GUIDE TIL EFFEKTBASERET STYRING
|
|
- Clara Mølgaard
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 GUIDE TIL EFFEKTBASERET STYRING
2 INTRODUKTION Denne guide er lavet som et læringsværktøj for ledere og medarbejdere i forbindelse med andet undervisningsmodul i Guldborgsund Modellen, og har til formål at give en grundlæggende indføring i arbejdet med effektbaseret styring. Direktionen og chefgruppen er som de første blevet introduceret til de metoder og værktøjer, der præsenteres på de efterfølgende sider. Guiden afspejler således deres overvejelser og tjener som et fælles ambitionsniveau for fremtidens styringsmodel i hele kommunen. Fra direktionens og chefgruppen side er man overordentlig bevidst om, at konceptet vil stå sin egentlige prøve i forbindelse med implementeringen på center-, afdelings- og institutionsniveau. Derfor anerkender man behovet for at blive udfordret på indholdet af de øvrige deltagere i forløbet og drage paralleller til driften i en øvefase, således at styringsmodellen endeligt forventes vedtaget, efter at alle undervisningsmodulerne er gennemført. Gennem arbejdet med driftsrelaterede opgaver og forskellige prioriterede udviklingsprojekter, er det hensigten, at deltagerne undervejs i forløbet, skal bidrage til at konsolidere indholdet af guiden og tage et fælles ejerskab for Guldborgsund Kommunes fremtidige styringskoncept. Det er afgørende, at styringen opleves som meningsfyldt og transparent på alle niveauer i organisationen. Derfor er der også en forventning om, at lederne og de udvalgte konsulenter tager ansvar for at omsætte principper og modeller til egen praksis i dagligdagen. På mange områder er vi allerede godt med i forhold til at kunne adoptere styringsdagsordnen og flere steder kan det måske være svært at se forskel fra hvordan der arbejdes med styring i dag. I den forstand giver det os et solidt fundament for den videre proces, hvor vi skal bygge en fælles platform for at bedrive styring og prioritere på tværs men det ændrer ikke på, at der ligger en opgave foran os, for at kunne løfte i flok. 2
3 PRINCIPPER Direktionen og chefgruppen har i fællesskab defineret følgende 4 principper, der skal være bærende for den fremtidige styringstankegang i Guldborgsund Kommune: EFFEKTBASERET Skaber vi den værdi, vi er sat i verden for som institutioner/ fagområder? Det primære formål med at introducere og vælge effektbaseret styring er at rette styringsfokus mod det, der er væsentligst for kommunens, fagområdets og institutionens eksistensberettigelse: At kerneopgaven løses effektivt, og at der skabes værdi (effekt) hos borgere, virksomheder og samfundet i øvrigt. TILLID OG ANSVAR Tillid og ansvar går hånd i hånd. Tillid er den vigtigste forudsætning for udvikling i alle virksomheder og organisationer. Med tillid i en organisation følger også den enkeltes eller gruppens ansvar for opgaveløsningen. Omvendt tager man ansvar for den fælles opgaveløsning og udvikling skabes der mere tillid og derved større råderum og ansvar. Gensidig tillid mellem ledelse og medarbejdere er kernen til den gode arbejdsplads. Tillid opstår når ledelsen opfattes som troværdig, når ledelsen viser respekt for den enkelte medarbejder og når processer og beslutninger opfattes som retfærdige. Og tillid opstår når medarbejdere engageret tager ansvaret på sig og gennem eksempelvis initiativ og kompetenceudvikling medvirker til at sikre en optimal opgavevaretagelse. STRATEGISK STYRING - LOKAL LEDELSE Gennem strategisk styring vil vi sætte rammen, koordinere og sætte skub i de indsatsområder, som vi ønsker særlig fokus på. Vi ønsker samtidig, at den enkelte leder har plads og rum til at lede og finde de gode løsninger, der giver mening. SYSTEMATISK OPFØLGNING Et af de grundlæggende styringsperspektiver ved at arbejde effektorienteret er læring og udvikling. Systematisk opfølgning og evaluering er et væsentligt element i disse bestræbelser og betinger at vi skaber indblik og overblik på tværs af organisationen. Principperne er bestemmende for vores valg af metodisk tilgang til styringsopgaven og er samtidig et fælles værdisæt, som vi skal holde hinanden op på i udlevelsen af vores fælles styringsansvar. 3
