FORHANDLINGSTEKNIK OPLEVELSEN AF RETFÆRDIGHED I FORHANDLINGEN HAR STOR BETYDNING FOR RESULTATETS STYRKE - OG RELATIONEN

Transkript

1 FORHANDLINGSTEKNIK OPLEVELSEN AF RETFÆRDIGHED I FORHANDLINGEN HAR STOR BETYDNING FOR RESULTATETS STYRKE - OG RELATIONEN Forretninger vil ikke finde sted, medmindre begge parter har noget ud af det. Selvfølgelig vil enhver af os forsøge at få så meget ud af det som muligt. Men når begærligheden tager overhånd, og forhandlinger går i hårdknude, ender forhandling som begge kunne have haft udbytte af uden resultat. Benjamin Franklin 1

2 Forskellige forhandlingsmetoder Blød Hård Nye spilleregler Parterne er venner. Parterne er modstandere. Parterne er problemløsere. Målet er enighed. Giv indrømmelser for at styrke forholdet til den anden part. Målet er en sejr. Kræv indrømmelser som betingelser for fortsat forhandling Målet er en fornuftig, effektiv og venskabelig løsning, der bedst muligt tilgodeser parternes forskellige værdier og interesser. Vær blød overfor både den anden part og problemet. Stol på andre. Skift nemt standpunkt. Vær hård over for både den anden part og problemet. Stol ikke på andre. Fasthold dit standpunkt. Fokuser på værdier og interesser, ikke på standpunkter. Find frem til den anden parts værdier og interesser. Fremsæt tilbud. Fremsæt trusler. Undgå endelige krav eller tilbud. Afslør dit endelige kraveller tilbud. Vildled den anden part mht. dit endelige kraveller tilbud. Find frem til gensidigt fordelagtige valgmuligheder. Accepter ensidige tab for at få en aftale. Tilstræb en rigtig løsning; den, som den anden part kan acceptere. Kræv ensidige fordele som betingelse for en aftale. Tilstræb en rigtig løsning; den, du selv kan acceptere. Find frem til flere forskellige løsninger og udskyd en beslutning til senere. Definer objektive kriterier for løsninger. Stå fast på, at der skal findes en løsning. Fasthold dit standpunkt. Forsøg at nå et resultat, som er uafhængigt af parternes styrke. Forsøg at undgå en styrkeprøve. Forsøg at vinde en styrkeprøve. Give efter for pression. Læg pres på den anden part. Fra Fisher og Ury: Få "ja" når du forhandler 2

3 Mistillid Harmoni Statisk Dynamisk ig ENIG UENIG Formelt Regler Destruktiv 3

4 KONFLIKTTRAPPE Polarisering: ikke plads til os begge Adskillelse Flugt eller jage væk Destruere Åben fjendtlighed: i vredens vold Målet er at skade modparten Samtale opgives: det nytter jo ikke Flere og stærkere følelser Mindre forståelse De døves dialog Taler om - ikke til Problemet vokser: der er meget i vejen Nye problemer dukker op Gamle problemer graves frem Personificering: den andens skyld Negative følelser og bebrejdelser, sårethed og forvrængninger Uoverensstemmelser: vi vil ikke det samme Den rene konflikt. Uenighed forsøg på at opnå enighed 4

5 PRINCIPBESTEMT FORHANDLING MÅL: KLOG, EFFEKTFULD LØSNING og en FORBEDRET RELATION Valget af forhandlingsmetode står ikke mellem hård eller blød metode, men derimod et fravalg af de to metoder til fordel for en tredje metode: den principbestemte forhandlingsmetode. Den består af 4 punkter: Hold person og problem adskilt Fokusér på interesser og ikke på standpunkter Tilvejebring flere forslag, før der træffes beslutning Forlang et resultat, der er baseret på objektive kriterier Disse grundsætninger er relevante i hele forhandlingssituation fra forberedelsen til afslutningen. Grundsætninger bør også anvendes i de 4væsentlige forhandlingsstadier: analyse - planlægning diskussion/dialog efter mødet I analysefasen forsøger du at danne et overblik over situationen ved at samle oplysninger, at forstå de menneskelige relationer samt identificere egne og modpartens interesser. I planlægningsfasen skaber du ideer og beslutter dig for en fremgangsmåde. Hvordan behandles det menneskelige? Hvilke af dine interesser er vigtigst? Kan flere løsningsmuligheder tilvejebringes? Diskussionsfasen er selve forhandlingsfasen, hvor de 4 grundsætninger skal kommunikeres tydeligt. Ved hjælp af disse kan man opnå og udtrykke ægte forståelse for hinandens interesser, hvilket vil fremme gensidige fordelagtige valgmuligheder. Efter mødet dyrkes den gode relation og det gode resultat påskønnes. 5

