Århus Teater til de unge

Transkript

1 Århus Teater til de unge Tæppet løftes for en ny strategi Peter Møller, Emil Brix, Frederik Fisker, Ida Eigenbroth, Anne Krarup og Laura Kroer anslag

2 Indhold Indledning (Laura)... 3 Organisation... 3 SWOT-analyse (Frederik)... 3 Forandring (Anne):... 3 Scotts perspektiver (Laura)... 4 Adizes lederroller (Peter)... 4 Magtens placering (Ida)... 5 Kulturanalyse (Emil)... 6 Kommunikationsstrategi... 7 Formål (Anne)... 7 Nuværende kommunikation til unge (Anne)... 7 Handlingsplan (Frederik)... 7 Aktantmodellen (Ida)... 8 Kommunikationsstrategien fra et teoretisk og videnskabeligt synspunkt... 9 Teoretiske perspektiver (Emil)... 9 Kommunikationsform i videnskabelig retning (Peter)... 9 Konklusion (Laura) Side 2 af 19

3 Indledning (Laura) Aarhus Teater er Danmarks største landsdelsscene uden for København 1, og med fem faste scener 2. Dets kerneopgave er at skabe kunstnerisk teater af højeste kvalitet 3. Teatret er en alsidig organisation og rummer for eksempel også skuespilleruddannelser. Publikum udgør stadig en stor del af indtægterne, og da børn og unge er en central del af det fremtidige publikum, vil denne gruppe, blandt flere, være i stor fokus for teatret fremover 4. Organisation SWOT-analyse (Frederik) Styrken ligger klart i teatrets renommé. Med den forbedrede økonomi, har teatret råd til at udbyde billigere billetter til unge studerende. Udfordringen ligger i at brande tilbuddet ordentligt og samtidig gøre teateroplevelsen attraktiv i forhold til andre tilbud. Lykkes det at få de unge til at komme mere i teatret, vil det også have en gavnlig effekt fremadrettet. Hvis de unge ofte går i teatret, vil de det højst sandsynligt også som voksne, og derved har teatret sikret besøgende i fremtiden. 5 Forandring (Anne): Fra 2009 gennemgik Aarhus Teater en række forandringer på baggrund af et underskud på 5,8 millioner kr. Underskuddet skyldtes blandt andet et fald i billetsalget på 2,1 millioner kr., budgetoverskridelser og manglende omkostningsstyring. 6 I juli tiltrådte Henning Kærsgaard som ny direktør og Stefan Larsson som ny teaterdirektør for at vende krisen. 7 Der blev iværksat en genopretningsplan, med formålet at give balance i økonomien de kommende 3 år. I december 2009 trådte bestyrelsesformanden Kim Andersen tilbage, da de ansatte havde mistillid til ham og krævede hans afgang. 8 Forandringen i Aarhus Teater er reaktiv, da det sker på baggrund af et truende underskud, og er derfor en tvungen forandring. Det ses i kraft af den iværksatte genopretningsplan. Forandringen er primært værdibaseret, da der er tale om en holdningsændring i forhold til overskridninger af budgetter til forestillinger, togbilletter og hotelophold. 9 På grund af Aarhus Teaters underskud, kan man med baggrund i Adizes model 10 om organisationens livscyklus konkludere, at teateret var kommet forbi skumringen og på vej mod bankerot. Det er dog meget tvivlsomt, om Aarhus Teater ville være gået bankerot, da den har en (s. 14) 5 Bilag (Petersen 2005:30) 10 Bilag 2 Side 3 af 19

