vagtcentral Intern Ekstern Intern Ekstern Intern Ekstern Randers X Syddjurs X X Reko fra Norddjurs X X Reko fra Favrskov X Aarhus Skanderborg Odder Samsø X X X1 Til 2020 X Horsens Hedensted X 31/12-17 X Ringkøbing-Skjern X 31/12-18 Herning X 4, 31/12-15 Ikast-Brande X 31/12-16 X 2 X5 X7 X3 X6 X8 Teknisk servicesv agt Viborg Silkeborg X X Skive Lemvig Holstebro Struer X X X X Noter: X1 (Samsø): Bemandet indenfor normal arbejdstid af Samsø Redningskorps, bemandet udenfor normal arbejdstid af Falck Skejby. X2 (Ringkøbing-Skjern ): Ca. 100 ABA anlæg X3 (Ringkøbing-Skjern) : Teknisk servicesvagt X4: Kun for de tre nordlige stationer X5 :Egen ubemandet vagtcentral der bemandes ved udkald og har ansvar for overblik over bemanding, tilkald, materiel og reserve kørertøjer X6 :Servicerer og driver ca. 160 ABA alarmkunder til daglig 21

24 Servicerer tyverialarmer, elevator alarmer og backup for hjemmeplejen X7: Ca. 90 ABA anlæg X8: Teknisk servicesvagt 22

25 Bilag 3: Et geografisk overblik over det samlede danske beredskab Dette bilag viser et geografisk overblik over, hvordan det danske beredskab fremadrettet er struktureret i forskellige kredse. De følgende tre figurer viser, hvordan det danske beredskab geografisk er organiseret. Politi, sundhedsberedskab og redningsberedskab er alle struktureret forskelligt rent geografisk i henholdsvis 12, 5 og 20 kredse. Figur 1: Politiet - Kort over politikredsene i Danmark (12 kredse) 23

26 Figur 2: Sundhedsberedskabet - Kort over Regionerne i Danmark (5 kredse) 24

27 Beredskab Horsens Hedensted Figur 3: Redningsberedskabet - Kort over fremtidens kommunale redningsberedskaber status d. 26. juni (20 kredse) 25

28 3.3 Socialtilsyn Midtjylland

29 Socialtilsyn Midt KKR møde den 10. september 2015 Budget 2016 og Årsrapport for 2014

30 Dagsorden 1. Budget Takster og objektiv finansiering Effektiviseringsplan 4. Svar på KKR Midtjyllands spørgsmål, rejst på møde i juni Årsrapport Spørgsmål

31 Budgetmodel Fælles takstmodel for de fem socialtilsyn Takstmodellen fastlægger antal medarbejdere pr. socialtilsyn (dimensionering) Socialtilsynene har alligevel lidt forskellige takster pga. forskellige budgetforudsætninger (volumen, kørsel, bygningsforhold mm.) De fem socialtilsyn har ansvaret for at løfte tilsynsopgaven og fastlægge det nødvendige serviceniveau Mer- eller mindreforbrug henføres til takster og objektiv finansiering i efterfølgende år

32 Udvikling i udgifter 2016-priser (mio. kr.) Udgifter i alt 53,3 47,7 48,7 Indeks ,5 91,4

33 Udvikling i takster (tilbud) og objektiv finansiering (plejefamilier) Takstindeks Tilbudsområdet ,4 96,0 Plejefamilieområdet ,3

34 Objektiv finansiering i 2015 og 2016 Kommune Faaborg-Midtfyn Favrskov Hedensted Horsens Norddjurs Odder Randers Samsø Skanderborg Syddjurs Aarhus Herning Holstebro Ikast-Brande Lemvig Ringkøbing-Skjern Skive Struer Viborg I alt

35 Effektiviseringsplan Efter 2016, som bliver det første år med almindelig drift, forventer Socialtilsyn Midt at have et tilstrækkeligt erfaringsgrundlag til at kunne gennemføre effektiviseringer i organisationen, svarende til en 3 % reduktion af budgettet i 2017 Alle 5 tilsyn er i en konstruktiv dialog med Socialstyrelsen om, hvordan kvalitetsmodel, budgetskemaer, tilbudsportal m.m. kan blive mere driftseffektive redskaber Socialtilsyn Midt har lært sine redskaber at kende og rutinen forventes at give hurtigere sagsgange (vi er videre fra opstarten med 40 virksomhedsoverdragede og 35 nyansatte medarbejdere, nyt IT system, ny lovgivning, ny kvalitetsmodel m.m.).

36 Tillægstakster giver debat På tilbud, som har mere end 2 postadresser, undersøges det, om tilsynet med flere adresser har givet anledning til et øget ressourcetræk. I undersøgelsen indgår følgende elementer: Øgede transportomkostninger Flere tilsynsbesøg Øget forbrug af timer til rapportskrivning, administration, juridisk belysning m.m. Brug af tillægstakster er en art udligningsordning mellem de kommuner som har enkeltstående tilbud, og de kommuner som har organiseret deres tilbud i større centre

37 Svar på spørgsmål fra KKR Socialtilsynene er dialogbaserede og det forstår Socialtilsyn Midt i en meget bred kontekst. Det er således altid en målsætning at løse problemerne i dialog frem for med sanktion P.t. er der 6 tilsynskonsulenter, som KUN arbejder med nygodkendelse af plejefamilier. Der er ikke ventetid på grundkurser og familierne godkendes umiddelbart efter indsendelse af diplom for afsluttet kursus. Det er imidlertid plejefamiliens eget valg, hvornår man tager kurset Socialtilsynene skal godkende budgetter på alle tilbud også offentlige tilbud. Opgaven er at tilse, at den beskrevne, pædagogiske ydelse på Tilbudsportalen også svarer til den afsatte økonomi i budgetterne. Derfor skal økonomien følges ud i hver enkelt ydelsesgruppe Et eksempel er, at et tilbud beskriver behandlingstiltag med psykolog eller dækning med nattevagt på Tilbudsportalen - uden at udgiften fremgår af budgettet Et andet eksempel er promovering af et højt kompetenceniveau men budgettet beskriver kun lønudgift til basismedarbejdere og ingen kompetenceudviklingsmidler

38 Årsrapport 2014, resume Det overvejende billede er, at plejefamilier og tilbud oplever et professionelt samarbejde med kommunerne En række forhold, som opleves i andre socialtilsyn, er ikke så fremherskende i Midt, eksempelvis forkerte juridiske konstruktioner Socialtilsyn Midt har fokus på de plejefamilier og tilbud, som ikke fungerer optimalt (risikobaseret tilsyn)

39 Skærpede tilsyn og påbud fra 2014 til 1/ Vi har iværksat 11 skærpede tilsyn Vi har givet 76 påbud Vi har lukket 5 tilbud Vi har inddraget godkendelsen på 10 plejefamilier Herudover har flere tilbud og plejefamilier valgt selv at stoppe - i forlængelse af vores interesse for deres forhold

40 Plejefamilieområdet Generelt har der været et godt tilsyn med plejefamilieopgaven før 1. januar På baggrund af de udførte tilsyn i 2014, er Socialtilsyn Midt dog blevet bekendt med plejefamilier, der ikke har modtaget tilsyn og/eller været i kontakt med deres kommuner i flere år Endvidere er der blevet fundet eksempler på ikke fyldestgørende sagsbehandling i form af manglende sagsakter og mangelfulde tilsynsrapporter og ikke opdaterede sager Socialtilsyn Midt har i 2014 haft fokus på dette for at sikre, at der blev bragt orden i sagsbehandlingen hos alle de overdragede plejefamilier

41 Tilbudsområdet Størstedelen af de tilbud, som Socialtilsyn Midt fører tilsyn med, har godkendelser, der er i overensstemmelse med de faktiske forhold på tilbuddene Der er dog nogle udfordringer på tilbudsområdet i form af fejlbehæftede godkendelser og konstruktioner, som ikke er i overensstemmelse med gældende lovgivning på området Det ses i særdeleshed hos tilbud, der er godkendt med en specifik paragraf på tilbudsportalen, men som ikke efterlever dette i praksis. F.eks. indskriver nogle tilbud borgere, der ligger uden for tilbuddets godkendelse Socialtilsyn Midt har fokus på disse udfordringer, da de kan udgøre et kvalitetsmæssigt problem for tilbuddenes indskrevne borgere. Socialtilsyn Midt kører en tæt dialog med de tilbud, som ikke efterlever indholdet i deres godkendelser

42 Spørgsmål?

43 3.4 Vækstforums Vækstplan Handlingsplan

44 Vækstplan Handlingsplan Region Midtjylland Regional Udvikling

45 Vækstplan Vækstforums handlingsplan Region Midtjylland Vækstforum Første udkast august 2015

46 Forord Med Vækstplan udmønter Vækstforum den erhvervsmæssige del af den første fire års periode af Vækst- og Udviklingsstrategien for Region Midtjylland. Vækstplanen er udarbejdet i et tæt samarbejde mellem alle parter i Vækstforum. Vækstforum har prioriteret fire fokusområder og fem tværgående vækstdrivere. Vækstplanen bygger på de erfaringer og resultater, der er opnået gennem de seneste otte år i Region Midtjylland. Vækstplanen beløber sig til i alt 627,1 mio. kr., som med forventet medfinansiering vil indebære en samlet investering på i alt 1,6 mia. kr. til øget innovation, produktivitet, eksport, omsætning og beskæftigelse i de private virksomheder i Region Midtjylland. Vækstplanen indebærer et tæt samarbejde med de øvrige regioner og relevante ministerier med henblik på at opnå øget synergi af de erhvervsmæssige investeringer til gavn for virksomhederne. Vækstplanen og Vækst- og Udviklingsstrategien for Region Midtjylland vil danne grundlag for formandskabets drøftelser af en vækstpartnerskabsaftale med regeringen.