4 STYRINGSFORSTÅELSE Hidtil har overholdelse af vedtagne budgetter været den gennemgående styringsparameter i Guldborgsund Kommune, og vi bliver primært målt på vores evne til at varetage driftsopgaverne indenfor den tildelte økonomiske ramme. Men styring er meget andet og meget mere end budgetoverholdelse, og det er den dagsorden vi gerne vil sætte med et ændret styringsfokus. Vi forstår styring som evnen til at understøtte et bestemt adfærdsmønster gennem prioritering, planlægning, eksekvering og systematisk opfølgning med afsæt i en eller flere veldefinerede målsætninger. Det betyder blandt andet, at vi er nødt til at være fælles om ambitionerne og blive enige om hvor det fører os hen, så alle arbejder i samme retning. Af samme årsag er det afgørende, at vi har forståelse for styringstilgangen og dens sammenhæng med de faglige målsætninger, i den henseende, at vi formår at skabe klarhed om: HVAD ER DET OVERORDNEDE AMBITIONSNIVEAU FOR STYRINGEN? HVORDAN AFSPEJLER STYRINGEN VORES STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER? HVORDAN OMSÆTTER VI MÅLSÆTNINGERNE TIL KONKRETE HANDLINGER? Ud over at være optaget af om vi bruger de penge, vi har fået tildelt, vil vi samtidig at have et langt større fokus på hvordan vi bruger pengene og hvilken værdi vores indsats har hos de borgere, som vi arbejder med. Det er utvivlsomt et ambitiøst projekt vi er gået i gang med; dels fordi det ikke kommer til at ske på bekostning af budgetsikkerheden, dels fordi det betinger, at vi kollektivt tænker og agerer på en anden måde end vi har været vant til og dels fordi det givetvis vil rykke ved vores antagelser om, hvad det vil sige at drive en kommune. AMBITIONSNIVEAU Styringen skal hjælpe os til at skabe en tydelig sammenhæng mellem det som vi gerne vil opnå (effekten), hvordan vi har tænkt os at nå dertil (strategien) og de ressourcer vi afsætter til formålet (budgettet). Vores målsætninger bør altid være styrende for den måde økonomien tilrettelægges på, mens indtægtsniveauet og de budgetmæssige bindinger vi er underlagt, omvendt sætter en ramme for hvordan vi forvalter vores ambitioner. Dermed opstår der en konstant vekselvirkning mellem ressourcer og mål, som vi skal forstå at balancere i forbindelse med tilrettelæggelsen af driften og udvikling af nye initiativer. 4
5 Den altoverskyggende drivkraft i samspillet mellem budget og strategi på tværs af sektorer er, at vi formår at tilvejebringe det match, der bedst muligt tilgodeser hensynet til borgernes behov, og dermed giver størst mulig effekt for pengene. Omdrejningspunktet i alle de valg vi træffer, skal være hvordan vi bidrager til den størst mulige positive indvirkning på den gruppe af borgere, som er målgruppen for vores arbejde. Effektperspektivet betinger således den måde vi indretter og driver forretningen på og vores fokus ændrer sig fra mål for produktivitet til at handle om mål for, hvilke virkninger vores handlinger skaber hos borgerne. Styringen kommer til at handle om at generere informationer, som kan give os svar på, om de indsatser som kommunen har sat i værk over for borgerne har den ønskede virkning. Løfter kommunen den opgave, som vi er sat i verden for som skole, daginstitution, ældredistrikt, miljømyndighed mv.? Kan vi gøre det bedre og tilpasse indsatserne, prioritere eller planlægge anderledes og derved skabe en større værdi? Men det er ikke nok, at vi er skarpe på effekt. I tilgift kræver den effektbaserede styring, at vi bekender os til proportionalitetsprincippet og i alle henseender vælger det mindst indgribende middel i jagten på vores mål. Derudover tilsiger hensynet til en ansvarlig forvaltning af de betroede midler, at vores tilrettelæggelse af indsatserne sker på en måde, som sikrer en effektiv ressourceudnyttelse. Det kræver, at vi har overblik over vores handlemuligheder og kan gennemskue konsekvenserne af de valg vi står overfor at skulle træffe og at vi både gør det bedst og billigst muligt med afsæt i den borgerrettede effekt. STYRINGSBLOMSTEN Evnen til at sætte borgernes behov i centrum forudsætter i første omgang klarhed omkring hvad der er vores kerneopgave(r) og de tværgående fokusområder, som skal bidrage til at vi lykkedes med at skabe værdi. Selvom vi besidder vidt forskellige fagligheder og har mange forskelligartede opgaver, skal vi alle sammen bidrage til at imødegå kommunens samlede opdrag. Et fælles strategisk fundament, skal både være målestokken for de indsatser, som vi iværksætter, den måde vi går til vores opgaver på og genspejles i de dagligdags beslutninger, vi hver især står overfor at skulle træffe. Relationen mellem kerneopgave(r), tværgående fokusområder og faglige indsatser er i nedenstående figur illustreret som en kaskademodel, med en hierarkisk målopbygning og indbyrdes afhængighed mellem de forskellige niveauer i modellen: 5
