Skoleleder Mølleskolen, Ry Børn og Unge, Skanderborg Kommune

Transkript

1 JOB- OG KRAVPROFIL Anne Sofie Osmundsen/Evald Eriksen Aarhus, den 27. januar 2017 Skoleleder Mølleskolen, Ry Børn og Unge, Skanderborg Kommune AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA LITHUANIA THE NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND UNITED KINGDOM USA

2 1. Introduktion 1.1 Baggrund Skanderborg Kommune søger en skoleleder til Mølleskolen, da den nuværende skoleleder har fået job på en skole tættere på sin bopæl i Silkeborg. Stillingen forventes besat pr. 1. maj Der er nedsat et ansættelsesudvalg i forbindelse med besættelse af stillingen som skoleleder. Ansættelsesudvalget består af: Søren Aalund, fagchef for Børn og Unge Torben Steen, chefkonsulent for skoler og undervisning Marianne Borum Thorhauge, formand for skolebestyrelsen Gitte Rysgaard Eriksen, næstformand for skolebestyrelsen Trine Eide, forældrerepræsentant i skolebestyrelsen Mette N. S. Poulsen, forældrerepræsentant i skolebestyrelsen Jeanette Svenning Larsen, medarbejderrepræsentant i skolebestyrelsen Alma Schack Andersen, viceskoleleder Kasper Jensen, afdelingsleder Henrik Olander Gravgaard, tillidsrepræsentant for lærerne Bob Andersen, tillidsrepræsentant for det pædagogiske personale Ansættelsesudvalget er rådgivende og afgiver indstilling til fagchef for Børn og Unge Søren Aalund, Skanderborg Kommune, der har den endelige ansættelseskompetence. 1.2 Formål med nærværende notat Formålet med dette notat er: At give potentielle kandidater større viden om Mølleskolen, den specifikke skolelederopgave og den ønskede profil At sikre en fælles forståelsesramme og beslutningsgrundlag for ansættelsesudvalget og Mercuri Urval At beskrive de relevante kvalifikationer til ansøgerne i forhold til stillingens indhold og de formulerede krav og forventninger. Notatet indgår således som et fælles grundlag for vurdering af kandidaternes faglige og personlige/ledelsesmæssige kompetencer. Dette notat er udarbejdet på baggrund af interview med medarbejder- og ledelsesrepræsentanter samt interview med skolens bestyrelse. Herudover har fagchef for Børn og Unge Søren Aalund samt chefkonsulent Torben Steen Børn og Unge, Skanderborg Kommune deltaget med kvalificering af notatets indhold. For yderligere oplysninger om stillingen kan følgende personer kontaktes: Mercuri Urval, konsulent Anne Sofie Osmundsen, telefon Mercuri Urval, konsulent Evald Eriksen, telefon Skanderborg Kommune, chefkonsulent i Børn og Unge Torben Steen, telefon Mølleskolen, viceskoleleder Alma Schack Andersen, telefon / Det er muligt at få arrangeret en rundvisning på skolen. Ønskes dette, kontaktes viceskoleleder Alma Schack Andersen på telefon / Stillingen søges på hvor der kan uploades ansøgning og CV. Ansøgningsfristen udløber den 5. marts 2017, kl Side 2 af 11