47

48 Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Indholdsfortegnelse...5 Indledning...7 Fødevarer...9 Udfordring...9 Initiativer Effekt...11 Økonomi...12 Energi...13 Udfordring...13 Initiativer Effekt...16 Økonomi...16 Avanceret produktion...17 Udfordring...17 Initiativer Effekt...19 Økonomi...19 Kreative erhverv, it og turisme...20 Økonomi...23 Iværksætteri og kapital...24 Udfordring...24 Initiativer Effekt...27 Økonomi...27 Innovation og forretningsudvikling...28 Udfordring...28 Initiativer Effekt...30 Økonomi...31 Viden og kompetencer...32 Udfordring...32 Initiativer Effekt...34 Økonomi...35 Digitalisering...36 Side 5

49 Udfordring...36 Initiativer Effekt...38 [Udestår]...38 Økonomi...38 Internationalisering...39 Udfordring...39 Initiativer Effekt...40 [Udestår]...40 Økonomi...41 Side 6

50 Indledning Vækstforum og Regionsrådet for Region Midtjylland har vedtaget Vækst- og Udviklingsstrategien for Region Midtjylland Inden for de overordnede mål og rammer af Vækst- og Udviklingsstrategien har Vækstforum udarbejdet Vækstplan Vækst- og Udviklingsstrategiens vision er: Region Midtjylland er en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Det betyder, at vi ser ud over regionens grænser og samarbejder med de dygtigste, vi søger konkurrencedygtige løsninger på globale udfordringer, vi understøtter væksten i fremtidens industrier med teknologi, viden og kompetencer. Den regionale vækst- og udviklingsstrategi skal udmøntes gennem Vækstforums Vækstplan og Regionsrådets Uddannelsespolitik, Kulturpolitik, Råstofplan, Jordforureningsplan og Infrastrukturplan, som udarbejdes i tæt dialog med alle relevante parter. Vækstplan er Vækstforums handlingsplan og udmøntning af de erhvervsrettede dele af vækst- og udviklingsstrategien. Handlingsplanen evalueres i 2018 med henblik på revision. Vækstforums indsats skal ses i en international og national sammenhæng. Analyser af de midtjyske virksomheder viser, at især virksomheder, som er globale, som samarbejder og konkurrerer internationalt, skaber vækst. Vækstforum vil derfor fortsat prioritere programmer, som kan understøtte den udvikling. Det vil være gennem konkrete internationaliseringsprogrammer, samarbejder med internationale videninstitutioner og afdækning af nye markeder med potentiale. Indsatsen skal bygge videre på de samarbejder, som er etableret med f.eks. Eksportrådet og Eksportfremmeforeningen, og samtidig være åben for nye muligheder, som vurderes at rumme et eksportpotentiale for midtjyske virksomheder, f.eks. Sydtyskland. Vækstforum vil gennem sin indsats bidrage til den europæiske målsætning om at skabe bæredygtig, intelligent og inklusiv vækst og vil iværksætte initiativer, som kan understøtte de midtjyske virksomheders deltagen i f.eks. Horizon 2020 og øvrige europæiske programmer, som relaterer sig til denne målsætning. Vækstplan er rammen Vækstforums og regionsrådets indsats for vækst i Region Midtjylland. De fire fokusområder Fødevarer, Energi og klima, Avanceret produktion samt Kreative erhverv, it og turisme er højt prioriterede. Her har Region Midtjylland en styrkeposition i forhold til de

51 øvrige regioner i Danmark og et potentiale for at skabe vækst både regionalt, men også nationalt, hvor især Fødevarer gør sig gældende, og hvor Region Midtjylland i dag er omdrejningspunktet for en national fødevareklynge. Vækstforum vil fortsat udvikle det sammenhængende erhvervsfremme- og innovationssystem, som skal være motor for væksten i de midtjyske små og mellemstore virksomheder på tværs af brancher og geografi, og som også skal styrke sin indsats mod de fokuserede områder. Der skal fortsat skabes en bedre sammenhæng og en klar rollefordeling mellem de aktører og initiativer, som skal bidrage til en attraktiv og bæredygtig vækstregion. Indsatsområderne er her Iværksætteri og kapital, Innovation og forretningsudvikling, Viden og kompetencer samt digitalisering og Internationalisering. Vækstforum ønsker at skabe vækst og udvikling i Region Midtjylland med udgangspunkt i virksomhedernes behov. I den regionale vækst- og udviklingsstrategi er der opsat en række mål for Region Midtjylland i Alle indsatserne i Vækstplan skal forholde sig til disse mål. I samarbejde med Erhvervsstyrelsen og de øvrige regioner vil Vækstforum løbende måle og vurdere effekten af sin indsats og om nødvendigt justere initiativer, således at fokus er på vækst og udvikling i Region Midtjylland. Vækstforum og regionsrådet råder i fællesskab over 691 mio. kr. til erhvervsudvikling i Region Midtjylland. I perioden frem til 2014 har samarbejdet med kommuner, private virksomheder, viden- og uddannelsesinstitutioner samt internationale partnere tredoblet indsatsen. Vækstforum vil i sin fremtidige indsats fortsat søge samarbejde for at skabe sammenhæng, effekt og volumen i den regional erhvervsfremme- og innovationsindsats som led i udmøntningen af den midtjyske vækst- og udviklingsstrategi. Side 8

52 Fødevarer Virksomheder i Region Midtjylland tegner sig for 42 procent af den danske fødevareeksport og hele 37 procent af de danske fødevarearbejdspladser. Mere end fødevarevirksomheder har til dato deltaget i fødevaresatsningens forskellige aktiviteter, eksempelvis igennem Future Food Innovation, regionale fødevarenetværk, innovationspuljeprojekter, klyngeprojektet Konsumfisk, Foodbest og Danish Food Cluster. Det helt overordnede fokus for fødevaresatsningen er at styrke fødevareerhvervets konkurrenceevne ved at øge innovationskapaciteten i midtjyske fødevarevirksomheder og ved at etablere værdiskabende samarbejder og partnerskaber på tværs af værdikæderne. Dette er en afgørende forudsætning for at kunne udnytte det store vækstpotentiale, som udgøres af en stigende international efterspørgsel efter sikre kvalitetsfødevarer samt effektive og bæredygtige fødevaresystemer. Erfaringerne og analyser fra den hidtidige indsats har vist, at det først og fremmest er en vedholdende og faglig kompetent facilitering af innovationssamarbejder mellem virksomheder og videninstitutioner, der har givet mange gode resultater på både kort og på lang sigt. Det er bl.a. disse erfaringer og metoder, der sammen med en massiv tilstedeværelse af stærke virksomheder og viden- og udviklingsmiljø i regionen har betydet, at Region Midtjylland i vækstpartnerskabsaftalen med regeringen nu har fået en særlig rolle i forhold til at udvikle den danske fødevareklynge. Det skal ske i et tæt koordineret samarbejde med øvrige regionale og nationale organisationer og erhvervsfremmeinitiativer inden for fødevareområdet. Udfordring Fødevareerhvervet har med en rekordstor eksport bidraget til at bringe Danmark bedre igennem finanskrisen. Det er primært sket ved forholdsvis få store virksomheders eksport af traditionelle basisfødevarer til nærmarkederne i Europa. Det bliver dog svært for danske virksomheder at øge eksportandelen på disse markeder, hvor konkurrencen er hård og væksten beskeden. Nye markeder, eksempelvis i Asien, Afrika og Sydamerika oplever på den anden side nærmest eksplosiv vækst og stor efterspørgsel efter sikre kvalitetsfødevarer. Skal danske virksomheder for alvor gøre sig gældende her, kræver det, at der udvikles nye tilpassede produkter og ydelser, og at danske fødevarer også i disse verdensdele etableres som et synligt kvalitetsbrand. Innovation, nationale klyngeinitiativer og internationale samarbejder er i den sammenhæng helt afgørende for fremtidens fødevareerhverv i Danmark. Side 9

53 Initiativer Udvikling af den danske fødevareklynge - Region Midtjylland vil inden for dette initiativ primært påtage sig en dagsordenssættende og policy skabende rolle gennem partnerskaber og opsøgende aktiviteter, som skal sikre samspil, synergi og opbakning blandt alle interessenter og aktører. Desuden vil regionen i mindre omfang støtte op omkring initiativer og events, der kan medvirke til at samle og synliggøre fødevareklyngen. Formålet med initiativet er at understøtte fødevareerhvervets aktører i bestræbelserne på at skabe mere værdi gennem større interaktion og udadtil fremstå som én fælles national klynge. Fødevareklyngens samarbejder, koordination og internationalisering skal videreudvikles. Samtidig skal den internationale synlighed styrkes med henblik på at få sat positiv fokus på Danmark og Region Midtjylland som et attraktivt europæisk center for fødevareinnovation. Endelig skal der ske en styrkelse af klyngeorganiseringen ved at samle og koordinere initiativer og ved at sikre relevante certificeringer. Innovationsdrevet vækst i virksomheder med særligt fokus på fødevarevirksomheder. Initiativets fokus er facilitering af værdiskabende innovations- og vidensamarbejder mellem virksomheder og videninstitutioner med udgangspunkt i virksomhedernes specifikke behov og i samspil med relevante videnaktører, samarbejdspartnere og støtteordninger. Formålet med initiativet er at sikre en velfungerende og let tilgængelig innovationsinfrastruktur, som hurtigt kan levere den viden, de kompetencer og de samarbejdspartnere, der er en forudsætning for at udvikle virksomhedernes vækstambitioner og innovationskapacitet. Der er i Region Midtjylland skabt et stærkt miljø for innovations- og vækstsparring til virksomheder med tråde til fødevareområdets mange organisationer og aktører i hele landet. De gode erfaringer og miljøets virksomhedsrettede tilbud skal under denne handlingsplan videreudvikles, dokumenteres og udbredes både regionalt og nationalt. Samtidig skal der sættes fokus på udvikling af nye forretningsområder og vækstiværksættere. Endelig skal innovationsmiljøet forankres i udviklingen af den nationale fødevareklynge, ligesom de internationale netværk og samarbejder skal styrkes. Udvikling af tværkommunale udviklingsmiljøer ( hubs ) - Formålet med initiativet er at sikre, at fødevaresatsningen når bredt ud til regionens fødevarevirksomheder, og at der etableres 2-3 tværkommunale udviklingsmiljøer ( hubs ), som skal fungere i et tæt samspil med det øvrige innovations- og erhvervsfremmesystem. Fødevaresatsningens hidtidige forsøgsprojekter omkring etablering af tværkommunale afsætningsnetværk for fødevarevirksomheder samt netværkssamarbejdet Konsumfisk med deltagelse af vestkystens fiskerivirksomheder har vist, at der findes et udviklings- og vækstpotentiale i mange lokalorienterede fødevarevirksomheder, som kan aktiveres ved en særlig indsats i nærmiljøerne. Side 10

54 Med stærkt stigende efterspørgsel efter sunde kvalitetsfødevarer med historie og tradition og med voksende politisk fokus i forhold til de offentlige indkøb er der behov for at skabe en velfungerende infrastruktur og kritisk masse, hvilket stiller en række nye krav til lokalt orienterede fødevareproducenters samarbejdsevne, innovationsparathed og professionalisme. Initiativet skal løftes i et tæt samarbejde med regionens kommuner, LAG er, eksisterende lokale fødevareinitiativer og den lokale erhvervsservice. Der iværksættes et forprojekt med henblik på at belyse mulighederne for en vækstfokuseret indsats inden for primærproduktionen i dansk landbrug. Projektet skal belyse mulighederne for at understøtte den innovations- og vækstorienterende del af landbruget med en forretningsudviklingsindsats, f.eks. gennem et samarbejde mellem landbrugets rådgivning og de regionale vækstprogrammer. Effekt Det overordnede fokus for fødevaresatsningen er at styrke fødevareerhvervets konkurrenceevne ved at øge innovationskapaciteten i midtjyske fødevarevirksomheder og ved at etablere værdiskabende samarbejder og partnerskaber på tværs af værdikæderne. Dette er en afgørende forudsætning for at kunne udnytte det store vækstpotentiale, som udgøres af en stigende international efterspørgsel efter sikre kvalitetsfødevarer samt effektive og bæredygtige fødevaresystemer. Forvet effekt af indsatsen Støttede virksomheder i perioden: 150 Nye vækstvirksomheder: 25 Nye innovative virksomheder: 70 Vækst i ansatte (antal): 330 Vækst i omsætning (1.000 kr.): Vækst i eksport (1.000 kr.): Side 11