4 stor historisk betydning, samtidig med at den Danmarks største landsdelsscene. Hvis man ser på 2012, kan man argumentere for, at Aarhus Teater næsten er kommet op til livshøjden igen, da de fik et overskud på 6,5 millioner kr. 11 For at se nærmere på den forandring, der er sket på Aarhus Teater, er det relevant at bruge John P. Kotters 8 trins proces 12 for at se på den vellykkede forandring. Her 13 kan man se, at en af de afgørende faktorer, er direktørduoen Henning Kærsgaard og Stefan Larsson, der har været rollemodeller, hvilket er en vigtig del af trin 4. En anden ting, der har haft en stor betydning, er Bestyrelsesformanden Kim Andersens afgang i Det ses i trin 5, hvor han som forhindring bliver fjernet for at genopretningsplanen kan gå igennem. En af grundende til modspillet mod Kim Andersen er det økonomiske underskud. En anden grund kan være utilfredshed med genopretningsplanen, fyringer med videre, hvilket ifølge Machiavelli er normalt, da mennesket ikke udelukkende stoler på nye tilstande 14. Alle Kotters 8 trin har været med til at sikre Aarhus Teater en vellykket forandring. Scotts perspektiver 15 (Laura) Tager man Scotts briller på og ser overordnet på organisationen, vil det naturlige perspektiv vise sig. Særligt indtil den store forandring i Indtil da var der et mål om økonomisk overskud til at holde teateret kørende, men det, der tog det store fokus, var i højere grad det at lave teater og ikke bundlinjen som sådan. Det er udledt fra den krise, de stod i på daværende tidspunkt 16. Hovedmålet var at lave forestillinger, da det er det, et teater gør. Derfor var organisationen målet i sig selv, og der var ikke videre formelle strukturer. Instruktørerne havde ikke de nødvendige økonomiske rammer, og man kan sige, at der var mere fokus på interpersonelle relationer og det sociale, end på effektivitet. I 2009, da den nye ledelse tog over og lavede en genopretningsplan 17, kom et andet perspektiv til at dominere organisationen. Der kom strukturer på, der blev sat faste rammer for de ansatte, og der blev overvejende fokus på effektivitet og resultater på bundlinjen. Målet ændrede sig altså til økonomisk overskud, og derfor er det rationelle perspektiv overskyggende. Går man dybere ned i organisationen og kigger på selve forestillingerne, præger det åbne perspektiv. Der er løse koblinger mellem de forskellige forestillinger. Forestillingerne og skuespillerne er i høj grad påvirket af omverdenen. De er afhængige af en samfundsmæssig interesse, hvis organisationen skal overleve, og derfor må forestillingerne tilpasses omverdenens krav og interesser. Adizes lederroller (Peter) Kigger man på Adizes lederroller, er det vigtigt for en virksomhed at have flere af rollerne i ledelsen. Netop de supplerende kompetencer er, hvad Aarhus Teater kan udnytte ved at have to direktører til forskellige områder. Det er interessant at diskutere, hvordan de to nuværende direktører, Henning Kærsgaard og Mick Gordon, komplimenterer hinanden Bilag 3 13 Bilag 4 14 Machiavelli i Fyrsten Mejlby m.fl. 2010: Side 4 af 19