3 2. Generelt om Mølleskolen Mølleskolen er en kommunal folkeskole, der ligger i Ry i Skanderborg Kommune. Skolen er med sine ca elever blandt de største folkeskoler i Danmark. Eleverne er fordelt fra børnehaveklasse til 9. klasse. På årgang er der 3 spor pr. årgang og på årgang er der 6 spor. Dertil kommer en række af specialklasser (31 elever) og DSA-klasser (23 elever). Mølleskolen er overbygningsskole på årgang for Gammel Ry Skole, Bjedstrup Skole og Knudsø Skole. Der er både SFO og klub, som sammenlagt har aktiviteter for ca. 400 af skolens elever. Særligt i årgang er der meget stor tilslutning til SFO. Pædagogerne indgår også i skoledelen. Mølleskolen er byens skole, og der nydes stor opbakning og engagement fra forældrene i området. Sammen med de smukke rammer i Ry og den omkringliggende natur kan man næsten tale om Mølleskolen som en urban landsbyskole. De fysiske rammer for skolen består af en skole i flere plan, som blev ny-renoveret i Udover egne faciliteter benytter skolen også Ry Hallerne til en del af idrætsundervisningen. Skolen har et samlet budget (2016) på ca. 58 mio. kroner og et underskud på ca. 2 mio. kroner. Der er stort fokus på at få økonomien i balance, og man er på vej i den rigtige retning. Generelt betragtes skolen som økonomisk veldrevet. Mølleskolen er kendt for både sin status som en af landets største skoler og sin beliggenhed midt i det attraktive område omkring Ry. Derudover er man kendt for at have en høj faglighed, et stærkt læringsmiljø, et højt trivselsniveau og stor forældreinvolvering og opbakning. Man har let ved at tiltrække medarbejdere, og på elevsiden er der venteliste på alle årgange i klasse. Du kan læse mere om skolen på Organisation Skolen har 123 medarbejdere - 88 lærere, 17 pædagoger, 12 servicemedarbejdere og 6 administrative medarbejdere (inkl. ledelsen). Ledelsesteamet består af: Skoleder (Vakant) Viceskoleleder Alma Schack Andersen Afdelingsleder klasse Keld Virenfeldt Afdelingsleder klasse Kasper Jensen Serviceleder Gunner Andersen. Den formelle personaleledelse er organiseret således, at medarbejdere i specialklasser og DSA refererer til Alma S. Andersen, indskoling og mellemtrin til Keld Virenfeldt og overbygning til Kasper Jensen. SFO-ledelsen varetages pt. af Alma S. Andersen og Keld Virenfeldt i fællesskab. Servicemedarbejderne refererer til Gunner Andersen, og det administrative personale samt lederne refererer til skolelederen. Skolelederen er kontraktholder i Skanderborg Kommune og refererer således direkte til direktør Frederik Gammelgaard. Side 3 af 11

4 Skolelederen har et tæt samspil med Fagsekretariatet Børn og Unge, som varetager Skanderborg Kommunes samlede indsats over for børn og unge. Værdierne for samarbejdet er baseret på en forståelse af, at man understøtter familiernes egne bestræbelser på og ansvar for at skabe det gode børneliv, hvor børn og unge trives og udvikles i gode og trygge rammer. Derudover har skolelederen et tæt samarbejde med skolebestyrelsen. Skolebestyrelsen udgøres af ressourcestærke og engagerede forældre, der brænder for at skabe det bedste tilbud til eleverne. Samarbejdet er kendetegnet ved at være konstruktivt og præget af gensidig stor tillid. 2.2 Mølleskolens værdigrundlag På Mølleskolen arbejdes der med afsæt i følgende værdigrundlag: Mangfoldighed skaber muligheder Mølleskolens værdier afspejler sig i skolens hverdag og i samtlige aktiviteter. I et ligeværdigt og trygt miljø møder alle udfordringer, der fremmer nysgerrighed, læring og udvikling. Alle bidrager aktivt til fællesskabet, som blomstrer og trives ved, at meninger brydes, og forskelligheder respekteres. Børn og unge styrkes i troen på eget værd, så de kan tage medansvar for egen udvikling og læring. Den pædagogiske tilgang er inspireret af bl.a. LP-modellen, Visible Leaning og ambitionen om et højt inklusions-niveau. Tilgangen er anerkendende med fokus på faglighed og forskellighed. 2.3 Indsatsområder generelt i Skanderborg Kommune Der arbejdes i hele Skanderborg Kommune med tre overordnede innovationsspor. De tre spor er foldet ud i kontraktholder-håndbogen, som kan læses her Overskrifterne for de tre innovationsspor er: 1) Fra politik til virkelighed 2) Kommune 3.0 3) Effektivisering Derudover arbejdes der på skoleområdet med inklusion samt Visible Learning. Visible Learning er et pædagogisk udviklingsspor med reference til John Hattie. Alle niveauer, såvel lærere som pædagoger og ledelse indgår i et efteruddannelsesprogram i forhold til Visible Learning. Du kan læse mere om Visible Learning her Endelig er der fokus på realisering af politikken Vejen til fremtidens skole. Læs yderligere om dette her 2.4 Situationen på Mølleskolen Når man træder ind på Mølleskolen mærker man først og fremmest en velfungerende skole, som summer af energi og en engageret medarbejderstab. Side 4 af 11