6 Konsensus omkring kerneopgaven må nødvendigvis udspringe fra Byrådet, ligesom afgrænsningen af fokusområder for de kommende år, er et fælles politisk anliggende, der adresseres i arbejdet med kommuneplanstrategien. Med afsæt i de tværgående fokusområder, angiver udvalgsstrategierne specifikke indsatser på udvalgets egne fagområde eller i samarbejde med tilstødende fagområder, som skal medvirke til at indfri den samlede ambition. Et enkelt udvalg kan (og bør måske) bidrage i forhold til flere fokusområder, og flere udvalg kan have aktier i samme indsats. Til både fokusområder og indsatser knyttes effektmål og -målinger. Formålet er, at skabe en større forklaringskraft, hvor vi kontinuerligt forholder os til: HVAD ER DET VI GERNE VIL OPNÅ? HVORFOR GØR VI SOM VI GØR? HVAD FORVENTER VI AT BIDRAGE MED TIL DET FÆLLES BEDSTE? HVORDAN SIKRER VI OS AT DET LYKKEDES AT SKABE DEN POSITIVE INDVIRKNING FOR BORGERNE, DER VAR TILSIGTET? VEL AT MÆRKE I DET TEMPO VI HAVDE FORVENTET! 6
7 Hvis vi skal være i stand til at besvare de spørgsmål og sikre en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af indsatserne, er vi nødt til at være systematiske i vores tilgang og fortsat understøtte fagligheden gennem vores valg af styringsmodeller. EFFEKTMODEL Vi bruger en fælles metodisk tilgang til målformulering og tilrettelæggelse af indsatser på tværs af hele organisationen. Modellen bygger på forandringsteori og er i vores version illustreret som en effektkæde, der i en årsag/virkningskontekst anvendes til at kortlægge relationen mellem indsats og effekt, og beskæftiger sig med økonomi, aktiviteter og resultater i en helhed. Modellen animerer til fleksibilitet i tilrettelæggelsen af forløbene, til gavn for borgerne og kommunens økonomi. Samtidig sætter den rammen for en målrettet dialog om kvalitative forventninger, styring af ressourcer og faglig udvikling både i det administrative og politiske samspil. TEORI Vores teoretiske udgangspunkt for den effektbaserede tilgang, er Den logiske model med dens fortløbende progression i implementeringen af løsninger: Vi bruger modellen fordi den samtidig rummer en omvendt logik, hvor vi med afsæt i et veldefineret effektmål, kan slutte baglæns i forhold til hvilke resultater, ydelser, processer og ressourcer, der skal spille sammen i bestræbelserne for at nå vores mål: LÆS MERE OM FORANDRINGSTEORI OG DEN LOGISKE MODEL I INSPIRATIONSMATERIALET PÅ GUFI-PORTALEN 7
8 Den logiske model beskriver hvordan vi når frem til resultater, og har svært ved at stå alene, fordi den ikke samtidig giver et bud på hvorfor de forskellige skridt i sidste ende fører til resultatet. For at få et samlet billede af sammenhængen mellem vores indsatser og de resultater vi gerne vil skabe, er vi nødt til at koble den logiske model med forandringsteori og antagelser omkring årsager og virkning. EFFEKTKÆDEN I erkendelse af, at selv de bedste planer har svært ved at overleve det første møde med virkeligheden, må vores evne til løbende at evaluere og justere indsatsen bero på vores analyse af de motiver, der lå bag valget af fremgangsmåde, og effektkæden får derved følgende udtryk: At bruge effektkæden som en samlet forandringsteori i denne form, indebærer at vi er nødt til at lægge en vis portion kræfter i det forberedende arbejde; både i at skelne mellem det vi ved og det vi tror vi ved, og i at afdække de faglige vurderinger vi foretager os omkring årsagssammenhæng mellem de forskellige trin i modellen. Det styrker fagligheden i vores model samt sætter os i stand til at spotte eventuelle brister i vores antagelser og handle rettidigt på utilsigtede virkninger. Da effektmålene ofte har karakter af mere langsigtede ambitioner, vil vi være afhængige af at anvende milepæle for effekten undervejs i det omfang det lader sig gøre. Desuden er det nødvendigt at indarbejde relevante præstationsindikatorer for resultater, ydelser, processer og ressourcer, der kan opgøres og evalueres med passende intervaller. Når vi arbejder med effektkæden i praksis, vil vi ikke sjældent kunne opleve et vist sammenfald mellem hvordan vi definerer effekter og resultater. Det er der 8
