LEAN land Bergen februar 2013

Transkript

1 LEAN Hvordan lede højt kompetente team (ledelse af professioner i et LEAN miljø) Af Bent Christensen Speciallæge Tidligere Cheflæge og Sygehusdirektør CEO LEANland Bergen februar 2013

2 Halvt års väntan krympte till veckor på minnesklinik Är min gamla mor bara förvirrad eller börjar hon bli dement? Ska jag behöva vänta i fem månader på att få detta utrett? Och kortare vill vi inte ha det. Våra patienter måste kunna planera sitt besök med sina närstående, säger Elisabeth Almström, avdelningschef på Minneskliniken. Hon har just avslutat dagens morgonmöte med samtliga yrkesgrupper framför vita tavlan där svarta och röda siffror illustrerar om avdelningen håller de uppsatta målen. Alla deltar i det dagliga felfinnandet. En läkare tar på sig att hjälpa till att lösa proppen i dagens flaskhals: han har tid över att göra fler lumbalpunktioner. En annan medarbetare åtar sig att förbättra kallelsen. Under gårdagen hittade en patient inte fram till mottagningen i tid. Angivelsen på kallelsens karta är otydlig. Alla bitar måste hålla om vi ska kunna hålla takten, påpekar Elisabeth. Dagens takt bestämdes när man beslöt att sluta slita med att tvinga in alla som stod i kö på de lediga tider som stod till buds. Ju fler man pressade in desto fler återbesök ställdes på kö i av ett frustrerade evigt kretslopp medarbetare av frustrerade och patienter. medarbetare och patienter. Nu skulle takten vara jämn, tolv nybesök per vecka till utredningar som tar 2-3 timmar per patient. Det tog åtskilliga månader. Då hade kön krympt till fem veckor. Ju fler man pressade in desto fler återbesök ställdes på kö i ett evigt kretslopp

3 At lede højt kompetente professionelle medarbejdere handler ikke om instrukser, at give ordrer eller at befale. I en topstyret organisation, hvor medarbejderne ikke frivilligt tager ansvaret for en fælles fortælling, skaber den professionelle medarbejder sin egen fortælling eller forsvinder. Den, som leder højt kompetente medarbejdere, må derfor sikre, at der skabes en fortælling, som alle frivilligt og aktivt tager medejerskab for.

4 Organisationen / Virksomheden som fortælling Fortællingens morfologi Ledelse Medarbejdere (specialisten) Afsender af missionen Den politiske ledelse / Kunderne / Patienterna Bestyrelsen den gode sag Modagere af missionen Direktionen Medarbejdernes etik og faglighed Agerande subjekt Virksomheden De enkelte medarbejdere / Det lille team Objektet Officielle målgrupper Uofficiella målgrupper Hjælpere Overordnede myndigheder Faglige og videnskabelige organisationer Modstandere Institutioner med Overordnede myndigheder konkurrerende formål

5 Organisationen / Virksomheden som fortælling Fortællingens morfologi Ledelse Medarbejdere (specialisten) Loyal mod bestyrelsens Afsender af missionen Den politiske ledelse / Kunderne / Patienterna valg Bestyrelsen af succeskriterier den gode sag Vælger ledere som kan virkeliggøre bestyrelsens mål Definerer egne succeskriterier Modagere af missionen Direktionen Medarbejdernes etik og faglighed Vælger ledere blandt mest erfarne kolleger Agerande subjekt Virksomheden De enkelte medarbejdere / Det lille team Accepterer at blive evalueret af både kunder / patienter / klienter og af Vil kun evalueres af jævnbyrdige specialister Objektet Officielle målgrupper Uofficiella målgrupper Hjælpere Overordnede myndigheder Faglige og videnskabelige myndigheder / bestyrelse organisationer Modstandere Institutioner med Overordnede myndigheder konkurrerende formål

