Bilag 1: Model og business case for samling af registreringsopgaver på regnskabsområdet
|
|
- Ella Marcussen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Bilag 1: Model og business case for samling af registreringsopgaver på regnskabsområdet Indhold 1. Indledning 2. Samling af registreringsopgaver i KK 3. Kommunens ressourceforbrug til registreringsopgaver i dag 4. Flytning af ressourcer til Regnskabsservice og effektiviseringspotentiale 5. Effektivisering i forvaltningerne 6. Business case 7. Kvalitetsgevinster 8. Forudsætninger 1.0 Indledning Københavns Kommune etablerede i 2007 Koncernservice (KS) som en shared serviceenhed, der blandt andet varetager regnskabsopgaver for forvaltningerne. Trods samlingen af en række regnskabsopgaver i KS varetager forvaltningerne fortsat 71 pct. af registreringsopgaverne, hvoraf 35 pct. af opgaverne løses i centralforvaltningerne, 7 pct. på distriktsniveau og 29 pct. på institutionsniveau. Kommunens bogholderifunktion er således fortsat meget decentralt organiseret, hvilket medfører, at regnskabsopgaven håndteres meget forskelligt med varierende processer. Dette har konsekvens for forvaltningernes grundregistreringer og dermed forudsætningerne for styring af økonomien og tværgående opfølgning. Samtidig giver det en række forskelle i effektiviteten, der medfører et forskelligartet omkostningsniveau på regnskabsopgaven. I det følgende beskrives principper og forudsætninger for samling af registreringsopgaver på regnskabsområdet. For de forhold der gør sig gældende både for samlingen af personaleadministrative opgaver og registreringsopgaver er disse beskrevet i bilag 3, da der er formuleret ens principper for de to områder. 2.0 Samling af registreringsopgaver i KK Forvaltningernes registreringsopgaver samles i en central regnskabsenhed Regnskabsservice med henblik på at etablere en fælles og standardiseret håndtering af registreringsopgaven. En ny organisering af regnskabsområdet har til formål at: sikre administrative effektiviseringer på regnskabsområdet sikre en standardisering og forenkling af processerne på regnskabsområdet sikre en klar opgave- og ansvarsfordeling understøtte institutionsledelsen og skabe bedre ledelsesrum ved at fritage institutionsledelsen fra administrative opgaver styrke kvaliteten og sikre en bedre økonomistyring i KK sikre kompetencefællesskaber og ledelsesfokus på regnskabsopgaven Etableringen af en central regnskabsenhed er således i høj grad i overensstemmelse med kommunens øvrige initiativer på økonomiområdet, hvor strategien er at styrke kommunens økonomiske styring, sikre effektive administrative processer samt sikre bedre rammevilkår for institutionsledel- 1
2 sen. Etableringen af Regnskabsservice skal understøtte strategien i bedre ledelsesrum samt digitaliseringen af regnskabsprocesserne, herunder en eventuel implementering af et nyt økonomisystem. 2.1 Organisatorisk forankring Den fælles regnskabsenhed forankres under Økonomiudvalget, konkret i Koncernservice. Hermed samles alle kernekompetencer på registreringsopgaverne i Københavns Kommune ét sted. Dette med henblik på at sikre en entydig placering af regnskabsopgaven samt realisere stordriftsfordelene. Den interne organisering af Regnskabsservice vil blive drøftet i implementeringsorganisationen, men vil blive endeligt fastlagt af den ledelse, der bliver ansvarlig for at realisere regnskabsenhedens effektiviseringskrav. Etableringen af en fælles regnskabsenhed med et ensartet opgavesplit i hele kommunen bygger dog samtidig på en ny vision for regnskabsområdet i KK. Koncernservice står derfor overfor i samarbejde med forvaltningerne og de medarbejdere, der skal overgå til regnskabsservice at skulle realisere den nye vision. Dette stiller krav til at tænke nyt og til at etablere nye regnskabsprocesser og samarbejdsstrukturer i kommunen. 2.2 Styrings- og samarbejdsmodel Den fælles regnskabsenhed etableres med nedenstående styrings- og samarbejdsrelationer som illustreret i figur 1. Figur 1. Styrings- og samarbejdsmodel i fremtidig organisering Institution/ forvaltningsenhed Styringsrelation Linjeledelse i forvaltningen Centralt økonomikontor i forvaltning Fælles regnskabsenhed i KK Hovedprincippet i den fremtidige organisering er, at budgetansvaret bliver i forvaltningerne, og det derfor altid vil være den enkelte institution, der har et ledelsesansvar for den økonomiske styring og dermed budgetopfølgningen. Lederen af institutionen/forvaltningsenheden har således et ansvar i forhold til at handle, men regnskabsservice har et ansvar for at konstatere, synliggøre, rapportere og rådgive om eventuelle problemer vedr. dataregistreringen. Regnskabsservice Den fælles regnskabsenhed har til ansvar at understøtte den enkelte institution/forvaltningsenhed og har derfor et serviceansvar samt et ansvar for sikre korrekt regnskabsførelse samt at konstatere og synliggøre fejl og mangler i dataregistreringen. Regnskabsservice er dermed forpligtet til at foretage operationel controlling (datavalidering) og rapportere struktureret herom til forvaltningerne. Regnskabsservice er ansvarlig for at yde rådgivning om opfølgende handlinger samt sikre at opfølgnin- 2
3 gen sker (dvs. rykke for manglende handling). Regnskabsservice skal understøtte institutionerne / forvaltningsenhederne med økonomisk rapportering, og Min lederside bør være et centralt redskab hertil. Endvidere er Regnskabsservice ansvarlig for en dialog med revisionen om den løbende regnskabsførelse. Endelig er regnskabsenheden ansvarlig for at sikre en løbende behovsafklaring med centralforvaltningerne med henblik på løbende overblik og styring af registreringsopgaverne. I den forbindelse skal regnskabsservice sikre koordination og styringsinformation til centralforvaltningerne om den daglige opgavevaretagelse på regnskabsområdet, f.eks. at synliggøre omfanget af regninger, der betales for sent og skyldige debitorer. Regnskabsservice er ikke ansvarlig for at institutionerne overholder budgettet. Institution / forvaltningsenhed Den enkelte institution/forvaltningsenhed ledelsesansvaret for økonomistyringen og ledelsestilsynet af institutionen, og er dermed ansvarlig for at handle på eventuelle problemer i dataregistreringen, der er konstateret og synliggjort fra regnskabsservice. Institutionen/forvaltningsenheden har budgetansvaret og skal følge op på budget og forbrug. Institutionen er således også ledelsesansvarlig i forhold til revisionens serviceeftersyn. I forbindelse med implementeringen af regnskabsservice anbefales det, at kommunens forretningsgange videreudvikles således at institutionsledelsens rolle bliver klart defineret på økonomiområdet. Centralforvaltning Centralforvaltningerne er ansvarlige for at fastlægge forvaltningernes økonomistyring indenfor kommunens cirkulære for budgetopfølgning samt kasse- og regnskabsregulativet samt obligatoriske forretningsgange. Endvidere er centralforvaltningerne ansvarlige for at foretage forvaltningens budgetopfølgning og sikre, at ledelsen tager affære ved eventuelle budgetoverskridelser. 