5 Henning Kærsgaard har siddet i diverse bankdirektørposter. Det betyder, at han har været i en sektor, hvor der er meget struktur, overblik og fokus på bundlinjen. Den stramme struktur kan ses i ledelsesstilen, hvor Kærsgaard har skåret ind til benet og sørget for besparelser, for at skabe en rentabel forretning 18. Trækket viser, at Kærsgaard indtager en tydelig administratorrolle. Punklighed er noget, han kender til, og noget teatret har haft brug for. Denne rolle kan ofte mangle noget nytænkning og menneskelig forståelse, men Kærsgaard antyder med sine udtalelser, at han er blevet mere menneskelig og åben i den nye branche 19. Derfor virker det som om, at Kærsgaard også varetager en integratorrolle, hvor han ser mulighederne i nye projekter og ideer. Mick Gordon er teaterinstruktør. Han overtog posten fra Stefan Larsson, hvor Aarhus teater formentlig har ønsket at finde en profil der ligner succesfulde Stefan Larsson. Han har tidligere lavet succesfulde stykker hos Aarhus Teater. Dermed har han en stor teknisk viden om området, hvor han kender til mekanismerne omkring opsætninger. Det viser, at Gordon indtager en producentrolle hos Aarhus Teater, med mulighed for at bruge sin faglige viden til at tilrettelægge programmet bedst muligt. Han har desuden stor erfaring inden for branchen, hvorfor han kan tilføre rutine, og har som producent dermed gode muligheder for at træffe vigtige faglige beslutninger 20. Analysen viser, at Aarhus Teater først og fremmest har kombineret administratorrollen og producentrollen hos de to direktører. Man har haft stor fokus på at holde en stram og sund økonomi, men samtidig ønsket at bevare den kvalitetsmæssige teaterkalender. Den kombination sikrer, at de to direktører kan holde fuld fokus på hvert område, og dermed opnå bedst mulig kvalitet. Magtens placering (Ida) På Aarhus teater er magten ikke placeret ét konkret sted, men fordelt på flere. Bestyrelsen har en magt, der består i, at det er dem, der ansætter og afskediger direktionen. Det er altså bestyrelsens overordnede ansvar, at organisationen fungerer og fungerer dermed som en slags vagthund, som direktionen skal rapportere til. Bestyrelsen kan dog ikke indskrænke direktionens frie muligheder for at bestemme over repertoire, engagement og øvrige kunstneriske spørgsmål uden kulturministerens godkendelse. 21 Ønsker de dette, er det altså igennem indirekte magt. 22 Direktionen har en magt, i og med at deres beslutninger påvirker teaterets ansatte. 23 Teaterdirektøren bestemmer de kunstneriske rammer, og direktøren står for budgettet. Henning Kærsgaard fandt da også, i løbet af det første år af sin ansættelse, besparelser for godt fire millioner kroner på Aarhus Teater, hvilket førte til afskedigelse af 8 ansatte og besparelser på alt fra forsikringskontrakter til togbilletter. 24 Teaterets medarbejdere har indflydelse i forbindelse med deres to repræsentanter i bestyrelsen. 25 Yderlige kan de ansatte, hvis de mener, at bestyrelsesformanden ikke varetager sine opgaver Christensen m.f :13 23 Teglers 1969: Side 5 af 19

6 tilfredsstillende, erklære mistillid til bestyrelsesformanden og kræve ham afskediget. Dette skete i år 2009, hvor Kim Andersen gik af som bestyrelsesformand trods opbakning fra kulturministeren. Dermed har de ansatte en indirekte magt overfor bestyrelsesformanden. 26 Magten er altså fordelt ud på flere forskellige deltagere. Ifølge Teglers er magt muligheden for at udløse handlinger, der påvirker grundlaget for eller rammerne omkring andre menneskers tilværelse, og der må man dog sige, at især direktionen har mulighederne for dette. Kulturanalyse (Emil) Med udgangspunkt i Edgar Scheins 27 kulturanalyse: Artefakter: Det første indtryk, viser en organisation, hvor kulturen betyder alt. Hjemmesiden ligner et galleri. Billeder af forestillingerne viser, hvad der er vigtigst. Mørke nuancer giver et dystert, men spændende look. Når man ser hjemmesiden, er man ikke i tvivl om, at det er en kulturinstitution. Selve teatret og forestillingerne er de vigtigste artefakter. Det er klart, at teaterlokalerne er en ekstrem på den front. Der er skruet op for alle parametre, og de valgte stykker viser noget om, hvem de er. Der er alt fra teaterkoncert om Kim Larsen til klassiske børnefortællinger som Brødrene Løvehjerte. Man kan ikke lave sin analyse udelukkende på artefakter. Forståelse er individuel, og den måde vi har tolket på, kan være forskellig fra andre. Vi mener ikke, at nogle artefakter skal tilegnes større værdi end andre. Man må som udgangspunkt gå ud fra, at alle de tilstedeværende ting, fortæller noget om dem. Derfor er det svært at vælge nogen, som repræsenterer hele organisationen. Det symbolske perspektiv: Kulturen set fra Det symbolske perspektiv betyder, at organisationens kultur skabes af individerne. Kulturen lever med de ansatte. Hvis man ser teatret gennem de briller, er der er en stærk, levende kultur. Men da der er en teaterdirektør til at styre kulturen, kan man ikke kun se det fra denne synsvinkel. Det funktionalistiske perspektiv: Det funktionalistiske perspektiv betyder, at ledelsen fastsætter kulturen og menig mand må indordne sig. Der er en direktør og en teaterdirektør, som begge sætter rammerne. Direktøren giver midlerne til teaterdirektøren, som så kan skabe kultur. Ifølge Schein er det eneste betydningsfulde, ledere gør, er at skabe og præge kultur 28. Schein mener, at ledelse og kultur hænger sammen, og at man ikke kan sige det ene uden at komme ind på det andet. Det betyder, at der er en kultur, og manden på gulvet må indordne sig. Sammenfatning: 26 Christensen m.f :13 27 Professor fra MIT, har lavet teorier om bl.a. kulturanalyse 28 schein 1994:9 Side 6 af 19

