Budgettering i et samfundsperspektiv

Transkript

1 Budgettering i et samfundsperspektiv Bachelorprojekt i økonomistyring Forår 2006 Gruppe 50 Berit Bundgaard Nielsen Elena K. Nielsen Susanne Lund Olesen Vejleder: Per Nikolaj Bukh

2 Forord Bachelorprojektet tager udgangspunkt i det erhvervsøkonomiske valgfag økonomistyring på 6. semester 2006 ved Aalborg Universitet. Tak til vores vejleder Per Nikolaj Bukh for god og konstruktiv vejledning i forbindelse med projektarbejdet. Berit Bundgaard Nielsen Elena K. Nielsen Susanne Lund Olesen Gruppe 50 Side 2 af 67

3 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING METODE Videnskabsteoretiske overvejelser Metodesyn Systemsyn Operativt paradigme ØKONOMISTYRING Ledelsesmæssige opgaver Økonomistyring gennem tiden Den danske og den amerikanske skole Den danske skole Den amerikanske skole Sammenligning af de to skoler Økonomistyrings niveauer Den danske skole Den amerikanske skole Sammenligning af de to skoler BUDGETTERINGENS FUNKTION SOM LEDELSESVÆRKTØJ Lundberg-Petersens budgetteringsopgaver Ressourcefordeling Effektivisering Arbejdsmiljø Delegering Kontrol Melanders budgetteringsopgaver Horngrens budgetteringsopgaver Opsummering ØKONOMISTYRING OG BUDGETTERING I FORHOLD TIL LEDELSE TRADITIONEL BUDGETTERING Andersen & Rohdes budgetteringsfaser Gruppe 50 Side 3 af 67

4 6.2 Melanders budgetteringsfaser SAMFUNDETS UDVIKLING Liberalisering og internationalisering Videnssamfundet Informationsteknologi Virksomheders organisation Vareudbud og kundetilpasning Oplevelsesøkonomi BUDGETTERINGSOPGAVER I FORHOLD TIL SAMFUNDSUDVIKLINGEN Ressourcefordelingsopgaven Effektiviseringsopgaven Medarbejderopgaven Delegering Kontrol Opsummering BEYOND BUDGETING Beyond Budgetings kritik af traditionel budgettering LØSNINGSFORSLAG Løbende planlægning Konstant adgang til ressourcer Åbent kontrolsystem Elastiske målsætninger Teambaserede belønninger Opsummering KONKLUSION PERSPEKTIVERING LITTERATURLISTE Gruppe 50 Side 4 af 67

5 1 Indledning I de seneste årtier er teoretikere, såvel i USA som Europa, begyndt at stille spørgsmål ved, hvorvidt virksomheder skal bevare budgettering (Europa), eller hvordan budgetteringsprocessen kan ændres (USA). Med dette udgangspunkt er det overordnede formål med dette projekt at vurdere, hvorledes den traditionelle måde at budgettere på udfordres af den hastige udvikling i samfundet. Traditionel budgettering har sine rødder tilbage i 1950 erne, hvor økonomistyring og dermed budgettering hovedsageligt blev brugt i store produktionsvirksomheder. På det tidspunkt var hovedmålsætningen at måle og fordele omkostningerne samt at udøve finansiel kontrol over virksomheden.. Virksomheder opererede desuden i omgivelser med stabil konkurrence, og det var under disse forudsætninger, budgetteringen blev skabt. I 1980 erne og 1990 erne skete der en række ændringer, der havde betydning for den traditionelle måde at budgettere på. Globaliseringen af samfundet var medvirkende til en øget konkurrence i den vestlige del af verden. Den konkurrence, virksomheder nu begyndte at opleve, kom ikke kun fra lokale virksomheder, men også fra konkurrenter fra andre lande, og den øgede konkurrence lagde pres på for eksempel virksomheders omkostninger. Tidshorisonten for planlægning ændrede sig for mange virksomheder, og det blev stadig sværere at lave troværdige prognoser på de salgstal, virksomheden ønskede at opnå i løbet af året. Den hurtigere udvikling på markedet satte højere krav til, at virksomheder skulle omstille sig hurtigere. Dette gjaldt især virksomheder, som befandt sig i et konkurrencepræget miljø. I de seneste år tales yderligere om begrebet oplevelsesøkonomi, hvor det bliver vigtigere for kunden ikke kun at opfylde sine funktionelle behov, men samtidig at få en oplevelse, som for eksempel en oplevelse af tryghed og sikkerhed, spænding eller forskellighed. Disse tendenser stiller ændrede krav til virksomhedens ledelse. Den moderne ledelse skal motivere sine medarbejdere til at fokusere på kundepleje, og den skal skabe en organisation, som hurtigt kan omstille sig til nye omgivelser og vilkår. Der stilles yderligere krav om bedre arbejdsmiljø og effektivisering i virksomheden. Gruppe 50 Side 5 af 67

