Velkommen til 3. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation

Transkript

1 < Velkommen til 3. session af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Karsten Juul-Olsen

2 Dagsorden for i dag (a +b) Dagens formål og mål Logbogs reflektioner Teori U dobbeltcirkel + oplæg + KJO Innovationsstrategier og fasemodeller Øvelser og spil Kommunikation og innovationsindsatser Noter til James G. March Litteratur læsning

3 DOWNLOADING iagttag iagttag iagttag handle umiddelbart tilbagetrækning og refleksion lad den indre forståelse og viden spire frem LmH nov. 07

4 downloading mønstre fra fortiden KONTAKT DIT / DIN performing opnå resultater gennem praksis og infrastruktur suspendere inkorporere VOJ VOC SE hvad det er vi ser omdirigere SANSE fra helhedens synspunkt ÅBNE SIND ÅBNE HJERTE SKABE PROTOTYPER samskabe strategiske mikrokosmer lade det udspille sig UDKRYSTALLISERE visioner og intentioner VOF give slip ÅBNE VILJE PRESENCING at forbinde sig med kilden tage imod SAM-sanse HVAD ER MIT SELV? HVAD ER MIN OPGAVE? være SAMMEN om øjeblikket hvor SAM-skabe skabelsen sker LmH nov. 07

5 VOJ DEN DØMMENDE/VURDERENDE STEMME. FORMÅL ÅBENT SIND FORHINDRINGER NULSTILLE - SE MED Forældet og indskrænket dømmekraft/jeg FRISKE ved ØJNE Fastlåst tankegang/jeg kender Forudfattede meninger Angst og usikkerhed Egen svaghed MULIGHEDER Vær nysgerrig Stil spørgsmål i stedet for at give svar Lyt..lyt..lyt Vid om du ønsker forandring Vær bevidst

6 VOC KYNISMENS STEMME FORMÅL ÅBENT HJERTE FORHINDRINGER Angst Usikkerhed Sårbar Manglende mod Behov for kontrol Kaos angst Bange for følelser Distancerer os fra problemer DEEP DIVE SANSE UD FRA MULIGHEDERNE MULIGHEDER Vær åben Øv dig i at bruge sanserne Bed om hjælp Skab sikkerhedsnet Prøv det

7 VOF FRYGTENS STEMME/ANGSTEN FOR DET UKENDTE.. FORMÅL ÅBEN VILJE FORHINDRINGER GIVE SLIP MULIGHEDER Angst Usikkerhed Forventninger Indre dramaer Downloadede erfaringer Fastholde den vi er Fastholde det vi har Overvej din egen reaktion Risiko vurdering Vinde/tabe vippe Lav aftaler Øv dig og sig det højt

8 Sansning at udfordrer VOJ, VOC, VOJ Skabe anerkendende og systemiske forståelser for for værdier, perspektiver og muligheder der gør det muligt at se styreværdierne i et andet perspektiv gennem: Cirkulær tilgang Skabe klarhed over situationen hvilke essentielle betydninger har det haft? Rummelig forståelse for hvad skal udvikles og hvad skal afvikles?

9 OPMÆRKSOMHEDENS FELTSTRUKTURER Jeg-i-mig Jeg-i-det Jeg-i-dig Jeg-i-nu LmH nov. 07

10 Lytteniveauer Jeg-i-mig -VURDERENDE LYTNING Downloading af vante tankemønstre Fanget af egen organisation Jeg-i-det Jeg-i-dig UDVENDIG LYTNING Observerer udefra Ser ud gennem organisationens briller EMPATISK LYTNING Lytter til den andens indre Handler uden for sine egne grænser LYTTE TIL DEN ANKOMMENDE FREMTID Lytter til den fremtid som ønsker at tage form Handler fra den anden side af ens åbne grænser Jeg-i-nu LmH nov. 07

11 At lytte med fire forskellige opmærksomheder 1. Lyt til det du har kendskab til (downloader) 2. Lyt til det der gør dig nysgerrig (åbent sind) 3. Lyt til det der berører dig (åbent hjerte) 4. Lyt til fornemmelserne af at noget er ved at spire frem (åben vilje) Lone Belling Liv og Lederskab LmH nov. 07

