Planlægning er imidlertid intet andet end struktureret omtanke. Og hvem vil ikke blive bedre af rettidig omhu?

Transkript

1 Forretningsplanen Der kan synes at være en modsætning imellem det kreative, innovative sind og planlægning. Man kan mene, at planlægning kan forstyrre kreativiteten, eller innovatoren mener, at planlægge ved nedskrivning er unødvendigt arbejde for ham. Under alle omstændigheder har han jo det hele i hovedet. Så hvorfor bruge gold tid på at nedskrive det? Det er da også uomtvisteligt, at mange iværksættere har haft succes ved blot at starte op med sin innovation uden den store planlægning - med det, han havde i hovedet. Planlægning er imidlertid intet andet end struktureret omtanke. Og hvem vil ikke blive bedre af rettidig omhu? Iværksætteren er næsten altid nødt til at kommunikere med omverdenen, når han skal realisere sin ide. Han har typisk ikke pengene selv og må derfor kommunikere med investorer. Han vil typisk heller ikke producere det hele selv, hvorfor han også må kommunikere med leverandører. Over for tunge interessenter, dvs. interessenter, der skal risikere noget for at entrere med iværksætteren, er forretningsplanen det bedste kommunikationsmiddel. Alle investorer hader at tage risici. Forretningsplanen må derfor indeholde en meget stor sandsynliggørelse af, at investeringen er sikker for investor samtidig med, at han med stor sandsynlighed vil få en fornuftig forrentning af sin investering i virksomheden. Den sikkerhed kan han kun føle, hvis han forstår sammenhængen imellem markedet, den tiltænkte kapacitet og kompetencen hos de udøvende, dvs. iværksætteren selv og dem, han vil have til at hjælpe sig med at realisere ideen. Ofte vil potentielle leverandører skulle investere mange ressourcer i managementtid og penge for at kunne involvere sig i iværksætterens projekt. Dvs., at leverandører ofte vil kræve den samme sikkerhed som investorer. De skal jo sikkert investere i maskiner, ny teknologi, nye forme, nye materialer etc. for at kunne opfylde iværksætterens ønsker. Og det koster megen tid og mange pen- 17

2 ge.og det er meget risikofyldt, for hvem sidder med problemet, hvis projektet har mangler eller på anden måde kuldsejler? Der skal opstilles følgende strukturer for en systematisk forretningsplan: 1. Idégrundlaget 2. Markedsgrundlaget 3. Kapacitetsgrundlaget 4. Det juridiske grundlag 5. Rådgivningsgrundlaget 6. Vurdering 7. Mål 8. Strategier 9. Detailplanlægning 10. Budgetlægning 11. Kontrol 12. Risikovurdering 13. Køb og salg af virksomheden/generationsskifte Ad 1. Idégrundlaget Dette afsnit er meget vigtigt, fordi det behandler selve problemstillingen for projektet. Hvordan er ideen opstået, hvorfor tror man, at det kan være et kommercielt projekt, hvad er visionen. Der bør være en beskrivelse af idégrundlaget (behov hos specificerede kundegrupper og umiddelbar kompetence hos iværksætteren). Ad 2. Markedsgrundlaget Den første forudsætning for at opstarte projektet er naturligvis, at der er et behov for varen/serviceydelsen, og at iværksætterens vare/serviceydelse er konkurrencedygtig i markedet. Markedets generelle markedsfaktorer (makrofaktorerne) er de overordnede forudsætninger for en efterspørgsel. Disse faktorer findes inden for Politiske forhold Økonomiske forhold Demografiske forhold Kulturelle forhold Teknologiske forhold Andre væsentlige forhold 18