9 sådan ikke noget mærkeligt i, for de er på sin vis to sider af samme sag, hvor afgrænsningen mellem dem ofte beror på detaljeringsgraden og/eller det tidsmæssige perspektiv i relation til målopnåelsen. Hvor effekten definerer selve målet for vores indsats og udtrykker vores bidrag til det strategiske fokusområde, er resultaterne de delmål, der tilsammen bidrager til at generere effekt. Desuden er vores resultatmål oftest mere kortsigtede, mens effekterne af større indsatser typisk først viser sig på den mellemlange eller lange bane. AFKLARING AF KONTEKST Som en indledende øvelse i arbejdet med effektkæden, vil vi have behov for, at afgrænse indsatsen ved at definere formålet og beskrive den problemstilling, som vi sætter os for at bearbejde. Vi vil derfor gøre os selv en tjeneste ved at bruge lidt tid på at besvare nedenstående spørgsmål inden vi går i gang med selve kæden. HVAD ER DET BAGVEDLIGGENDE PROBLEM, SOM VI VIL LØSE? Vi skal kunne identificere den problemstilling, som indsatsen skal medvirke til at afhjælpe. Overvej hvorfor det overhovedet er et problem og hvordan kommer det til udtryk. Det er afgørende for kvaliteten i effektkæden og dermed også succesraten af vores indsatser, at vi formår at analysere os til bunds i problemstillingen og kan redegøre for de egentlige udfordringer. HVEM ER MÅLGRUPPEN FOR VORES INDSATS? Hvilken gruppe af borgere vedrører problemstillingen og hvem skal vores indsats tilgodese. Det borgersegment vi definerer som vores målgruppe, er nødt til at være det samme, som vi efterfølgende fastsætter mål for og foretager måling af effekten på (medmindre vi som led i risikohåndteringen også vælger at evaluere på afledte effekter hos andre grupper af borgere). Vi skal være så specifikke som muligt i forbindelse med identifikationen, fordi homogeniteten i målgruppen er proportionel med vores evne til at tilrettelægge initiativerne ned i gennem effektkæden og skabe en kobling mellem årsager og virkning. eller sagt med andre ord; des større målgruppen er og des mere upræcise vi er omkring afgræsningen des sværere får vi ved at folde effektkæden ud og måle på effekten. Der er som sådan ikke noget i vejen for, at vi arbejder parallelt med flere forskellige målgrupper indenfor den samme indsats. Men det bidrager mærkbart til både kompleksiteten af effektkæderne samt vores evne til at fastsætte reelle effektmål og måle på dem. I de 9
10 tilfælde, bør vi grundigt overveje om indsatsen (og dermed effektkæden) med fordel kan opdeles pr. målgruppe, således at vi i stedet arbejder med flere effektkæder sideløbende. HVAD ER EFFEKTMÅLET? Det er vigtigt at være bevidst om, hvilke parametre hos målgruppen, vi gerne vil påvirke og fastsætte en realistisk, men ambitiøs værdi for slutmålet og eventuelle milepæle for fremdriften på bestemte tidspunkter eller med fastlagte intervaller. Det forudsætter alt andet lige, at den påvirkning vi vil skabe, kan kvantificeres og er objektivt målbar. Desuden skal vi være i stand til at aflæse den aktuelle status for målgruppens tilstand på den valgte parameter (baseline) og derigennem definere et sikkert udgangspunkt for vores indsats. LÆS MERE OM SMART -METODE TIL FASTSÆTTELSE AF MÅL PÅ GUFI UNDER PROCESOPTIMERING Vi vil ikke sjældent opleve, at det kan være rigtig svært at måle direkte på det som vi gerne vil gøre noget ved. Det gør ikke i sig selv indsatsen til en mindre god ide og det skal som udgangspunkt heller ikke være afgørende for om vi vælger at iværksætte forløbet. Men det tvinger os til at overveje om vi ved hjælp af en eller flere indikatorer, kan komme i nærheden af at sige noget kvalificeret om effekten af vores indsats, vel vidende at det ikke nødvendigvis er et udtryk for den fulde sandhed. HVORDAN BIDRAGER INDSATSEN TIL VORES KERNEOPGAVE? Vores kerneopgaver og de strategiske fokusområder vi har udvalgt for at understøtte dem, er afhængige af en række forskellige indsatser med varierende omfang og tidsperspektiv, der, for flertallets vedkommende, tilmed har interessenter på tværs af politiske og administrative fagskel. For at skabe den røde tråd i vores prioriteringer og styrke forklaringskraften både horisontalt og vertikalt i organisationen, må vi formå at redegøre for, hvilke af fokusområderne vores indsats vil bidrage til og i sidste ende hvilken indvirkning den har på vores evne til at løse kerneopgaven. Desuden skal indsatserne tilrettelægges i sammenhæng med hinanden og under hensyntagen til den økonomiske ramme, som vi er underlagt. SPØRGERAMME Uanset hvor vi befinder os i effektkæden, er det nødvendigt at kunne hitte rede i hvorfor og hvordan det enkelte initiativ spiller ind i forhold til det næste led i kæden og i sidste ende påvirker effektmålet. Det forudsætter, at vi i alle henseender er skarpe på de faglige argumenter, der betinger vores fremgangsmåde og kan identificere de kendte svagheder, usikkerhedsmomenter og ydre påvirkninger i forhold til vores logik, som planlægningen skal tage hånd om eller som vi skal være i stand til at monitorere undervejs i forløbet. 10