12 TO KILDER TIL LÆRING TO LÆRINGSCIRKLER A: Læring gennem refleksion over fortidens erfaringer handle - observere - reflektere - planlægge handle fremtiden som en modificeret form af fortiden B: Læring gennem nærvær at åbne sig mod den ankommende fremtid forbundet med en anden tidsstrøm, det emergerende Lone Belling Liv og Lederskab LmH nov. 07

13 4 LÆRINGS- OG FORANDRINGSRESPONS konkret handling Reaktion / RE-action proces og struktur Omformning /RE-design tænkning Perspektivskift / RE-framing kreativitetens og intentionens kilder Skabende nærvær / RE-generating LmH nov. 07

14 4 NIVEAUER AF FORANDRINGSRESPONS udfordring reaktion løsning struktur og proces fokusering udvidelse omstrukturering og procesforbedring nye strukturer, kerneaktiviteter, processer tænkning fordybelse perspektivskift nye tanker og principper kreativitetens og intentionens kilder åbenhed fælles vilje skabende nærvær omsætte hensigt til praksis LmH nov. 07

15 U-MODELLEN :: 1 PROCESS :: 7 ELEMENTER SAM-sanse 1. AFSÆT: identificere mulighederne, interessenter, centrale deltagere (dialogiske interviews) 2. OPSTART WORKSHOP: Fælles forståelse af formål, proces, roller og ansvar 3. LÆRINGSREJSER: nyorienterende fordybelse i relevante kontekster 4. TILBAGETRÆKNING: Skabe syntese af læringsrejser Skabe scenarier af en kommende fremtid Afdække intentioner & forpligtelser Udkrystallisere være SAMMEN visioner om og øjeblikket prototype initiativer hvor skabelsen sker 7. PRÆSENTERE: nuværende resultater fra levende mikrokosmer 6. PROTOTYPER: strategiske mikrokosmer, at lære ved at gøre 5. FORPLIGTELSE: nuværende scenarier & prototype initiativer fremlægges SAM-skabe

16 Presencing fasen At arbejde med temaer, værdier og styrebilleder, der er kortlagt: Internaliseringsdimentionen: Bør-værdier, antagelser, roller, stemmer Effektdimentionen: Hvad virker, virker ikke? bevares, smides ud? Autencitetsdimentionen: Hvad opleves som autentisk og rigtigt for dig at arbejde videre på?, Knytter det an til dine idealer? link

17 Personlig profleksion Intentioner bag dit uddannelses- og karrierevalg -Hvad driver dig? Hvad har mening? Hvad kalder helheden på? -Brændpunktet mellem det du kan/vil og helhedens behov Hvis tro mod dette hvad skulle du så gøre anderledes i morgen -Mindst mulig forandring skaber forankring

18 Prototyping afprøvning i praksis Fremtidsscenarier Hvad ser du for dig, som du nu kan handle efter? Backtracking - storyline Hvad har du lært, og hvordan blev det lært?

19 Øvelse. 10 min.. 5 til hver, 2 og 2 2 min stilhed - tænke - pause Hvilke af de tre stemmer hører du oftest? Hvornår hørte du en af dem sidst? Hvordan forholdt du dig til den? Hvad ville der have være sket, hvis du ikke havde lyttet til den? Opsamling i plenum

20 4 faser i innovationsprocessen Genererende fase Hvad nu hvis? Der skal skabes forstyrrelse (tilpas) Inkubationsfase Ideer skal afprøves og forædles Prototyper og prøvehandlinger Analyse- og vurderingsfase Implementering Omsætte til praksis Spredning af praksis Evalueringsfase Viden skal samles og bringes videre i nye processer

21

22

23

24

25 KL s Innovationsmodel Arbejd i ekspertgruppe struktur Opdel i arb.grupper a 4 deltagere Hver deltager går til en ekspertgruppe og undersøger forskellige faser i modellen (15 min) Retur til arb.gruppen fortælles om alle faserne efter tur. Drøft mulighederne for at arbejde efter KL s innovationsmodel i Aarhus Kommune.