3 og er især for innovative projekter vigtige at beskrive. Ofte er iværksætterens ide udsprunget i ændringer i disse makrofaktorer, og det er her, de største gevinster kan hentes, fordi der ikke eksisterer produkter/services i forvejen. Eller spillereglerne ændres radikalt. Som f.eks. mht. privatiseringen af jernbanedriften i Europa, der har fået Ikea til at planlægge egen jernbanedriftsselskab til betjening af transporten af de mange møbler, som Ikea får produceret i Østeuropa. For ti år siden var der stort set ikke noget, der hed Internettet, men se, hvor mange produkter og services, der er knyttet til denne nye teknologi og se, hvilke enorme gevinster, der er hentet hjem for de innovative. Markedets størrelse må estimeres, og der bør udarbejdes prognoser for markedets udvikling over de næste 5-10 år. Det er altid nemmere at få sit projekt finansieret, hvis markedet er stort, og vækstraterne er høje, end hvis der er tale om modne markeder med mange udbydere. Hvilke segmenter er der i markedet, og hvorledes kan virksomheden udvikle produkter og services over tid til disse segmenter? Hvorledes er mulighederne for international ekspansion? Hvorledes køber markedet ind? Hvordan ser købscentret ud? Søger segmenterne de samme produktfordele? Hvor meget betaler kunderne for lignende produkter? Hvor lang tid tager det at erhverve en kunde? Hvor meget koster det at erhverve en kunde? Hvornår betaler kunderne? Selv et nok så lukrativt marked kan blive ganske vanskeligt for virksomheden, hvis der er effektive udbydere på markedet eller udbydere, der hurtigt kan producere virksomhedens innovative produkt. Har iværksætteren patenteller mønsterbeskyttelse for sin vare? Hvordan kan patentet omgås? Man må med andre ord foretage en grundig konkurrentanalyse: Hvilke konkurrenter er der på markedet nu? Hvilke resurser kontrollerer de? Hvilke stærke/svage sider har de? Hvorledes kan/vil konkurrenterne reagere over for iværksætterens innovation? Hvad kan iværksætteren gøre som modtræk imod disse reaktioner? Er der ikke aktuelle, men potentielle konkurrenter? Er det tilrådeligt for iværksætteren at indgå partnerskaber eller strategiske alliancer? Det er vigtigt, at iværksætteren i forretningsplanen beskriver tingene, som de er og ikke forsøger at forskønne billedet af konkurrenternes styrker. Senere i 19

4 planlægningen kan iværksætteren beskrive måder at agere i markedet på under hensyntagen til konkurrenternes stærke og svage sider. Produktet/serviceydelsen skal bringes til markedet. Derfor er det vigtigt at beskrive distributionsforholdene på markedet. De etablerede distributionskanaler kan være blokerede af nuværende udbydere, men der kan være alternative måder at distribuere på. Prognoserne for afsætningen (forecastningen) må tage udgangspunkt i de makroøkonomiske overvejelser, efterspørgsels-, udbuds-, og distributionsforholdene. Alt afhængigt af hvor innovativt iværksætterens produkt er, må prognoserne i forskelligt omfang tage udgangspunkt i f.eks. de makroøkonomiske forhold. Er produktet et new-to-the-world produkt, er de fremtidige afsætningsmuligheder ofte bundet op på udviklingen i en bestemt teknologi, f.eks. bluetooth teknologien for mobiltelefoner. Ad 3. Kapacitetsgrundlaget For at kunne gennemføre projektet skal iværksætteren have kompetence inden for de personelle, maskinelle, bygningsmæssige og finansielle områder. Personerne bag det nye projekt er meget vigtige for den succesfulde implementering af projektet. Man vil spørge: Hvad ved de? Hvem kender de? Hvor kendte er de? De første to spørgsmål skal tjene til at kunne danne sig et indtryk af deres indsigt og erfaringer. Det sidste spørgsmål går på, at det skaber tryghed hos kunder, leverandører og medarbejdere, hvis personerne bag projektet har været succesfulde i lignende projekter før. For at kunne svare på disse tre overordnede spørgsmål, bør forretningsplanen indeholde svar på følgende spørgsmål: 1) Hvor er iværksætterne fra? Hvor er de uddannet? Hvor har de arbejdet - og for hvem? 20