5 Mølleskolen har et godt ry blandt forældrene og i lokalsamfundet. Der er et højt fagligt niveau og det mærkes, at børnene trives. Der tages proaktivt hånd om de udfordringer, der opstår. Forældrene oplever en let adgang til dialog med skolen et skole-hjem-samarbejde, der fungerer eksemplarisk. Mølleskolen ligger pænt i såvel trivselsmålingerne som i forhold til det faglige niveau. I forhold til inklusion lykkes det i stort omfang at inkludere og fastholde børnene i de relevante fællesskaber. Stemningen på skolen er præget af en positiv energi, overskud og lyst til videreudvikling. Samarbejdsklimaet opleves konsensussøgende, positivt og produktivt med en stærk identitet og vifølelse. Medarbejderne udtrykker et varmt engagement i at værne om det store fællesskab (både samvær og samarbejde) mellem kollegaer på tværs af skolen også når hverdagen forandres i takt med nye arbejdsformer. Implementeringen af skolereformen med afsæt i Lov 409 har fyldt meget, men der er en følelse af, at man er ved at komme godt igennem implementeringen, og at man har fundet sin måde at indrette sig på i de nye rammer. Ind imellem opleves frustrationer blandt de ansatte, da de oplever at være presset på, hvad man skal kunne (og selv ønsker at) levere af kvalitet inden for rammerne af forberedelses- og undervisningstid. Medarbejderne er meget optaget af Visible Learning, som er en politisk besluttet grundlæggende undervisningstilgang i Skanderborg Kommune. Der er brugt mange kræfter på at omsætte metoderne og ambitionen ind i en lokal kontekst. Det opleves, at man i højere grad får åbnet dørene til hinanden i forhold til den faglige sparring. I den kommende tid forventes der fortsat at være fokus på at etablere måder, hvorpå man sammen kan udvikle den pædagogiske praksis og skabe endnu mere velfungerende og højtydende teams. Pædagogernes arbejdsmiljø og -vilkår er i øjeblikket præget af væsentlige forandringer, samt et farvel til deres leder gennem mange år. En konsekvens af reformen har været, at færre elever nu går i SFO og klub, hvilket betyder, at personalegruppen er blevet væsentligt mindre de seneste år en samlet ændring fra at være 30 til nu 18 ansatte. Et væsentligt element i forhold til ovenstående er at få skabt en afklaring af ledelsesstrukturen for SFO-delen og pædagogerne. En anden vigtig dagsorden i den kommende tid er at fortsætte det aktuelle arbejde med at konsolidere skolens økonomi og gøre den mere robust i forhold til de komplekse mekanismer, der gør sig gældende på skoleområdet og på en skole af denne størrelse. Mølleskolen har sin egen serviceafdeling og har de fleste servicefunktioner in-house. Medarbejdergruppen i afdelingen repræsenterer forskellige fagligheder og udgør et dynamisk fællesskab. De arbejder ud fra et mindset om at være servicecenter og nyder stor respekt for deres måde at understøtte skolen på. Afdelingen bliver desuden brugt som videncenter i forhold til andre skoler, blandt andet grundet den brede palette af kompetencer, kendskab til lovgivning mv. MED-samarbejdet beskrives som vedkommende, dynamisk og velfungerende. Side 5 af 11

6 3. Stillingen Titel: Reference: Primært arbejdssted: Skoleleder Skolelederen er kontraktholder i Skanderborg Kommune og får reference til direktør Frederik Gammelgaard, Skanderborg Kommune. Mølleskolen, Skanderborgvej 50, 8680 Ry Ansættelsestidspunkt: Forventet den 1. maj 2017 Løn- og ansættelsesvilkår: Ansættelsen sker på kontraktvilkår, og skolelederen indplaceres på løntrin 51 + funktionstillæg på kr. + kontrakttillæg på 15 %, i alt svarende til kr. årligt ekskl. pension. 3.1 Ansvar og kompetence Skolelederen har det overordnede ansvar for skolens ledelse, drift, økonomi, resultat og udvikling. Skolelederen har kompetence til at træffe beslutninger inden for strategiske og budgetmæssige rammer, herunder kompetence til at ansætte og afskedige medarbejdere. Skolelederen er kontraktholder i Skanderborg Kommune, herunder: Har ansvar for kontraktområdets drift, faglige kvalitet og udvikling Bidrager til udvikling af det store fællesskab i Skanderborg Kommune Har ansvaret for omsætningen af udviklingskontrakten, herunder økonomien Har ansvaret for trivsel, arbejdsmiljø og kultur på kontraktområdet Skal skabe et konstruktivt samspil med borgere, brugere og medarbejdere omkring kontraktenheden Lokal udmøntning og implementering af Byrådets politikker og målsætninger på skoleområdet. Se yderligere i tidligere nævnte håndbog for kontraktholdere. 3.2 Arbejdsopgaver Den nye skoleleder står over for en række spændende opgaver, som i overordnede linjer vil blive præsenteret herunder. Først og fremmest træder den kommende skoleleder ind i en dynamisk ledelsesstruktur og skal videreudvikle denne i samarbejde med den øvrige ledelse. Det vil kræve, at skolelederen sætter sig ind i den store organisation og kan overskue, hvordan de enkelte elementer spiller sammen. Skolelederen skal gå forrest med respekten for de forskellige faggrupper pædagoger, lærere og teknisk/administrativt personale og skal kunne kitte organisationen sammen på tværs af faglighederne. Endvidere ligger der en opgave i at omregne ressourcetildelingen til aktivitet og sikre, at skolens økonomi er velfungerende og driftssikker over tid. Skolelederen er ansvarlig for at sikre den fortsatte implementering af folkeskolereformens elementer med udgangspunkt i et overordnet fokus på elevernes trivsel og læring. Derudover forventes skolelederen at præstere inden for følgende arenaer: Side 6 af 11