55 Økonomi ødevarer Total nitiativ/mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF andet REM ERF ESF andet REM ERF ESF Andet dvikling af den danske ødevareklynge 2,4 2,7 3,5 8, ) Fødevareklyngens ynlighed 0,9 1,2 1,2 - ) Fødevareklyngens amarbejdskultur 0,5 0,5 1,3 - ) Fødevareturisme 1,0 1,0 1,0 - dvikling af novationsmiljøet 12,0 30, , ,2 27,3 30,0 - ) Innovationssamarbejde om forretningsstrategi 10,0 30,0 6,1 5,3 21,4 ) Fødevareområdets ækstiværksættere ) Øget adgang til ternational viden, amarbejde, kapital og orretningsområder ) nye orretningsmuligheder 2,0 2,0 1,9 5,9 dvikling af lokale hubs 4,0 4,0 4,0 12,0 - okumentation, læring og idtvejsevaluering 0,3 0,3 0,5 1,0 - otal 18,7 30, , , ,9 30, Side 12

56 Energi Region Midtjylland står såvel erhvervs- som videnmæssigt stærkt på energi- og miljøområdet. Regionen rummer således nogle af verdens førende virksomheder og råder over universiteter og videninstitutioner på internationalt topniveau. Også hvad angår andelen af vedvarende energi i energiforsyningen ligger regionen i top målt såvel nationalt som internationalt, og er desuden af EU sammen med syv andre regioner udnævnt til frontløberregion inden for bioøkonomi. Energi- og miljøområdet har stor økonomisk og beskæftigelsesmæssig betydning for regionen. Eksporten af energi- og miljøteknologi fra Region Midtjylland er således på omkring 50 mia. kr. pr. år, og beskæftigelsen inden for området er på ca job. Folketinget har mål om, at Danmark frem mod 2050 skal omstilles til 100 procent vedvarende energi, mens Region Midtjylland har et fælles mål med kommunerne om 50 procent vedvarende energi allerede i Midtjyske virksomheder har som udgangspunkt gode forudsætninger for at tage del i denne udvikling og omsætte den til vækst og arbejdspladser. Udfordring Den erhvervsmæssige styrkeposition på energiområdet skyldes ikke mindst tilstedeværelsen i regionen af Vestas og Siemens Wind Power og en lang række underleverandører til vindmølleindustrien. Leverandørkæden består i stor udstrækning af små og mellemstore virksomheder, som for at sikre fortsat vækst skal omstille sig fra at være lokale leverandører til aktører på et hurtigt voksende globalt marked. Vækstforum har tidligere gennem tilskud til leverandørnetværket MidtVind og projektet Udvikling og omstilling af vindmølleindustrien i Region Midtjylland støttet underleverandørernes udvikling. Initiativerne har bidraget til at modne virksomhederne til den ønskede udvikling, men der er nu behov for en målrettet indsats, der kan bidrage til konkrete resultater i virksomhederne. Region Midtjylland står i spidsen for en indsats sammen med de 19 kommuner i regionen og en række energiaktører om strategisk energiplanlægning, hvor omstillingen til vedvarende energi bliver konkretiseret. Det kræver en betydelig omstilling at få de forskellige vedvarende energiformer til at spille sammen, og der skal store investeringer, teknologiudvikling og nytænkning til. Det forventes, at omstillingen vil give gode muligheder for erhvervsvækst i regionen, da de midtjyske virksomheder har forudsætningerne for at tage del i udviklingen og omsætte den til vækst og arbejdspladser. Bioøkonomi er et kommende vækstområde, som Region Midtjylland har særlig gode forudsætninger for at blive en del af. Bioøkonomi handler om anvendelse af planter og andre biologiske ressourcer i stedet for fossile ressourcer til f.eks. medicin, materialer, gødning og Side 13

57 energi. Et eksempel herpå er planerne om Maabjerg Energy Concept, hvor der af halm fremstilles biobrændstof til biler. Der er således identificeret over 100 virksomheder relateret til bioøkonomi alene i Region Midtjylland, og regionen udmærker sig også ved at have et stort antal videninstitutioner, der er langt fremme på området. Der vurderes at være muligheder for at udvikle nye forretningsmodeller på området, som kan give erhvervsvækst på længere sigt. Initiativer Vindprogram - Regional Udvikling har i en længere periode samarbejdet med de to andre vestdanske regioner, Vindmølleindustrien og Offshoreenergy.dk om udvikling af et nationalt erhvervsvækstprogram for vindbranchen. Der foreligger en overordnet programbeskrivelse indeholdende et initiativkatalog, som af de tre regioner skal søges udmøntet i konkrete initiativer. Et nyt Udviklingsprogram for Underleverandører til Vindmølleindustrien vil således være Region Midtjyllands bidrag til det nationale vindprogram. Udviklingsprogrammet vil imødekomme nogle af de strategiske, innovations- og kompetencemæssige udfordringer, som især de små og mellemstore underleverandører til vindmølleindustrien står overfor, og vil fokusere på følgende områder: Systemleverandørnetværk Standardisering og modularisering Globale værdikædesamarbejder Produkt- og procesudvikling Gennemførelse af aktiviteter på disse områder forventes bl.a. at bidrage til følgende effekter: Optimering af værdikæden for fremstilling af vindmøller Forbedret konkurrenceevne Udvikling af virksomhederne til aktører på det globale marked Sikring af en fortsat høj beskæftigelse i vindmøllebranchen Bioøkonomi - Initiativet skal ses som en videreudvikling af det af Vækstforum tidligere iværksatte program Erhvervsudvikling inden for biomasse til energi, hvor der var fokus på biomasse til energi. Der er identificeret følgende fokusområder for bioøkonomi i Region Midtjylland: Fra grøn biomasse til foderprotein og energi Fødevareingredienser og pharma produkter fra grøn biomasse, bi- og restprodukter Bedre udnyttelse af biomasse fra fødevarespild Fremme af biobaseret transportbrændstof Udnyttelse af potentialerne i marine/akvatiske ressourcer Side 14

58 I de demonstrationsprojekter, som forventes iværksat som led i indsatsen, vil midtjyske virksomheder deltage med udvikling og demonstration af deres nye teknologier, hvilket forventes at give vækst og arbejdspladser hos virksomhederne. Ud over demonstrationsprojekterne forventes også iværksat andre tiltag, som f.eks. tiltag vedrørende udfordringer og barrierer for udvikling af bioøkonomi, bevidstgørelse og information via seminarer m.m. samt facilitering af innovation og værdikæder på tværs af fagområder. Erhvervsvækst-program i forhold til Strategisk Energiplanlægning et program for omstilling til vedvarende energi giver især på følgende områder muligheder for erhvervsvækst i regionen: Udnyttelse af den stigende mængde el fra vindmøller i varme- og på længere sigt i naturgassystemet Udnyttelse af restprodukter, som halm, fra landbruget i biogasanlæg Energilagring Fleksibelt energiforbrug Inden for de nævnte områder vurderes det, at det vil være muligt at skabe erhvervsvækst på kort sigt inden for nedenstående delområder, idet de nævnte teknologier forventes implementeret nationalt i løbet af få år: El til Varme, herunder specielt større varmepumper på fjernvarmeværker Fremtidens Biogasanlæg, herunder specielt anvendelse af halm på biogasanlæg Der iværksættes demonstrationsprojekter inden for disse områder med involvering af virksomheder og videninstitutioner, hvor ny teknologi og nye løsninger vil blive udviklet og demonstreret. Projekterne forventes med udgangspunkt i den nationale efterspørgsel at kunne danne grundlag for erhvervsvækst i regionen. På længere sigt forventes også efterspørgsel på teknologierne internationalt. Endvidere bør der sættes fokus på de rammebetingelser i form af lovgivning og afgifter, som i mange tilfælde hindrer implementeringen af de nye løsninger. På længere sigt vil andre energiteknologier og løsninger med potentiale for erhvervsvækst i regionen være tættere på implementering i praksis, herunder: El til gas Direkte lagring af el Fleksibelt energiforbrug Vækstforums Råd for Energi- og Miljøteknologi har i en møderække drøftet erhvervsvækstmulighederne ved omstillingen til vedvarende energi og anbefaler foranstående indsatsområder. Side 15

59 Yderligere initiativer - Vækstforum har tidligere støttet generelle programmer til udvikling af nye produkter og løsninger i små og mellemstore virksomheder. Det seneste program af den type, CleanTEKmidt, udløber i efteråret På baggrund af bl.a. den kommende evaluering af dette program vil der kunne tages stilling til, om et nyt tilsvarende program eller andre lignende initiativer inden for cleantech og energi bør iværksættes. Effekt [Udestår] Økonomi Energi og miljø Total Initiativ/Mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet Vindprogram - efterår Bioøkonomi Erhvervsvækst SEP I Erhvervsvækst SEP II Yderligere initiativer 1 2 3,3 5 4, Total , , Side 16

60 Avanceret produktion Der er i dag mere end produktionsarbejdspladser i mere end industrivirksomheder i Region Midtjylland. Det er mere end i nogen anden region. Mere end en tredjedel af den samlede produktivitetsvækst samt halvdelen af erhvervslivets investeringer i forskning og udvikling kommer fra produktionserhvervene. Samtidig stammer to tredjedele af den samlede eksport i Region Midtjylland fra produktionsvirksomheder. Avanceret produktion er en styrkeposition i Region Midtjylland og en stærk drivkraft for fremtidig vækst, eksport og velstand. Ved at fortsætte den indsats, der i flere år har haft fokus på at sikre et stærkt produktionserhverv, kan vi videreudvikle de stærke produktionskompetencer, den højt specialiserede viden og indsigt i teknologi og produktionsprocesser, der kan skabe grundlag for fremtidens vækst og arbejdspladser. Et stort flertal af produktionsvirksomhederne afsætter deres varer til et internationalt marked, hvor konkurrencen er hård. På trods af dette viser en analyse af det midtjyske vækstlag, at der findes mere end 400 vækstvirksomheder, der ligger fordelt ud over alle kommuner i Region Midtjylland. Et stærkt produktionserhverv er et fælles mål for hele Danmark. Regionerne har aftalt at gå sammen om et vækstløft til små og mellemstore produktionsvirksomheder. Indsatsen skal koordineres tæt med det nationale initiativ MADE, så de nye kompetencer, ny forskning og innovationer bringes i spil som led i virksomhedernes konkrete forretningsudvikling. Det skal også ske i et stærkt samspil med de innovationsnetværk som har fokus på produktionserhverv. Udfordring De midtjyske produktionsvirksomheder er generelt langt fremme i forhold til automatisering, digitalisering, ressourceeffektiv produktion mv., men de øgede krav fra markedet øger dog også hele tiden behovet for, at virksomhederne tager ny viden i brug og udvikler nye produkter og løsninger. Samtidig oplever en række produktionsvirksomheder, at der er mangel på især faglært arbejdskraft. De krav, som markedet i dag stiller til produktionsvirksomheder, er blandt andet, at de i højere grad end tidligere tænker internationalt, at de har fokus på strategiske samarbejdsrelationer med deres kunder og leverandører, og at de hurtigere fornyer sig og optimerer på processer og udstyr. Side 17