5 Hvad har de opnået - professionelt og personligt - tidligere? Hvad er deres renommé i forretningsverdenen? Hvilken erfaring har de, som er direkte relevant for ideen bag projektet? Hvilke erfaringer, evner og kundskaber har de? Hvor realistiske er de mht. projektets chancer for succes og de udfordringer, der kommer? Hvem bør ellers være med i teamet? Er de indstillede på at antage højt kvalificerede folk? Hvordan vil de reagere på modgang? Har de modet til at foretage de uundgåeligt hårde valg, som skal gøres under processen? Hvor kommittede er de mht. projektet? Hvad er deres motivationer? Investorer og venture fonde får i hundredvis af ideoplæg og forretningsplaner til vurdering, og mange ideer ser besnærende ud og er beskrevet levende og entusiastisk, men til syvende og sidst er det personerne bag projektet, der er helt afgørende for projektets gunstige implementering. Det karakteristiske er også, at omverdensfaktorer ofte ændrer sig radikalt undervejs. Det er derfor vigtigt, at personerne bag har evnen og viljen til at korrigere og abstrahere fra oprindelige koncepter og fremgangsmåder, hvis omverdensfaktorerne nødvendiggør det. Dette kan ofte være det allersværeste for iværksættere, der naturligt nok har en tilbøjelighed til at holde fast i de oprindelige ideer. Mht. maskinelle kapacitet er det spørgsmålet, om iværksætteren skal opbygge kapaciteten selv eller outsource produktionen. Findes der overhovedet leverandører til det nye innovative produkt? Skal man samle produktet selv, men outsource fra forskellige leverandører? Hvilke leverandører skal man samarbejde med og evt. gå i partnerskab med? Er disse leverandører dygtige, erfarne og kendte? For de skal jo være en del af virksomhedens produktionsbase, og den nye virksomhed bliver som ovenfor beskrevet bedømt på de personer, der står bag firmaet ikke blot i ejerkredsen, men også i leverandørkredsen. Er leverandørerne gode til ikke blot at producere, men også at udvikle? Er de stabile? Kan man regne med dem, hvis der opstår problemer? Kan leverandøren være en potentiel investor? Mht. bygninger og jord skal man beskrive lokaliseringsovervejelser, der har betydning i forhold til kunder, råvarekilder og arbejdskraft. Der skal beskrives, hvordan man har tænkt sig at finansiere projektet. Hvilke finansieringskilder egner projektet sig til, når man tager risiko og sikkerhed i betragtning? I den forbindelse bør man overveje relevante offentligt støttede 21

6 ordninger. Men også leverandørfinansiering, leasingarrangementer og andre mere kreative finansieringsløsninger bør overvejes. Ad 4. Det juridiske grundlag Dette afsnit består af en beskrivelse af de relevante muligheder, som iværksætteren ser for at etablere virksomheden. Skal det ske som enkeltmandsvirksomhed, A/S, ApS, P/S, K/S o.lign. Hvilke registreringer er nødvendige? Patent-, mønster- og varemærke-, domæneregistrering og intellektuelle rettigheder skal overvejes nøje, og reglerne herfor skal følges. Der skal tages stilling til, om patentbureauer er nødvendige for at hjælpe med ordentlige ansøgninger på dette vanskelige felt. Det er også vigtigt på forhånd at tage stilling til, hvilke forsikringer, der er nødvendige for at drive virksomheden. Man kan evt. bruge en forsikringsmægler og få et tilbud på en basispakke. Ikke mindst mht. ansvarspådragende adfærd er forsikringer vigtige. Ad 5. Rådgivningsgrundlaget Der er i disse år mange initiativer for at støtte innovativ virksomhed. Man bør derfor konstant være opmærksom på ordninger, som administreres af Erhvervs- og BoligStyrelsen. Ud over støtteordninger findes der en række serviceordninger til rådighed for iværksætterne og SMV erne. Det er f.eks. TIC centrene, Erhvervs- og BoligStyrelsen (Kontaktpunkter for iværksættere, Professionelle bestyrelser, Mentorordninger), Matchmaking arrangementer, ErhvervsService osv. Af mere generelle servicevirksomheder skal nævnes brancheforeninger, advokater, revisorer og virksomhedskonsulenter, hvis medvirken må beskrives i forretningsplanen. Danmarks Eksportråd yder værdifuld bistand ved SMV erens indgang på eksportmarkederne. 22