6 Parallelforhandling: (Understrømmen i alle forhandlinger) Medens der forhandles om nogle emner, foregår der en parallel forhandling, hvor parterne finder frem til betingelserne for deres relation, og hvad deres forventninger er (Malene Rix Når kvinder forhandler ) MAGT: Hvem er stærkest? STATUS: Hvor befinder den anden sig i hierarkiet? INDFLYDELSE: Hvem lytter til personen? SYMPATI OG ANTIPATI: Hvad synes jeg egentlig om personen? GENNEMSLAGSKRAFT: Hvor meget kan gennemføres af det der loves? TROVÆRDIGHED: kan man stole på vedkommende? Vi forhandler vores identitet!! Identitet kan derfor ikke opfattes som noget, personer har som en stabil og fastlagt entitet, enhed eller fundament, men en proces, hvori personen permanent er udfordret til at forhandle og genforhandle sig selv ( eller sit selv) i de forskellige og skiftende praksisfællesskaber og situationer, som personen i sin hverdag, eller i løbet af sin tilværelse er medlem af eller deltager i. Identitet har ikke et sikkert og fastlagt mål, men skabes via personens iscenesættelse i forskellige sociale kontekster (Reinhard Stelter: Team udvikling og læring) 6

7 Forhandlingens forberedelse/ Analyse FORHANDLING MED DIG SELV: Mine ønsker og behov Mine værdier Refleksion FORBEREDELSE OG PÅVIRKNING: - Cirkulær refleksion - Opbyg en god relation til modparten, gør modparten til en samarbejdspartner - Kendskab til love, regler, kutyme, rettigheder - Modpartens forhandlingsgrundlag, erfaringer og form - Afklar kompetence for begge parter - Normal problemløsningsrutine - Kortlæg værdier og interesser for begge parter - Skab fælles informationsniveau! - Kend dit mandat Ved Kan Vil Gør 7

8 Forhandlingens gennemførelse Skab en gode stemning smalltalk Hvad er formålet med mødet bliv enige om rammerne? Tydeliggør indbyrdes kompetencer Timing og tålmodighed Ved evt. Afslag skal du finde det mulige JA gennem anerkendende interview. Hvad er årsagen til nej og hvad kunne gøre det til et JA. Undersøg uenighed Spørg til det du hører tjek forståelsen Gå ikke efter manden, men efter bolden Anerkend og vær nysgerrig på den andens interesser Vis at du lytter Resumer undervejs og skriv ned, hvad I bliver enige om Vent med at komme med løsninger Læg pauser ind til overvejelser og evt. drøftelser med andre Lad aldrig modparten tabe ansigt Enhver plan kan bryde sammen så derfor Du kan altid udsætte forhandlinger eller bede om pause. 8

9 Forhandlingens afslutning HANDLEN HVIS SÅ Husk at du handler: Når du giver noget skal du have noget Begge parters interesser skal nedskrives i aftalen Hvordan og følges op? Vurdering af forhandlingsprocessen TIDEN EFTER FORHANDLINGEN Vis at du værdsætter resultatet og jeres gode relation Fortsæt med at dyrke jeres relation Du skal bruge den ved næste forhandling 9

10 Forhandlingskoncept Undgå forhandling om standpunkter: - søg tilgrundliggende interesser - undgå konsensus, da det kun afspejler middelvejen Fokusér på interesser, ikke på standpunkter - begge parter har mange interesser - den kloge løsning forliger interesser ikke standpunkter - anerkend modpartens interesser som en del af problemet - fremlæg problemet før løsningen - se frem ikke tilbage Skab en vind vind situation - giv tid og ro - pas på ikke at være for hurtig - find frem til fælles fordelagtige valgmuligheder - gør kagen større - adskil opfindsomhed fra problemløsning - hjælp modparten med at løse sit problem - gør modpartens beslutning nem også at komme hjem med 10

11 Hold person og problem adskilt - der er både en menneskelig og en faglig side men vi er først og fremmest mennesker - sæt dig i den andens model af verden - giv ikke modparten skylden for dine problemer - frygt får alle til at fejltolke - om muligt skal du handle i modstrid med modpartens forventninger - giv dine forslag en formulering der svarer til modpartens værdier Anvend og søg objektive kriterier - vær åben overfor fornuftige argumenter og giv ikke efter overfor pres - hvert enkelt problem skal udformes som en fælles søgen efter objektive kriterier: sædvane, markedsværdi, ekspertudsagn eller lignende, men uafhængigt af parternes styrke ( Samkvemsretten aftales førend forældreretten tildeles) Udarbejd et BAF Bedste Alternativ til en Forhandlingsløsning - hvor går grænsen - hvilke muligheder ser jeg så - hvilken af disse er den mest tiltrækkende - i visse tilfælde kan det betale sig at fortælle om sit BAF - vær bevidst om din magtposition 11