61 Initiativer Vækstforum vil i perioden igangsætte en række større initiativer. Det skal ske i tæt samarbejde med de nøgleaktører, som findes inden for avanceret produktion. Vækstprogram for små og mellemstore produktionsvirksomheder For at øge antallet af vækstvirksomheder i produktionserhvervene er der i et samarbejde mellem regionerne og Erhvervsstyrelsen igangsat et ambitiøst vækstprogram for små og mellemstore produktionsvirksomheder. Virksomhederne skal tilbydes et væksttjek, der er en skræddersyet gennemgang af virksomheden, hvor vækstpotentialer og udfordringer identificeres i dialog mellem konsulenter og virksomhedens ledelse. Væksttjekket resulterer i en handlingsplan for virksomhedens vækst. Halvdelen af de virksomheder, der får gennemført et Væksttjek, skal efterfølgende gennemføre et vækstløft. Her gives over en periode konkret rådgivning til, hvordan virksomheden realiserer vækstpotentialet. Herefter går virksomheden videre med at implementere de tiltag, der skal realisere vækst og skabe ny produktionsarbejdspladser. Viden og produktion For at øge antallet af innovative små og mellemstore virksomheder i Midtjylland igangsættes et initiativ om vidensamarbejde i industrien. Initiativet kan udføres i et partnerskab mellem en række af de innovationsnetværk og øvrige aktører, der målrettet kan rekruttere og afklare industrivirksomheder med henblik på samarbejde med videninstitutioner om eksempelvis forskning og/eller demonstrationsprojekter. På vidensiden kan det være oplagt at inddrage den specialiserede viden, der er til stede i regionen via f.eks. MADE, DAMRC, Navitas Park og en række af de industrielle inkubatorparker, der er på vej i regionen. Initiativet vil især fokusere på små og mellemstore produktionsvirksomheder i de fokuserede vækstområder. Medarbejdere med fremtidens produktionskompetencer For at sikre et match imellem produktionsvirksomhedernes efterspørgsel efter kvalificeret arbejdskraft og de kompetencer, som findes hos arbejdsstyrken, igangsættes et initiativ, der skal øge søgningen til industriens uddannelse og øge efteruddannelsesaktiviteten. Initiativet igangsættes i handlingsplanen som led i indsatsen for viden og kompetencer. Effekt Ved systematisk at finde og udfordre de små og mellemstore virksomheder, som har et internationalt vækstpotentiale, kan der skabes et endnu stærkere produktionserhverv. Produktionsvirksomheder, der modtager vejledning og rådgivning og indgår i vidensamarbejde, har større vækst i beskæftigelse og omsætning end andre virksomheder. En sund udvikling i produktionsvirksomhederne kan kraftigt medvirke til at opfylde Vækstforums målsætninger om vækst. Målet er at skabe flere vækstvirksomheder, øge antallet af arbejdspladser i produktionserhverv og at øge eksportomsætninger i SMV. Side 18

62 Forventet effekt af indsatsen Støttede virksomheder i perioden: 275 Nye vækstvirksomheder: 20 Nye innovative virksomheder: 50 Vækst i ansatte (antal): 135 Vækst i omsætning (1.000 kr.): Vækst i eksport (1.000 kr.): Økonomi Avanceret produktion Total Initiatvi/Mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet Vækstprogram for produktions SMV Viden og produktion 0,2 1 0,3 3 0,2 3 0, Total 1, , , , Side 19

63 Kreative erhverv, it og turisme Vækstforum har med sin indsats more.creative sat fokus på vækstpotentialet i sammenhængen mellem de kreative erhverv, it og andre erhverv. More.creative er den midtjyske klynge for kreative erhverv og en del af Kulturhovedstaden Vækstforums turismeindsats har tilsvarende fokus på vækstpotentialet i erhvervet. Region Midtjylland står stærkt inden for de kreative erhverv og it-området både ift. private og offentlige virksomheder, uddannelse samt forskning. Sektor- og arbejdsmarkedsmæssigt udgør kreative erhverv og it en stadig stærkere motor for væksten, herunder med et stærkt vækstlag af nye og levedygtige virksomheder. Der er i 2014 aftalt en ny organisering i dansk turisme med de landsdækkende udviklingsselskaber. Dansk Kyst- og Naturturisme har ansvaret for at udvikle kyst- og naturturismen i hele Danmark gennem nogle få tværregionale projekter. MeetDenmark får ansvaret for at udvikle møde- og erhvervsturismen i Danmark. Ansvaret for udvikling af storbyturisme forankres hos Wonderful Copenhagen. Turismen har potentiale til at skabe en betydelig vækst fremover. Den samlede omsætning fra udenlandske turister i Region Midtjylland i 2012 var på 5,5 mia. kr., som udgør eksportindtægter. Den samlede omsætning fra turismen i 2012 udgjorde 15,7 mia. kr., og turismen skabte jobs i Region Midtjylland. De seneste overnatningstal fra 2014 viser en stigning i forhold til Vækstforum vil fortsat udnytte og udbygge de tre områder, i samarbejde med erhvervslivet og videnmiljøerne for løbende at medvirke til at skabe gode rammevilkår for de kreative erhverv, it-sektoren og turismebranchen. Fokus skal være på øget brug af kreative og digitale kompetencer hos både private og offentlige virksomheder, samt på at videreudvikle kyst- og naturturisme og erhvervsturisme i forhold til kvalitet, udbud og kompetencer. Vækstforums indsatser understøtter de nationale vækstplaner for kreative erhverv, digitalisering og turisme og er desuden tæt koblet til andre nationale og internationale indsatser. Udfordring Mere end en tredjedel af danske SMV er karakteriseret ved, at de investerer for lidt i it og digitalisering, hvilket påvirker deres konkurrencekraft og effektivitet. Investeringer som både vil komme it-erhvervet og de virksomheder, som investerer, til gode. Danmarks it-parathed er globalt faldet fra en 4. til en 15. plads på tre år. Side 20

64 En veludviklet digital infrastruktur er en vigtig forudsætning for at understøtte vores styrkeposition inden for it-området og for at tiltrække flere Big Data virksomheder, herunder datacentre. Specielt den teknologiske udvikling skaber hele tiden nye forretningsmuligheder, men det kræver udvikling af mere konkurrencedygtige forretningsmodeller, styrkelse af de kreative virksomheders forretningsforståelse samt bedre adgang til kapital og viden. Det kreative erhvervsområde er præget af hård global konkurrence, hvor mange lande, regioner og byer forsøger at positionere sig som kreative kraftcentre for udenlandske investeringer og talenter. Der er derfor brug for en fortsat indsats på det kreative erhvervsområde, hvis Region Midtjylland skal have del i det globale vækstpotentiale på området. De overordnede udfordringer for turismen er blandt andet et misforhold mellem pris og kvalitet, behov for kompetenceudvikling og professionalisering, behov for at udvikle eksisterende og nye produkter især inden for kyst- og naturturismen. Der er fortsat behov for at arbejde med turismens værdikæder og skabe sammenhæng på tværs af kommuner og regioner, herunder et tættere samarbejde mellem kyst- og naturturisme og byturismen. Et tæt samarbejde med og mellem virksomhederne i turisterhvervet er vigtigt, da det er disse, der er drivkraften for at realisere vækstpotentialet. Andre udfordringer er en for begrænset sammenhæng mellem turismen og regionens styrkepositioner generelt og især i udviklingen af erhvervsturismen samt erhvervets begrænsede anvendelse af de generelle erhvervsudviklingstilbud. Initiativer Videreudvikling af den midtjyske kreative klynge More Creative - en fokuseret erhvervsudviklingsindsats målrettet de stærkeste kreative partnerskaber i Region Midtjylland. På baggrund af deres performance samt fremtidig potentiale vurderes det at være: Design, mode, arkitektur og interaktive digitale industrier. More Creative Klyngen har sit primære fokus på at styrke de kreative virksomheder, skabe forretningsudvikling, vækst og arbejdspladser. Herudover vil More Creative have fokus på rammevilkår for kreative erhverv, kobling til andre brancher, tværgående aktiviteter, national og international branding af regionens kreative styrkepositioner samt eksplorativ udvikling af nye vækstområder. Region Midtjylland vil endvidere via sit engagement i Kulturhovedstad Aarhus 2017 styrke den regionale og internationale synliggørelse af regionens kreative potentialer. Dette vil ske gennem More Creative Showcase, der blandt andet støtter udviklingen af regionens kreative vækstmiljøer og byer, ligesom der gennemføres internationale events som f.eks. Creativity World Forum. Side 21

65 Udvikling af den midtjyske it-klynge - Det midtjyske it-miljø skal understøttes i bestræbelserne på at skabe mere synlighed om klyngens kompetencer samt skabe større interaktion og synergi mellem klyngen og andre aktører. Initiativet bygger videre på it-byen Katrinebjergs eksisterende it-miljø. Der skal ske en styrkelse af klyngeorganiseringen blandt andet ved at sikre relevante certificeringer. Region Midtjylland vil primært påtage sig en dagsordenssættende og policyskabende rolle, som skal sikre samspil, synergi og opbakning blandt alle interessenter og aktører. Desuden vil regionen i mindre omfang støtte konkrete aktiviteter. Region Midtjylland vil igangsætte et forprojekt, som undersøger mulighederne for at forbedre den erhvervsfremmeindsats, der tilbydes start-ups inden for it-området. Region Midtjylland vil igangsætte et forprojekt, som undersøger, hvorledes SMV er kan motiveres til at investere mere i it og digitalisering. Produkt- og kvalitetsudvikling af turismen - Der er fortsat behov for produkt- og kvalitetsudvikling inden for kyst- og naturturisme, møde- og erhvervsturisme og storbyturisme for at give turisterne bedre oplevelser og dermed skabe en bedre sammenhæng til pris. I kystturismen er der behov for udvikling af produkter og oplevelser i naturen og en generel forbedring af kvaliteten bl.a. i overnatningsproduktet. Der arbejdes med at udvikle samspillet mellem turisme og fødevarer, da der af mange turister efterlyses bedre og lokale fødevarer for at udnytte en regional styrkeposition. Møde- og erhvervsturismen udvikles med udgangspunkt i de erhvervsmæssige styrkepositioner, således at der også fokuseres på, at møder, konferencer og messer understøtter disse erhvervsområder. Øget innovation, udvikling og vækst i virksomheder skal opnås gennem samarbejde med fokus på netværk, erhvervsservice m.m. Gennemførelse og udvikling af internationale events vil bidrage til at synliggøre regionen og kan understøtte de erhvervsmæssige styrkepositioner. Gennem en vækstrettet kompetenceudvikling inden for kyst- og naturturisme, møde- og erhvervsturisme og storbyturisme opkvalificeres medarbejdere og ledere i virksomheder med vækstpotentiale. Kompetenceudvikling gennemføres som et tværregionalt projekt. Der kan gennemføres aktiviteter, der understøtter marketing, PR og synlighed. Der arbejdes med en fortsat udvikling af digitale medier til markedsføring m.m., ligesom der fortsat bør arbejdes med en samlet markedsføring for større geografiske områder i den internationale markedsføring. Region Midtjylland vil fortsat uddele en turismevækstpris for at skabe synlighed om turismen. Side 22

