GLOBAL BOARD SURVEY 2012

Transkript

1 GLOBAL BOARD SURVEY 2012 Fakta - Tendenser - Holdninger FRA BAGUDRETTET KONTROL TIL FREMADSKUENDE STRATEGI OG LEDELSE Der bliver brugt væsentligt mere tid på bestyrelsesarbejdet og det øgede tidsforbrug lægges især på strategi. Bestyrelserne i danske virksomheder er optimistiske i deres forventninger til fremtiden og forventer at klare sig bedre end konkurrenterne. De vigtigste elementer for at sikre værdiskabelse er den rette sammensætning af kompetencer og en god dynamik i bestyrelseslokalet.

2 INTRODUKTION Det er langt mere krævende at drive virksomhed i dag end for bare ti år siden. Den økonomiske, teknologiske og samfundsmæssige udvikling flytter sig hastigt, hvilket nødvendiggør både et holdnings- og et temposkifte i bestyrelseslokalet. Virksomhedsledelse er en krævende disciplin, der kræver meget mere end høj cigarføring. Det er nødvendigt at være på forkant og oppe på tæerne som sparringspartner for den daglige ledelse. Bestyrelsen skal være ajour med udviklingen, og ofte er det internationale udsyn og erfaring fra andre markeder og brancher ligeledes et must. Derfor er spørgsmålet om professionalisering af bestyrelsesarbejdet mere aktuelt end nogensinde før. Ambitionen bag Global Board Survey 2012 var at afdække fakta, tendenser og holdninger i bestyrelsesarbejdet og afrapportere resultaterne ved Den Store Danske Bestyrelseskonference FOKUS PÅ STRATEGI I BESTYRELSESARBEJDET Bestyrelserne er i stigende grad bevidste om, at deres fornemmeste opgave er strategi og dedikerer mere tid til bestyrelsesarbejdet og særligt til strategiarbejdet viser en international undersøgelse udført af Stanton Chase International og Brammer & Co. Undersøgelsen har identificeret tendenser og holdninger til bestyrelsesarbejdet anno I HALEN PÅ FINANSKRISEN ER BESTYRELSERNE RYKKET TÆTTERE PÅ DIREKTIONEN Resultaterne af undersøgelsen viser, at der som en konsekvens af finanskrisen er sket en magtforskydning og 45% af respondenterne anfører, at bestyrelsen er rykket tættere på den daglige ledelse. I de seneste 12 måneder har typen af de opgaver, som bestyrelsen beskæftiger sig med, ændret sig og der lægges større vægt og bruges mere tid på de fremadrettede aktiviteter. Således anfører henholdsvis 58%, 48% og 40%, at de i de seneste 12 måneder har brugt mere tid på strategi, finans samt salg & marketing.

3 During the past 12 months, have you experienced a change in the type of tasks that you as a board member are involved in? Bestyrelserne er deres ansvar bevidste og 90% anfører, at strategi er den ubetinget vigtigste bestyrelsesopgave efterfulgt af finans, budgettering & forecasting samt salg & marketing. Heroverfor står dog, at kun 40% af de adspurgte svarer ja til, at MegaTrends indgår som en parameter i fastlæggelsen af virksomhedens strategi. Det kunne derfor tyde på, at en stor del af strategiarbejdet fokuserer på enten virksomhedsinterne eller konkurrencemæssige forhold, herunder adgang til finansiering jf. længere nede. Please mark the three most important board tasks in your opinion

4 Bestyrelserne lader til at være bevidste om, at magtforskydningen er midlertidig og skyldes behovet for en ekstraordinær indsats og 53% oplyser, at de, når en lysere fremtid åbenbarer sig, vil trække sig tilbage igen. ERHVERVSLIVET ER OPTIMISTISK I VURDERINGEN AF FREMTIDEN Ifølge respondenterne går virksomhederne en lysende fremtid i møde. Hele 65% mener, at virksomhederne vil klare sig bedre i de næste 24 måneder end i de foregående 24 måneder og kun 20%, at de vil klare sig værre. What are your expectations for the company s financial outlook for the coming 24 months compared to the past 24 months Samtidig vurderer 61%, at virksomhederne vil klare sig bedre end konkurrenterne. Bestyrelserne lader således til at være overbeviste om, at de med det øgede tidsforbrug og større fokus på det fremadrettede strategiske arbejde er i en god position til at tackle de fremtidige udfordringer som konkurrence og finansiel uro byder på.

5 What are your expectations for the company's financial outlook for the coming 24 months compared to that of your closest competitor(s)? BESTYRELSERNES FREMADRETTEDE FOKUS Bestyrelserne forventer en række interne såvel som eksterne påvirkninger i deres fremtidige arbejde. På de interne linjer er fokus fortsat på strategiarbejdet, den finansielle styring samt salget. Over the next 12 months what are the 3 most important internal challenges your company faces?