2.3 Fremtidig opgavesplit på regnskabsområdet Administrationsplanprojektet har arbejdet målrettet på at få defineret det mest hensigtsmæssige opgavesplit mellem forvaltningerne og regnskabsservice. Opgavesplittet tager udgangspunkt i, at kommunens registreringsopgaver samles i regnskabsenheden ud fra princippet om, at datafangsten sker der hvor data fødes, og at databearbejdning og -opfølgning samles på tværs i kommunen. Det konkrete opgavesplit er kort skitseret i tabel 1. Tabel 1. Opgavesplit mellem forvaltningerne og Regnskabsservice Forvaltningerne Regnskabsservice Intern afregning Konter og attester ved Opgør betalingskrav mod- Send intern faktura Følge op på udeståender Modtage intern faktura samt taste og godkende i KØR tagelse af intern faktura Kreditor Konter og godkend faktura Modtag og dispatche faktura Foretage fakturakontrol Opfølgning på modtagne fakturaer Afstem leverandørgæld Debitor Opgør betalingskrav Registrer og send krav, Følg op Afstem tilgodehavender Registrer afskrivning Vedligeholdelse af stamdata Registrer manuelle indbetalinger Finansposteringer Registrer og godkend omposteringer (som led i økonomistyring) Registrer og godkend posteringer afledt af opfølgningsrutinen Opfølgning på fejlede posteringer 3
4 Afstemning af balancekonti Bank og kasse Moms Formue og lån OBRregistrering Mellemkommunal afregning Kontoplan Opgør/optæl og registrer kasse (dvs. daglig afstemning af fysisk kasse) Administration af beboermidler Administration af lån, garantier og deposita og arve og gaver til institutioner Administration af fonde og legater samt leasingaftaler, likviditet og inventar. Opgørelse over aktiver Opgør og modtag krav Følg op på ind- og udbetalinger Afstemning Vedligeholdelse af kontoplanen på de decentrale segmenter Afstem balancekonti Fokus på balancestyring Afstemning af kasse mod KØR Afstemning vedr. betalingskort og bankkonti Opfølgning på likviditet Opfølgning på brug af betalingskort Kasseeftersyn Afregning og afregning af alle typer moms Afstem og afregn med SKAT Analyse af konteringspraksis Kontrollere momspositivlisten Indtastning/registrering af OBR-aktiver i KØR Kontrol af OBR Udvikling og vedligeholdelse af kontoplanen på de centrale segmenter Ansvarlig for iværksætte initiativer med henblik på standardisering af kontoplanen Visionen for opgavesplittet er baseret på en række forudsætninger, der skal være opfyldt. Forudsætningerne er bl.a. baseret på, at opgavesplittet ikke må medføre ekstra processer, og at institutionsledelsen ikke skal foretage manuelle indberetninger. Opgavesplittet er et udtryk for en fremtidig ansvarsfordeling på regnskabsområdet, og det anses ikke som legitimt at have afvigelser til opgavesplittet. Dog med en enkelt undtagelse på kreditorområdet i Socialforvaltningen, hvor Regnskabsservice udelukkende skal varetage en fakturakontrol for Socialforvaltningens borgerrettede leverandørfakturaer, men ikke varetage dispatcherrollen. Endvidere kan Regnskabsservice udføre øvrige opgaver for forvaltningerne, såfremt forvaltningerne selv ønsker at udvide opgavesplittet. Standardisering af kontoplanen Kommunens nuværende kontoplan giver en lang række udfordringer både i forhold til den økonomiske styring samt i de administrative processer. Koncernservice iværksætter derfor et initiativ, der skal sættes fokus på en standardisering af kontoplanen. Endvidere vil kontoplanen være et centralt element i foranalysen vedrørende nyt økonomisystem. Pilotprojekt i SUF vedr. kontering af leverandørfakturaer for decentrale enheder (kreditor) På kreditorområdet er visionen at opnå størst mulig effektivisering ved en centralisering af konteringsdelen af fakturabehandlingen. Det forudsætter imidlertid en mere standardiseret kontoplan. SUF har allerede placeret konteringsansvaret i de administrative fællesskaber. Det anbefales derfor 4
5 at videreføre dette opgavesplit som et pilotprojekt, hvor Regnskabsservice konterer for Sundhedsog Omsorgsforvaltningen. Formålet er dels at sikre, at SUF ikke skal lægge konteringsopgaven tilbage til institutionerne samt at vurdere muligheden for at overtage konteringsrollen for de øvrige forvaltninger i takt med standardiseringen af kontoplanen. De nærmere forhold vedr. flytningen af ressourcer samt omfanget af pilotprojekt aftales indbyrdes mellem ØKF og SUF. 2.4 Kompetencecenter og principper for institutionsunderstøttelse Etableringen af en central regnskabsenhed for hele kommunen samt standardiseringen af regnskabsprocesserne medfører, at registreringsopgaverne på de fleste områder skal løftes på en anden måde, end den som vi kender det i dag. Opgavesplittet og ansvarsfordelingen medfører at administration i højere grad bliver adskilt fra de forretningsmæssige og strategiske opgaver i forvaltningerne. Med etableringen af Regnskabsservice oprettes således et kompetencecenter, hvor størstedelen af regnskabskompetencen i kommunen samles. Regnskabskompetencen fjernes fra institutionsniveau, og den opgave der bliver tilbage på institutionen/forvaltningsenheden handler primært om datafangst, dvs. opgørelse af betalingskrav vedr. intern afregning og debitor, kontering og godkendelse af leverandørfakturaer (kreditor), opgørelse af de fysiske kasser samt ansvarlig for at handle på eventuelle afstemningsproblemer vedr. balancekonti. Endvidere er forvaltningerne ansvarlige for varetagelsen af opgaven vedr. formue og lån, herunder administration af beboermidler samt styringen af den mellemkommunale afregning. Administrationsplanprojektet har vurderet nærhed i den daglige opgaveløsning som et væsentligt parameter, der skal tages hånd om i en ny organisering. Ofte tænkes på nærhed som en fysisk parameter, men i projektets vurdering sammen med forvaltningerne er nærhed i stedet blevet defineret som faglig kompetence, der er tilgængelig, når man har behov herfor. Ved flytningen af kompetencerne væk fra institutionsniveauet er det derfor afgørende at sikre en understøttelse af institutionsledelsen, der skal føle tryghed og kunne varetage sit budgetansvar. Der er formuleret følgende principper for institutionsunderstøttelse. Institutionsledelsen skal understøttes og der skal være en let tilgængelighed til regnskabsenheden. Institutionslederen skal kunne henvende sig ét sted og få kompetent rådgivning Der