7 Det er et mix af de to perspektiver. Ledelsen har stor andel i, hvordan kulturen skal være i kraft af forestillinger. Men det er de ansatte, herunder også skuespillere, der udlever den. Derudover har artefakterne stor magt i sådan en kulturinstitution. De skaber indtrykket, og viser hvem de er. Kommunikationsstrategi Formål (Anne) Ud fra Aarhus Teaters rammeaftale fra 2012 til 2015 er vores formål med kommunikationsstrategien at få flere unge til at gå i teateret. Kommunikationsstrategien indeholder en handlingsplan over nye tiltag, forandringer og forslag til, hvordan Aarhus Teater skal opnå målet. Nuværende kommunikation til unge (Anne) Aarhus Teater gør brug af flere forskellige medier, heriblandt deres hjemmeside 29 og facebookside. Hjemmesiden har en meget firkantet opsætning, og billederne er præget af den meget kunstneriske tilgang, som teateret repræsenterer. Kommunikationen på hjemmesiden er en énvejskommunikation, hvor Aarhus fremstiller sig selv som meget seriøs, moden og formel, hvilket ikke nødvendigvis appellerer særlig godt til unge. Det behøver dog ikke være et problem, da hjemmesiden kan suppleres med en facebookside for at komme bedre ud med budskaberne til de unge. Aarhus Teaters facebookside er som hjemmesiden præget af en kunstnerisk og kulturel tilgang. Facebooksiden bruges mest til nyhedsopdateringer og billeder fra forestillinger med mere. Man prøver derved at skabe en konsensus om, at det er kulturelt spændende og godt at gå i teateret 30. Aarhus Teater formår bare ikke at skabe en konsensus som de unge kan identificere sig med, og kommunikationen går tabt. Nyhederne er meget lange og brugerinddragelsen er meget lille. Der er mulighed for tovejskommunikation ved, at man kan anmelde Aarhus Teater og skrive om de oplevelser, man har haft der. For at kommunikere budskaber til unge kunne man for eksempel gøre brug af konkurrencer, som kan være med til at give de unge et incitament til at blive ved med at følge facebooksiden. Kommunikationen er karakteriseret som B2C 31 og her er det relevant at se på kommunikation som magt som Laclau og Mouffe 32 beskriver det. Her er målet at være meningsdannere og styre, hvad der snakkes om på eksempelvis de sociale medier. På trods af de likes 33 er det dog stadig et problem at få unge i teateret, og der må derfor tænkes i andre baner. Handlingsplan (Frederik) For at få flere unge til at gå i teatret, skal målgruppen defineres som unge studerende, hvor modtageren i særdeleshed er unge med en reel interesse i teatret Habermas diskurs (Helder, 2009: kap 9) 31 Business-to-consumer 32 (Andersen m.fl. 2005: kap 11) 33 torsdag d. 12/ kl Side 7 af 19