6 Økonomistyring og herunder budgettering har været og er stadig vigtige værktøjer for virksomhedens ledelse. De hjælper ledelsen med at bevæge virksomheden i den ønskede retning, mod de planlagte målsætninger. Spørgsmålet er i denne forbindelse, om budgetteringsprocessen har behov for ændringer i takt med den ændrede samfundsudvikling. Diskussionerne om og forslagene til, hvorledes den traditionelle budgettering skal ændres, er ikke helt nye. Denne debat gik for alvor i gang i starten af 1990 erne med blandt andet Hope & Fraser i spidsen. Hope & Fraser (2003) foreslår ikke blot at ændre den måde, virksomheder er vant til at budgettere på, men går ind for at afskaffe budgetteringen helt. De argumenterer for, at den økonomistyringsmodel, som mange virksomheder stadig benytter i dag, er forældet. Denne model var ifølge Hope & Fraser (2003) designet til at styre centraliserede organisationer. De krav, der stilles til virksomheder i dag, blandt andet at hele virksomheden skal fokusere på at skabe værdi for kunderne, bliver ikke mødt af den gamle økonomistyringsmodel. Nye værktøjer, såsom Balanced Scorecard, forsøger at løse nogle af økonomistyringens problemer, men fortsætter med at spille en birolle, da styringsprocessen stadig er begrænset af traditionen for den årlige budgettering. Hope & Fraser (2003) påpeger, at den traditionelle budgettering er for langsom, for dyr og skaber for lidt værdi i forhold til de forbrugte ressourcer. De foreslår derfor at afskaffe budgettering og skabe en ny økonomistyringsmodel, som er tilpasset det moderne, konkurrenceprægede miljø. Denne model er kendt under navnet Beyond Budgeting. Den stigende konkurrence i samfundet er ifølge Hope & Fraser (2003) en af grundene til, at det gamle økonomistyringssystem skal fornyes. De har yderligere fokus på, hvordan den traditionelle budgetteringsproces påvirker medarbejderne, og de mener, at budgettering ikke kan betragtes separat, men nødvendigvis må knyttes til det menneskelige aspekt. Med budgetter forsøger ledelsen at styre virksomheden med tal, og således bliver hovedformålet for mellemledere og medarbejdere på alle niveauer at levere aftalte finansielle resultater, på trods af at disse kan være skadelige for virksomheden på længere sigt. Flere teoretikere har beskæftiget sig med den skadelige effekt, den traditionelle budgettering har på medarbejderne. For eksempel redegør Jensen (2003) for, at mellemledere på flere niveauer er tilbøjelige til at misinformere den øverste ledelse i formuleringen af deres krav og forventninger i deres delbudgetter, samt at belønningssystemer i forbindelse med budgettering tvinger mellem- Gruppe 50 Side 6 af 67

7 ledere til at snyde i realiseringen af budgetteringsmålsætningerne. Det sidste nævnes også af Schweitzer m.fl. (2004), hvor det fremhæves, at den måde, man sætter mål og belønner medarbejdere på i den traditionelle budgettering, er medvirkende til uetisk opførsel i virksomheden. Til gengæld er der nogle teoretikere, der tillægger denne debat mindre betydning. Blandt andet påpeger Horngren m.fl. (2002), at de konsekvenser af budgetteringen, som blandt andet Hope & Fraser (2003) beskriver, er en stærk overdrivelse af worst case practices (Horngren m.fl., 2002, p. 490). Horngren m.fl. (2002) nøjes med at fremstille nogle af de punkter, den traditionelle budgettering ofte kritiseres på, og give forslag til forbedringer uden yderligere diskussion af emnet. For at belyse dette emne videnskabeligt er der foretaget en række empiriske undersøgelser af, hvorvidt budgettering bør ændres eller afskaffes. Ekholm & Wallins (2000) har i et studie af 650 store, finske virksomheder spurgt, i hvor stor udstrækning de i praksis ønsker at afskaffe den årlige budgettering. Deres studie viser, at over 80 procent af de adspurgte virksomheder ønsker at bevare budgetteringsprocessen, da denne spiller en vigtig rolle i planlægningen og kontrollen. Mange virksomheder genkender kritikpunkterne af den traditionelle budgettering, men de ønsker snarere at forbedre budgetteringsprocessen end at afskaffe den. Traditionel budgettering er således årsag til nogle interessante diskussioner. Samfundets udvikling har medført, at der stilles ændrede krav til virksomhedens ledelse, og det er derfor vigtigt at gøre rede for, hvilke opgaver ledelsen har, og efterfølgende hvilke af disse opgaver økonomistyring og herunder budgettering kan løse. Problemstillingen i dette projekt omhandler således, hvorvidt samfundsændringerne spiller en rolle i den traditionelle måde at budgettere på, og om den traditionelle budgetteringsproces stadig passer til virksomhederne i dag. Endvidere analyseres, hvilke budgetteringsværktøjer der med fordel kan ændres, således at budgettering fortsat kan anvendes som et ledelsesværktøj. Efter gennemgang af de metodiske overvejelser, der ligger til baggrund for projektet, klarlægges ledelsens opgaver, og i den forbindelse gøres rede for, hvilke af disse opgaver økonomistyring og herunder budgettering kan løse. Ledelsens opgaver præsenteres med henblik på at skabe nogle overordnede rammer, inden for hvilke resten af projektet skal bevæge sig. Projektet indeholder herefter en redegørelse for, hvad traditionel budgettering indebærer, og hvordan den normalt Gruppe 50 Side 7 af 67