66 Kulturturisme - forstået som samspillet mellem turisme og kultur Kulturhovedstad 2017 udvikles for at udvikle begge felter, men også for at udnytte Kulturhovedstad 2017 til at tiltrække flere internationale gæster. Kulturturismen udvikles til gavn for kystturisme, møde- og erhvervsturisme og storbyturisme. Indsatsen retter sig bl.a. mod en bedre formidling af kulturoplevelser og synliggøre disse. Eventpuljen - Vækstforum har etableret en eventpulje i perioden med det formål at tiltrække store internationale events til regionen. Der skal i forbindelse med sådanne events ske en udnyttelse af det erhvervsmæssige potentiale for at skabe arbejdspladser og vækst. Som led i eventarbejdet gennemføres der en strategisk indsats, der skal løfte hele eventbranchen. Effekt [Udestår] Økonomi Kreative erhverv, it og turisme Total Initiativ/Mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet Bidrag til Kulturby Aarhus More Creative Økosystemer More Creative Klynge 6 4,4 4,9 15, Dansk kyst- og naturturisme 2,5 2, Meetdenmark 0,4 0,4 0, Produkt og kvalitetsudvikling 7,3 5,4 4,9 17, Total 17, , , , Side 23

67 Iværksætteri og kapital Der etableres hvert år ca nye virksomheder i Region Midtjylland og på landsplan ca nye virksomheder. De midtjyske iværksættere skaber i etableringsåret ca nye jobs, og 8 procent af de nye virksomheder eksporterer inden for det første år. En lille gruppe af de nye virksomheder, vækstiværksætterne, er kendetegnet ved særlig høj vækst - de bidrager med næsten 10 gange så mange job gennem deres første leveår som andre nye virksomheder. Iværksættere spiller en vigtig rolle i forhold til at sikre konkurrence og innovation i økonomien. Iværksættere bidrager med innovative løsninger og services, ligesom de udfordrer de eksisterende virksomheder til at forny sig og øge produktiviteten. Dertil er iværksættere især vigtige for beskæftigelsen: de fleste job findes i de meget store virksomheder, men det er de nye og unge virksomheder, der skaber nye job. En række analyser, både nationale og internationale, viser at iværksættere, der modtager rådgivning i forbindelse med etablering af virksomhed, har en større vækst i beskæftigelse og salg og en større overlevelsessandsynlighed. Effektmålingen af det midtjyske Iværksætterprogram, STARTmidt Accelerator, viste da også, at de deltagende virksomheder havde en markant højere vækst målt på beskæftigelse, omsætning og eksport. Tilsvarende viser analyser af venturefinansierede virksomheder, at de har en højere vækst end øvrige virksomheder, målt på både jobskabelse, omsætning og eksport. Både nationalt og internationalt er der stort fokus på at fremme iværksætteri med udgangspunkt i behovet for at øge produktivitet og beskæftigelse. Senest indgår initiativet Team VækstDanmark, som etableres af de fem regioner i fællesskab, i den tidligere regerings Vækstplan og initiativet er skrevet ind i alle fem regioners vækstpartnerskabsaftaler med regeringen. Udfordring Danmark har i mange år været karakteriseret ved at have forholdsvis få vækstvirksomheder. Det er problematisk, fordi både nye og eksisterende virksomheder, der kommer ind i solide vækstforløb, er med til at styrke den generelle konkurrenceevne og produktivitet. Men i en generation af nye virksomheder er det under ½ procent, der formår at udvikle sig til vækstvirksomheder. Det er derfor en udfordring at sikre, at flere perspektivrige iværksættere kommer ind i solide vækstforløb. Adgangen til venturekapital har stor betydning for, om unge virksomheder med stort vækstpotentiale kan få finansieret deres investeringer. For mange innovative virksomheder er venturekapital den eneste løsning til at finansiere deres udvikling, idet investeringerne er forbundet med så høj risiko og kompleksitet, at der ikke er andre reelle alternativer. Side 24

68 Udfordringen for mange tidlige virksomheder er dog, at de ikke i tilstrækkelig grad har bevist deres forretning til at kunne rejse finansiering fra private investorer. Det er derfor en udfordring at sikre, at der er tilstrækkelig risikovillig egenkapital og stabile kilder til lånekapital til at støtte udviklingen af innovative virksomheder i specielt de tidlige udviklingsstadier. Endelig er der brug for at styrke de unges entreprenørielle kompetencer. Rigtig mange ideer føres aldrig ud i livet, fordi der findes for få personer, der har kompetencer til at realisere ideerne og til at realisere ideernes fulde potentiale. Uddannelse i entreprenørskab skal udvikle de studerendes viden om entreprenørskab og deres evne til at handle entreprenørielt og skal dermed bidrage til at skabe flere nye virksomheder. Initiativer Rådgivning til iværksættere - For at øge antallet af vækstiværksættere vil Vækstforum igangsætte et iværksætterprogram, målrettet iværksættere med vækstpotentiale og indeholdende en række tilbud, der skal styrke iværksætteres etablering, udvikling og vækst. Initiativerne på området vil have særligt fokus på de områder, der er udpeget af Vækstforum: Fødevarer, Cleantech, Kreative erhverv og Avanceret Produktion. Programmet vil indeholde følgende elementer: Vejledning og problemafklaring Camps, hvor flere virksomheder deltager i udviklingsforløb med det mål at afklare og løfte vækstpotentialet. Individuelle rådgivningsforløb, med tilknytning af private rådgivere inden for områder som forretningsstrategi, markedsvurdering, strategiudvikling m.m. Vækstgrupper, hvor en gruppe af iværksættere gennemfører et tematiseret udviklingsforløb inden for eksempelvis strategisk udvikling, internationalisering, salg og markedsføring. PLATOforløb, hvor erfarne funktionschefer eller ledere fra større virksomheder bistår iværksætterne med sparring på strategiske, forretningsmæssige og ledelsesmæssige udfordringer. Mentorforløb, hvor erfarne iværksættere eller erhvervsfolk tilknyttes iværksættervirksomheden. Mentorer udgør især en ressource på områder som strategi og ledelse og facilitering af netværk, samarbejdspartnere m.v. Eliteprogram til iværksættere med særligt vækstpotentiale- Team Vækstdanmark Iværksættere med et særligt vækstpotentiale tilbydes et intensivt uddannelses- og sparringsforløb, samt en mentorordning med mentorer fra succesfulde serieiværksættere eller ledere fra større danske virksomheder. Indsatsen organiseres som en tværregional indsats Programmet vil indeholde følgende elementer: Side 25

69 Deltagelse i et intensivt uddannelsesforløb af 6-12 måneders varighed, herunder tilknytning af internationale specialister. Iværksætterne deltager i et intensivt forretningsudviklingsforløb, bestående af en række workshops, en række såkaldte labs samt en række møder og sparring fra mentorer. Desuden får virksomheden tilknyttet en fast forretningsudvikler gennem hele forløbet. Adgang til mentorer og international viden, leveret af etablerede virksomheder. Samarbejde med etablerede virksomheder, herunder adgang til afprøvning m.v. Adgang til kapital. Inkubatormiljøer Inkubatorer spiller en væsentlig rolle i udviklingen af nye videntunge virksomheder, og de har en positiv effekt på virksomhedernes etablering, udvikling og vækst. Der skal derfor gennemføres et inkubatorprogram med det formål at accelerere udviklingsforløbet for virksomheder, bosiddende i de midtjyske forsker- og udviklingsparker. Programmet gennemføres i samspil med et skandinavisk Interregprojekt, med deltagelse af udviklingsparker fra Norge, Sverige og Danmark. Inkubatorprogrammet omfatter følgende elementer: Nationale og tværnationale udviklingsforløb for iværksættere i inkubatormiljøerne, herunder adgang til eksterne rådgivere inden for forretningsudvikling, salg, økonomi m.m. Mentorforløb, netværksforløb, adgang til bestyrelsesmedlemmer, coaching m.v. Samarbejde mellem iværksættere og større virksomheder, nationalt og tværnationalt Adgang til kapital Kapital til iværksættere med vækstpotentiale Der investeres fortsat ikke tilstrækkeligt i bæredygtige projekter i iværksættervirksomheder. En samlet indsats på kapitalområdet skal derfor sikre, at der investeres på et samfundsmæssigt optimalt niveau i udviklingen af nye virksomheder. Vækstforums indsats vil omfatte følgende initiativer: Styrkelse af det regionale business angels netværk med henblik på at øge antallet af business angels investeringer Investor-readiness program for iværksættere, omfattende tilknytning af en kapitalcoach til kapitalsøgende iværksættere, pitchtræning m.v. Masterclasses for investorer og kapitalsøgende iværksættere Udvikling af Midtjysk Iværksætterfond. Den fortsatte udvikling af Midtjysk Iværksætterfond vil ske inden for rammerne af Team VækstDanmark konceptet. Entreprenørskab i uddannelser For at styrke de studerendes entreprenørielle kompetencer skal der gennemføres en indsats, der fremmer innovation og entreprørskab i uddannelsessystemet. Side 26

70 Vækstforums indsats vil bestå af følgende elementer: Initiativer, der skal skabe kontakt mellem uddannelsesinstitutioner, virksomheder og erhvervsorganisationer, f.eks. Innovationssamarbejder mellem studerende og virksomheder, Innovationcamps, mentorforløb, talentprogrammer mv. Videreudvikling af studentervæksthuse. Der er brug for at styrke studentervæksthusenes ydelser inden for de mere forretningskritiske områder, herunder skal der sættes mere fokus på at udvikle inkubatorforløb for studerende, der har en konkret forretningsidé Gennemførelse af undervisningsforløb, der målretter undervisningen mod etablering af egen virksomhed og opbygning af iværksætterkompetencer. Kompetenceopbygning for lærere og undervisere inden for entreprenørskabsundervisning. Effekt [Udestår] Økonomi Iværksætteri og kapital Total Initiativ/Mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF andet REM ERF ESF Andet Entreprenørskab i uddannelser 4,8 4,8 4, ,3 0 Rådgivningsprogram 8,8 17,5 6,8 17,5 8,9 17,5 24,5 0 52,5 0 Team Vækstdanmark (er bevilget i 2016 og ,3 5,3 2,5-2,5 10,6 0 0 Kapital 2,0 1,5 3,0 2,3 3,5 7,0 4,2 5,0 10,0 8, Total 10,75 6,8 25,25 0 9,1 8,8 29, ,6 5 32, ,45 20,6 86,75 0 Side 27