26

27

28 Udvikling af Innovationsbarometret Der er taget udgangspunkt i en udvidet version af Leawitts diamant med Innovationstjek på følgende områder: Ledelse/strategi Organisation Teknologi Ydelser og services Kvalifikationer og kompetencer Kultur og Holdninger Der kan overvejes flere hovedparametre samt tilpasninger til lokale forhold

29 Innovationsbarometer MSB 2012 Teknologi Ledelse Organisation Gennemsnit Min. Max. Kultur og holdninger Kvalifikationer og kompetencer Ydelser

30 16 Ledelse - I hvilken grad: Støtter din leder dig i at skabe løsninger, så borgernes situation forbedres? Får din leder dig og borgeren til sammen at tænke: Hvad nu hvis? Får din leder dig til at tænke over, hvordan du arbejder smartere og stopper vanetænkning? I meget høj grad

31 16 Organisation - I hvilken grad Tør organisationen afprøve nye ideer og se om de dur? Har organisationen en systematisk måde at opfange, udvælge og realisere nye ideer på i hverdagen? Tilskynder organisationen til, at medarbejdere og borgere er med til at skabe nye ideer og tiltag? I meget høj grad

32 14 Kvalifikationer og kompetencer - I hvilken grad: Spotter din leder de kvalifikationer og kompetencer, der er behov for i fremtiden? 6 4 Inddrager din leder borgeres og medarbejderes kompetencer til at komme med nye ideer og tiltag? Vedligeholder din leder din lyst til at komme med nye ideer og tiltag? I meget høj grad

33 25 Ydelser - I hvilken grad: Har I i dit område fokus på om jeres ydelser lever op til borgernes behov? Er I gode til at forny jeres ydelser? Gør I det muligt at udvikle og afprøve nye ydelser i hverdagen? I meget høj grad

34 14 Kultur og holdninger - I hvilken grad: Er det en del af arbejdskulturen at spørge: "Hvad nu hvis?" Opfanger I andres ideer og sætter dem i spil? Er der en kultur, hvor der handles på ideerne og de gode ideer bliver realiseret? I meget høj grad

35 14 Teknologi - I hvilken grad: Er I gode til at udnytte ny teknologi? 6 4 Anvender i teknologi som understøtter jeres arbejdsprocesser? Spørger I til medarbejdernes behovi fht. at kunne løse problemer i hverdagen? I meget høj grad

36 James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: March arbejder med 4 forestillinger om, hvordan beslutninger bliver til i organisationer: 1.Bevidst konsekvensstyret handling 2. Identitetslogik regelbaseret handling 3. Interaktivt betingede strukturer 4. Beslutninger som artefakter (et kunstprodukt, frembragt af mennesker)

37 1. Bevidst konsekvensstyret handling Menneskelig handling er resultatet af menneskelige Beslutninger, som er baseret på fire ting: 1. Kendskab til alternativer har en række at vælge imellem 2. Kendskab til konsekvenser kender konsekvenserne og kan sammenligne alternativerne 3. Et konsistent sæt af præferencer har konsistente værdier 4. Beslutningsregler beslutningstagere har regler, der gør dem i stand til at vælge et handlings alternativ En række fejlkilder

38 2.Identitetslogik regelbaseret handling Handler om identitet, ansvar, pligt og regler At træffe beslutninger ud fra et passende regelsæt: ud fra situationen, identiteten og afstemning (hvad er situationen, hvem er jeg og hvad vil være passende for mig at gøre) Regelefterlevelse kan opfattes som en del af en kontrakt en ide om at regler er kodet viden Regler ændrer og udvikler sig - sætter? ved det fornuftige i leve efter regler:

39 Beslutninger som artefakter Studier af ledere viser, at de bruger meget lidt tid på at tage beslutninger En beslutningsproces skaber anledning til at: Få fastslået dyder og sandheder Til at uddele ris og ros Til at socialisere sig Til at have det sjovt. SYMBOLSKE elementer af beslutninger. De symboler der omgiver beslutningstageren, bestyrker opfattelsen af at ledere påvirker virksomhedernes præstationer og på den rigtige måde Det er processen, der giver livet mening og mening er det centrale i livet.