6 De eksterne påvirkninger er åbenlyst delvist et spejl af de interne udfordringer. Således svarer 77%, at den konkurrencemæssige situation (herunder forholdet til kunder og dermed salgsindsatsen) vil have størst betydning, mens 71% stadig forventer sig berørt af den finansielle krise. 49% forventer politisk og/eller regulatorisk indgribende forhold i virksomhedsdriften. Over the next 12 months what are the 3 most important external challenges your company faces? STORT BEHOV FOR OPGRADERING AF KOMPETENCER I SIDDENDE BESTYRELSER Det markante fokus i medierne på diversitet har også sat sit aftryk i bestyrelseslokalet, hvor 34% anfører, at det stigende fokus på diversitet har haft en effekt på bestyrelsessammensætningen. Dog udtrykker hele 59%, at det ingen effekt har haft hvilket kan undre, da hele 63% angiver, at diversitet bør prioriteres når bestyrelsen sammensættes, og samtidig, at f.eks. EU-kommissionen forventes at fremsætte et nyt direktiv på området i løbet af foråret 2012.

7 Has increasing focus on diversity in boards had an effect on how your board is composed? Dialogen om diversitet koncentrerer sig især om kompetencesammensætningen, 74%, og i mindre grad om køn og nationalitet, henholdsvis 37% og 26%. Der er et stort erkendt behov for at opgradere kompetencerne i de siddende bestyrelser og 57% anfører, at håndtering af fremtidige udfordringer kræver opgradering af den siddende bestyrelses kompetencer f.eks. i form af uddannelse. De hyppigst angivne kvalitative parametre for efterspurgte kompetencer i bestyrelseslokalet er 1) Strategisk forståelse og indstilling, 2) Holistiske lederegenskaber, 3) Brancheerfaring, 4) Salg/marketing, 5) Økonomi/finans, 6) International erfaring, og 7) Diverse

8 Will the future challenges require upgrading of competencies with the existing board members, e.g. in terms of education? BESTYRELSERNE FORVENTER TILLIGE BEHOV FOR UDSKIFTNINGER FOR AT HÅNDTERE FREMTIDIGE UDFORDRINGER 72% af respondenterne forventer, at fremtidige udfordringer vil have en effekt på sammensætningen af bestyrelsen. Will the future challenges have an effect on the composition of the board?

9 Blot 37% af bestyrelserne gennemfører jævnligt evalueringer af bestyrelsesarbejdet på trods af, at kun 32% vurderer, at bestyrelsens indsats er meget god. How would you rate the quality of the board's overall performance? 84% af bestyrelsesevalueringerne foretages som interne selvevalueringer, hvorved der er en fare for, at evalueringen ikke nødvendigvis adresserer, hvor der er udfordringer, som der er behov for at sætte ind overfor. Bestyrelserne vurderer, at deres indsats er god for 29% vedkommende og meget god for 32%. Samtidig er der dog et erkendt behov for kompetenceopgradering og udskiftning i bestyrelserne.

10 How would you rate the overall understanding on the board of the company's strategy? Det er tydeligt, at bestyrelserne generelt har tyngden lagt på den bagudskuende kontrolopgave. Således er det virksomhedernes finansielle samt markedsmæssige position, som bestyrelsesmedlemmerne selv angiver som de elementer, de har bedst indsigt i, hvorimod hele 39% af respondenterne vurderer, at de har begrænset indsigt i virksomhedens talent management-program. DER ER STOR ENIGHED OM MIDLERNE TIL AT FORBEDRE BESTYRELSESINDSATSEN Respondenterne vurderer, at den mest værdiskabende faktor til forbedring af bestyrelsesarbejdet er bedre forståelse af virksomhedens position og strategi (64%), som jo peger på et behov for mere udførligt materiale fra direktionen og større tidsforbrug for bestyrelsen. Dertil kommer en bedre kompetencesammensætning (59%) og bedre teamdynamik i bestyrelseslokalet (47%).

11 In your opinion what 3 factors would best improve the overall performance on your board? BESTYRELSESARBEJDET I ET FREMTIDIGT PERSPEKTIV Global Board Survey 2012 fastslår på tværs af alle former for brancher, ejerskabsformer, størrelser og landegrænser, at de 3 suverænt vigtigste faktorer til optimering af indsatsen i bestyrelseslokalerne, er det strategiske fokus, det gode samarbejdsklima samt tilstedeværelsen af det rette mix af kompetencer. Der er således en stigende akademisk erkendelse af, hvad der bedst bidrager til værdiskabelsen fra bestyrelseslokalet. Bestyrelsens berettigelse En bestyrelse er oprindeligt blevet betroet ansvaret for driften af et foretagende. Og varetager dermed ledelseshvervet. Angiver den forretningsmæssige retning og kontrollerer udøvelsen af det daglige virke. Og det må indskærpes, at bestyrelseshverv ikke må håndteres som venstrehåndsarbejde. Hele 39% af respondenterne i undersøgelsen svarer ved ikke til spørgsmålet om der i løbet af det seneste år er foretaget ny lovgivning, som påvirker deres bestyrelsesarbejde. Det giver visse bange anelser for hvordan bestyrelserne vil formå at leve op til deres juridiske ansvar i fremtiden. Bestyrelsen, herunder særligt formanden, må dog holde fast i prioriteringen af det fremadskuende strategiske arbejde for at kunne varetage aktionærernes interesser. I tilgift bidrager det til at kunne bevare danske hovedsæder og danske arbejdspladser. Et fremragende eksempel på effekten af at turde og kunne tænke strategiske kvantespringstanker, er Carlsbergs opkøb af Scottish & Newcastle for få år siden. Carlsberg lavede en alliance med en stærk konkurrent (Heineken) om et fælles opkøbstilbud på Carlsbergs hidtidigt vigtigste strategiske partner (i det russiske joint venture, Baltika). Det var en mundfuld, som principielt var for stor til