71 Innovation og forretningsudvikling Vækstforums innovationsindsats inden for erhvervsudvikling har overordnet til hensigt at skabe flere vækstvirksomheder og mere samarbejde på tværs af sektorer og brancher og at udnytte vækstpotentialet i de samfundsmæssige udfordringer og den globale bevægelse mod en bæredygtig omstilling. Blandt de mange vækstvirksomheder og små og mellemstore virksomheder oplever flertallet barrierer, der reducerer deres vækst. Kan barriererne fjernes, så virksomhederne kan ekspandere ind i nye sektorer, internationalisere, optimere og skabe nye produkter og ydelser, kan væksten øges. Hvis andelen af vækstvirksomheder kan øges fra 9 til 11 procent, vil det kunne skabe mindst nye jobs. Bæredygtig omstilling rummer store potentialer for vækst og styrket konkurrencekraft. Også de stigende udfordringer inden for sundheds- og velfærdsektoren sætter krav til nytænkning, hvis der i fremtiden skal findes bæredygtige løsninger. Markedet for innovative produkter og services er betydeligt, både nationalt og internationalt. Cirkulær økonomi kan øge ressourceproduktiviteten og innovationskraften betydeligt, og byerne kommer i fremtiden til at udgøre betydelige markeder for smarte og bæredygtige løsninger, også for de midtjyske virksomheder. Vækstforum vil fortsætte udviklingen af indsatsen for at skabe de rette rammebetingelser for, at erhvervslivet kan omsætte de samfundsmæssige udfordringer og de globale markeders behov til forretningsmæssige muligheder, således at de midtjyske virksomheder vil få mulighed for at udnytte vækstmulighederne inden for bæredygtig omstilling med fokus på cirkulær økonomi, sundhedsinnovation og byudvikling. Vækstforum vil bevare fokus på behovet for sammenhæng og overskuelighed med det formål at sikre de midtjyske virksomheder de bedst mulige rammer for innovation og forretningsudvikling. Med en vestdansk samarbejdsaftale om brug af erhvervsfremmeordninger på tværs af regioner vil det blive lettere for alle virksomheder at få det rette tilbud. Det samme gælder for de nationale innovationsprogrammer, bl.a. Innobooster, hvor de nationale innovationsnetværk sammen med det øvrige erhvervsfremmesystem sikrer de midtjyske virksomheder den rette hjælp. Som led i udnyttelsen af erhvervspotentialet i bl.a. Cirkulær økonomi vil Vækstforum fortsætte sit samarbejde danske ministerier, regioner og toneangivende nationale og internationale aktører og dermed fortsat bidrage til EU s målsætninger om at skabe bæredygtig vækst. Udfordring Hverken i Region Midtjylland eller i Danmark skabes i dag et tilstrækkeligt antal vækstvirksomheder sammenlignet med udlandet. Det er en udfordring, fordi vækstvirksomhederne skaber flere jobs end andre virksomheder, skaber mange afledte jobs hos leverandører og har en høj produktivitet. Side 28

72 De midtjyske virksomheder er samtidig ikke tilstrækkeligt innovative. Evnen til at omsætte forskning, viden og ideer til nye produkter og processer kan forbedres. Dette kan blandt andet gøres ved stærkere samarbejde med forskere og de kreative erhverv. Generelt har små og mellemstore virksomheder ikke tradition for at samarbejde med forskningsmiljøer. Selvom der findes mange støtteordninger og vejledningsmuligheder er det vanskeligt for virksomheder og forskere at finde sammen i effektfulde samarbejder. En væsentlig del af forklaringen ligger i parternes manglende kendskab og forståelse for hinandens kultur, interesser og arbejdsform. Derfor er der brug for facilitering af projekterne. Bæredygtig omstilling har fokus på de globale udfordringer med miljø, ressourceknaphed, urbanisering samt befolkningens sundhed, der udgør forretningspotentialer for danske virksomheder. Skal potentialet udnyttes, er der brug for nytænkning af rammebetingelser og erhvervsfremmeordninger. Der er behov for at skabe nye partnerskaber, som på tværs af sektorer og institutioner inddrager både offentlige og private virksomheder, borgere og organisationer med det formål at skabe innovative løsninger og udnytte forretningspotentialet i de samfundsmæssige udfordringer. Initiativer Virksomhedsudviklingsprogram For at øge antallet af vækstvirksomheder og innovative små og mellemstore virksomheder vil der blive udarbejdet et program, der skal give virksomheder adgang til rådgivning, sparring, facilitering, netværk samt vidensamarbejde om strategisk og teknologisk udvikling med kommercielt sigte. Fokus skal også rettes mod innovationssamarbejder mellem virksomheder og videninstitutioner samt mellem offentlige og private parter. Programmet vil især fokusere på små og mellemstore virksomheder i de fokuserede vækstområder: Fødevarer, Energi, Avanceret produktion samt Kreative erhverv, ikt og turisme. Derudover vil erfaringerne fra Vækstforums projekt Rethink Business inden for cirkulær økonomi blive implementeret i programmet. Offentlig efterspørgsel og materialestrømme affald som ressource Forprojekt om materialestrømme i Handlingsplan 2015 vil som afslutning på sit arbejde udarbejde et forslag til et initiativ vedrørende offentlig efterspørgsel og materialestrømme. Initiativet har til formål at udnytte innovations- og forretningspotentialerne i affald. Værdiskabelse på dette område kræver involvering af alle aktører i værdikæden. Fokus er især på offentlig efterspørgsel og indkøb bl.a. via regionens hospitaler, og nye typer virksomheder som genvindingsvirksomheder og virksomheder, der opgraderer produkter. Cirkulær Økonomi samarbejdsforum (HUB) Initiativet er en videreførelse fra Handlingsplan Initiativet har til formål at accelerere udviklingen mod cirkulær økonomi ved at etablere et nationalt, koordinerende miljø for virksomheder, myndigheder, organisationer m.fl. HUB en skal skabe samarbejde på tværs af sektorer samt arbejde med læring, formidling og demonstrationsprojekter, der fører til økonomisk og miljømæssigt bæredygtige løsninger. Side 29

73 Cirkulær økonomi produktdesign med fokus på genanvendelighed Initiativet Design for Disassembly er igangsat som led i Handlingsplan Version 2.0 vil særligt arbejde med rådgivnings- og faciliteringsmetoder, der skal fremme design og udvikling af produkter, der kan skilles ad og som har rene, standardiserede materialer, hvor indholdet kendes eller kan identificeres. Byinnovation Forprojektet om Byinnovation fra Handlingsplan 2015 vil som afslutning på sit arbejde udarbejde et forslag til et initiativ vedrørende Byinnovation. Danske og regionale kompetencer inden for løsning af byens udfordringer er stærke, og fortællinger om Danmark som et grønt, socialt inkluderende og klimasikret land er med til at fremme dansk eksport. Formålet med et eventuelt initiativ er at udvikle og afprøve en metode, hvormed partnerskaber (offentlig-privatvidensinstitutioner og civilsamfund) effektivt kan samarbejde omkring udviklingen af byløsninger samt sikre en effektiv afsætning af disse løsninger og kompetencer. Initiativforslaget vil inddrage regionens erfaringer og styrkepositioner inden for især digitalisering, kreativitet og bæredygtig omstilling. Initiativet Fremtidens cirkulære by nyt marked og nye partnerskaber bygger på Challenge:Water og Rethink Business, hvor virksomheder og kommuner har arbejdet med cirkulære økonomiske løsninger. Initiativet skal udvikles i samarbejde med kommuner og byregioner. Der skal arbejdes med værdiskabelse for både kommuner og virksomheder via nye samarbejder, markedsmodnende indsatser og en udviklingspulje. Sundhedsinnovation Det globale og nationale marked inden for sundheds- og velfærdssektoren efterspørger i højere grad koncepter og løsninger i stedet for enkelte produkter. Dette stiller nye krav til virksomhedernes udvikling og test af produkter og samarbejdsformer, og samtidig kræver det udvikling af nye globalt bæredygtige forretningsmodeller. Derfor er det væsentligt, at virksomheder får adgang til kundernes reelle behov, og dermed mulighed for at udvikle og teste produkter og løsninger direkte i sundheds- og velfærdssektoren. Initiativet skal kobles til MedTech Innovation Consortium s visions- og strategiproces, der afsluttes i efteråret 2015 og til initiativet med materialestrømme og bæredygtig indkøb på hospitalerne. Effekt [Udestår] Side 30

74 Økonomi Innovation og forretningsudvikling Total Initiatvi/Mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet Virksomhedsprogram 10,3 9,8 8,2 9,8 7,8 9,8 26,3 29,4 0 0 Byinnovation 2 2,25 2,25 2,25 2,25 6,5 4,5 0 0 Sundhedsinnovation Cirkulær Økonomi - Design for Disassembly 2.0 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 3,75 3, Cirkulær Økonomi - Offentlig efterspørgsel og materialestrømme på sygehuse 2,25 2,25 2,25 6, Cirkulær Økonomi - Den cirkulære by - skabelse af et marked (kommunepulje) Cirkulær Økonomi - Etablering af accelerator Hub 2,5 3 2, Total 23,3 15, ,95 17, ,05 17, ,3 49, Side 31