8 Der skal sættes fokus på de studietilbud teatret allerede tilbyder. Mandag-torsdag er der halv pris for alle studerende. For at lokke unge til, skal man torsdag aften tilbyde billetten til studiepris sammen med en forfriskning af en art. Det kan være vin, øl, kaffe osv. Det er vigtigt, at det at gå i teatret ikke bliver sat på samme niveau, som det at gå i biografen eller lignende. Med det menes, at det skal være en anderledes og speciel oplevelse at tage i teatret, og derfor skal prisen ikke længere ned, end hvor studierabatten allerede har bragt den. Tilbuddet skal ikke ses som typisk stadiontilbud, hvor man eksempelvis for 100 kroner kan få en fadøl, en pølse og en billet til en fodboldkamp. Derfor skal prisen ikke længere ned. 34 For at promovere tilbuddet til de unge, skal der laves annoncer i aviser, herunder aviser med unge mennesker som målgruppe (MetroXpress). Der skal promoveres via Aarhus Teaters Facebook-side, hvor man eventuelt skal synes godt om siden, før man kan få tilbuddet torsdag aften. Tilbuddene til de unge skal også lægges op på diverse sider med rabatter til unge. Naturligvis skal tilbuddene også kunne ses på hjemmesiden. Der skal sættes plakater op på videregående uddannelser rundt om i Aarhus. Derudover kan Aarhus Teater lave en app med nyheder og en oversigt over, hvilke forestillinger der vises. Nyhederne og teatrets program skal også brandes via Twitter. Effekten er, at det bliver mere udbredt mellem de unge at gå i teatret. Hvis opfattelsen mellem de unge bliver, at det er populært at gå i teatret, vil flere følge med efterhånden. Derudover vil de unge studerende, når de er uddannede, muligvis vende tilbage til teatret og betale fuld pris. Altså bliver det en fremtidig investering. Effekten kan måles i, om der bliver solgt flere billetter til studiepris. Kommunikationsstrategi ud fra Lasswells formel: Hvem: Aarhus Teater. Siger hvad: Teateret er tilgængeligt for alle, også de unge. Der er gode tilbud og rabatter til dem. Gennem hvilken kanal: Kanalerne er både trykte og online medier. Aviser, apps, Facebook, internet. Til hvem: Unge studerende. De unge, der har en interesse i at gå i teatret. Effekten: Effekten er, at det bliver mere udbredt mellem de unge at gå i teatret. Det at gå i teatret, skal ikke ses som det samme som at gå i biografen, og derfor skal der stadig være en vis status over at gå i teatret. Effekten kan måles direkte i billetsalget. Aktantmodellen (Ida) Hvis vi tager aktantmodellen 35, og ligger nedover vores nye kommunikationsstrategi, kan man se Aarhus Teater som giveren, og de studerende unge som modtager. Objektet er teateroplevelsen som kulturel mulighed for de unge. Subjektet er de studerende, der i forvejen har et incitament for at gå i teateret. Da Aarhus Teater tilbyder 50 % i studierabat, får de studerende økonomisk hjælp. Yderligere tilbydes på særlige dage en gratis forfriskning, og dermed en større helhedsoplevelse. Modstanden til at de unge kommer i teateret kan komme fra andre oplevelsestilbud, eller at teateret på trods af studierabat, stadig kan virke dyrt og/eller utilgængeligt Bilag 5 Side 8 af 19