7 Betjening af skolebestyrelsen Skolelederen er sekretær for skolebestyrelsen og er ansvarlig for rapportering til skolebestyrelsen. Det er forventningen, at skolelederen i denne rolle bidrager aktivt til at etablere et professionelt og tillidsfuldt samarbejde med skolebestyrelsen. Ledelse af ledere og medarbejdere Det er forventningen, at den nye skoleleder træder i karakter som leder for hele skolen og sætter rammen og retningen for Mølleskolen. I forhold til medarbejderne skal der sættes en pædagogisk retning for skolen, som alle kan samles om. Skolelederen skal i dialog udstikke rammerne, hvori det professionelle samarbejde mellem pædagoger og lærere kan blomstre. Skolelederen skal ligeledes videreudvikle teamsamarbejdet blandt medarbejderne og sikre, at man i fællesskab får udnyttet de mange kompetencer og ressourcer, som medarbejdergruppen råder over. Dialog, inddragelse og facilitering bliver nøgleord for den nye skoleleder. En konkret ambition er at styrke overbygningen og støtte eleverne endnu mere i at danne nye relationer i en alder, hvor presset på dem er stigende. Skolelederen skal sammen med lærerne udvikle samarbejdet med forældre og fødeskoler, så det understøtte denne intention. Endvidere skal den nye skoleleder sikre en fortsat inddragelse af MED-udvalget, som spiller en vigtig og konstruktiv rolle og bidrager til holdbare løsninger i organisationen. Ambassadør udadtil og opadtil Den nye skoleleder skal løfte opgaven som Mølleskolens ansigt udadtil og forventes at repræsentere skolen på en god måde over for forældre, lokalområdet i sin helhed og interessenter i øvrigt. Skolelederen skal ligeledes stå i spidsen for skolen og være frontfigur opadtil i forhold til det politiske niveau og den kommunale administration i Skanderborg Kommune, herunder agere konstruktivt i krydsfeltet mellem forskellige dagsordener. 3.3 Personlige succeskriterier efter 1 år Skolelederen vil løbende arbejde med og blive vurderet på nedenstående punkter. Helt konkret skal skolelederen levere på følgende dagsorden: Har understøttet den gode dialog med børn og forældre Har understøttet den gode og konstruktive dialog med alle faggrupper på skolen Er synlig og opleves positiv udadtil i samarbejdsfora, og som ambassadør for Mølleskolen Har vist sig som en synlig skoleleder på gulvet Har bidraget til videreudvikling af ledelsesgruppen Har understøttet medarbejderne i at løfte i fællesskab Har skabt en fortsat god balance mellem udvikling og drift Har understøttet både medarbejder- og elevtrivslen på skolen Har sikret fortsat høj faglighed hos eleverne Har udvist mod til at træffe også vanskelige beslutninger Har sikret budgetoverholdelse. Side 7 af 11