skal fastlægges en struktur for kontaktformen, f.eks. selvbetjeningsløsninger, adgang via telefon og mail, møder mv. Institutionsledelsen skal serviceres med relevante økonomiske ledelsesinformationer, og det anbefales at min lederside bliver et centralt redskab i serviceringen af institutionerne Regnskabsenheden skal have kendskab til de typer af institutioner/forvaltningsenheder, de servicerer 2.5 Standardisering og dokumentation af regnskabsprocesser i KK procesbank Med etableringen af regnskabsservice og fastlæggelsen af et entydigt opgavesplit på registreringsopgaverne i hele KK følger en stringent standardisering af regnskabsprocesserne. Formålet er at få defineret en klar og effektiv ansvars- og rollefordeling samt få dokumenteret opgavesplit og regnskabsprocesserne, således at opgavevaretagelsen synliggøres og medarbejderne er orienteret om de afgørende regler og forretningsgange på området. Endvidere er formålet at sikre et redskab til, at processerne løbende kan vedligeholdes og udvikles. Det anbefales derfor, at der som en del af implementeringsplanen igangsættes en standardisering og dokumentation af regnskabsprocesser i kommunens qualiwaresystem, der er it-redskab til at opbyg- 5
6 ge proceslandskaber. I den forbindelse skal kommunens forretningsgange videreudvikles med et særligt fokus på rollebeskrivelser. 3.0 Kommunens ressourceforbrug til registreringsopgaver Jf. administrationsplanens ressourceopgørelse anvendes der i dag 317 årsværk til registreringsopgaver indenfor regnskabsområdet. I opgørelsen indgår Københavns Brandvæsens ressourceanvendelse, der dog ikke overflytter opgaven til regnskabsservice jf. selvforvaltningsaftalen. Som det fremgår af tabel 2 er 75 årsværk placeret i KS shared serviceenhed og 242 årsværk er placeret i forvaltningerne indenfor opgavesplittet på kommunens registreringsopgaver. Tabel 2. Organisatorisk placering af årsværk til registreringsopgaver i KK Centralforvaltning Distrikt Institution I alt BIF 1,7 0,0 12,7 14,3 BUF 11,0 1,7 42,8 55,5 SUF 2,5 26,3 0,0 28,8 SOF 37,9 0,0 36,7 74,7 KFF 1,1 0,0 21,2 22,3 TMF 0,4 0,0 0,0 0,4 KEJD 34,1 0,0 0,0 34,1 ØKF/KS/KBS/KB 9,4 0,0 2,4 11,8 Forvaltninger i alt 98,0 27,9 115,9 241,9 KS SS ,0 KK i alt 173,0 27,9 115,9 316,9 Kilde: Administrationsplanprojektets ressourceopgørelse Kommunens administrative udgifter til registreringsopgaverne er således ca. 165 mio. kr. årligt til løn inkl. overhead. Heraf afholdes 126 mio. kr. i forvaltningerne. 3.1 Flytning af årsværk til regnskabsservice jf. opgavesplit Der er arbejdet nuanceret med principperne for fordeling af ressourcer, der er i overensstemmelse med opgavesplittet og ansvarsfordelingen ved samling af regnskabsopgaverne. Der er således bred enighed om den fremtidige ressourcefordeling, der fremgår af tabel 3. Tabel 3. Fordeling af årsværk baseret på ressourceopgørelsen Central regnskabsenhed Forvaltning I alt BIF 8,6 5,7 14,3 BUF 34,2 21,3 55,5 SUF 18,9 9,9 28,8 SOF 36,5 38,2 74,7 KFF 11,4 10,9 22,3 TMF 0,0 0,4 0,4 KEJD 5,5 28,5 34,1 ØKF/KS/KBS/KB 4,9 7,0 11,8 Forvaltninger i alt 120,0 121,9 241,9 KS SS ,0 KK i alt 195,0 121,9 316,9 6
7 Baseret på det indmeldte ressourceforbrug i ressourceopgørelsen vil der blive overflyttet 120 årsværk fra forvaltningerne til Regnskabsservice. Den konkrete flytning af årsværk til pilotprojektet i SUF på kreditorområdet indgår ikke i fordelingen af ressourcer, men afklares internt mellem SUF og ØKF. Implementeringen af workflow i BUF medfører, at der allerede i 2012 sker en effektivisering i forhold til de årsværk, der blev opgjort i ressourceopgørelsen. Det anbefales, at denne effektivisering realiseres i forvaltningerne forud for overflytningen af medarbejdere, således at der overflyttes ressourcer svarer til ressourcetrækket på opgaverne taget i betragtning af, at workflow er implementeret. I tabel 4 fremgår derfor den faktiske fordeling af årsværk efter effektiviseringen som følge af selvbetjeningsløsningerne. Tabel 4. Flytning af antal årsværk til Regnskabsservice efter effektivisering vedr. workflow i BUF Antal årsværk der overflyttes (normering ved etablering) BIF 9 BUF 31 SUF 19 SOF 36 KFF 11 TMF 0 KEJD 6 ØKF/KS/KBS/KB 5 Forvaltninger i alt 116,8 KS SS 68,0 KK i alt 184,8 Der skal således overflyttes 116,8 årsværk fra forvaltningerne. Med de årsværk, der varetager regnskabsopgaver i KS vil den fælles regnskabsenhed ved etablering være normeret til 184,8 årsværk. Stillingskategorierne for de årsværk, der skal overflyttes fordeler sig jf. ressourceopgørelsen således at 92 pct. er ikke-ac er, 4 pct. er AC er, 0,76 pct. er specialiseret AC er og 3 pct. er ledere. Som det fremgår af bilag 3 overflyttes medarbejderne med deres faktiske lønudgift samt det af Økonomikredsen besluttede overhead jf. kommunens business case model. 3.1 Effektiviseringspotentiale i regnskabsservice Der er et væsentligt effektiviseringspotentiale ved samlingen af registreringsopgaverne i en central enhed. På baggrund af ressourceopgørelsen er der foretaget en intern benchmark af forvaltningernes ressourceanvendelse på de opgaver, der overflyttes til Regnskabsservice. Benchmarket er baseret på ressourceforbruget i forhold til forvaltningernes samlede antal fuldtidsansatte. Årsværksratio er således anvendt som et udtryk for forvaltningernes produktivitet. I beregningen af potentialet er indregnet en forventning om, at alle forvaltninger kan opnå samme produktivitetsniveau som best practice. Endvidere er der indregnet en effektivisering på 10 pct. over tre år, som følge af at best practice kan forbedres ved at samle og standardisere regnskabsprocesserne på tværs i kommunen. 7
8 Endelig er der indregnet en effektivisering af kommunens interne afregning samt en effektivisering som følge af implementering af selvbetjeningsløsningerne. Det samlede effektiviseringspotentiale ved etableringen af en central regnskabsenhed fremgår af tabel 5. Tabel 5. Effektiviseringspotentiale ved samling af registreringsopgaver i Regnskabsservice frem mod 2015 Antal årsværk Mio. kr. Forbedring af produktivitetsniveau og stordriftsfordel 52 26,8 Effektivisering af intern afregning 7,6 3,9 Nettoeffektivisering vedr. selvbetjeningsløsningerne mv. 14,9 3,3 Samlet effektiviseringspotentiale i Regnskabsservice 74,4 34,0 4.0 Effektiviseringspotentiale i forvaltningerne Til at varetage datafangsten vil 122 årsværk jf. opgavesplittet blive i forvaltningerne. Der vil dog ligeledes være en effektivisering i forvaltningerne som følge af implementering af workflow i BUF, ved implementeringen af selvbetjeningsløsningerne mv. og som følge af effektivisering af kommunens interne afregning. Effektiviseringen fremgår af tabel 6. Tabel 