12 Carlsberg, men den lykkedes på grund af bestyrelsens evne til at tænke langt ind i fremtiden, deres tålmodighed i den mangeårige proces, som gik forud for handlen, samt deres dygtighed i eksekveringen af beslutningen. Og samtidig en manøvre, der succesfuldt flyttede Carlsberg ind i den globale superliga. Et eksempel til efterfølgelse! Global Board Survey 2012 viser, at bestyrelserne bruger mere tid på bestyrelsesarbejdet med fokus på det fremadrettede herunder især strategi og det lover godt for virksomhedernes evne til at turde og kunne tænke strategiske kvantespringstanker. Platformen brænder Men i forhold til sikringen af den rette kompetencesammensætning, herunder både faglig, national og kønsmæssig diversitet, mangler der i Danmark tydeligvis sense of urgency. Den i disse dage meget omtalte andel af generalforsamlingsvalgte kvindelige medlemmer af de børsnoterede selskabers bestyrelser på kun 6% (12% inklusive de medarbejdervalgte), er således langt fra at spejle den teoretiske erkendelse af behovet for større ligevægt. Det naturlige rekrutteringsgrundlag fra direktionslagene er ganske vist endnu ikke kønsmæssigt ligevægtet, men forklaringen ligger nok i højere grad i selvsuppleringen i den danske virksomhedskultur. Den kommer til udtryk ved, at der kun i halvdelen af alle danske bestyrelser foretages en evaluering af indsatsen i bestyrelseslokalet, og at denne evaluering for fire ud af fems vedkommende foretages som en selvevaluering. Der er tilsyneladende et erkendt behov for at opgradere kompetencerne i bestyrelseslokalet, men spørgsmålet er, om de seneste års kriseledelsesøvelse har lært bestyrelserne at udvise rettidig omhu vedrørende loftet for deres egen formåen og dermed foretage en betimelig succession planning. De ifølge undersøgelsen allerede planlagte udskiftninger bidrager næppe tilstrækkeligt til det påkrævede fokus på tilførslen af nye kompetencer. Og alt imens brænder den globale, konkurrencemæssige platform under os.

13 Vejen frem Konklusionen på Global Board Survey 2012 og anbefalingen er klar: I det værdiskabende ejerskab er bestyrelsen bevidst om deres instrumentale rolle. Bestyrelsen sammensættes så erfaringer og kompetencer afspejler de udfordringer, som virksomheden står overfor. Bestyrelsen er dynamisk, arbejder med en række specifikke udvalg og indsatsen lægges mindst lige så meget mellem møderne som på møderne. Endelig udskiftes bestyrelsesmedlemmerne med rettidig omhu, når opgaver er fuldført og nye opgaver, som kræver nye kompetencer, skal løses. Fokus flyttes fra bagudrettet kontrol til fremadskuende strategi og ledelse. METODE Undersøgelsen er gennemført af Stanton Chase International og Brammer & Co i februar og marts 2012 blandt knap 300 respondenter i mere end 30 lande, som en frivillig online spørgeskemaundersøgelse. Respondenterne er bestyrelsesmedlemmer og bestyrelsesformænd fra såvel børsnoterede, kapitalfondsejede, fondsejede, offentlige som familieejede virksomheder. Respondenterne repræsenterer et bredt brancheudsnit og dækker blandt andet teknologi, bank og finans, industri, stat, uddannelse, logistik og transport, forbrugsvarer etc. Den aldersmæssige spredning er fra 18 til 75 år, hvoraf majoriteten (77%) er mellem 41 og 60 år. Fordelingen er 90% mænd og 10% kvinder. Vi vil gerne benytte lejligheden til at takke alle respondenter for at medvirke i undersøgelsen. ANVENDELSE AF UNDERSØGELSENS RESULTATER Der må citeres fra undersøgelsen med tydelig kildehenvisning: Global Board Survey 2012 Stanton Chase International og Brammer & Co. Ved spørgsmål kontakt venligst Jakob Stengel, Stanton Chase International, j.stengel@stantonchase.com / eller Ditte Kirstein Brammer, Brammer & Co, ditte@brammerco.com /