8 udføres i praksis. Dernæst beskrives samfundsudviklingen med henblik på i det følgende afsnit at analysere, hvorledes samfundets ændringer har påvirket den traditionelle måde at budgettere på og for at kunne identificere de problemer, der er opstået ved traditionel budgettering i forbindelse med de ændringer, der er sket i samfundet. Slutteligt opstilles løsningsforslag på problemerne ved den traditionelle budgettering inden for de opstillede rammer, og i denne forbindelse anvendes Beyond Budgeting som inspiration. Projektets opbygning er illustreret i nedenstående figur 1.1. Gruppe 50 Side 8 af 67

9 Figur 1.1 Projektdesign Indledning Metode Ledelsens opgaver Økonomistyring Budgettering Traditionel budgettering Samfundets udvikling Identificering af problemer ved traditionel budgettering ud fra samfundsudviklingen Beyond Budgeting Forslag til forbedring af traditionel budgettering Konklusion Perspektivering Gruppe 50 Side 9 af 67

10 2 Metode Formålet med dette afsnit er at klarlægge de metodiske overvejelser, der danner baggrund for projektet. 2.1 Videnskabsteoretiske overvejelser Der tages i dette afsnit udgangspunkt i teoretikerne Arbnor & Bjerke (1997). Disse to teoretikere redegør for, at den overordnede paradigmetilgang har betydning for valget af metodesyn, samt at der findes tre forskellige metodiske syn, og at disse har rødder i paradigmerne. Nogle paradigmer danner grundlag for mere end et metodesyn. I nedenstående figur 2.1 illustreres henholdsvis det analytiske syn, systemsynet samt aktørsynet. Figur 2.1 Metodesyn Objektivistisk - rationalistisk Subjektivistisk - relativistisk Positivisme Funktionalisme Systemteori Pragmatisme Socialkonstruktivisme Fænomenologi Analytisk syn Systemsyn Aktørsyn Forklarende Forstående Kilde: Egen tilretning af figur 2.1 og 2.2 i Arbnor og Bjerke (1997), pp. 44 og 46 Den overordnede paradigmetilgang i projektet er baseret på systemteorien, idet de overordnede antagelser er, at virkeligheden kan forklares som bestående af systemer, og mennesket ses som et individ, der indgår i et netværk, der blandt andet fungerer i form af informationer. Mennesket Gruppe 50 Side 10 af 67

11 anses at udfylde en rolle og dermed at indgå i en kultur og dermed i en social sammenhæng, men til det punkt, hvor systemet stadig er i fokus. 2.2 Metodesyn Systemsyn Anlæggelsen af et metodesyn har oftest større relevans og betydning for et projekt, der er baseret på en case eller en empirisk undersøgelse, idet metodesynet dermed kan have afgørende betydning for eksempelvis undersøgelsesmetoderne. Da dette projekt primært drejer sig om en teoretisk diskussion, har anlæggelsen af metodesyn knap så stor betydning for projektet og dets udarbejdelse. Systemsynet har således overordnet en begrænset relevans for dette projekt, og derfor er der i det følgende primært fokus på den operative vinkel. Her inden for er begreber og overvejelser sat i relation til projektet, i det omfang det findes relevant. Ambitionsniveauer Som en del af operationaliseringsprocessen findes, ifølge Arbnor & Bjerke (1997), inden for systemsynet fire forskellige ambitionsniveauer. Det er henholdsvis det beskrivende, det sammenhængsbestemmende, det vurderende og det vejledende niveau. 1 Ambitionsniveauerne fremkommer som en proces, hvori det er nødvendigt at være beskrivende og sammenhængsbestemmende for at kunne vurdere eller vejlede. Det mest fundamentale ambitionsniveau inden for systemteorien er det sammenhængsbestemmende. Ambitionsniveauerne behandles i projektet i afsnit om det operative paradigme, hvori vi er opmærksomme på, at vi kan bevæge os på forskellige ambitionsniveauer afhængigt af, hvilken del af projektet der arbejdes med. Analysetilgange Endvidere benævner Arbnor & Bjerke (1997) tre forskellige analysetilgange inden for systemsynet, og disse benævnes systemanalyse, systemkonstruktion samt systemteori. Disse udgør en yderligere operationalisering af projektet. 1 Det skal bemærkes, at der oprindeligt er fem niveauer, men idet de første to (bestemmelse af systemets type samt at beskrive) ikke kan fuldstændig adskilles, er disse samlet medtaget under det beskrivende niveau, jævnfør Arbnor & Bjerke (1997), p. 295 Gruppe 50 Side 11 af 67