75 Viden og kompetencer Frem mod 2023 forventes der skabt nye arbejdspladser i Region Midtjylland, og arbejdsstyrken forventes at stige med ca Jobbene forventes skabt inden for bygge- og anlæg, dele af den private servicesektor og i den offentlige servicesektor. Industrien tegner sig for 15 procent af den samlede beskæftigelse. For de ufaglærte forventes et fald i beskæftigelsen samtidig med, at arbejdsstyrken stiger. For de faglærte forventes omvendt faldende arbejdsstyrke samtidig med, at beskæftigelsen stiger. For de tre grupper af videregående uddannede forventes stigninger i både arbejdsstyrken og beskæftigelsen. Adgangen til kvalificeret arbejdskraft er en forudsætning og væsentlig parameter for såvel vækst som konkurrenceevne og innovation i virksomhederne. I en tid med begyndende mangel på arbejdskraft, hvor arbejdsstyrken er den mindste i mange år, er det således ikke bare et spørgsmål om at sikre, at arbejdsstyrken har de kompetencer, virksomhederne efterspørger, men også at sikre at der er et tilstrækkeligt udbud af disse kompetencer. En indsats på dette område skal derfor både omfatte opkvalificering af arbejdsstyrken og udvidelse af denne, dvs. inddragelse af personer, der p.t. er uden for eller på kanten af arbejdsmarkedet. Region Midtjylland har siden 2008 arbejdet med at sikre virksomhederne kvalificeret arbejdskraft på flere måder, og har etableret et unikt samarbejde mellem en række aktører, som har øget efteruddannelsesaktiviteterne i Region Midtjylland betydeligt. Erhvervsstyrelsens effektvurdering af socialfondsindsatsen viser klart, at virksomheders deltagelse i kompetenceudvikling har en positiv effekt for omsætningen. I løbet af de seneste år er der gennemført en række reformer med det formål at sikre en arbejdsstyrke med de rette kvalifikationer og af den rette størrelse. I en del af den nugældende lovgivning forpligtes de tre politikområder til at samarbejde om indsatsen, det gælder f.eks. de to midtjyske Regionale Arbejdsmarkedsråd. Region Midtjyllands indsatser vil derfor blive gennemført, så de dels hænger sammen med de nationale indsatser på området og dels i tæt samarbejde med de øvrige aktører med det formål at få den største synergi af den samlede indsats. Udfordring Danske virksomheders konkurrenceevne er udfordret af lav vækst i produktiviteten. Globalisering og teknologisk udvikling stiller skærpede krav til virksomhedernes omstilling og fornyelse. Derfor er det nødvendigt, at flere virksomheder arbejder systematisk med udvikling af virksomhedsstrategier for vækst, produktivitet og kompetenceforsyning samt sikrer koordinering af disse strategier. Med op mod en tredjedel af arbejdsstyrken uden erhvervskompetencegivende uddannelse i en tid, hvor flere og flere ufaglærte job forsvinder, bliver den store udfordring efteruddannelse af den eksisterende arbejdsstyrke samtidig med uddannelse af de nye generationer. Side 32

76 Der skal skabes en styrket kompetenceforsyning, hvor virksomhederne i højere grad sikres adgang til de rette kompetencer på rette tid og sted. Indsatsen beskrives bedst som sikring af kompetencebalancen, idet den skal medvirke til at sikre balance mellem efterspurgte og udbudte kompetencer. En sådan indsats fordrer et solidt partnerskab mellem aktører fra de tre politikområder: erhverv, arbejdsmarked og uddannelse for at være effektiv. Den skal derfor tilrettelægges i og fremme sådanne partnerskaber, som naturligt vil være arbejdskraftoplandene omkring de syv største byer i regionen. Initiativer Indsatsen vil først og fremmest være et Kompetenceudviklingsprogram, der skal sikre virksomhederne de kompetencer, de til enhver tid efterspørger. Dette program vil bestå af dels et kompetenceforsyningsprojekt og dels en indsats for at få flere unge i gang med en erhvervsuddannelse, herunder at øge antallet af praktikpladser. Derudover vil der være tale om et inklusionsprojekt, der skal øge arbejdsstyrken med personer, der i dag er på kanten af eller helt uden for arbejdsmarkedet. Indsatsen skal tilrettelægges, så den tager hensyn til den enkeltes arbejdsevne, men samtidig sikrer, at alle får de kompetencer, der efterspørges i de givne jobfunktioner. Alle indsatserne skal hvile på en forøget analyseindsats ift. fremtidens kompetencebehov. KOMPETENCEFORSYNINGmidt Grundlaget for aktiviteterne i det udførende led er udvikling af lokale koordinerende partnerskaber, som skal sikre én indgang for virksomhederne til offentlig service vedrørende rekruttering og opkvalificering. Samarbejderne skal være organiseret omkring relevante arbejdskraftoplande. Målet er, at det daglige arbejde med rådgivning af virksomhederne i praksis skal udføres i et reelt samarbejde mellem de tre systemer: uddannelse-, beskæftigelseog erhvervsservice. På den måde bliver der for virksomhederne tale om en sammenhængende helhedsorienteret indsats med baggrund i og fokus på deres kort- og langsigtede behov i forhold til kompetenceforsyning og vækst. Samarbejdet drøfter og beslutter den løsning, der skal findes i forhold til den enkelte virksomhed. Hovedaktiviteterne bliver udvikling af strategisk uddannelsesplanlægning (kompetenceudviklingsstrategier) i tilknytning til vækstplaner i små og mellemstore virksomheder, kortlægning af heraf afledte kompetencebehov, herunder også styrkelse af virksomhedernes HR-arbejde samt gennemførelse af uddannelse både for medarbejdere og ledelse i forbindelse med udviklingen heraf eller i forbindelse med ændrede organiseringsformer. Aktiviteterne vil også omfatte afdækning af medarbejdernes kompetencer, det vil sige en før-afklaring i forhold til en realkompetencevurdering, der knytter sig udelukkende til uddannelser. Er der behov for højtuddannet arbejdskraft, det være dansk eller udenlandsk, er allokering heraf også en projektaktivitet. Partnerne foretager et opsøgende arbejde over for virksomhederne, som afdækker behovet og danner grundlaget for projektets aktiviteter. De konkrete projektaktiviteter vil således til hver en tid være bestemt af virksomhedernes behov. Projektet vil fokusere på at afdække, motivere Side 33

77 og aktivere virksomhedernes vækstambitioner og gennem kompetenceudvikling fremme mulighederne for en forøget hastighed i realiseringen af vækstpotentialet. Projektet vil blive justeret ift. de erfaringer, der indhøstes i det etårige projekt, der afsluttes med udgangen af april næste år. Flere i erhvervsuddannelser Der er og vil blive brug for flere faglærte. Med erhvervsuddannelsesreformen sættes der fokus på, at flere unge vælger og gennemfører en erhvervsuddannelse. Den nationale målsætning er, at 30 procent af en ungdomsårgang i 2025 vælger en erhvervsuddannelse umiddelbart efter 9. eller 10. klasse. Der er især behov for at sikre, at flere personer gennemfører en erhvervsuddannelse eller en videregående uddannelse målrettet industrien. Det kommende initiativ skal derfor rette fokus mod fremtidens produktionskompetencer. Initiativet skal sikre, at flere unge søger industriens uddannelser, bl.a. gennem kampagner og målrettede aktiviteter på uddannelsesinstitutionerne med det formål at øge de unges opmærksomhed på de beskæftigelsesmuligheder, der findes i industrien. Initiativet kan også omfatte netværk mellem virksomheder og uddannelsesinstitutioner, hvor der afdækkes uddannelsesbehov og udvikles nye undervisningsmetoder. Med udgangspunkt i erhvervsskolereformen, herunder etablering af praktikcentre og oprettelse af nye uddannelsestilbud, gennemføres et forprojekt med fokus på at skabe en samlet og helhedsorienteret indsats, der kan sikre flere unge en erhvervsuddannelse. Forprojektgruppen forelægger ultimo 2015 et forslag til et initiativ, som forventes gennemført i INKLUSIONmidt Programmet skal gennemføres i et partnerskab mellem mange relevante aktører med en operatør, der er ansvarlig for økonomien og som sikrer, at indsatsen gennemføres efter hensigten, og som sikrer videnspredning og implementering af de afprøvede aktiviteter. Programmet skal bestå af en trebenet indsats: en indsats, der sammen med øvrige aktører og private virksomheder skaber ressourceforløb for målgrupper, der i dag ikke er genstand for en sådan indsats f.eks. førtidspensionister, personer, der er faldet ud af dagpengesystemet samt kontanthjælpsmodtagere med komplekse problemstillinger; en indsats rettet mod socialøkonomiske virksomheder med det formål dels at hjælpe dem med etablering, vækst og udvikling, dels hjælpe kommunerne til at gøre større brug af denne type virksomheder, og endelig en indsats der skal hjælpe unge med komplekse problemstillinger fortrinsvis af psykisk karakter igennem en ungdomsuddannelse. Viden til vækst er et EU Interreg projekt (Øresund-Kattegat-Skagerrak-programmet), der skal sætte fokus på analyser af fremtidens kompetencebehov samt formidling heraf til konsulenter fra alle tre systemer med det formål, at virksomheden får den bedste hjælp til at sikre de fornødne kompetencer. Effekt [Udestår] Side 34

78 Økonomi Viden og Kompetenceudvikling Total Initiativ/Mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet KompetenceforsyningMidt 3,5 7,5 2,5 7,5 3 7, InklusionMidt Flere i erhvervsuddannelserne 2,5 5 2, Viden til vækst 1,6 1,6 1,6 4, Total , , Side 35

79 Digitalisering Digitaliseringen og den teknologiske udvikling er blandt de mest afgørende vækst- og innovationsdrivere ift. at løse de samfundsmæssige udfordringer og omdanne disse til fremtidige forretningsmuligheder. Den digitale udvikling og de afledte tendenser påvirker virksomhedernes omverden og deres interne processer. Den stigende digitalisering af samfundet medfører, at der hver dag registreres og lagres enorme mængder data i både det offentlige og private. Big Data bliver derfor betragtet som driveren for den fjerde industrielle revolution, hvor data bliver det vigtigste råstof. Digitaliseringsarbejdet understøtter på nationalt niveau Den fælles Offentlige Digitaliseringsstrategi samt Vækstplanen for Digitalisering (2015), som har målet, at Danmark skal være blandt de bedste i Europa til at udvikle og udnytte it og data til at skabe vækst og job. Desuden er der tæt kobling ift. andre nationale og internationale indsatser herunder EU s Digital Agenda og Digital Single Market. Udfordring Digitaliseringsdagsordenen er under stadig forandring og handler i dag ikke kun om udnyttelse af it i erhvervslivet til at skabe større effektivitet. Den øgede digitalisering og de muligheder der følger med, stiller nye krav til alle i samfundet, borgere, virksomheder, offentlige institutioner og vidensinstitutioner. Digitaliseringen kan være med til at transformere eksisterende og skabe nye markeder og bliver til stadighed en større og mere integreret del af nye produkter, services og løsninger. Dette stiller krav til nye kompetencer og nye partnerskaber. Det er derfor vigtigt, at både de digitale virksomheder og alle øvrige virksomheder har adgang til de digitale kompetencer, der er brug for. Den øgede urbanisering udfordrer byerne med trængsel, luftforurening, vandforsyning og kriminalitet, og øger efterspørgslen efter smarte og bæredygtige løsninger. Det omhandler bl.a. digitale produkter og services inden for mobilitet, energiforsyning, sundhed og velfærd, sikkerhed og miljø. Det voksende marked indeholder et stort potentiale for regionens virksomheder, som gennem adgangen til den nyeste viden og kompetencer, eller via offentlig/privat innovation, vil stå stærkere i den internationale konkurrence. Til trods for de mange muligheder er det stadig vanskeligt for regionens virksomheder at få del i det internationale marked for intelligente og smarte byer. Erfaringer og analyser viser, at det både kræver, at virksomhederne er på forkant med den nyeste viden og teknologi, og har formået at skabe langvarige internationale partnerskaber og samarbejde med offentlige virksomheder, forsyningsselskaber eller store internationale leverandører af intelligent og digital infrastruktur. Flere analyser peger på, at der er store potentialer i brugen af Big Data, men at de danske virksomheder halter efter i deres forretning. Private og offentlige virksomheders digitale Side 36