9 En anden måde at betragte det på, kan være at se de unge studerende som giveren, der lægger deres tid og penge (objektet) hos teateret som modtager. Hovedpersonen vil blive teateret, som får hjælp af god PR og reklamefremstød der fungerer. Også i denne betragtning vil andre oplevelsestilbud være en modstand, og hvis de unge ikke er klar over, at studierabatten eksisterer, kan nogle blive skræmt væk af økonomiske årsager. Kommunikationsstrategien fra et teoretisk og videnskabeligt synspunkt Teoretiske perspektiver (Emil) Når man har en strategi, er det vigtigt at være opmærksom på de følgevirkninger, den føre med sig. Man kan bruge lasswells formel 36, en funktionalistisk tilgang, til at skabe overblik over hvilket effekt strategien har. Selvom kommunikationen når ud til målgruppen, er det ikke ensbetydende med at teatret sælger flere billetter, hvis interessen ikke er der. Det betyder altså at en god (ønskelig) effekt, ikke er lig med en god feedback. Man kan også kigge på uses and gratification modellen 37, som passer på Maletzke socialpsykologiske tilgang, hvor mediet lige så meget er en del af budskabet. I vores strategi, er mediet centralt for at få budskabet ud til modtageren. Hele strategien bygger på, at få kommunikationen ud gennem de unges medier, som er Facebook, twitter, apps osv. Men, som Maletzke også siger, er modtageren selektiv, og som Lasswells formel også viste, er der en chance for at strategien ikke lykkes, da der simpelthen ikke er interesse for tilbuddet. En tredje teori man kan nævne er Shannon og Weavers informationsmodel 38, hvor de nævner støj som en væsentlig faktor. De har en positivistisk tilgang til kommunikation, hvor de ser kommunikation som videnskab, og derfor som noget der kan måles. Støjen kan i følge dem reduceres således: Teknisk (hvor præcis formuleringerne er), semantisk (hvor god mening det giver) og effektivitet (hvor effektivt budskabet modtages). I vores strategi er støjen, at forskellige medier ikke bliver opdateret, og at der sker mange andre interessante ting på medierne. Desuden kan det være stavefejl, og at vores apps ikke er lavet korrekt og ordentligt. Den største udfordring er derfor at fremhæve budskabet, og dermed fjerne støjen. De forskellige teorier, er forskellige måder at anskue kommunikation på. Derfor kan man ikke sige at en model passer bedre end andre, men man bliver nødt til at have dem alle sammen i baghovedet, når man laver en kommunikationsstrategi. Det er derfor oplagt at bruge flere af teorierne, for at finde forskellige styrker og svagheder i strategien, som hver teori viser os. Kommunikationsform i videnskabelig retning (Peter) I forhold til vores strategi, er det relevant at kigge på Habermas. Han mener at kommunikation er et middel at skabe gensidig forståelse for budskabet. Man skaber en diskurs via kommunikationen. Han mener ikke at manipulation er den rigtige fremgangsmåde, i forhold til at oplyse korrekt overfor hinanden. Man skal ifølge Habermas skabe tillid til sine modtagere. Det vil sige, at når vi kommer med nogle tilbud i vores strategi, er det vigtigt at vi dels kan holde dem, men også at vi kan følge op på dem. Habermas og hermeneutik hænger sammen. Modtageren er en lige så stor del af 36 Bilag 6 37 Bilag 7 38 Bilag 8 Side 9 af 19

10 forståelsen af budskabet. Når modtagerne er forskellige, opfattes budskabet også forskelligt alt efter hvem du er. I relation til vores kommunikationsstrategi, er det vigtigt at have i baghovedet, at vi skal formulere os neutralt. Vi skal ikke risikere, at vi bliver misforstået, fordi modtageren har en bestemt forudsætning. På den anden side er der Bourdieu. Han mener modsat Habermas, at kommunikation er magt, og med henblik på at manipulere. Han bruger desuden begrebet habitus, som er hele baggrunden for at handle, tænke og orientere sig på. Hvis man ser på vores kommunikationsstrategi igennem Bourdieus teori, udøver vi magt over for vores modtagere da vi laver reklame. Reklame er manipulation, og derfor magt. Vi skal derfor kende vores målgruppe, og være klar over at de hver især har forskellig habitus. En tredje måde at se det på i er Laclau og Mouffe. De mener modsat Habermas at selvom man opnår konsensus, bibeholder man stadig sin mening og den diskurs man startede med. Med vores strategi vil det i denne relation, kunne få unge i teatret. Også uden at deres diskurs om at de ikke finder det interessant, ændres. Derfor, hvis produktet ikke overrasker positivt, er det ikke sikkert de vil komme igen. Der findes mange måder at se kommunikation på. Det vigtigste at tage med, er at man skal kende sin modtager, og være opmærksom på at de har forskellige forudsætninger. Det betyder, at vi kraftigt skal overveje hvordan vi kommunikerer til de forskellige segmenter. Konklusion (Laura) I 2009 gennemgik Aarhus Teater en reaktiv forandring. Der var stort økonomisk underskud. Med de to nyansatte direktører lykkedes det med en genopretningsplan at skabe overskud igen. Direktørerne er en kombination af producent- og administratorrolle, hvilket er et godt supplement. Det er dog ikke konkret hos dem, magten i teateret ligger, men de skaber de kunstneriske og økonomiske rammer. Teaterets kultur kan ses gennem både det symbolske og funktionalistiske perspektiv. Artefakterne har desuden stor magt, da teateret er en kulturorganisation. Scotts tre perspektiver optræder alle i hver sin udstrækning, men det rationelle overskygger i højere grad i takt med forandringen. Teateret vil nu fokusere på at fange de unge. Hverken hjemmeside eller facebookside appellerer til målgruppen. Der er mangel på interessante initiativer og brugerinddragelse. Teateret skal gøre mere opmærksom på de eksisterende tilbud, og man skal benytte sig mere af de sociale medier, de unge er på, de aviser, de læser og hvor de færdes i hverdagen. Det er desuden vigtigt at se på kommunikation gennem flere forskellige teoretiske perspektiver og kommunikationsmodeller, da det viser forskellige positive og negative sider ved den nye strategi, samt hjælp og modstand, hvilket er en vigtig faktor for succes. Side 10 af 19