11 På samme måde er behovet for at definere måleparametre, -metoder og intervaller gennemgående i alle leddene, og kræver en vis portion grundighed i forbindelse med forberedelsen, således at det på forhånd er kendt, hvad vi følger op på hvornår, hvordan vi gør det og med hvilket formål. For overskuelighedens skyld kan de gennemgående spørgetemaer i effektkæden opsummeres til: HVORDAN BIDRAGER INITIATIVET TIL DET NÆSTE LED I KÆDEN? Hvad er det for et initiativ vi påtænker at iværksætte og på hvilken måde hænger det sammen med den virkning, som vi gerne vil opnå på det næste led i kæden. Hvordan kan vi identificere det bidrag, som initiativet yder og følge med i udviklingen af forløbet. I mange tilfælde vil virkningen være et resultat af flere forskellige initiativer, der afvikles parallelt, sekventielt eller forskudt af hinanden. Her er det væsentligt at beskrive den indbyrdes relation mellem initiativer og det bidrag, som de hver især tegner sig for. Ud over at være betinget af en særligt tilrettelagt kombination af initiativer, vil virkningen som regel også kunne opnås på forskellig vis. Derfor vil det ofte også være hensigtsmæssigt at skitsere de mulige løsningsscenarier, der har indgået i vores overvejelse, inden vi lagde os fast på en model, og foretage en afvejning af deres indbyrdes fordele og ulemper. Det kan være en stor hjælp, hvis vi på et tidspunkt får behov for at justere på indsatsen. Under alle omstændigheder bør vi kunne redegøre for, hvorvidt vores valg af løsningsmodel lever op til ambitionen om at anvende det mindst indgribende middel overfor borgeren i jagten på at nå vores mål samt hvordan vi har sikret os, at fremgangsmåden er omkostningseffektiv. HVORFOR TROR VI PÅ AT DET VIRKER? Hvad er vores belæg for at forvente, at det stykke arbejde vi sætter i gang skulle yde det bidrag, som vi planlægger med. Er der evidens for sammenhængen, bygger vurderingen på en række faglige skøn eller antagelser, har vi erfaringer for at det plejer at virke eller har man andre steder haft succes med lignende initiativer og under hvilke omstændigheder. Hvilke risikofaktorer kan vi identificere, hvordan har vi tænkt os at manøvre uden om dem, og hvilke varslingsmekanismer kan vi være nødt til indarbejde i vores monitorering af forløbet, for at undgå at de indtræffer. Hvilke ydre påvirkninger kan, med en vis sandsynlighed, influere på vores succesrate og hvordan forholder vi os til dem. 11
12 Hvis vores opfølgning og evaluering skal have værdi, og det skal være muligt at justere på indsatsen undervejs i forløbet, er det afgørende, at vi kender de forudsætninger, som er lagt ind i effektkæden og de usikkerheder, der knytter sig til dem. HVILKEN INDIKATOR SIGER NOGET OM HVORVIDT VI ER PÅ RETTE VEJ? Hvilket målbart kriterium kan vi bruge til at vurdere om det konkrete initiativ forløber planmæssigt og om det rent faktisk bidrager til virkningen på næste led i kæden, som vi havde tænkt os at det skulle. LÆS MERE OM CREAM -MODEL TIL VALG AF EFFEKTINDIKATORER I INSPIRATIONSMATERIALET PÅ GUFI-PORTALEN I visse situationer kan vi have brug for at anvende flere indikatorer med en indbyrdes vægtning, for at få et tilstrækkelig tydeligt billede af fremdriften. Efterhånden som forløbet skrider frem og vi begynder at tilegne os data om sammenhængen mellem vores indikator(er) og virkning, skal vi være i stand til at evaluere på deres validitet og eventuelt inddrage andre indikatorer. HVILKEN METODE ANVENDER VI TIL VORES MÅLING? Som led i forberedelsen er vi nødt til at gøre os bevidste om, hvilken metodisk tilgang vi vil benytte os af for at frembringe et målbillede på den eller de valgte måleindikatorer. Forskellige kvalitative og kvantitative målemetoder har hver deres iboende styrker og svagheder, og karakteren af forløbet vil oftest være udslagsgivende for vores valg af metode(r). Vi skal kunne argumentere sagligt for vores metodevalg, og ligesom det gør sig gældende for måleindikatoren, bør vi evaluere på metoden i takt med dens anvendelse. MED HVILKE INTERVALLER MÅLER VI PÅ FREMDRIFTEN? Inden vi iværksætter vores initiativer, skal vi finde ud af hvornår det give mening at følge op på de enkelte forløb og deres virkning. Intervallerne skal have en så tilpas varighed, at der rent faktisk må forventes at være sket en udvikling i relation til vores måleparametre, men uden at forløbet samtidig risikerer at blive afsporet og virkningen fortaber sig. Den tidsmæssige afstand mellem iværksættelsen af initiativet og de efterfølgende måletidspunkter må bero de risici, som vi har identificeret, herunder tilstedeværelsen af ydre påvirkninger, opgavens kompleksitet, omfanget af de faglige skøn som vi anlægger, vores erfaringsniveau i arbejdet med de pågældende typer initiativer, ressourcetrækket, økonomiske implikationer og øvrige relevante forhold. 12