40 Elefanten og de 6 blinde mænd 4 teorier, der hver især synes at være altomfattende hver især kan de hævde at de indbefatter de andre. Der er skønhed i det enkle men en elefant er Elefant. En udtømmende beskrivelse af elefanten er umulig.

41 Om at lære af erfaring i interaktive organisationssystemer: Organisationer overlever og vokser hvis de tilpasser sig: gennem forhåndsanalyse og ved at foretage bevidste valg baseret på prognoser og vurderinger Gennem aftaler, forhandling, konflikt og kompromis Gennem selektion forskellige etablerings og overlevelses rater Gennem læring, ændring af rutiner på baggrund af erfaringer

42 Interaktive læringssystemer. En organisation lærer mange ting på en gang og interagerer læringen i andre organisationer. Organisationerne udgør tilsammen et interaktivt system netværksopkoblinger præget af samtidig og gensidig læring Eksempel : konkurrencesituation /underleverandørkæder

43 Fornuften i læringen: Den lærende organisation læringsprocesser forbedrer ofte organisationens resultater fører ofte til optimale strategier eller handlinger 1. Fornuftig handling som bidrager til en organisatorisk trivsel - afvejning mellem trivsel på kort og lang sigt (mange handlinger der gavner det sidstnævnte forringer førstnævnte) 2. Fornuftig handling ud fra organisationens synspunkt kan ofte være mindre fornuftig set ud fra den enkelte (ex. rettidig omhu i form af fyringer)

44 Fejlkilder Ofte læring på basis af uklare erfaringer ( små stikprøver, mangelfuld specificerede mm) Systematisk fejllæring: hændelsens sandsynlighed lille, konsekvensen stor (ulykker) Usandsynlige hændelser med positiv konsekvens (opfindelse) Også systematiske fejl med succesfulde ledere overvurdering af egne evner evt. tåbeligheder

45 Strategier for at undgå støj i læringen: Nedsæt tempo hindre at foretage ændringer før effekten af tidligere handlinger er klar. Minimere antallet af ændringer, der foretages på samme tid Øge ændringernes omfang omfattende ændringer med synlige konsekvenser

46 Forslag til at forbedre erfaringers informationsindhold: Forsøg på at opleve historien mere facetteret: som en samling af begivenheder, der hver især erfares Forsøge at fortolke erfaringer på flere måder: flere fortolkninger af observationer medfører større nettogevinst end øget antal observationer. Lære af begivenheder, der IKKE fandt sted simulere alternative forløb ved at kigge på detaljerede beskrivelser af faktiske begivenheder (nærved hændelser) Blive bedre til at lære af andre spredning af viden, så organisationen er fælles om information og viden. Faremoment: at organisationen lærer af sit eget ekko

47 Fiasko og succes Alle udviklingsprocesser involverer en afvejning mellem udnyttelsen af det kendte og udforskningen af det ukendte. Balancen vigtig. Ved fiaskoer foranlediges organisationen ofte til at ændre strategier hurtigere end kompetence kan opbygges og der investeres for lidt i udnyttelsen af det kendte. Ved succes bruges det kendte og der udforskes for lidt i det ukendte.

48 Konklusion: Læreprocesser er magtfulde instrumenter i det organisatoriske liv. En stor opgave at forstå, hvordan uklare erfaringer omsættes til regler især vigtig i interaktive organisationssystemer. Læring er fornuftens redskab, men vurderingen af fornuftsindholdet vanskeliggøres af, at organisationer er et samfund af grupper og individer og er en del af et større samfund af organisationer. Noget kan være forbedringer i et perspektiv, men ikke i et andet. Der behøves mere viden/forskning i fortolkningen af uklare erfaringer, omformning af regler og den organisatoriske hukommelses måde at fungere på.