7 Ad 6. Vurdering De foregående fem afsnit dækker analysesiden i forretningsplanen. Analysen må herefter vurderes i sin helhed og syntesen udledes. En teknik til vurderingen er SWOT analysen, hvor muligheder og trusler i den eksterne omverden sammenstilles med virksomhedens stærke og svage sider. Ud fra dette kan udledes de problemstillinger (issues), som virksomheden står over for. Disse issues vil udtrykke virksomhedens forretningsmæssige muligheder. og på baggrund heraf kan planlægningen begynde. Ad 7. Mål Det første element i planlægningen er målformuleringen. Der skal som minimum sættes mål for afsætning, omsætning, overskud og forrentning af den investerede kapital. Ad 8. Strategier Strategier er udtryk for, hvorledes aktiviteterne tænkes udført i hovedtræk, således at de bliver målopfyldende. Der kan formuleres strategier for Etableringen Kapacitetsgrundlaget Markedsføringen for blot at nævne nogle af de væsentligste. Ad 9. Detailplanlægning Detailplanlægningen er en konkret udmøntning af strategierne mht. f.eks. personaleresourcerne, indkøb, produktion, markedsføring, internationalisering, finansiering o.s.v. Et vigtigt led er tidsplanlægningen - ikke mindst i projekter. Ad 10. Budgetlægning Der skal udarbejdes et resultat-, likviditets- og balancebudget. Budgettet skal vise, om målene kan nås med de aktiviteter, der er nedlagt i strategierne og 23

8 detailplanlægningen. Det er klart, at investorer er meget interesserede i at se tal, men budgetterne kan på ingen måde stå alene. Blot at aflevere nogle ark med budgetter til investorer er forkert. Enhver kan rent teknisk producere et flot resultatbudget, men hvis man ikke kan følge budgettets forudsætninger i den forudgående analyse og planlægning, er budgettet dødt og uvederhæftigt. Budgettet skal fremstå som en passiv opgørelse, baseret på de aktiviteter, der indgår i planlægningen, og som igen er et resultat af vurderingen på baggrund af analysen. Iværksætteren må derfor gøre meget ud af hele forretningsplanen og gøre så mange forhold som muligt klare, for kun derved kan investor forstå og anerkende konsekvensen: Budgetterne. Ad 11. Kontrol På planlægningsstadiet er det nødvendigt at redegøre for vitale kontrolområder. Det drejer sig traditionelt om Resultatkontrol Likviditetskontrol Kontrol af lønsomheden Effektivitetskontrol Strategisk kontrol men kan dreje sig om mere specifikke kontrolområder som f.eks. bestemte konkurrenters parameteranvendelse eller om udviklingen i konkrete makrofaktorer, f.eks. lovgivningen inden for et følsomt område. Ad 12. Risikovurdering En forretningsplan vil nødvendigvis bygge på en række forudsætninger. Man antager specifikke værdier af efterspørgselsdeterminanterne, af konkurrenternes parametre og iværksætterens egen planlægning. Det er klart, at det i praksis vil komme til at forløbe anderledes. Det er derfor nødvendigt at gøre sig overvejelser om planens følsomhed over for ændringer. Man må forsøge at forestille sig alternative udviklinger, f.eks. konkurrenters reaktion på virksomhedens markedsindgang. Kan virksomheden f.eks. tåle, at en væsentlig konkurrent sætter prisen ned med 30%? Eller lancerer en alternativ teknologi? Hvad vil der ske, hvis markedet pludselig ændrer holdning til virksomhedens produkt? 24