6 Organisationen / At Virksomheden lede professionelle som fortælling / højt kompetente medarbejdere handler derfor ofte om at: Fortællingens morfologi Ledelse Medarbejdere (specialisten) Afsender af missionen Den politiske ledelse / Kunderne / Patienterna Bestyrelsen den gode sag Modagere af missionen Vælger Direktionen ledere som kan Medarbejdernes etik og faglighed Agerande subjekt Virksomheden De enkelte medarbejdere / Det lille team Objektet Ledelsen / direktionen med en (den officielle) fortælling om organisationen Loyal mod bestyrelsens valg af succeskriterier skal lede medarbejdere med en egen Definerer og egne helt succeskriterier anden fortælling om organisationen virkeliggøre bestyrelsens mål Accepterer at blive evalueret af både kunder / patienter / klienter Officielle målgrupper Uofficiella målgrupper Hjælpere Overordnede myndigheder og Faglige og videnskabelige organisationer Myndigheder / bestyrelse Vælger ledere blandt mest erfarne kolleger Vil kun evalueres af jævnbyrdige specialister Modstandere Institutioner med Overordnede myndigheder konkurrerende formål

7 Modenhedsskalaen F O K U S Jeg / mit team Medarbejderen har egne mål AKTIVITET RESULTAT FORBEDRING PERFORMANCE GAVNE HELHEDEN RESPEKT FOR MENNESKER Beskytte sig mod overordnet ledelse EGEN SPECIALITET vigtigst

8 Men det handler ikke kun om, at ledelsen og de højt kompetente medarbejdere kan have forskellige fortællinger. Forskellige grupper af højt kompetente medarbejdere kan også have forskellige fortællinger Hvordan.?

9 Succesrige organisationer karakteriseres af kontinuerlige forbedringer via læring og flow-optimering Flow-optimerende systemer Kerneydelses specialisterne Selv-lærende systemer Kortlægge værdikæden Bortvælge ikke-værdiskabende aktivitet Skabe sammenhæng Producere det som efterspørges Levere på rette tidspunkt Vælge viden Udvikle viden Formulere standarder Justere standarder Observere afvigelser fra standarder Lære af afvigelser Medarbejderne driver forbedringerne Lederen er lærer og coach

10 Successrige organisationer karakteriseres af kontunierlige forbedringer Flow-optimerende systemer Selv-lærende systemer Flow- / logistik specialisterne Kortlægge værdikæden Bortvælge ikke-værdiskabende aktivitet Skabe sammenhæng Producere det som efterspørges Levere på rette tidspunkt Vælge viden Udvikle viden Formulere standarder Justere standarder Observere afvigelser fra standarder Lære af afvigelser Medarbejderne driver forbedringerne Lederen er lærer og coach

11 Efter at have arbejdet mange år med at finde gode løsninger på ledelsesdilemmaet i professionelle organisationer, viste LEAN sig at være et bedre værktøj end andre ledelsesfilosofier -men det tog tid at overbevise de professionelle medarbejdere om, at LEAN gjorde det muligt at arbejde med begge fortællinger uden konflikt LEAN stræber mod en tilstand af kontinuerlige forbedringer

12 Studierejse til Japan Bent - det er jo ikke en bilfabrik det her!!! Du kan da ikke mene at vi skal arbejde med standarder - der er jo ikke to patienter, der er ens Vi er allerede så effektive som det er muligt at blive, eneste løsning er flere penge/højere budget - så skal vi nok klare problemerne selv På forsiden af Sydsvenskan

13 Mange diskussioner om hvordan vi skulle opfatte LEAN Hvordan skulle vort eget LEAN-hus designes? kontunierlige forbedringer Hvad betyder de enkelte Elementer i LEAN-huset Flow Få flowet til at flyde ved at sammenkoble aktiviteter Utdjævning/ Respekt for mennesker Kvalitet Reagere direkte ved fejl og eliminere årsagerne aftaler/standarder

14 Organisationen / Virksomheden som fortælling Fortællingens morfologi Ledelse Medarbejdere (specialisten) Afsender af missionen Den politiske ledelse / Kunderne / Patienterna Bestyrelsen den gode sag Modagere af missionen Direktionen Medarbejdernes etik og faglighed Agerande subjekt Virksomheden De enkelte medarbejdere / Det lille team Objektet Officielle målgrupper Uofficiella målgrupper Hjælpere Overordnede myndigheder Faglige og videnskabelige organisationer Modstandere Institutioner med Overordnede myndigheder konkurrerende formål