11 Litteraturliste Organisationsteori: Christensen m.f : (s. 14) Kotter, Johan P.: I spidsen for forandringer, 1999, Kap 2. Machiavelli i Fyrsten 1533 Mejlby, Peter m.fl: Introduktion til Organisationsteori, Samfundslitteratur, 2010 Petersen, Helle: Forandringskommunikation, Samfundslitteratur, 2005, side 30 Schein 1994:9 Organisationskultur og ledelse Teglers: Magtspillet i Danmark,1969, side 6 Kommunikation: Andersen m.fl.: Klassisk og moderne samfundsteori, Hans Reitzels Forlag, 2005, Kap 11 Helder m.fl.: Kommunikationsteori en grundbog, Hans Reitzels Forlag, 2009, side Helder m.fl.: Kommunikationsteori en grundbog, Hans Reitzels Forlag, 2009, Kap torsdag d. 12/ kl Side 11 af 19

12 SWOT ANALYSE LAVET AF GRUPPE 3 Af Frederik Fisker Wæhrens Strengths: - Gammelt og kendt/velrenommeret brand - Stærk kultur - Stort teater, næst efter Københavns - Kan tillokke store stykker/navne/instruktører - Leverer varen - Højkulturelle - Der er allerede et publikum - Stram og kontrolleret økonomi Weakness: - Skrøbelig økonomi - Skiftende ledelse - Har ikke fulgt med tiden - Højkulturelle og derfor ikke gode til at tænke ud af boksen - Planlægningen er hverken langsigtet - Dyre billetpriser Opportunities: - Aarhus som kommende kulturby i At Aarhus er en studieby/mange unge mennesker - Kan tiltrække store skuespillere/instruktører - Skuespillerskole i Aarhus - Rabatter til unge, for at tiltrække dem - Ligger centralt, gode, analoge reklame muligheder Threats: - andre tilbud (biograf, billigere teatre, koncerter) - Nye (og billigere) underholdningsformer - Økonomiske kriser - en af de første udgifter der skæres fra. - Mange unge gider ikke gå i teatret/finder det uinteressant Ud fra en SWOT-analyse kan man se, at styrken ligger i, at teatret har et velrenommeret brand. Det er et stort, gammelt og kendt teater, der kan tillokke store instruktører og skuespillere. Det på trods af, at økonomien i flere år har været dårlig. Økonomien er blevet forbedret, og budgetterne bliver ikke overskredet. Teatret halter en smule efter, da det ikke har formået at følge med tiden. Med det menes, at teatret har svært ved at lokke unge mennesker til. I og med at teatret er meget traditionsrigt, holder det fast i gamle vaner, og der er ikke plads til meget Side 12 af 19