13 Opfølgningshyppigheden kan variere kraftigt fra initiativ til initiativ, og undervejs i det samme forløb, kan det tilmed være formålstjeneligt at tilrettelægge en asymmetrisk plan for målehyppigheden. Det er et selvstændigt opmærksomhedspunkt, at vores opfølgningsplan ikke må få karakter af en bureaukratisk foranstaltning, der har negativ indflydelse på vores motivation for at arbejde med indsatsen, og tilrettelæggelsen bør således afspejle rimelige hensyn til opgavevaretagelsen. Sammenfaldende for målemetoden og målehyppigheden gælder det i øvrigt, at vores fremgangsmåder skal stå mål med den nytteværdi de måtte forventes at have og de ressourcer, som vi ville skulle anvende til at foretage målingerne. STYRINGSENHEDEN Guldborgsund Kommune 1. udgave, januar
STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015
STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne
Læs mereSTYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem
STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige
Læs mereNew Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor
New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereNOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog
Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereBibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser
BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereMÅLAFTALE [institutionens eller afdelingens navn]
MÅLAFTALE 2016-18 INSTITUTION/AFDELING [institutionens eller afdelingens navn] CENTER [centrets navn] ANSVARLIG LEDER [lederens navn] AFTALEPART Centerchef [navn] AFTALE INDGÅET [dato] STRATEGISK AFSÆT
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereVEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE
VEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE Indledning Formålet med effektkæden er at have et værktøj til at planlægge og styre vores indsatser efter, hvad der giver effekt for borgerne. Samtidig kan effektkæden bruges
Læs mereStrategisk lederkommunikation
Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereUDKAST Odder Kommunes indsats og anbringelsesstrategi
UDKAST Odder Kommunes indsats og anbringelsesstrategi Forord Odder Kommunes indsats- og anbringelsesstrategi retter sig primært mod børn og unge, hvis udvikling og trivsel ikke alene kan sikres gennem
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereGOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE
GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG
Læs mereARBEJDSMILJØSTRATEGI
ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereNotat. 3. januar Økonomi. Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen
Notat Forvaltning: Økonomi Dato: J.nr.: Br.nr.: 3. januar 2011 Udfærdiget af: AlC Vedrørende: Visionspolitikker 2010 13 Proces og indhold Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen Byrådet vedtog i juni
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereVi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber
NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens
Læs mereMålrettet og integreret sundhed på tværs
Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereFaglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT
NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en
Læs mereEVALUERING AF PROJEKTER
EVALUERING AF PROJEKTER TIL EVALUERINGEN SKAL I LAVE EN FORANDRINGSTEORI En forandringsteori er et projektstyringsredskab, som skal vise hvilke resultater, man ønsker at skabe for en given målgruppe og
Læs mereEffekt og dokumentation af indsatser
NOTAT Effekt og dokumentation af indsatser Introduktion og konceptbeskrivelse 2 Indholdsfortegnelse Figurfortegnelse...3 Effekt og dokumentation af indsatser er vi på rette vej?...4 Baggrund...5 Strategisk
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereSTYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI
STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder
Læs mereStrategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer
Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.