8 4. Profil 4.1 Faglige og erfaringsmæssige kvalifikationer Læreruddannet og har erfaring med undervisning Ledelseserfaring fra skoleverdenen gerne med ledelse af ledere eller som afdelingsleder på en større skole erfaring fra flere forskellige funktioner på en skole Det er en fordel at have en diplomuddannelse i ledelse. Alternativt har man interesse for en lederuddannelse Økonomisk indsigt og forståelse. 4.2 Personlige kompetencer Ledelse af forandringer Er visionær og sætter tydeligt retning og rammer Kan begejstre og skabe følgeskab til en retning Har mod til at tage fat - også der, hvor det gør ondt - og skubbe på fremdriften Er godt kommunikerende og kan skabe overblik, tryghed og gennemskuelighed. Ledelse af opgaver Er inddragende og kan bringe organisationens kompetencer i spil Er uddelegerende og har tillid til medarbejdernes opgaveløsning Udviser handlekraft og kan balancere beslutninger i forhold til ordentlighed, hensynet til kerneopgaven og til helheden Har et godt overblik og kan favne skolen bredt - specialområdet og de forskellige afdelinger. Ledelse af relationer Er nysgerrig og åben i sin tilgang herunder har respekt for det værende Har en dialogorienteret og involverende ledelsesstil Er synlig og tilgængelig bevæger sig gerne rundt og snakker med eleverne i øjenhøjde Har personlig integritet og besidder en ikke-selvhøjtidelighed Kan navigere i krydsfeltet mellem mange interessenter på en balanceret, troværdig og loyal måde. 5. Tidsplan AKTIVITET TIDSANGIVELSE Ansøgningsfrist 5. marts 2017 Udvælgelse af kandidater til 1. Interview 6. marts 2017 Indledende samtaler 17. marts 2017 Test, personvurdering og referencetagning 20. marts 22. marts 2017 Rapportering og anden samtalerunde 23. marts 2017 Forhandling og ansættelse marts 2017 Forventet tiltrædelse 1. maj 2017 Side 8 af 11

9 6. Skanderborg Kommune generelt Skanderborg Kommune har ca indbyggere. Med den centrale placering i Østjylland tæt på bl.a. Aarhus, er rammebetingelserne fremragende, uanset om man siger natur, geografisk placering/infrastruktur, erhvervsliv, pendlermuligheder, bosætning, bredde- og elitekultur/-idræt, uddannelsesmuligheder m.v. Skanderborg Kommune har regionens mest veluddannede befolkning præget af meget høj aktivitet i demokrati- og foreningsliv. Kommunen har landets næstlaveste ledighed, og på sundhedsområdet har kommunen de laveste medfinansieringsudgifter til indlæggelser. Det er kort og godt en kommune, som er præget af mange borgeres personlige overskud. Skanderborg Kommune har ca ansatte. 6.1 Skanderborg-modellen Skanderborg-modellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune, baseret på den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Den kortest mulige karakteristik af Skanderborg-modellen og Skanderborg-kulturen er: "Gensidig tillid". Der er således lagt markant meget vægt på at uddelegere fra politisk til administrativt organisatorisk niveau og at uddelegere fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen. Sammenstillet med mere traditionelle kommunale styreformer adskiller Skanderborg-modellen sig primært ved, at den umiddelbare forvaltning ikke ligger hos de stående udvalg, ligesom der heller ikke er udførende forvaltninger. Styringen sker via aftale- og kontraktstyring, hvor direktionen på vegne af Byrådet indgår kontrakter og aftaler med de enkelte kontraktholdere (funktioner og institutioner). Ansvaret for den umiddelbare forvaltning og den konkrete sagsbehandling er således uddelegeret til det administrative niveau, der også varetager sagsbehandlingen af klager over afgørelser. Skanderborgmodellen anno 2016 er resultatet af en stadig videreudvikling af offentlig styring i Skanderborg Kommune og de seneste 30 års erfaringer med at nytænke organiseringen af den offentlige sektor. Modellen blev i 2009 optaget i Den Danske Ledelseskanon Værdier En central og bærende præmis for det tillidsbaserede samarbejde i Skanderborg-modellen er værdier, der lever. Skanderborg Kommunes politikere, ledere og medarbejdere har i fællesskab formuleret seks værdier, der er velintegrerede, levende og udgør et vigtigt holdepunkt. De seks værdier udfoldes således: 1. Åbenhed betyder blandt andet, at o dialog er vores arbejdsmetode o vi lægger vægt på videndeling, inddragelse og intern kommunikation o beslutninger lægges frem i åbenhed 2. Mod betyder blandt andet, at o vi handler ud fra værdier frem for regler o vi insisterer på albuerum til hver enkelt medarbejder og arbejdsplads o vi prioriterer udvikling og fornyelse, og vi accepterer risici Side 9 af 11