13 fornyelse, hvilket i sidste ende holder den yngre generation væk. Selvom teatret forsøger, eksempelvis med studierabat til unge, at gøre det mere attraktivt for dem, ligger priserne på billetter stadig langt over 100 kroner, hvilket kan være en barriere for mange studerende/unge mennesker. Mulighederne ligger i, at bedre branding kan lokke de unge til. Hvis teatret rent oplevelsesmæssigt brander sig, som en oplevelse der overstiger det at gå i biografen, kan den høje pris retfærdigøres. Unge der har en interesse i at gå i teatret, vil få øjnene op for de billigere muligheder, og derved kommer der flere unge i teatret. Fremadrettet vil det også gøre, at når de unge bliver voksne, vil mange af dem vende tilbage til teatret og derved betale fuld pris. Det kan altså ses som en langtidsholdbar løsning. Trusler er den øgede konkurrence på underholdningsmarkedet. Der er mange alternativer til teatret, og mange er billigere. Derudover er det mere populært blandt unge at gå til koncerter og i biografen end det er at gå i teatret. Opgaven ligger derfor i at vende den tendens. Side 13 af 19

14 Bilag 2 Side 14 af 19

15 Bilag Kotter, Johan P.: I spidsen for forandringer, 1999, Kap 2. Side 15 af 19

16 Bilag 4 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed I forbindelse med underskuddet i 2009 blev der igangsat en genopretningsplan. Her blev der blandt andet sat fokus på nedskæringer og at overholde budgetterne. 2. Oprettelse af den styrende koalition For at styre forandringen ansatte man teaterdirektøren Stefan Larsson og direktøren Henning Kærsgaard. Her sættes der blandt andet fokus på at budgetterne overholdes. 3. Udvikling af en vision og en strategi Der skal spares penge samtidig med, at teaterets aktivitetsniveau ikke kommer på et vågeblus. 4. Formidling af forandringsvisionen De to direktører bliver en slags rollemodeller, da de også skal spare på blandt andet togbilletter, hotelophold og meget mere. Som Henning Kærsgaard siger: Jeg bor selv på billige hoteller og rejser så billigt som muligt. Den slags smitter af på medarbejderne Skabe grundlag for handling på bred basis På baggrund af mistillid til Bestyrelsesformanden Kim Andersen, valgte han selv at træde tilbage for at kunne komme igennem med genopretningsplanen. 6. Generering af kortsigtede gevinster I 2012 fremhæves to forestillinger Teaterkoncert med sange af Leonard Cohen, som vandt en Reumert som Årets bedste musikforestilling, og Jeppe på Bjerget, hvor Jens Albinus fik prisen som Årets bedste mandlige hovedrolle. 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring I 2012 har Aarhus Teater sikret sig et stort overskud, som er med til, at vise at organisationen er oppe og køre igen. Genopretningsplanen har derfor virket. 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Besparelserne og det øgede fokus på budgetterne har været med til at skabe forandringen til overskud i stedet for underskud. Her fremhæves direktørduoen som en stor del i succesen Side 16 af 19

17 Bilag 5 Aktantmodellen Side 17 af 19

18 Bilag 6: Lasswells formel (Emil og Peter) 41 Afsender: Aarhus Teater Budskab: Billigt og let tilgængeligt Kanal: Instagram, facebook, twitter, billet-app, plakater Modtager: unge (men alle) Effekt: Den ønskede effekt er at sælge flere billetter til unge, og at de for øjenene op for teatret Feedback-pilen: alt andet lige, skulle unge gerne blive opmærksom på teatret, og så har kommunikationsteorien til dels været en succes. Men et meget muligt out-come er at der simpelthen ikke er interesse for at gå i teatret når man er ung. Bilag 7: Uses and gratification (peter og emil) 42 Katz & Lazarfeld to trins tilgang De gør op med injekttionnålsmodellen og fokuserer på relationen mellem afsender og modtager. Under det siger Mcluhan: mediet er en del af budskabet. Bilag 8: informationsmodellen (peter og emil) 43 INFOMATIONSTEORIEN: 41 Kommunikationsteori en grundbog Kommunikationsteori en grundbog Kommunikationsteori en grundbog Side 18 af 19

19 Det handler om at lagre/kommunikerer så stor en infomationsmængde (entropi) som muligt. Man kigger ikke på indhold, men på sætningslængder: - korte sætninger - selvom der er støj, skal den stadig kunne forståes. shannon og weavers model: Side 19 af 19