12 Systemanalyse søger at beskrive, forklare og forstå reelt eksisterende systemer. Det vil sige at man studerer relationerne mellem systemets dele samt det samlede reelle system, herunder studier af systemets relation til omgivelserne. Systemkonstruktion søger at udarbejde et nyt system som værende en model. Denne model har til hensigt at erstatte et reelt eksisterende system, der ikke fungerer optimalt. Systemteori har derimod til hensigt at udarbejde modeller, der kan generaliseres og dermed anvendes på alle systemer. Anvendelsen af de fire ambitionsniveauer samt de tre analysetilgange indgår som en del af afsnittet om operativt paradigme, idet de er medvirkende til at beskrive, hvordan projektet udarbejdes i forhold til de valg, der er foretaget inden for systemsynet som metodesyn. I det operative paradigme foretages en videre operationalisering, der har til formål at overføre begreberne fra det anvendte metodesyn til det konkrete projekt Operativt paradigme Det operative paradigme fungerer som et bindeled mellem metodesynet og det konkrete projekt, hvorfor det er vigtigt at gøre sig overvejelser omkring dette. Som tidligere nævnt er vi opmærksomme på, at vi befinder os på forskellige ambitionsniveauer afhængigt af, hvilken fase af projektet, vi befinder os i. Dermed menes, at projektet antager en mere beskrivende karakter i nogle dele end andre. Redegørelsen for økonomistyring og budgettering søger at opnå en erkendelse af, hvorledes disse værktøjer fungerer, og dermed knytter projektet sig i denne del primært til det beskrivende ambitionsniveau, men kan ind imellem have aspekter af vurderende karakter. Samfundets udvikling fungerer som en form for overgang til kritikken og dermed en dybere analyse af den traditionelle budgettering, hvormed ambitionsniveauet her er sammenhængsbestemmende. Dette argumenteres med, at kritikken bygger på redegørelsen for traditionel budgettering samt de opstillede rammer vedrørende samfundet. Projektet får herefter en nærmere tilknytning til det vurderende ambitionsniveau. Det vejledende ambitionsniveau inddrages ikke i projektet, idet vi udelukkende koncentrerer os om en forbedring af den traditionelle budgettering og ikke implementering i virksomheder. Redegørelsen for traditionel budgettering og kritikpunkterne heraf bygger endvidere på analysetilgangen systemanalyse. Gruppe 50 Side 12 af 67

13 Teknik Riis (2004) beskriver begreberne primært og sekundært materiale, og han definerer primært materiale som materiale, der udarbejdes i forbindelse med projektet, og som derfor er relateret direkte dertil. Sekundært materiale defineres som materiale, der ikke er udarbejdet direkte med henblik på projektet, og her er primært benyttet faglitteratur og artikler. Vi har ikke selv har foretaget analyser eller interviews blandt virksomheder med henblik på at undersøge deres erfaringer med traditionel budgettering, og projektet er således opbygget på baggrund af sekundært materiale. Vedrørende både primært og sekundært materiale er det relevant at være opmærksom på henholdsvis pålidelighed og gyldighed, hvilket ligeledes beskrives af Riis (2004). Disse begreber anvendes ofte i forbindelse med vurderingen af en besvarelses eller et projekts kvalitet. Gyldighed handler om, i hvor stor udstrækning man er opmærksom på, at de anvendte data dækker det, man ønsker at belyse. Pålidelighed vedrører kvaliteten af data i forhold til repræsentativitet samt målefejl, og derfor kan pålideligheden øges ved gentagelser af målingen. Kvalitative interviews er kendetegnet ved en høj grad af gyldighed, idet disse kan nuanceres, og derigennem kan de mere præcist tilpasses en problemstilling. Derimod er pålideligheden ikke høj ved kvalitative interviews, da disse er svære at efterprøve og kontrollere. I projektet er som oven for nævnt anvendt sekundær litteratur. Det er i forbindelse med anvendelsen af sekundær litteratur væsentligt at være opmærksom på, at litteraturen ikke er tilegnet det eksakte formål, som vi bruger den til. Dette påvirker gyldigheden negativt, blandt andet fordi det kan være nødvendigt at tolke den sekundære litteratur for at kunne bruge det på vores problemstilling. Gruppe 50 Side 13 af 67