15 Respekt for Kundens / patientens integritet og behov Respekt for demokratiske processer Respekt for miljøet Respekt for mennesker Stadige forbedringer Omkostningseffektiv kvalitet i rette tid Respekt for medarbejderens integritet Respekt for borgerens penge

16 Den lette diskussion Respekt for Kundens / patientens integritet og behov Respekt for demokratiske processer Den svære diskussion Respekt for miljøet Respekt for mennesker Stadige forbedringer Omkostningseffektiv kvalitet i rette tid Respekt for medarbejderens integritet Respekt for borgerens penge

17 LEAN-huset En standard er en aftale om hvilken FLOW Skab flow gennem sammenkobling af værdiskabende aktiviteter Viden Erfaring Teknologi Kontinuerlig forbedring Respekt for mennesker Kvalitet der skal anvendes i produktionen og hvordan vi anvender disse Reagere direkte ved afvigelser og fjern straks årsagen Udjævning og takt-(ning) Överenskommelser Standarder

18 kontunierlige forbedringer Flow Få flowet til at flyde ved at sammenkoble aktiviteter Utdjævning/ Respekt for mennesker Kvalitet Reagere direkte ved fejl og eliminere årsagerne aftaler/standarder Forskning/udvikling Visualisering Aftaler (standarder)

19 Standardiserede arbejdsmetoder Grunden for kvalitet er at utgå fra en aftale om hvordan vi gør tingene (standard). Specialisterna i teamet skal selv gøre aftalerne (udvikle standarden) skal ikke ske centralt i på sygehusethuset. Specialisterne har ansvaret for at aftalerne løbende opdateres og baseres på høj evidens. (viden-kredsløbet). Specialisterne skal følge op og visualisere om aftalerne (standarderne) følges af alle, incl. ledelsen.

20 Videns- og læringssøjlen kontunierlige forbedringer Reagere direkte ved fejl og eliminere årsagerne Flow Få flowet til at flyde ved at sammenkople aktiviteter Utdjævning/ Respekt for mennesker Kvalitet Reagere direkte ved fejl og eliminere årsagerne aftaler/ (standarder)

21 Flow-søjlen Få flowet til at flyde ved at sammenkople aktiviteter Flow Få flowet til at flyde ved at sammenkoble aktiviteter Utdjævning/ kontunierlige forbedringer Respekt for mennesker Kvalitet Reagere direkte ved fejl og eliminere årsagerne aftaler/standarder

22 Da de højt kompetente medarbejdere forstod, at de spillede en meget vigtig rolle i LEAN-udviklingen, kunne vi begynde at diskutere hele LEAN - filosofien

23 Hvad er LEAN???... Vide nøjagtigt hvad det er, kunden vil ha Lære at se, hvordan vi arbejder Turde synliggøre dette Fjerne allle, aktiviter, som ikke skaber merværdi for patienten Opfatte afvigelser som slik Standardiseret produktion baseret på opdateret viden Udjævne og takte arbejdsgange og produktionsrytme

24 Visualisering

25 Visualisering

26 LEAN-KULTUR Framgångsfaktorer Förstå filosofin Döda din kontrollinstinkt Våga delegera Lära sig se Fokus på detalj Förstå sammanhanget Vilja till genombrott Överblick Perspektiv Foto: Bent C Visualisera resultat Reflexion i vardagen Förändra omedelbart

27 Den nye chefsrolle? Lærer Coach Dialogpartner Ud i virksomheden (GEMBA) Respektere mennesker Etik og moral

28

29 Vi har indset, at Hvis vi vil udvikle en LEAN-kultur skal vi først og fremmest udvikle det mentale beredskab hos både ledere og medarbejdere (Mindset) Lære at se (ikke det du ønsker at se, men virkeligheden) Lære at reflektera (acceptere at du kan blive bedre) Have mod til at forandre (ikke bange for at tabe prestige)

30 Forudsætninger for succes Decentralisering af ansvar og beføjelser Krav til leverancen (mængde, kvalitet, pris, sted) Professionalisering af styre-principperne

31 .tak for jeres opmærksomhed!!

32