80 omstilling skal derfor styrkes til at omsætte de mange nye digitale muligheder til services, produkter og løsninger, som danske virksomheder kan bidrage med til det globale marked. Den stigende digitalisering og øgede datamængde skaber desuden et afledt fokus på øget itsikkerhed og ansvarlig databeskyttelse. Initiativer Innovativ brug af Big Data Formål med initiativet er at skabe en stigende opmærksomhed hos de midtjyske virksomheder ift. potentialerne i Big Data. Ligeledes skal initiativet understøtte, styrke og modne offentlige og private virksomheders kompetencer inden for brugen af Big Data f.eks. fokus på indsamling af data, brug af data, udstilling af data, digitale forretningsmodeller og på den baggrund få skabt konkurrencedygtige og innovative produkter og services. Initiativet skal stimulere til nye partnerskaber og bedre adgang til specialistkompetencer inden for området. Indsatsen vil ikke kun komme it-branchen til gode, men være medvirkende til, at alle brancher vil kunne udnytte potentialerne og blive mere datadrevne. Samtidig vil Big Data være en vækstdriver for andre Vækstforuminitiativer, f.eks. Smart Region, Cirkulær Økonomi, sundhed, fødevarer, energi, byudvikling mm. Big Data om materialestrømme Initiativets formål er at levere eksempler på, hvordan der kan indsamles og nyttiggøres data fra forskellige materialestrømme i byerne.. F.eks. kan ressourceeffektivitet, skjulte materialestrømme, energi- og ressourceforbrug mm. blive anskueliggjort og kvantificeret på en meningsfuld måde og derved udnyttes til nye smarte cirkulære løsninger, som passer til de specifikke samfundsmæssige udfordringer byerne står over for ift. håndtering af relevante materialestrømme. Løsningerne vil blive skabt gennem nye offentligt-private partnerskaber, som kan skabe en markedsposition for danske virksomheder både nationalt og globalt. Innovationsfonden Samfundspartnerskab om Big Data Region Midtjylland er partner i en ansøgning til Innovationsfondens Samfundspartnerskab om Big Data. Hovedansøger er Alexandra Instituttet og af andre partnere er bl.a. Aarhus Universitet, Dansk Teknisk Universitet, Københavns Universitet, Erhvervsstyrelsen og nogle private virksomheder bl.a. fra Region Midtjylland. Visionen for Innovationsfondens indsats er tosidig og omfatter både udviklingen af nye Big Data-værktøjer og applikationer samt en styrket anvendelse i samfundet af disse løsninger. Der forventes et positivt svar på ansøgningen ultimo november. Smart Region Region Midtjylland vil i den kommende handlingsplanperiode fortsat arbejde for, hvordan man udvikler "SMARTe byer i SMARTe Regioner". Dette gøres ved at understøtte regionens byer i at omstille sig til Smarte og bæredygtige byer. Ligeledes vil regionen fortsætte arbejdet med at sætte en strategisk national dagsorden for Smart Cities aamt skabe grobund for, at regionens virksomheder kan få del i det nationale og internationale marked for Smarte og bæredygtige løsninger. Region Midtjylland har i partnerskab med de fem kommuner; Aalborg, Aarhus, Vejle, Odense og København arbejdet for at understøtte arbejdet med åbne data. Dette er bl.a. sket gennem Side 37

81 etableringen af som er en landsdækkende platform for åben data. Region Midtjylland vil i den kommende handlingsplansperiode fortsat arbejde for udbredelsen af open data og ikke mindst for at skabe rammevilkår for, at det erhvervsøkonomiske potentiale kan udnyttes til erhvervsmæssige formål. Effekt [Udestår] Økonomi Digitalisering Total Initiativ/mio kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet Innovativ brug af Big Data 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 4, Big Data om materialestrømme 0,4 0,4 0,3 1, Samfundspartnerskab Big Data 1,6 1,8 1, Total 3, , , Side 38

82 Internationalisering Blandt de ca virksomheder i de internationalt konkurrerende erhverv har langt over små og mellemstore virksomheder over de seneste 2-3 år deltaget i regionale internationaliseringsaktiviteter. Eksporten er samlet på få store virksomheder. 10 procent af de eksporterende virksomheder står for mere end 90 procent af den samlede eksport. Det vil sige, at stort set hele eksporten er samlet på cirka 1 procent af virksomhederne. Danske SMV ere er dog mere aktive på de globale markeder end tilsvarende virksomheder i de andre nordiske lande, så der er gode forudsætninger for at øge virksomhedernes internationaliseringsgrad. De virksomheder, som har international handel med varer og tjenester, har en produktivitetsudvikling, som er højere end de lokalt orienterede virksomheder, fordi de hele tiden holdes skarpe af konkurrencen med udenlandske virksomheder. Samtidig har den efterspørgsel, som internationalt orienterede virksomheder skaber efter serviceydelser og produkter hos mere lokalt orienterede virksomheder, en positiv indvirkning på den regionale økonomi. I Region Midtjylland er der etableret et strategisk samarbejde med Udenrigsministeriet om en sammenhængende indsats for øget internationalisering, der har givet markante resultater. Sammen med Udenrigsministeriet, Væksthuset, innovationsnetværkene samt en række andre parter vil vi forsætte arbejdet med at skabe en mere og sammenhængende og entydig internationaliseringsindsats. Det kan blandt andet ske via et tættere samarbejde i regi af Midtjysk Internationaliseringsnetværk, via EU-DK samarbejdet og gennem Vestdansk Investeringsfremme. Udfordring Der skabes i Danmark og Region Midtjylland, sammenlignet med udlandet, for få internationalt orienterede vækstvirksomheder. De små og mellemstore virksomheder kan hjælpes til at blive langt bedre til at udnytte nye internationale vækst- og eksportmuligheder. Det gælder både virksomheder, der i dag ikke har eksport og etablerede eksportvirksomheder, der kan se muligheder på nye vækstmarkeder. Dertil kommer et stort potentiale for at tiltrække udenlandske virksomheder til regionen, der generelt har en højere eksportandel og er mere konkurrencedygtige på det globale marked. Initiativer Vækstforum vil i perioden igangsætte en række initiativer, der skal øge internationaliseringen: Internationaliseringsprogram for SMV og tiltrækning af udenlandske virksomheder For at sikre, at midtjyske virksomheder udnytter deres eksport- og internationaliseringspotentiale fortsættes og videreudvikles et internationaliseringsprogram (GLOBAL midt). Programmet skal udløse eksportpotentialet i små og mellemstore virksomheder, både for virksomheder med og uden eksporterfaring. Det skal ske ved at identificere små og Side 39

83 mellemstore virksomheder med internationalt vækstpotentiale og foretage en vækstkortlægning af virksomhedernes udviklingsbehov og muligheder. I programmet skal gennemføres en række kompetenceudviklingsaktiviteter, markedsbesøg på nær- og fjernmarkeder, netværk samt workshops og individuelle rådgivningsforløb om eksport. Indsatsen skal samle lokale, regionale, nationale og internationale aktører i en stærk samlet eksportmobiliseringsindsats og fremme anvendelsen af professionelle, internationale samarbejdspartnere, rådgivere og netværk på udenlandske markeder. Ved fortsat fokus på investeringsfremme som en samlet indsats på tværs af landet vil vi arbejde med at sikre, at de midtjyske styrkepositioner bliver markedsført overfor de udenlandske investorer. Indsatsen skal udformes, så de vestdanske strategiske satsninger afspejles i den nationale tilgang til investeringsfremme. Det skal sikres, at der er en overensstemmelse mellem styrker og fokus i Vestdanmark og ressourcerne i Udenrigsministeriets repræsentationer i udlandet. Derudover skal kommunernes indsats som centrale aktører i de konkrete investeringssager understøttes og optimeres. Midtnet programmet Vækstforum har etableret et forprojekt, hvor fokus er på udviklingen af programmet Midtnet, som bygger på samarbejde mellem virksomheder, videninstitutioner og myndigheder i Midtjylland og Shanghai. Ved at fokusere på viden og hvordan viden kan øge virksomhedernes muligheder og innovation i forhold til et marked som det kinesiske, har indsatsen været et supplement til de traditionelle eksportrettede programmer og primært fokuseret på eksportforberedelse og projektmodning. Et nyt Midtnet program skal også afprøve konceptet på det sydtyske marked, hvor samspillet mellem virksomheder, videninstitutioner og offentlige myndigheder er en lang og indarbejdet tradition. Tyskland er i forvejen Danmarks største samhandelspartner, så der er et godt fundament at bygge videre på. Programmet vil bygge på et tæt samspil mellem videninstitutioner, virksomheder og offentlige myndigheder i Midtjylland og Sydtyskland og sammen med et nyt program for Kina skal et nyt Midtnet program i højere grad spille sammen med øvrige indsatser vedrørende internationalisering f.eks. mere eksportrettede aktiviteter. Effekt [Udestår] Side 40

84 Økonomi Internationalisering Total Initiativ/Mio. kr. REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet REM ERF ESF Andet Internationaliseringprogram (globalmidt) 2,9 1,7 4,9 4,1 5,1 4,1 12,9 9,9 0 0 Midtnet Kina 4,0 4,6 4,1 12, Tyskland 0,4 1,1 1, Vestdansk Investeringsfremme 6,6 6, Europe Enterprise Network 0,6 0, Total 6,9 1, ,5 4, ,9 4,1 0 0,0 34,3 9,9 0 0 Side 41

85 Side 42 Regional Udvikling, Vækstforums sekretariat Skottenborg 26g 8800 Viborg

86 3.4 Vækstforums Vækstplan Handlingsplan

87 NOTAT KKR MIDTJYLLAND Den 1. september 2015 KKR Midtjyllands bemærkninger til udkast til Vækstplan KKR Midtjylland har den 10. september 2015 drøftet første udkast til Vækstplan Handlingsplan og finder overordnet, at de ni indsatsområder, der indgår i den, er meget relevante og i tråd med kommunernes prioriteringer. I forhold til det mere konkrete indhold har KKR Midtjylland dog en række bemærkninger og anbefalinger. Sags ID: SAG Dok.ID: EGL@kl.dk Direkte Mobil Aarhus Kommune Aarhus Rådhus Rådhuspladsen 8000 Aarhus C Side 1/4 1. Fødevarer Det anbefales, at der sker en uddybning/konkretisering vedr. målsætningen om at der etableres 2-3 subregionale udviklingsmiljøer ( hubs ) som skal fungere i tæt samspil med det øvrige innovations- og erhvervsfremmesystem (side 10). Er det nye hubs der er tale om? Desuden anbefales det, at temaet Bioøkonomi også omtales under fødevareområdet, jf. næste afsnit. 2. Energi Det er endda meget positivt, at man har formuleret initiativer inden for bioøkonomi, som rummer et ganske stort vækstpotentiale i hele regionen. Der bør stærkere fokus på hvordan innovationen kan styrkes ifht. de umodne markeder på dette område. Væsentlige dele af potentialerne inden for bioøkonomien kan desuden kun realiseres med både landbrugets og fødevareindustriens aktive