9 Den gode forretningsplan må prøve at foruddiskontere udviklinger, der med en vis sandsynlighed kan indtræffe. Og den bør indeholde et worse-case scenario. Kan virksomheden så overleve? Risikofaktorerne vil samtidigt være vitale kontrolområder, som beskrevet i forrige afsnit. Ad 13. Virksomhedsoverdragelse Forretningsplanen bør under dette punkt beskrive forskellige muligheder for investorerne for at udtræde af virksomheden. Investorerne er meget interesserede i, hvordan de kan kapitalisere deres investering. - ikke blot det løbende afkast. Præsentation af forretningsplanen Det er vigtigt, at forretningsplanen præsenteres ordentligt over for investorerne. Det skal aftales på forhånd, hvilke roller de enkelte fra innovatorsiden skal spille under præsentationen. Og der skal laves en strategi for, hvorledes forretningsplanen skal præsenteres. Præsentationen kan følge indholdet i Executive Summary, som skrives, efter at forretningsplanen er udarbejdet. Executive Summary er et resumé på et par sider, der opsummerer de væsentligste analyseresultater og de forretningsmæssige problemstillinger, som virksomheden står over for. Herudover bør der oplyses om målene (hvad skal vi omsætte for, hvad skal vi tjene, hvordan forventes investorernes penge at blive forrentede) samt de vigtigste tal fra resultatbudget, likviditetsbudget og balancebudget. Der redegøres for strategierne. Dernæst vil det være klogt at redegøre for, hvilke risici, som innovatorerne ser for sig. Der skal udarbejdes et præsentationsmateriale, der er tilpasset situationen. Derfor bør man også forinden indhente oplysninger eller evt. bede om præsentationstekniske hjælpemidler til præsentationen. Det kan være projektor til en PowerPoint præsentation, overheadprojektor, tavle, flipover etc. Herudover vil det være godt at medbringe f.eks. prototyper, emballager, billedmateriale, materialeprøver etc. I øvrigt gælder det så derefter blot om at være naturlig i sin præsentation. Man må gerne give udtryk for usikkerheder, der stadig er i projektet med planer for, hvordan man søger at minimere disse usikkerheder. 25

10 Man skal være klædt til lejligheden, dvs. med respekt for de mennesker, man skal møde. Det behøver ikke at være overpyntet. Afsluttende bemærkninger En af de vigtigste målsætninger med at skrive forretningsplanen er at få sit projekt finansieret. Det er ikke ligegyldigt, hvem investorerne er. Nogle investorer er kun interesserede i passive investeringer, mens andre kun er interesserede i aktive investeringer, dvs. investeringer, hvor de kan gå ind med management og styre udviklingen. Dette sidste kan være en god udvej for iværksætteren, der jo typisk ikke har managementerfaring og typisk en ganske særlig, snæver kompetence. Til gengæld må investor afgive megen selvbestemmelsesret og må endda ofte acceptere at miste majoriteten af aktierne. Der udøves ofte megen tankekraft i at udtænke, hvordan den bedste aftale kan strikkes sammen imellem investor og iværksætter med finurlige resultatbetingede udbetalinger og options. Det skal man passe på med, for det giver ofte bagslag. De bedste aftaler har følgende seks karakteristika: 1) De er simple. De er fair. De udtrykker troværdighed fremfor juridiske formuleringer De bryder ikke sammen, hvis den aktuelle udvikling afviger lidt fra den planlagte. De indeholder ikke utraditionelle incitamenter, som vil få modparten til at opføre sig destruktivt. De er nedskrevet i en aftale, der kun fylder få sider. Det er vigtigt at forholde sig til, at aftalen kun er et første skridt i en udvikling af virksomheden, der kan kræve mere kapitaltilførsel. Det er derfor tilrådeligt også at tage stilling til, på hvilke tidspunkter, virksomheden behøver mere kapital, og hvordan kapital i fremtiden kan fremskaffes. Det kan være en fornuftig strategi at starte op i lille skala. I et lille markedsområde eller med kun de væsentligste serviceelementer. Indtil nu har forretningsplanen jo været papirsløjd, så lad den stå sin prøve i praksis i et kontrolleret forsøg. Herved får man sat konkrete omkostninger på aktiviteterne, ligesom produktet/teknologien/servicen viser sin duelighed i praksis. Det er under alle omstændigheder tilrådeligt at foretage forskellige afprøvninger af produktet, inden det markedsføres. For at afprøve teknologien og for at af- 26