10 3. Fællesskab betyder blandt andet, at o vi er loyale over for trufne beslutninger o der er højt til loftet, men med respekt for helheden o den gode arbejdsplads er et fælles ansvar 4. Mangfoldighed betyder blandt andet, at o din og min forskellighed er fællesskabets styrke o vi anerkender, at fælles mål kan nås på flere måder o vi giver plads til kreativitet 5. Engagement betyder blandt andet, at o vi involverer os i det faglige og sociale liv på arbejdspladsen o vi udvikler vores kompetencer og er åbne over for nye ideer o vi hjælper kollegaer, som har det svært 6. Ordentlighed betyder blandt andet, at o vi behandler hinanden og hver enkelt kollega med respekt o vi er loyale og har tillid til, at andre også er det o vi løser konflikter, når de opstår Innovationsspor De seks værdier suppleres af direktionens innovations- og arbejdsprogram (DIA), der med tre innovationsspor sætter retning for organisationens udvikling. Innovationssporene sætter præg på store dele af den udvikling, Skanderborg Kommune er i gang med. Kontraktholdere, fagchefer og direktører skal motivere og formidle disse innovationsspor og aktivt omsætte dem til løbende ledelsesmæssig og fagfaglig udvikling. Innovationssporene indgår i de udviklingskontrakter, der indgås mellem direktion og de enkelte kontraktholdere. 1. Fremtidens Folkestyre En del af skabelsen og understøttelsen af Fremtidens Folkestyre er at skabe en klar linje fra beslutning til virkelighed, hvor der er fokus på implementering og formidling af politiske beslutninger og politikker. Ambitionen er at blive bedre til at omsætte politikker og forandringer til virkelighed, samt skabe og vise resultater. Derudover er der en ambition om at blive bedre til betjening af politikere, der udvikler nye måder at arbejde på, hvilket skal ske gennem tættere dialog med politikerne, hvad angår udviklingsinitiativer. 2. Kommunen 3.0 Med ideen om Kommunen 3.0 lægger Skanderborg Kommune vægt på, at en kommune ikke bare er en organisation bestående af ansatte, men et fællesskab bestående af de borgere, der bor i kommunen, og de medarbejdere, der er ansat af fællesskabet. Relationen mellem medarbejder og borger ses som et partnerskab, hvor der er fokus på, at alle har resurser. Kommunen 3.0 udspringer af en tro på, at det både giver bedre livskvalitet for borgeren og bedre jobkvalitet for medarbejderen at arbejde ud fra tanken om, at alle skal have mulighed for at tage ansvar og indgå i meningsfulde fællesskaber sammen med andre. 3. Det fælles vi Det fælles vi handler om at udvikle og styrke det større fællesskab mellem ansatte og de enheder, der arbejdes i. Udgangspunktet er at blive bedre til at løse opgaver, hvis de angribes i fællesskab og man hjælper hinanden med at løfte ansvaret. Innovationssporet sætter også fokus på faglige fællesskaber og troen på, at man ved at have tillid, skabe relationer, dele resurser og tænke nyt - bliver bedre, mere effektiv og også mere innovativ i sin opgaveløsning. Side 10 af 11

11 6.1.3 Skanderborg-modellen som organisationsform Skanderborg-modellens organisationsform tager udgangspunkt i, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det medfører, at organiseringen er flad og består af to niveauer - det decentrale og det centrale niveau. Det centrale niveau - koncernledelsen Det centrale niveau i organisationen ledes af direktionen samt otte fag- og stabschefer. Fag- og stabscheferne refererer til direktionen. Direktionen og fag- og stabscheferne udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer. Koncernledelsen er et rådgivende forum for direktionen i forhold til beslutninger om strategiske og tværgående spørgsmål samt et forum, der arbejder med kommunikation og implementering af direktionens beslutninger. Det decentrale niveau Det decentrale niveau er opdelt i godt 60 kontraktstyrede enheder. Langt de fleste kontraktholdere er ledere af kommunale institutioner, men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår på lige fod i gruppen af kontraktholdere. Kontraktholderne har stor kompetence og et stort ansvar og står hver især til ansvar over for direktionen. Rammerne og forventningerne til kontraktholderne aftales år for år i en udviklingskontrakt, der indgås mellem den enkelte kontraktholder og direktionen Stærk ledelse Skanderborg-modellens ledelsesgrundlag Skanderborg Kommune har formuleret seks lederprofiler, der til sammen dækker alle medarbejdere og ledere overalt i organisationen under overskriften Heartcore ledelse. Du kan se yderligere om de beskrevne profiler i Ledelsesgrundlaget på Skanderborg Kommunes hjemmeside. Side 11 af 11