Læs mereVEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR
VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR Guldborgsund Kommune Økonomi og It, Styringsenheden 10. februar 2017 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING 2 FORARBEJDE TIL
Læs merePolitisk styringsmodel - Broer til fremtiden
Teknik- og Miljøforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Østergade 21 5580 Nørre Aaby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 4798 Fax +45 8888 5501 Dato: 19. oktober 2014 Sagsnr.:
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereSERVICENIVEAU. Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1
SERVICENIVEAU Vejledning til udvikling af serviceniveau VEJLEDNING TIL UDVIKLING AF SERVICENIVEAU 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. NDLEDNING....3 2. HVORFOR SKAL VI HAVE ET SERVICENIVEAU?.... 3 3. VEJEN MOD ET
Læs mereNotat Effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen Erfaringsopsamling
Ældre- og Handicapforvaltningen Notat Effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen Erfaringsopsamling Økonomi og Effekt ÆHF Team Effekt og Analyse 1. Politisk effektstyring i Ældre- og Handicapforvaltningen
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereVEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - INSTITUTION
VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - INSTITUTION Guldborgsund Kommune Økonomi og IT, Styringsenheden 10. februar 2017 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING 2 OPFØLGNING, EVALUERING
Læs mereFRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart
FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs mereErhvervspsykolog Britt Bøggild Sørensen
Ledelse af beslutningsprocesser Hvad blev vi egentlig enige om? Hvornår var det, vi havde aftalt at? Hvem gør hvad? Mange har oplevet at gå ud fra et møde med uklarhed. Og med god grund. Beslutningsprocesser
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereAndet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø
Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereKvalitetsanalyse 2015
Kvalitetsanalyse 2015 Dronninggårdskolen Rudersdal Kommune 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Opsamling fokusområder... 4 3. Nationalt fastsatte, mål og resultatmål... 5 4. Fokusområder... 5 5. Afslutning...
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereInspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG
Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE
Læs mereOplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter
Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som
Læs mereSammenhængende Børne-, Ungeog Familiepolitik
Sammenhængende børnepolitik THISTED KOMMUNE Sammenhængende Børne-, Ungeog Familiepolitik 2010 Tilrettet udkast 21. maj 2007 1 Indhold: INDLEDNING...3 VÆRDIER OG BØRNESYN...3 MÅLGRUPPER...4 MÅLSÆTNINGSHIERARKIET...5
Læs mereBaggrundsnotat vedr. tema 4: Tværgående planer og strategier
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen Struktursekretariatet NOTAT Til Strukturudvalget Baggrundsnotat vedr. tema 4: Tværgående planer og strategier København er en by i vækst. Byen vokser med ca. 1000
Læs mereVisionsarbejde. formål løfter strategi oplevelser indsatser
Visionsarbejde!! formål løfter strategi oplevelser indsatser IMPLEMENTERING I GOLFKLUBBEN Implementering af Golfspilleren i Centrum er en proces i fem trin. Ovenstående figur viser, hvorledes de enkelte
Læs mereAktørerne i projektet vurderer, at udviklingsprocessen overordnet er forløbet godt, og at der er kommet gode produkter ud af udviklingsfasen.