12 Indflydelsesstil: Der findes fem forskellige måder at forhandle på. De forskellige former anvendes situationsbestemt Indflydelsesstile Konkurrerende Samarbejdende E G N E I N T E R E S S E R Undvigende Kompromissøgende Eftergivende ANDRES INTERESSER 12

13 Hvornår anvende den konkurrerende stil: Det er nødvendigt at gennemføre en hurtig og håndfast afgørelse En vigtig sag kræver en upopulær handling Du ved at du har ret Den anden part vil udnytte din samarbejdsvilje Hvornår anvende den undvigende stil: Sagen er ikke vigtig Der er andre vigtigere sager, der skal forhandles Det er umuligt at nå dit mål Parterne har brug for at besinde sig Andre vil være bedre til at løse uoverensstemmelsen Du har brug for tid til at skaffe yderligere information Hvornår anvende den kompromissøgende stil: Sagen er vigtig, men du har ikke råd til at presse for hårdt på Relationene er væsentlig, men du kan ikke tillade dig at være for eftergivende Parterne har lige stor magt og indflydelse og er forpligtede af mål fastsat af andre Du har brug for at opnå foreløbige resultater i en kompleks forhandling Du er nødt til at opnå en passende løsning under tidspres 13

14 14 Det er det eneste alternativ for at opnå en aftale

15 Hvornår anvende den eftergivende stil: Når du har begået en fejl Sagen er vigtigere for den anden part For at opnå kredit for en senere forhandling Du ønsker at begrænse tabet, hvor du er i en svag position Harmoni og stabilitet er det vigtigste Hvornår anvende den samarbejdende stil: Sagen er for vigtig til at indgå et kompromis Opgaven består i at samordne forskellige synspunkter Du ønsker forpligtelse/gensidigt ejerskab for at få afgørelsen til at fungere Du er interesseret i at opbygge og vedligeholde en vigtig relation 15

16 Den gode samtale I en hvilken som helst samtale, er der flere psykologiske faktorer, der har stor indflydelse på både samtalens forløb og resultat. Faktorerne som omhandler vores opfattelse af os selv, vores opfattelse af den anden og endelig vores opfattelse af det tema vi taler om, er det der giver hele samtalen karakter, og er det der skaber oplevelsen af at blive set og forstået eller afvist og ignoreret. En bevidstgørelse af disse faktorer, kan kvalificere samtalen/mødet, idet du så har muligheden for evt. at ændre på nogle, hvorved du vil møde den du taler med på en mere udbytterig måde for begge parter. Eksempelvis vil jeg i en given situation, hvor jeg har højt selvværd fremstå betydeligt mere troværdig end hvis mit selvværd er lavt. Og min måde at møde et andet menneske på er ligeledes styret af, om jeg har respekt eller disrespekt for den anden Prøv at forestille dig hvor forskelligt en samtale vil forløbe med henholdsvis den ene eller dan anden af nedenstående indstillinger Dig selv Jeg har let/svært ved at tale med andre Jeg har højt/lavt selvværd Jeg er god/dårlig til at bedømme andre Jeg har svært/let ved at give/tage imod kritik Den anden Jeg oplever den anden som engageret/uengageret Jeg ser den anden som energisk/doven Jeg har respekt/disrespekt for den anden Jeg tror den anden har sympati/antipati for mig Temaet: Samtalen er vanskelig og besværlig eller vigtig og nødvendig Samtalen anvendes til afvikling eller udvikling Samtalen fremmer eller hæmmer samarbejde, loyalitet og engagement 16

17 At møde et menneske med tillid til sig selv, og tillid til den anden og med en indstilling om, at vi har et vigtigt tema at drøfte, bliver samtalen altså fuldstændig anderledes og givende end hvis vi mødes i mistillid, og med et ligegyldigt tema at drøfte Det der er det mest interessante ved dialogens væsen er, at at vi hele tiden bevidst og ubevidst aflæser/tolker den anden og tilpasser os den andens stil. Med andre ord betyder dette, at hvis jeg ændrer min opfattelse af mig selv, og den anden og af temaet den mindste smule, så ændres hele dialogen både for mig og for den anden. Det er det, der refereres til i kommunikationsteori når man siger, at selv en lille forskel kan skabe store ændringer. 17