14 3 Økonomistyring I dette afsnit præsenteres økonomistyring som et ledelsesværktøj, og i den forbindelse redegøres for begrebet ledelse og de opgaver, en ledelse skal udføre. Dernæst introduceres udvikling af økonomistyring over tid, hvorefter begrebet økonomistyring diskuteres. I diskussionen af dette begreb skelnes mellem den danske og den amerikanske skole. 3.1 Ledelsesmæssige opgaver Ledelsesteoretikerne Jacobsen & Thorsvik (2004) fremhæver, at ledelse er en særlig adfærd, som mennesker udviser med det formål at påvirke andre menneskers tænkning, holdninger og adfærd. (Jacobsen & Thorsvik, 2004, p. 381) Således skal ledelsen i en virksomhed kunne påvirke medarbejderne til at arbejde for at opfylde virksomhedens målsætninger samt motivere dem til at yde en større arbejdsindsats. Jacobsen & Thorsvik (2004) samt Bakka & Fivelsdal (2003) skelner mellem begreberne management og leadership. Begge begreber oversættes enslydende til det danske ord ledelse, selvom der ligger forskellige betydninger bag de engelske begreber. Begrebet management tillægger ledelsen en administrativ opgave, hvilket vil sige, at lederen skal være god til at planlægge, kontrollere og uddelegere ansvar i virksomheden. Begrebet leadership betyder derimod, at lederen skal motivere og inspirere medarbejderne samt medvirke til innovation og kreativitet i virksomheden. Begge begreber udtrykker vigtige opgaver for en virksomhed, og derfor bør begge betydninger findes blandt virksomhedens ledere. Flere teoretikere har beskrevet de ledelsesmæssige opgaver. Jacobsen og Thorsvik (2004) henviser til Fayol (1949), som i det 19. århundrede beskrev fem ledelsesopgaver. Den første opgave er planlægning, hvor ledelsen skal lægge planer for virksomhedens udvikling samt være i stand til at udarbejde en bæredygtig handlingsstrategi for organisationen. Den anden ledelsesopgave er organisering. Ledelsen skal kunne skabe og organisere menneskelige og materielle rammer og struktur for virksomheden. Efter strategien for virksomheden er lagt, og der er sat rammer for dens handlinger, skal ledelsen kunne styre virksomheden. Dette er den tredje ledelsesopgave, og den indebærer, at ledelsen skal fordele ansvar, udstikke regler og give direktiver til de ansatte. Gruppe 50 Side 14 af 67

15 Styring indebærer også, at ledelsen er i stand til at motivere medarbejdere til at yde større arbejdsindsats for virksomheden. Den fjerde opgave af virksomhedens ledelse består af koordinering af aktiviteter og opgaver. Her er det vigtigt, at ledelsen kan forene de foregående aktiviteter i virksomheden således, at de til sammen fører til opfyldelse af virksomhedens målsætninger. Den femte og sidste opgave er kontrol, hvilket vil sige, at ledelsen skal holde øje med, at alt i virksomheden fungerer i henhold til de på forhånd fastsatte regler. 3.2 Økonomistyring gennem tiden Dette afsnit indeholder en præsentation af økonomistyringens udvikling gennem tiden for at give en forståelse for, hvorfor denne er opstået, og hvilke behov den dækker hos virksomheder. Kaplan (1984) giver en udlægning af den udvikling, økonomistyring og dens forgænger omkostningsregnskab har gennemgået. Han fremhæver, at de metoder, der i dag associeres med økonomistyring, har sine rødder tilbage til det 19. århundrede. Eksempler på disse metoder er standardomkostningsfordeling og fordelingen af administrationsomkostninger. Disse metoder kan samles under begrebet omkostningsregnskab, som opstod af behovet for at have informationer, som kunne hjælpe ledelsen med den interne planlægning og kontrol i de store virksomheder, som for eksempel tekstilfabrikker og jernbaneselskaber. I slutningen af det 19. århundrede videreudviklede de amerikanske jernbaneselskaber disse regnskabsmetoder til også at kunne hjælpe ledelsen med deres omfattende planlægnings- og kontrolopgaver. I slutningen af det 19. og i starten af det 20. århundrede gennemgik omkostningsregnskabet en stor udvikling, hvor de nye teorier og metoder dukkede op. Blandt de store gennembrud kan nævnes udviklingen af standardomkostningsfordeling samt måling og fordeling af faste omkostninger på de enkelte produkter. I starten af det 20. århundrede begyndte de nyopståede masseproduktionsvirksomheder at anvende de interne regnskabsmetoder fra jernbaneselskaberne. Den type virksomheder krævede en anden form for organisering og styring med hensyn til planlægning, kontrol og koordinering af deres aktiviteter. Det første tiltag på dette område var en funktionsbaseret organisation, hvor virksomheden var delt op i for eksempel produktions-, salgs-, bogførings- og indkøbsafdelinger. Gruppe 50 Side 15 af 67