26. marts 2012 Læring fra udviklingsfasen i udviklingsprojektet Performance Management Vi gør en forskel i Roskilde Kommune projekt medfinansieret af Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Formålet
Læs mereSamarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse
Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereVejledning til etablering af effektkæder. For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum
Vejledning til etablering af effektkæder For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum Indhold: Effektkæder - hvorfor... 3 Effektkæder - Hvordan... 3 Dialog med Region Sjælland...
Læs mereMiniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner
Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Formål: Guiden bruges til at vurdere om en forebyggelsesintervention, som har dokumenteret effekt,
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereOverblik over opgaver - organisation og styring
Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer Faglige tilgange, metoder og resultater
1.juli 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer Faglige tilgange, metoder og resultater Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner
Læs mereSamråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd
Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles
Læs mereKoordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1
Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det
Læs mereDialogbaseret styring
Dialogbaseret styring Indledning Furesø er kendetegnet ved aktive, kreative borgere og velfungerende stærke lokalsamfund. Den politiske styring afspejler en tradition og kultur i Furesø, der bygger på
Læs mereEt stærkt og effektivt tilsyn. Strategi for Forsyningstilsynet
Et stærkt og effektivt tilsyn Strategi for Forsyningstilsynet 2019-2021 MISSION Med love og regler som baggrund for vores tilsyn med energiforsyningerne, skaber vi rammer, der tilskynder forsyningsvirksomhederne
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-
Læs mereStrategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 1AFD_1KT Sagsnr.: 168 Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet 2010-2013 Oktober 2009 1 1. En indsats skal vise effekt Fødevareministeriets
Læs mereLedelsesgrundlag Odder Kommune
Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed
Læs mereHandicap og Psykiatri. Social, Sundhed og Beskæftigelse. Handicap- og psykiatrichefen
Jobbeskrivelse Leder af driftsområdet Psykiatri Misbrug Udsatte Organisatorisk indplacering: Forvaltning: Reference til: Ledelse i forhold til: Handicap og Psykiatri Social, Sundhed og Beskæftigelse Handicap-
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereBusiness case Bedre kvalitet i sagsbehandlingen. Indhold. Version 17. december 2015
Version 17. december 2015 Business case Bedre kvalitet i sagsbehandlingen Indhold 1. Idé...1 2. Formål...1 3. Mål...2 4. Forudsætninger...2 5. Vurdering af risici...4 6. Samlet vurdering af forholdet mellem
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLedelses- og værdigrundlag
Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser
Læs mereBØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET
2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.
Læs mereFremfærd Projekt: Forenklet beskæftigelsesindsats - fra regelorientering til borgerorientering
14. august 2019 Fremfærd Projekt: Forenklet beskæftigelsesindsats - fra regelorientering til borgerorientering KL, Dansk Socialrådgiverforening og HK Kommunal inviterer i fællesskab til et Fremfærd Projekt,
Læs mereDen socialfaglige værktøjskasse
Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse
Læs mereRigsrevisionens strategi
Rigsrevisionens strategi 2018-2020 Januar 2018 INDHOLDSFORTEGNELSE Rigsrevisors forord 1 Strategien et overblik 2 Værdi 3 Mission, løfter og indsatser 4 Resultatkrav 9 RIGSREVISORS FORORD 1 Rigsrevisors
Læs mereLEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave.
LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. Vi skal væk fra at tænke i og producere velfærdsydelser som færdige produkter.
Læs mereEt fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:
1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle
Læs mereSkolepolitikken i Hillerød Kommune
Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet
Læs mere14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER
14. December 2016 Jørgen Kroer og Jette Nissen SEGES Akademi EFFEKTIVE LEDELSESFORMER UDBYTTE Du får overblik over, hvor du allerede er godt med, og hvor du med fordel kan sætte ind for at styrke din virksomhed.
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereEffektiviseringsstrategi
Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved
Læs mereTil: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.
1 of 6 Til: direktion, økonomiudvalget og byrådet 22. september 2015 Sagsnr.: 15/36888 Kontaktperson: Thomas Møller Palner 87535577 tmpa@syddjurs.dk Kommissorium for projekt Strategisk økonomirapportering/koncernrapportering
Læs mereSOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI
SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI SOCIALAFDELINGENS REHABILITERINGSSTRATEGI Den omverden det sociale område indgår i er under markant forandring. Det stiller nye krav og forventninger til de sociale
Læs mere1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mere