11 prøve markedet. Selv om det tager tid og koster penge og også ofte kan være lidt risikabelt i forhold til konkurrenterne, er det uhyre vigtigt at afprøve produktet inden lancering i stor skala. At fejle ved selve markedsføringen vil være en katastrofe. At fejle ved testene giver virksomheden muligheden for at tilrette produktet inden lanceringen. 1) William A. Sahlman: How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July-August 1997 Figur 1. Standarddisposition for en forretningsplan (Det skal understreges, at denne systematik kan fraviges i konkrete tilfælde. Der kan f.eks. overspringes afsnit, der ikke er relevante for det konkrete projekt, eller der kan tilføjes afsnit. Dispositionen har ambitioner om at være systematisk og passende til et standardtilfælde.) INDHOLD 0. Executive Summary 1. Introduktion 1.1. Baggrund Beskrivelse af den foreløbige ide Beskrivelse af virksomheden, dens baggrund og dens ressourcer Beskrivelse af det umiddelbare markedspotentiale for ideen Beskrivelse af det unikke ved ideen 1.2. Tolkning og afgrænsning 1.3. Problemformulering 2. Markedsanalyse De eksterne forudsætninger 2.1. Efterspørgselsforhold 2.2. Udbudsforhold 2.3. Distributionsforhold 2.4. Prognose 3. Kapacitetsanalyse De interne forudsætninger 3.1. Personel kapacitet 3.2. Realkapital kapacitet 3.3. Finansiel kapacitet 3.4. Kapacitet for Design og produktudvikling 27

12 3.5. Tilgængelighed af råvarer 3.6. Støtteordninger og rådgivningsmuligheder 4. SWOT-analyse 4.1. Muligheder 4.2. Trusler 4.3. Stærke sider 4.4. Svage sider 4.5. Issues 5. Formulering af idegrundlaget, målsætninger og mål 5.1. Idegrundlaget 5.2. Målsætninger 5.3. Mål 6. Formulering af strategier 6.1. Etableringsformen 6.2. Ledelsens sammensætning 6.3. Kapacitetsgrundlaget 6.4. Markedsføringen 7. Detailplanlægning 7.1. Etableringsformen 7.2. Ledelsesoverenskomster, rådgivere etc Kapacitetsgrundlaget Fysisk kapacitet Beliggenhed Lokaler/bygninger Maskinudrustning Inventar Personel kapacitet Design og produktudvikling Produktionspersonale Administrativt personale Salgspersonale Finansiel kapacitet Støtteordninger Kapital til etablering Kapital til drift 28

13 Formel kapacitet (Myndighedsgodkendelser mv.) Handelsregister Virksomhedsregistrering (CVR) Momsregistrering Patent-, mønster-, varemærke-, intellektuelle rettigheder, domæne-registrering Forsikringer 7.4. Markedsføringen Grundparameterfastlæggelsen Produkt Service og garanti Prisen Distributionen Kontaktparameterfastlæggelse Reklame, messer og PR Personligt salg 8. Implementering 8.1. Tidsplanslægning med ansvarsdelegering (Gantt kort) 8.2. Milepæle for projektet 9. Budgetter 9.1. Resultatbudget 9.2. Balancebudget 9.3. Likviditetsbudget 10. Kontrol Periodisk budgetkontrol Kontrol af indtjeningen Kontrol af effektiviteten Strategisk kontrol 11. Risikovurdering Potentielle problemer Risikofaktorer Alternative handlingsplaner 12. Virksomhedens fremtid Salg af virksomheden Generationsskifte 29