18 Anerkendende Metode: Appreciative iiquiry Hold fast i visionen og intentionen frem for problemet som sådan. Giv udtryk for din nysgerrighed lad den være drivkraften. Respekter Den andens Model af Verden, og giv udtryk undren, der hvor det er relevant. Fokuserer på det der virker, i stedet for det der ikke virker og muligheder frem for umuligheder. Tillad og giv udtryk for passion, håb og drømme. Indtag en ikke-vidende position og spørg ud fra denne. Når du anvender Anerkendende Metode hjælper du både dig og den anden med at fokuserer på det der virker, I anvender og udvikler jeres kompetence og kreativitet. I inspirerer hinanden og skaber synergi. - Og det smitter 18

19 OM AT HJÆLPE At man, naar det i sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden. For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han men dog vel først og fremmest forstaae det, han forstaar. Naar jeg ikke gør det, saa hjælper min Mere-Forstaaen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gjøre min Mere-Forstaaen gjældende, saa er det, fordi jeg er forfærdelig stolt, saa jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af ham. Men al sand Hjælp begynder med Ydmygelse: Hjælperen maa først ydmyge sig under Den, han vil hjælpe, og herved forstaae, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den taalmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtil videre at finde sig i at have Uret, og i ikke at forstaae, hvad den Anden forstaar. Brudstykke af en ligefrem meddelelse Søren Kierkegaard. 19

20 Hvordan takle modstand? Det handler ikke om en sejr. Det handler om at begge er tilfredse! Selvindsigt - Selvkontrol Motivation Empati Sociabilitet Lad være med at reagere: Behersk din opførsel Tæl til ti Gå ud på balkonen, og træk luft Rødt gult grønt lys Afvæbn din modpart: Gå med modstanden: Jo mere du kæmper imod jo større modstand får du! Tag noter og bed gerne om at få gentaget, hvad der blev sagt. Det sætter tempoet ned, og viser samtidig,at du hører tager den anden alvorligt. Fokus på problemet mens du behandler modparten som en ven Anvend kognitiv dissonans ( uoverensstemmelse mellem perception og virkelighed). Opfør dig modsat af, hvad modparten forventer. Hvis han ser dig som modstander opfører du dig som en hjælper, hvorved han tvinges til at ændre sin opfattelse af dig. Han kan nemlig ikke leve med denne dissonans! Find ud af hvad der er den andens interesser/bekymringer Sig ja og ikke men. Anvend jeg -budskaber i stedet for du-budskaber. Lav spillet om: Få modparten til at se sig selv som en medspiller en der forsøger at løse problemet i stedet for at fastlåse det. Bed modparten om at hjælpe dig med at finde en passende alternativ løsning. Find de skjulte Ja er i et nej. Tal om vi i stedet for du og jeg Anvend assertiv adfærd I fastlåste situationer kan det være nødvendigt at forhandle om, hvordan man skal fortsætte forhandlingen Gør det let at sige ja: 20

21 Opfør dig som en respektfuld rådgiver, få modparten til at se de fordele jeres aftale vil give ham og de ulemper en manglende aftale vil give Brug modpartens ideer og byg videre på dem Bed om konstruktiv kritik af dine ideer Anerkendende Metode Hvis så Hjælp modparten med ikke at tabe ansigt skriv hans sejrstale Gør det svært at sige nej Lad modparten vide hvad konsekvensen af et nej vil blive, samtidig med at du gør modparten opmærksom på hans valgmuligheder Giv valgmuligheder: Vil du helst rydde op eller støvsuge? Vil du helst gøre det i formiddag eller i eftermiddag? 21

22 Assertionsteknik At give udtryk for sine tanker, ord og følelser på en måde hvor man ikke krænker andre eller selv krænkes. Assertion medfører selvværd og gennemslagskraft, der fremmer den assertive adfærd, der fremmer selvværd osv. Vi må derfor lære at kende vore følelser og at give behov og udtryk for dem at sætte grænser og at kunne modtage kritik. At være assertiv vil sige: at man opfatter sig selv og sine omgivelser som værende OK at man forholder sig åbent og direkte at skabe fokus: her og nu ikke der og dengang - Fokus styrker selvværd både hos en selv og hos andre - Hvordan har jeg det med den situation jeg er i lige nu og hvor vil jeg hen Fire grundlæggende adfærdstyper: aggressiv assertiv submissiv indirekte aggressiv Ikke kun det ene eller det andet, men alle fire afhængig af situationen. Dog helst ikke indirekte agrression En adfærdstype kan være mere anvendt i forhold til kolleger en anden i forhold til chef, en tredje til medarbejdere og en fjerde der hjemme. Den assertive er klart den der giver størst respekt, og jo mere respekt du kan give dig selv, jo mere respekt kan du give til andre. 22