6. Effektiviseringspotentiale i forvaltningerne (antal ÅV) Antal årsværk i forvaltningerne jf. opgavesplit Effektivisering som følge af workflow i BUF Effektivisering af intern afregning Effektivisering vedr. selvbetjeningsløsninger BIF 5,7 0,0 0,2 0,3 0,5 BUF 21,3 4,8 0,9 1,5 7,3 SUF 9,9 0,0 0,8 1,1 1,9 SOF 38,2 0,0 2,3 1,6 4,0 KFF 10,9 0,0 0,4 0,4 0,8 TMF 0,4 0,0 0,0 0,0 0,0 KEJD 28,5 0,0 1,8 0,2 2,0 ØKF/KS/KBS/KB 7,0 0,0 0,9 0,2 1,1 Forvaltninger i alt 121,9 4,8 7,4 5,3 17,6 Samlet set er der et effektiviseringspotentiale på i alt 9,1 mio. kr. i forvaltningerne. Effektivisering i alt Tabel 7. Effektiviseringspotentiale i forvaltningerne frem mod 2015 Effektiviseringstiltag Antal årsværk Mio. kr. Effektivisering som følge af selvbetjeningsløsninger mv. 5,3 2,8 Effektivisering som følge af workflow i BUF 4,8 2,5 Effektivisering af intern afregning 7,4 3,8 Samlet effektiviseringspotentiale i forvaltningerne 17,6 9,1 5.0 Business case Business casen tager udgangspunkt i en vurdering af de marginale investeringer, driftsudgifter samt effektiviseringsgevinsterne. Den samlede business case for både regnskab og personaleadministration samt principperne for beregningen af etablerings- og implementeringsudgifterne er nærmere 8
9 beskrevet i bilag 3. I det følgende præsenteres derfor udelukkende det særlige vedrørende business casen på regnskabsområdet. Etablerings- og implementeringsudgifter (anlæg) På regnskabsområdet er der konkret indregnet investeringer til udvikling af it-løsninger. Det skyldes, at opgavesplittet og etableringen af regnskabsservice er baseret på en forudsætning om at sikre it-understøttelse af de regnskabsprocesser, der pt. ikke er digitaliseret. Formålet er at sikre digital decentral datafangst samt en digital central opfølgning. Dette for at undgå nye trin i processerne samt manuelle indberetninger. Det er primært på debitor og intern afregning, at der skal udvikles itunderstøttelse. Endvidere skal min lederside videreudvikles til at indeholde økonomisk ledelsesinformation med rapporteringer fra regnskabsservice. Jf. tabel 8 forventes et finansieringsbehov på 9 mio. kr. Tabel 8. Anlægsudgifter til it-understøttelse af regnskabsprocesserne kr p/l Anlæg Systemunderstøttelse af regnskabsprocesser (f.eks. intern afregning, debitor, bank) Intelligente e-blanketter og standardgrænsesnit mellem e-blanketter og KØR Videreudvikling af Min lederside til økonomisk lederrapportering I alt Stigende driftsudgifter I business casen indregnes stigende driftsudgifter som følge af at forvaltningerne skal overflytte overhead inkl. husleje, men ikke har mulighed for at reducere huslejeudgifterne 100 pct. Det er særligt på decentralt niveau svært at realisere en huslejereduktion og det antages derfor, at de frigjorte lokaler på sigt kun kan genanvendes svarende til 75 %. Effektiviseringspotentiale på registreringsopgaverne Det samlede effektiviseringspotentiale er 43,1 mio. kr. på regnskabsområdet fordelt med 34,0 mio. kr. i Regnskabsservice og 9,1 mio. kr. i forvaltningerne. Tabel 10. Effektiviseringspotentiale på registreringsopgaverne frem mod 2015 Effektiviseringstiltag Antal årsværk Mio. kr. Effektiviseringspotentiale i regnskabsservice 74,4 34,0 Effektiviseringspotentiale i forvaltningerne (nettoeffektivisering) 17,6 9,1 Samlet effektiviseringspotentiale i alt 92 43,1 Effektiviseringspotentialet er samlet set nedjusteret i forhold til det potentiale, som ØU blev præsenteret for d. 1. februar Det skyldes følgende forhold: Der er anvendt den af økonomikredsen godkendte gennemsnitsløn for en HK er frem for gennemsnitslønnen på Opgavesplit, ansvarsfordeling og dermed årsværksfordeling på hhv. bank og kasse og kreditorområdet er kvalificeret, hvilket har medført at der flyttes færre årsværk til regnskabsservice end det oprindelige udgangspunkt 9
10 Afklaring af opgavesplit konkret på kreditorområdet, herunder hvorvidt det var muligt at centralisere konteringsrollen, hvilket ikke pt. vurderes muligt da det i høj grad forudsætter en standardisering af kontoplanen. Kravet om 10 pct. effektivisering på de årsværk der kommer fra KS er reduceret til kun at omhandle de registreringsopgaver, der er omfattet af målbilledet. Der er fratrukket de antal årsværk, der skal overflyttes til Udbetaling Danmark. Der er taget hensyn til KEJDs anlægsstyring på kreditorområdet, hvorfor der overflyttes væsentlig færre årsværk end det oprindelige udgangspunkt Jf. Økonomiudvalgets beslutning d. 12. juni 2012 sænkes den takst for overhead der følger med de decentrale medarbejdere, der overflyttes fra forvaltningerne til Koncernservice. Det indebærer, at decentrale de enheder kompenseres 100 pct. for de dele af overheadudgifterne som vedrører husleje og andre udgifter, der ikke umiddelbart kan reduceres. Det medfører, at effektiviseringspotentialet i 2015 sænkes med 0,6 mio.kr. i forvaltningerne og 5,5 mio. kr. i Koncernservice. Samlet business case Den samlede business case for regnskabs- og personaleområdet fremgår af bilag 3. Det samlede effektiviseringspotentiale på regnskabsområdet er netto 35,8 mio. kr. frem mod Tabel 11. Samlet business case på regnskabsområdet kr., 2013 p/l Engangs- og etableringsudgifter Tomgangsleje Istandsættelse af lokaler Flytte- og etableringsudgifter Implementeringsorganisation/projektudgifter Ekstraordinær uddannelse / kompetenceudvikling Systemudvikling af regnskabsprocesser Engangs- og etableringsudgifter i alt Løbende driftsudgiftsstigninger Midlertidig kompensation for ikke genanvendelige lokaler i forvaltningerne (centrale medarbejdere) Varig kompensation for ikke-realiserbart overhead (decentrale medarbejdere) jf. ØU-beslutning 12/ Løbende driftsudgiftsstigning i alt Effektiviseringsgevinster ift status quo Effektivisering i Regnskabsservice Nettoeffektivisering i forvaltningerne Effektiviseringsgevinster i alt NETTOVIRKNING årlig - driftsudgifter NETTOVIRKNING årlig - i alt