16 Denne opdeling i afdelinger var medvirkende til en specialisering i virksomheder, hvilket bidrog til bedre præstation af virksomheden som helhed. Denne organisationsform krævede et værktøj, som kunne hjælpe ledelsen med at styre de forskellige afdelinger samt med at måle afdelingernes præstation for motivation og evaluering. (Kaplan, 1984, p. 397) Dette værktøj, som i dag er kendt under navnet økonomistyring, opstod i starten af 1920 erne i virksomhederne DuPont og General Motors, og økonomistyring bidrog til ledelses arbejde på flere måder. For det første kunne man ved hjælp af økonomistyring fremstille de fremtidige planer for virksomheden. For det andet har økonomistyring forsynet ledelsen med information om varianser, der er afvigelser mellem målsætningerne og de opnåede resultater. For det tredje kunne ledelsen ved hjælp af økonomistyring foretage den bedste allokering af ressourcer mellem forskellige afdelinger. Det er således på dette tidspunkt, i store produktionsvirksomheder med central styring, økonomistyring som ledelsesværktøj har sit udgangspunkt. Udviklingen af økonomistyringen i den sidste halvdel af det 20. århundrede beskrives af Horngren m.fl. (2002). Han beskriver en udvikling i økonomistyringens fokusområder, hvilket vil sige, hvordan økonomistyring blev brugt af ledelsen. Således fremhæver Horngren (2002), at inden 1950 var fokus inden for økonomistyring på at måle og fordele virksomhedens omkostninger samt at styre virksomheden finansielt ved hjælp af budgetteringen og omkostningsregnskabs værktøjer. Midt i 1960 erne begyndte virksomhederne at anvende økonomistyring som hjælp til planlægning og kontrol. Begreber som ansvarsbogføring og beslutningsanalyser hørte til i denne tid. I 1980 erne, hvor verden oplevede øget konkurrence, skiftede økonomistyring fokus til nedbringelse af omkostninger i virksomheden. I dag er det i virksomheder yderligere blevet vigtigt at fokusere på værdiskabelse for kunder gennem effektiv udnyttelse af ressourcer og teknologier. Det fremgår af det ovenstående, at økonomistyring er en disciplin i stadig forandring, og at den har gennemgået en stor udvikling fra sine oprindelsesår til i dag. 3.3 Den danske og den amerikanske skole I dette afsnit præsenteres begrebet økonomistyring med udgangspunkt i to udvalgte kategorier, som her benævnes den danske og den amerikanske skole. Dette gøres med henblik på at vise Gruppe 50 Side 16 af 67

17 forskellene mellem de forskellige definitioner af økonomistyring og dermed pege på, hvor de forskellige teoretikere afviger fra hinanden. Ud over definitionerne diskuteres økonomistyringens opgaver med baggrund i de to skoler. Formålet med dette afsnit er ikke at vælge den ene eller den anden skoles udlægning af økonomistyring, men derimod at give en bred fortolkning af økonomistyringen og dens betydning for virksomheden og dens ledelse Den danske skole Den danske skole repræsenteres i dette projekt af Melander (1998) samt Andersen & Rohde (2001). Andersen & Rohde (2001) tager udgangspunkt i den driftsøkonomiske teori og definerer økonomistyring som bevidst målrettede beslutninger, specielt under hensyn til økonomi som målelement (Andersen & Rohde, 2001, p. 1). Her lægges vægt på, at ledelsen skal være bevidst om de økonomiske konsekvenser af hver beslutning, der tages i virksomheden. Melander (1998) lægger desuden vægt på knaphed af ressourcer i virksomheden og definerer økonomistyring som de ledelsesprocesser- og foranstaltninger, som man i en virksomhed sætter i værk for at påvirke, samordne og udvikle organisationsdeltagernes beslutninger og handlinger med henblik på at forbedre udnyttelsen af virksomhedens knappe ressourcer målt i forhold til opfyldensen af interessenternes mål. (Melander, 1998, p. 10) Såvel Andersen & Rohde (2001) som Melander (1998) lægger fokus på, at økonomistyring er de beslutninger og processer, ledelsen træffer og gennemfører for at opfylde virksomhedens målsætninger. De adskiller sig dog ved, at Melander (1998) ser bredere på økonomistyring, idet han i definitionen af denne understreger, at det er vigtigt fra ledelsens side at kunne påvirke organisationen således, at den er i stand til at opfylde interessenternes målsætninger. Økonomi, som er en vigtig faktor i virksomheden, er en bagvedliggende drivkraft i økonomistyring ifølge både Melanders (1998) og Andersen & Rohdes (2001) definitioner. Det er ifølge Andersen & Rohde (2001) vigtigt, at man udregner økonomiske konsekvenser af alle alternative handlinger, så man derefter kan træffe det valg, der økonomisk set er mest optimalt for virksomheden. Melander (1998) har også et økonomisk aspekt i sin definition af økonomistyring, idet han redegør for, at beslutninger, der tages i virksomheden, skal føre til opfyldelse af interessenternes målsætninger under hensyn til virksomhedens knappe ressourcer. Gruppe 50 Side 17 af 67