23 Assertion 1. Du skal kende og respektere dine rettigheder og handle i din egen interesse. Det betyder at du skal: træffe personlige beslutninger tage initiativ til at styre dit eget liv sætte personlige mål kunne klage over noget kunne sige nej til an anmodning kunne udtrykke personlige meninger kunne nægte at lade dig nedværdige 2. Du skal vide, hvad du vil og sige det direkte. Det betyder, at du skal: stå passende fast på dine holdninger og synspunkter kunne udtrykke og forsvare dine meninger overfor kritik eller afvisning kunne sige nej og sætte grænser for dig selv 3. Du skal give udtryk for det, du gerne vil. På en måde, der passer til situationen. Det betyder, at du skal: vedgå dig selv og give udtryk for dine følelser udtrykke enighed, støtte eller uenighed turde være spontan 4. Du skal undgå at krænke andres rettigheder. Det betyder, at du skal: afholde dig fra urimelig kritik af andre undgå sårende adfærd undlade at manipulere, kontrollere og dominere andre 23

24 De 4 adfærdsformer Assertiv Respekt for begge parter Ingen krænkes Jeg er Ok du er Ok Direkte Handlekraftig Beslutsom Spontan Ærlig Accepterende Tilgivende Risikovillig Tydelig Submissiv Manglende selvrespekt Krænker sig selv Jeg er ikke Ok du er Ok Udsættende Undskyldende Afhængig Hjælpeløs Martyr Magtesløs Selvfornægtende Undvigende Hæmmet Aggressiv Ingen respekt for den anden Krænker modparten Jeg er Ok du er ikke Ok Anmassende Arrogant Angribende Dominerende Hævngerrig Sårende Overlegen Truende Nedgørende Indirekte aggressiv Manglende respekt for begge parter Krænker begge Jeg er ikke Ok du er ikke Ok Indirekte Ironisk Sarkastisk Manipulerende Beskyldende Offerrolle Bebrejdende Misbilligende Følelsesfornægtende 24

25 Assertiv kritik Før situationen: 1. Giv dig tid til at gennemtænke problemet og gør dig bevidst om din egen indstilling. Hvilket resultat ønsker du? 2. Vælg at give kritik på det tidspunkt og sted der passer dig bedst. 3. Forbered dig grundigt bl.a. ved at gennemtænke hvad du vil sige, og hvordan du vil sige det. I situationen: 4. Fortæl hvorfor det er vigtigt for dig at bevare relationen 5. Beskriv personens adfærd i en given situation. 6. Fortæl den anden, hvad dennes adfærd gør ved dig. Vær ærlig men nøgtern. 7. Anvend jeg-budskaber, og undgå du bør, skal, bliver nødt til el. lign. 8. Sig hvad du kunne ønske dig ændret. *********** 9. Om nødvendigt, så gør opmærksom på evt. konsekvenser, hvis ikke ændringen indtræder. EFUU-modellen Egenskaber - Fordele Ulemper = Udbytte 25

26 Assertionsteknik ASSERTIV INDSTILLING SELVVÆRD GENNEMSLAGSKRAFT 26

27 Litteraturliste: Coaching at hjælpe andre med at hjælpe sig selv J. Guldager Nyt Nordisk Dialog der bygger bro A. S Humle Schultz En samtale to vindere A.S. Humle Schultz Forhandlingsteknik Søren Viemose Schultz Få ja når du forhandler U. Fisher og W. Ury Borgen Gør NEJ til JA når du forhandler Kernekvaliteter Konsultation i organisationer U. fischer og W. Ury Borgen D.Ofman G. Haslebo K. Sanne Nielsen Dansk psykologisk Forlag Når kvinder forhandler Rix Malene Gyldendal Og jeg mener hva jeg si r Anne Dickson Hans Reitzel Om konflikter B. Lenneér-Axelson Hans Reitzel Positivt kropssprog Jane Lyle Lindhardt og Ringhoff Slip anerkendelsen løs Mads Ole Dall m.fl. Frydenlund Team udvikling og læring R. Stelter & M. Bertelsen 27

28 Women Don`t ask Dansk Psykologisk Forlag L. Babcock & S. Laschever Piatkus Books 28