11 NETTOVIRKNING akkumuleret Kvalitetsgevinster Målbilledet skal bidrage til en yderligere professionalisering og standardisering af kompetencerne og dermed styrke kommunens økonomistyring. Konkret betyder det f.eks. En yderligere forbedring af kvaliteten af afstemningerne af balancekonti, herunder også fokus på en fuld balancestyring i KK Undgå differencer mellem indestående i banken samt det bogførte i KØR Styrket indsats for betalinger af leverandørfakturaer til tiden samt styrket indsats mod fejl og mangler i leverandørfakturaer (styrket fakturakontrol) Sikre udsendelse af krav og opfølgning på debitorer, herunder øget fokus på afstemning af tilgodehavender samt løbende stillingtagen til afskrivninger En standardisering og fælles håndtering af registreringsopgaverne skal generelt bidrage til at sikre de bedste forudsætninger for en god budgetopfølgning og regnskabsførelse. Herudover skal målbilledet bidrage til at skabe et bedre ledelsesrum i forvaltningerne, således at institutionsledelsen fritages fra administrative opgaver og i stedet kan fokusere på kerneydelsen. 7.0 Forudsætninger I det følgende beskrives de formulerede forudsætninger for at realisere en organisatorisk samling af registreringsopgaverne samt effektiviseringspotentialet. Tabel 12. Forudsætninger Forudsætning Beskrivelse Forudsætning for: Standardisering af processer og fælles obligatoriske forretningsgange Der skal udarbejdes et fælles proceslandkort for kommunens regnskabsprocesser. Således standardiseres processerne og dokumenteres i Qualiware. Endvidere skal der (videre)udvikles fælles obligatoriske forretnings- Forudsætninger for at realisere effektiviseringspotentialet og for at sikre klare spilleregler på regnskabsområdet og dermed også undgå revisionsbemærkninger. Systemunderstøttelse af regnskabsprocesser Rapportering og LIS Oprydning af gamle/uløste sager Lokaler og it Uddannelse / kompetence-udvikling gange, der understøtter den nye organisering. Debitor Intern afregning Dispatche til gruppe (kreditor) Der er etableret den fornødne understøttelse af distribution af ledelsesinformation via fællessystemer (Rubin, Min lederside) Der anvendes ikke parallelle systemer Evt. bunker af uløste sager afvikles inden overflytningen. Lokaler, it-udstyr og autorisationer skal være fastlagt Medarbejdere skal være uddannet i nye processer og systemer. Endvidere skal medarbejderne kompetenceudvikles til at højne kvaliteten i regnskabsopgaverne Delvist forudsætning for realisering af effektiviseringspotentialet, da der ikke ønskes at etablere nye manuelle delprocesser. Er endvidere forudsætning for at opgavesplit vedr. kreditor kan realiseres Forudsætning for realisering af effektiviseringspotentiale da rapporteringen til institutionerne skal ske så automatiseret så muligt. Er endvidere en forudsætning for at institutionsledelsen kan varetage budgetansvaret. Forudsætning for realisering af effektiviseringspotentialet og succesfuld implementering og sikker drift ved etablering Forudsætning for at procesplan for implementering kan overholdes Forudsætning for effektivisering og standardiseringen af processer 11
12 Medarbejdere Medarbejdere der flyttes til den ny enhed skal være udpeget og skal være medarbejdere, der har siddet med opgaven. 12
ØKONOMIUDVALGET. for mødet den , kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal
ØKONOMIUDVALGET REFERAT for mødet den 24.04.2012, kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal 2. Administrative effektiviseringer i Københavns Kommune (2012-35023) 1 ØKONOMIUDVALGET 2. Administrative
Læs mereBilag 2 Model og business case for samling af løn- og personaleadministrative
Bilag 2 Model og business case for samling af løn- og personaleadministrative opgaver i KK Indhold 1. Løn- og personaleadministration i dag 2. Fælles løn- og personaleadministration 3. Opgavefordeling
Læs mereBilag 3: Tværgående elementer vedr. samling af løn- og personaleadministration og personalejura samt registreringsopgaver
Bilag 3: Tværgående elementer vedr. samling af løn- og personaleadministration og personalejura samt registreringsopgaver En række elementer og principper er fælles for målbillederne på regnskabsområdet
Læs mere07-06-2012. Til Økonomiudvalget. Sagsnr. 2012-73032. Foranalyse om nyt økonomisystem. Dokumentnr. 2012-442302
Koncernservice Koncernadministration NOTAT Til Økonomiudvalget Foranalyse om nyt økonomisystem I det følgende gives en status på foranalysen vedrørende nyt økonomisystem. Foranalysen er gennemført i foråret
Læs mereBilag 3: Tværgående elementer vedr. samling af løn- og personaleadministration og personalejura samt registreringsopgaver
Bilag 3: Tværgående elementer vedr. samling af løn- og personaleadministration og personalejura samt registreringsopgaver En række elementer og principper er fælles for målbillederne på regnskabsområdet
Læs mereDe to vedlagte notater lægges på aflæggerbordet ved Økonomiudvalgets møde d. 25. februar 2014.
NOTAT Til Overborgmesteren De to vedlagte notater lægges på aflæggerbordet ved Økonomiudvalgets møde d. 25. februar 2014. 1. Samling af administrative opgaver i Københavns Kommune. 2. s virksomhedskontrakt
Læs mereBilag 3 - Oversigt over Koncernservice afregning med forvaltningerne i 1. halvår 2012 og forventet afregning 2012.
KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariat NOTAT Bilag 3 - Oversigt over Koncernservice afregning med forvaltningerne i 1. og forventet. Forvaltning Bevilling/aktivitet Ydelse BIF Aktivitet
Læs mereTil ØU. Sagsnr Dokumentnr Sagsbehandler Anna Hesseldahl Larsen
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Koncernservice NOTAT Til ØU ØU aflæggerbord 30/8 2016: Optimering og kvalitetsudvikling på løn- og personaleområdet, finansiering af handlingsplan til sikring af
Læs mereØU handlingsplan til sikring af betryggende administrative processer. - Status og revideret handlingsplan
Bilag 2: ØU handlingsplan til sikring af betryggende administrative processer - Status og revideret handlingsplan Afsluttede tiltag og status på her og nu tiltagene Afsluttede tiltag Nedenstående tabel
Læs mereDigitalisering af bogføring
Digitalisering af bogføring Baggrund Nordfyns Kommune har digitaliseret bogføringen gennem brug af automatisk bogføring (betalingsplaner), hvor det blev vurderet, at der var digitaliseringsgevinster. Kommunen
Læs mereBilag 2. Ydelsesoversigt inkl. Koncernservice forslag til om bevillingen fremadrettet skal bevillingsstyres.
KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariat NOTAT Bilag 2. Ydelsesoversigt inkl. Koncernservice forslag til om bevillingen fremadrettet skal bevillingsstyres. Adm. plan Nr. Ydelse /sstyring Afstemning
Læs mereDe to vedlagte notater lægges på aflæggerbordet ved Økonomiudvalgets møde d. 25. februar 2014.
KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariatet NOTAT Til Overborgmesteren De to vedlagte notater lægges på aflæggerbordet ved Økonomiudvalgets møde d. 25. februar 2014. 1. Samling af administrative
Læs mereIntern Revision. Københavns Kommune. Revisionsbetænkning for Møde i Økonomiudvalget, den 29. oktober Kurt Wagner
Intern Revision Københavns Kommune Revisionsbetænkning for 2012 Møde i Økonomiudvalget, den 29. oktober 2013 Kurt Wagner Disponering Revisionsudvalgets betænkning for 2012 Hovedpunkter Indstilling til
Læs mereØkonomisporet Version Sammendrag af indstillingen vedrørende AU s fremtidige standardiserede processer inkl.