18 Økonomistyringsopgaver Med udgangspunkt i Andersen & Rohde (2001) har økonomistyring følgende tre opgaver: - At træffe beviste målrettede beslutninger med særlig fokus på beslutningernes økonomiske konsekvenser. - At etablere, udvikle og vedligeholde en organisation, der kan varetage beslutningsprocesserne og deres gennemførelse. - At evaluere kvaliteten af virksomhedens faktisk gennemførte beslutninger. (Andersen & Rohde, 2001,p. 3) Andersen & Rohde (2001) lægger med disse opgaver vægt på, at det er vigtigt at have den rette økonomiske baggrund for at kunne træffe de rigtige beslutninger. Desuden er det vigtigt at følge op på, hvorvidt beslutningerne gennemføres samt at skabe en organisation, hvor denne beslutningsproces og deres gennemførelse er mulig. Melander (1998) ser ligeledes tre vigtige opgaver ved økonomistyring, der dog adskiller sig lidt fra overstående. For det første anses økonomistyring som et vigtigt planlægnings- og samordningsinstrument. Der skal i virksomheden udarbejdes en handlingsplan, der hjælper virksomheden til at leve op til omverdenens krav og forventninger. Denne opgave er sammenfaldende med den første opgave af Andersen & Rohde (2001). Således skal ledelsen først kunne træffe fornuftige beslutninger for at kunne lave en handlingsplan for virksomheden, som vil hjælpe denne til at opnå interessenternes mål. For det andet ser Melander (1998) økonomistyring som et vigtigt ledelsesmæssigt påvirkningsmiddel, hvormed menes, at der skabes ansvarlighed og udfordringer blandt medarbejderne, og at de tager den udarbejdede handlingsplan seriøst. Dette svarer til anden opgave af Andersen & Rohde (2001), da denne sørger for at opbygge og bevare organisationen, så den er i stand til at gennemføre de beslutninger, der er blevet taget. For det tredje er økonomistyring et vigtigt politisk styringsinstrument. Ved hjælp af økonomistyring kan ledelsen få virksomheden til at bevæge sig i den ønskede retning, og i denne forbindelse benyttes belønningssystemer, sanktioner med videre. Andersen & Rohde (2001) fremhæver ikke motivation som en opgave for økonomistyring. Melander (1998) fremhæver til gengæld ikke kontrol som en af økonomistyringens opgaver. Gruppe 50 Side 18 af 67

19 Bag den danske skoles forståelse af økonomistyring, her menes især Andersen & Rohde (2001), ligger et driftsøkonomisk syn. Dette tager udgangspunkt i teorien om economic man, der er en økonomisk model af menneskelig adfærd. Denne teori forudsætter, at mennesker handler i deres egen interesse, og at for eksempel motivationen af medarbejderne afhænger af finansielle belønninger. Ifølge et driftsøkonomisk syn er virksomhedens hovedmålsætning profitmaksimering Den amerikanske skole De amerikanske teoretikere Kaplan m.fl. (2001) og Horngren m.fl. (2002) ser økonomistyring i et lidt bredere og anderledes perspektiv end de danske. Således definerer Kaplan m.fl. (2001) økonomistyring som a value adding continuous improvement process og planning, designing, measuring and operating nonfinancial and financial information systems that guides management action, motivates behaviour, and supports and creates the cultural values necessary to achieve an organisation s strategic, tactical and operating objectives (Kaplan m.fl., 2001, p. 5). Horngren m.fl. (2002) forklarer ligeledes, at økonomistyring anvendes til at samle og formidle såvel finansiel som anden information for at hjælpe ledelsen til at opfylde virksomhedens målsætninger. Nøgleordet i disse definitioner af økonomistyring er viden. Økonomistyring defineres som en proces, hvor viden opsamles og formidles. Viden, der opnås ved hjælp af økonomistyring, bruges til flere formål i virksomheden. For det første bruges økonomistyring ifølge Horngren m.fl. (2002) til at løse planlægningsopgaven for ledelsen. Planlægningsopgaven indebærer, at ledelsen vælger målsætninger for virksomheden, beregner resultater af de alternative handlinger og beslutter, hvad der skal til for at opnå disse målsætninger. For det andet løser ledelsen kontrolopgaven ved hjælp af økonomistyring, og kontrolopgaven dækker både implementering af de vedtagne planer og evaluering af præstationen. Økonomistyring bruges i denne forbindelse både som planlægningsværktøj ved hjælp af budgetter og som kontrolværktøj ved hjælp af regnskabsinformation, som senere bruges til at sammenligne de realiserede resultater med de forventede. Det tredje formål med økonomistyring som ledelsesværktøj er feedback eller evaluering. Ved at evaluere virksomhedens tidligere præstationer fra for eksempel regnskaber eller præstationsanalyser, kan ledelsen undersøge alternative muligheder med henblik på at forbedre fremtidige resultater. Management accountants varetager således tre funktioner: De skal samle og akkumulere data i Gruppe 50 Side 19 af 67