Sammendrag af indstillingen vedrørende AU s fremtidige standardiserede processer inkl. opgavesplit Beslutningsprocessen Beslutningsprocessen med hensyn til fastlæggelse af de nye standardiserede processer
Læs mereMikala Kreiser, Direktør Københavns Ejendomme og Indkøb Ordinært CSO-møde d. 14. marts 2019
Udmøntning af hensigtserklæringer fra budget 2019: -En styrket indkøbsorganisation -Etablering af rengøringsfællesskab -Indvendig vedligeholdelse -Arealpleje Mikala Kreiser, Direktør Københavns Ejendomme
Læs mereBilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering
Bilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering Fire modeller inden for kommunens nuværende styreform 1. Kommunens organisering i dag (med ny placering af Københavns Ejendomme) 2. Udgangspunkt i borgere
Læs mereRegnskabscirkulære for Københavns Kommune. Del II Tidsplaner
KØBENHAVN KOMMUNE forvaltningen Center for Regnskabscirkulære for Københavns Kommune Del II Tidsplaner Indhold 1. Registreringsfasen... 2 1.1 KØR-perioder 2014/2015... 3 2. Rapporteringsfasen... 4 2.1
Læs mereTil ØU. Sagsnr Dokumentnr Sagsbehandler Anna Hesseldahl Larsen
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Koncernservice NOTAT Til ØU ØU aflæggerbord 30/8 2016: Optimering og kvalitetsudvikling på løn- og personaleområdet, finansiering af handlingsplan til sikring af
Læs mereKonklusionsnotat: Socialudvalget
Konklusionsnotat: Socialudvalget Dette konklusionsnotat viser balancen for Socialforvaltningen. Balancen indeholder samtlige balancekonti på aktiv- og passivsiden fordelt på IM-funktion. Konklusion Afstemningen
Læs merePolitikerspørgsmål til ØKF fra Caroline Stage Olsen (V): Caroline Stage Olsen har den 25. september stillet følgende spørgsmål:
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Koncernservice NOTAT Til m/br Caroline Stage Olsen (V) Dato: 11. oktober 2017 Sagsnr. 2017-0326717 Politikerspørgsmål til ØKF fra Caroline Stage Olsen (V): Caroline
Læs mereØKONOMIUDVALGET REFERAT. for mødet den , kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal. 6. Frisættelse af institutioner ( ) 1
ØKONOMIUDVALGET REFERAT for mødet den 27.08.2013, kl. 15:00 i Rådhuset, Udvalgsværelse F på 2. sal 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084) 1 ØKONOMIUDVALGET 6. Frisættelse af institutioner (2013-83084)
Læs mereKort resume af forslaget om etablering af en central ejendomsdriftsenhed under Københavns Ejendomme (KEjd)
Kort resume af forslaget om etablering af en central ejendomsdriftsenhed under Københavns Ejendomme (KEjd) Som overskriften angiver, er der tale om et kort resume af et meget omfattende materiale, som
Læs mereRegnskabscirkulære for Københavns Kommune. Del II Tidsplaner
KØBENHAVN KOMMUNE forvaltningen Center for Regnskabscirkulære for Københavns Kommune Del II Tidsplaner Indhold 1. Registreringsfasen... 2 1.1 KØR-perioder 2013/2014... 3 2. Rapporteringsfasen... 4 2.1
Læs mereSÅDAN KAN DU BENCHMARKE ADMINISTRATIONEN. Administrativ organisering, digitalisering og ressourceforbrug
SÅDAN KAN DU BENCHMARKE ADMINISTRATIONEN Administrativ organisering, digitalisering og ressourceforbrug Hvad måles der på? KLKs benchmark-model adskiller sig fra andre modeller ved, at der ikke kun måles
Læs mereBilag 2 Effektiviseringsstrategi 2017
Bilag 2 Effektiviseringsstrategi 2017 Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2016 at videreføre den flerårige effektiviseringsstrategi. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af Indkaldelsescirkulæret
Læs mereBilag 4 Effektiviseringsstrategi 2017 Overblik
Bilag 4 Effektiviseringsstrategi 2017 Overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2016 at videreføre den flerårige effektiviseringsstrategi. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af Indkaldelsescirkulæret
Læs mereIndledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold:
Kommunaludvalget 2009-10 KOU alm. del Svar på Spørgsmål 93 Offentligt Business case Indledning Den økonomiske business case ved en centralisering af den objektive sagsbehandling består af to forhold: 1.
Læs mereØkonomiforvaltningen er enig i revisionens observationer vedrørende applikationskontroller.
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT Bilag 1 Forvaltningernes handleplaner for løn Koncernservice 3.9.4 Applikationskontroller applikationskontroller. KK vil løbende gennemgå
Læs mereBilag 9: Konklusionsnotat vedrørende afstemning af balancekonti
Bilag 9: Konklusionsnotat vedrørende afstemning af balancekonti 1. Status på afstemninger Konklusion Koncernservice har afstemt forvaltningens balancekonti i overensstemmelse med gældende regelsæt. Koncernservice
Læs mere27. februar Sagsnr SUF Konklusionsnotat Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Økonomisekretariatet NOTAT 27. februar 2018 SUF Konklusionsnotat 2017 Ledelsen i Sundhed- og Omsorgsforvaltningen og Koncernservice tilkendegiver, at
Læs mereBilag 1 Gennemgang af finansieringsbehov i budget 2015 og forslag til løsninger
KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Budget og Regnskab NOTAT Bilag 1 Gennemgang af finansieringsbehov i budget 2015 og forslag til løsninger Finansieringsbehov Børne- og Ungdomsudvalget skal
Læs mereAnalyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement
Analyse af økonomistyringsniveauet i Københavns Kommune - supplement Indledning Deloitte Revisionsaktieselskab har som led i forberedelsen af den kommende revision for 2009 gennemført en interviewbaseret
Læs mereBilag 1. Uddybende beskrivelse af grundlaget for Koncernservice indstilling om bevillingsoverførsel på økonomi- og it-området samt fællessystemer.
KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariat NOTAT Bilag 1. Uddybende beskrivelse af grundlaget for Koncernservice indstilling om bevillingsoverførsel på økonomi- og it-området samt fællessystemer.
Læs mereKasse- og regnskabsregulativ
Kasse- og regnskabsregulativ Godkendt af Byrådet den xx maj 2014, pkt. xxx Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 1.1. Formål... 2 1.2. Godkendelse og ansvar... 2 1.3. Delegation... 2 2. Økonomistyring...
Læs mereØKONOMISPORET DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES. - Ny arbejdsdeling mellem hovedområderne og fællesområdet på økonomiområdet AARHUS UNIVERSITET
ØKONOMISPORET DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES - Ny arbejdsdeling mellem hovedområderne og fællesområdet på økonomiområdet præsen TATION FORMÅL for alle SPOR Øge den administrative støtte til universitetets
Læs mereKasse- og regnskabsregulativ
Kasse- og regnskabsregulativ Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Lovgrundlag... 2 1.3 Gyldighedsområde og ansvar... 2 1.4 Ikrafttrædelse... 2 2 Økonomisk styring... 2 2.1 Budget og
Læs mereBilag 4: Konklusionsnotat: Beskæftigelses- og Integrationsudvalget
Bilag 4: Konklusionsnotat: Beskæftigelses- og Integrationsudvalget Ledelsen i Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen og Koncernservice tilkendegiver, at der er foretaget en vurdering af balancekontiene
Læs mereEndvidere kan det oplyses, at nye tal for 2012 viser, at der vedr. personaleudviklingen
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget Notat om økonomiske effektiviseringer Baggrund Strukturarbejdet har til formål at skabe en bedre kvalitet og sammenhængende
Læs mereBilag 2 - Forvaltningernes handlingsplaner. Sagsnr Koncernservice (KS) Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT Bilag 2 - Forvaltningernes handlingsplaner Koncernservice (KS) KS har tidligere udarbejdet en business case for systemunderstøttet kontrol
Læs mereRedegørelse til Kultur- og Fritidsudvalget og Økonomiudvalget vedr. SKAT og EFI
KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur- og Fritidsforvaltningen Økonomiforvaltningen NOTAT Til KFU og ØU Redegørelse til Kultur- og Fritidsudvalget og Økonomiudvalget vedr. SKAT og EFI Indledning Den 8. september 2015
Læs merei regnskabet
KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Økonomistaben NOTAT 18-02-2016 Sagsnr. 2015-0280012 Sundheds- og Omsorgsudvalget - Konklusionsnotat 2015 Ved tilrettelæggelsen og gennemførelsen af
Læs mereI forbindelse med, at Strukturudvalget den 7. september 2012 præsenteres for oplæg fra de tværgående enheder redegøres der i dette notat for
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget 31-08-2012 Baggrundsnotat om kommunens tværgående enheder Baggrund Københavns Kommune har i dag fire tværgående
Læs mereKONCERNSERVICE STRATEGI 2020
KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 KONCERNSERVICE STRATEGI 2020 Vi skaber bedre og billigere administration i samarbejde med forvaltningerne Det betyder, at: Vi udvikler og leverer fællesadministrative løsninger
Læs mereBilag 2. Samarbejdsaftale. Samarbejdsaftale. For administration på økonomi- og personaleområdet i Københavns Kommune
Bilag 2. Samarbejdsaftale Samarbejdsaftale For administration på økonomi- og personaleområdet i Københavns Kommune Vi når målet i fællesskab Det er en fælles ambition at sikre en god og effektiv administration
Læs mereBekendtgørelse nr. 299 af 25. marts 2010 om kvalitetsstandarder og frit valg af leverandør og personlig og praktisk hjælp mv.
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Bilag 8: Baggrundsnotat for beregning af timepriser 2012 for hjemmeplejen Sagsnr. 2012-29256 Dokumentnr. 2012-241990 Timeprisberegning for personlig og praktisk hjælp
Læs mereBilag 1 Forvaltningernes handleplaner for regnskabsføring og intern kontroller
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT Bilag 1 Forvaltningernes handleplaner for regnskabsføring og intern kontroller Koncernservice 3.11 Snitflade Opus debitor og KØR Økonomiforvaltningen
Læs mereBILAG 3. AUTOMATISERET POSTSORTERING
BILAG 3. AUTOMATISERET POSTSORTERING Forslagets titel: Kort resumé: Der søges om midler fra: Fremstillende forvaltning: Berørte forvaltninger: Automatiseret postsortering I Økonomiforvaltningen modtages
Læs mereBudgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. 03-09-2010. Sagsnr. 2010-55058
Økonomiforvaltningen Center for økonomi & HR NOTAT Budgetnotat vedrørende flerårig effektiviseringsstrategi for Københavns Kommune. Baggrund Københavns Kommune vil i de kommende år stå overfor en række
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mere5. Forenkling på økonomiområdet
5. Forenkling på økonomiområdet Kommunerne er i helt overvejende grad kendetegnet ved en meget decentral struktur på økonomiområdet, hvor institutionerne både har det økonomiske ansvar for opgaveløsningen
Læs mereINDHOLDSFORTEGNELSE. 1. Målbillede for det administrative område i Københavns Kommune
Bilag 2: Målbillede for det administrative område i Københavns Kommune, samt uddybning af konkrete implementeringsaktiviteter i Koncernservice og forvaltningerne INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Målbillede for det
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode
Læs mereBilag Effektivisering 2014: Overblik. Sagsnr Dokumentnr
NOTAT KØBENHAVNS KOMMUNE Bilag 4 Effektivisering 2014: Overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2013 at fortsætte den flerårige effektiviseringsstrategi, som indebærer, at der skal udarbejdes
Læs mereØstsjællands Beredskab Kasse og regnskabsregulativ Udkast november 2016
Østsjællands Beredskab Kasse og regnskabsregulativ Udkast november 2016 1. Indledning 1.1 Baggrund Østsjællands Beredskab er stiftet som et 60 fællesskab. Østsjællands Beredskab er jf. vedtægterne underlagt,
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2018 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning
Læs mereDigitalisering af bogføring af sociale regninger
Digitalisering af bogføring af sociale regninger Baggrund Rudersdal Kommune har implementeret en digital løsning til match og bogføring af regninger på det sociale område. Rudersdal Kommune besluttede
Læs mereBilag 4 Effektiviseringsstrategi Overblik
Bilag 4 Effektiviseringsstrategi 2018 - Overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2017 at videreføre den flerårige effektiviseringsstrategi. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af
Læs mereBilag D Den fælleskommunale digitaliseringsstrategis projekter i Københavns Kommune
Bilag D Den fælleskommunale digitaliseringsstrategis projekter i Københavns Kommune Nr. Fælleskommunalt projektnavn KK-projektnavn Ansvarlig forvaltning Status KL gevinstestimat for KK 1 KK s gevinstestimat
Læs mereXKØBING KOMMUNE ØKONOMI OG REGNSKAB SAMT LØN OG PERSONALEADMINISTRATION. Administrativ organisering, august 2017
XKØBING KOMMUNE ØKONOMI OG REGNSKAB SAMT LØN OG PERSONALEADMINISTRATION Administrativ organisering, august 2017 Metode Centraliseringsgrad Hvis alle kommunens opgaver er placeret på institutionsniveau
Læs mereØkonomi- og personaleadministration. HMU 22. maj 2017
Økonomi- og personaleadministration HMU 22. maj 2017 Foranalyse af økonomiservice og personaleadministration FORMÅL Projektet er en foranalyse, der skal undersøge potentialet ved at effektivisere en række
Læs mereINVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel:
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: Effektivisering af kommunal dagbehandling Københavns Kommunes dagsbehandlingstilbud er dyrere i enhedsprisen end eksterne dagbehandlingstilbud. ser et
Læs mereBilag. Region Midtjylland. Bilag til Kasse og regnskabsregulativet - Retningslinier for intern kontrol. til Regionsrådets møde den 12.
Region Midtjylland Bilag til Kasse og regnskabsregulativet - Retningslinier for intern kontrol Bilag til Regionsrådets møde den 12. december 2007 Punkt nr. 48 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Regnskabskontoret
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs mereINVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel:
INVESTERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: BU06/BCXX - Effektivisering af kommunal dagbehandling Københavns Kommunes dagsbehandlingstilbud er dyrere i enhedsprisen end eksterne dagbehandlingstilbud.
Læs mereKasse- og regnskabsregulativ for Brand & Redning Sønderjylland
Kasse- og regnskabsregulativ for Brand & Redning Sønderjylland Version af 1. februar 2016 Indhold Formål... 3 Det økonomiske ledelsestilsyn... 4 Budgetprocedurer... 4 Budgetkontrol... 4 Budgetansvar...
Læs mereAfsnit 3.2 rettes som konsekvens heraf således at byens rum udgår af model 2. Se bilag 1.1 og 1.2.
BILAG 1 Alternativt tekstbidrag til rapportudkast - Byens rum Håndtering af beslutning om at lade model 1 byens rum udgå af rapporten. Afsnit 3.1 (Model 1 byens rum ) slettes i rapporten. Afsnit 3.2 rettes
Læs mereAfstemningsarbejdet har i løbet af året været omfattet af ledelsesmæssig opfølgning således:
Konklusionsnotat: Beskæftigelses- og Integrationsudvalget 1. Status på afstemninger Konklusion Koncernservice har afstemt Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningens balancekonti i overensstemmelse med
Læs mereBilag 2 til KPMG præsentation 1. juni 2007 vedrørende bevillingsbinding til Koncernservice i Københavns Kommune
Bilag 2 til KPMG præsentation 1. juni 2007 vedrørende bevillingsbinding til Koncernservice i Københavns Kommune Forhold som KPMG har drøftet med KS/forvaltningerne i processen, hvor der udestår afklaring
Læs mereBilag 4 Effektiviseringsstrategi overblik
Bilag 4 Effektiviseringsstrategi 2019 - overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2018 at videreføre effektiviseringsstrategien. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af indkaldelsescirkulæret
Læs mereFÆLLES FORRETNINGSGANG KONTANTKASSER
FÆLLES FORRETNINGSGANG KONTANTKASSER KONCERNSERVICE Gældende fra: 1. februar 2015 Senest godkendt: 27. juni 2014 i Økonomikredsen Senest opdateret: 23. januar 2015 Af: Koncernservice Henvisning: Københavns
Læs mereJustering af fordelingsnøgler for afdelingernes finansieringsbidrag samt regulering af det samlede bidrag til Fælles IT i perioden
Indstilling Til Magistraten (Magistraten) Fra Borgmesterens Afdeling Dato 21. oktober 2015 Finansieringsbidrag til Fælles IT Justering af fordelingsnøgler for afdelingernes finansieringsbidrag samt regulering
Læs mereAdministration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.
Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt
Læs mereEffektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012
April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til
Læs mereUddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014
Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013
Læs mereFAABORG-MIDTFYN KOMMUNE
FAABORG-MIDTFYN KOMMUNE Kasse- og regnskabsregulativ Bilag vedr.: Budgetansvar og økonomisk ledelsestilsyn Forslag Senest ajourført 6. december 2006 1 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING...3 2. BUDGETANSVAR...3
Læs mereKasse- og Regnskabsregulativ for Middelfart Kommune
Kasse- og Regnskabsregulativ for Middelfart Kommune Regulativet er udarbejdet i henhold til Styrelseslovens 42, stk. 7. Indholdsfortegnelse 1 GENERELLE FORVALTNINGSBESTEMMELSER... 3 1.1 Indledning... 3
Læs mereFORTROLIGT EFFEKTIVISERINGSFORSLAG
FORTROLIGT EFFEKTIVISERINGSFORSLAG Forslagets titel: Kort resumé: SU20. Effektivisering og styrkelse af SUFs driftsstruktur (fortroligt) Forslaget indebærer en forenkling og effektivisering af Sundheds-
Læs mereBilag 6. Status på Socialforvaltningens og Københavns Ejendommes arbejde med at reducere antallet af interne afregninger
KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariat NOTAT Bilag 6. Status på Socialforvaltningens og Københavns Ejendommes arbejde med at reducere antallet af interne afregninger Intern afregning i Socialforvaltningen
Læs mereBilag 2 administrative nøgletal
Økonomiforvaltningen Administrationsanalysen Bilag 2 administrative nøgletal Dato: 17. januar 2006/CB Nøgletal for administration og styring af udvikling i udgifterne Nøgletal for kommunens administrationsudgifter
Læs mereFaxe kommunes økonomiske politik
Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den
Læs mereI vedlagte notat gennemgås hovedlinjerne i beretningerne og den videre proces.
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT Til Økonomiudvalget Revisionsberetning for regnskab 2013 Københavns Kommune har modtaget revisionsberetningerne for regnskab 2013 fra Deloitte
Læs mereSocialforvaltningen Økonomianalyse Socialudvalget
s Consulting Socialforvaltningen Økonomianalyse Socialudvalget Spor 1 Administration Metode Spørgeskema: Kortlægning af administrative ressourcer. Ledere blev bedt om at angive ressourceforbruget på administrative
Læs mereForretningsgang 6: Registrering af udviklingsprojekter
Forretningsgang 6: Registrering af udviklingsprojekter 1. Indledning Aktivering af udviklingsprojekter i balancen stiller store krav til styring og pålidelig økonomisk regnskabsopfølgning, fordi disse
Læs mereFor de KPI er, hvor Koncernservice ikke opfylder målet, eller hvor der forekommer en særlig udvikling, gives en kort forklaring.
KØBENHAVNS KOMMUNE Koncernservice Ledelsessekretariatet NOTAT Koncernservices virksomhedskontrakt KPI er Status august 2014 på Koncernservices KPI er Økonomiudvalget modtager to gange årligt en status
Læs mereBilag 4.4. Bilag til kasse- og regnskabsregulativet om. budgetansvar
Bilag 4.4 Bilag til kasse- og regnskabsregulativet om budgetansvar 1. Indledning Ledende medarbejdere i Aabenraa Kommune, der har fået tildelt konkret forvaltning af og ansvar for en del af kommunens budget,
Læs mere2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?
Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar
Læs mereBilag om bogføring. Indhold. 1. Indledning
Indhold 1. Indledning... 1 1.1 Generelt... 2 1.2 Definitioner... 2 1.2.1 Regnskabsmateriale... 2 1.2.2 Bilag... 2 1.2.3 Godkendelse... 2 2. Periodisering og transaktionsprincippet... 2 3. Konteringsprincip...
Læs mereSocialforvaltningens konsekvensvurdering af SUD s bidrag til tværgående effektiviseringer i B2016
NOTAT 07-05-2015 Sagsnr. 2015-0110034 Bilag 1 Dokumentnr. 2015-0110034-1 Til Socialudvalget Socialforvaltningens konsekvensvurdering af SUD s bidrag til tværgående effektiviseringer i B2016 På baggrund
Læs mereFælleskommunal digitaliseringsstrategi
Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.3: Kanalstrategi, dokumentation og kompetenceudvikling KL, September 2011 Baggrund Kommunerne står midt i en stor opgave med at flytte kommunikationen
Læs mereBILAG 6. SMART SORTERING AF UARBEJDSDYGTIGHEDSERKLÆRINGER
BILAG 6. SMART SORTERING AF UARBEJDSDYGTIGHEDSERKLÆRINGER Forslagets titel: Kort resumé: Smart sortering af uarbejdsdygtighedserklæringer Udarbejdelse af uarbejdsdygtighedserklæringer er en forholdsvist
Læs mereKommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Center for Økonomi NOTAT 17-01-2013 Kommissorium for styrket decentral forvaltningsorganisering Som opfølgning på Strukturudvalgets rapport fra 2. halvår 2012 besluttede
Læs mereBilag 5 Effektiviseringsstrategi 2016: Overblik
Bilag 5 Effektiviseringsstrategi 2016: Overblik Borgerrepræsentationen besluttede med budget 2015 at videreføre den flerårige effektiviseringsstrategi. I forbindelse med Økonomiudvalgets behandling af
Læs mereMål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse
Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8
Læs mereBilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering
Bilag 1. Foreløbige modeller for ny organisering Københavns Kommunes opgaveløsning Tre overordnede principper for organisering Aldersopdeling 0-16 år 17-25 år 25-65 år 65+ år Alle borgere Strategisk Tværgående
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1
EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service
Læs mereAdministrative Tjeklister for organisationer med ramme- og puljeaftaler
Administrative Tjeklister for organisationer med ramme- og puljeaftaler INDLEDNING 2 1 TJEKLISTE VEDR. ANSVARS- OG OPGAVEFORDELINGEN SAMT DOKUMENTATION AF FORRETNINGSGANGE 2 2 TJEKLISTE VEDRØRENDE KONTOPLAN
Læs mereSundheds- og Omsorgsforvaltningen
BUSINESS CASE Smarte investeringer i kernevelfærden Forslagets titel: Kort resumé: Fremstillende forvaltning: Øvrige berørte forvaltninger: Administrative arbejdsfællesskaber Reducering af udgifter til
Læs mereAdministrative tjeklister
Administrative tjeklister Revideret 19-04-2010 INDLEDNING 2 1 TJEKLISTE VEDR. ANSVARS- OG OPGAVEFORDELINGEN SAMT DOKUMENTATION AF FORRETNINGSGANGE 2 2 TJEKLISTE VEDRØRENDE KONTOPLAN 3 3 TJEKLISTE VEDRØRENDE
Læs mereHandicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen
Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-
Læs mere