20 virksomheden og derefter rapportere denne til alle ledelsesniveauer i virksomheden, og de skal tydeliggøre problemer og muligheder, som ledelsen bør fokusere på. Deres sidste opgave er problemløsning, hvilket vil sige, at det er management accountants opgave at lave analyser af de alternative handlemuligheder for at vælge det bedste alternativ i relationen til virksomhedens målsætninger. I modsætning til den danske skole er det amerikanske bagvedliggende syn på økonomistyring ikke begrænset til det driftsøkonomiske syn, men antager, at der er flere aspekter end det økonomiske. Således fremhæver Horngren m.fl. (2002), når han taler om virksomhedens ledelse og økonomistyring; Both accountants and managers should always remember that management control systems are not confined to technical matters... Management control is primarily a human activity that tends to focus on how to help individuals do their jobs better. (Horngren m.fl., 2002, pp ) Sammenligning af de to skoler Forskellen mellem de to skolers fortolkning af begrebet økonomistyring kommer hovedsageligt fra forskellen i de to skolers bagvedliggende filosofier. Den amerikanske skole har mere fokus på det menneskelige aspekt, hvilket vil sige, at økonomistyring anvendes af mennesker og for mennesker. Dette får betydning for, at blandt andet evalueringsaspektet i økonomistyring ses i lyset af flere motivationsfaktorer end blot det økonomiske. Den danske skole lægger mere vægt på det økonomiske aspekt ved økonomistyring, hvor det vigtigste er at kunne beregne økonomiske konsekvenser af de alternative handlinger (Andersen & Rohde, 2001), og at beslutninger skal tages af hensyn til interessenternes ønsker og krav samt af hensyn til virksomhedens knappe ressourcer (Melander, 1998). Begge skoler er enige om, at økonomistyring skal opfattes som et ledelsesværktøj, der hjælper ledelsen med planlægning, kontrol og evaluering, samt at den virker som motivations- og styringsinstrument. Gruppe 50 Side 20 af 67

21 3.4 Økonomistyrings niveauer Økonomistyring anvendes på flere niveauer i virksomheden, hvilket både den danske og den amerikanske skole redegør for. Efterfølgende gennemgås de to skolers økonomistyringsniveauer Den danske skole Udgangspunktet er som tidligere Melander (1998) samt Andersen & Rohde (2001), og disse teoretikere er enige om, at økonomistyringen har betydning for forskellige slags beslutninger i en virksomhed. De skelner i denne forbindelse mellem strategiske, taktiske og operative beslutninger. For det første skal virksomhedens ledelse træffe en række strategiske beslutninger, og det er på dette niveau, ledelsen opfylder sin planlægningsopgave. De strategiske beslutninger er karakteriseret ved, at de danner en overordnet struktur for virksomheden og rækker langt frem i tiden. Disse beslutninger vedrører investeringer i kapacitet, vidensudvikling og markedspolitik. På det strategiske niveau fastsætter ledelsen således rammer, inden for hvilke virksomheden kan realisere sine handlinger. På det taktiske niveau træffes beslutninger inden for de fastlagte strategiske rammer. Tidshorisonten for disse beslutninger er mindre end ved de strategiske, typisk ét til to år, og disse beslutninger vedrører virksomhedens kapacitetsanvendelse og aktivitetssammensætning. På dette niveau opfyldes ledelsens opgaver vedrørende organisering og fordeling af ansvar. Ledelsen skal koordinere arbejdsdelingen og opgaver således, at de forskellige afdelinger samarbejder, idet det for eksempel er vigtigt, at salgsafdelingen koordinerer sin udbudspolitik med produktionsafdelings planlægning af kapacitetsudnyttelse. (Melander, 1998, p. 21) De operative beslutninger er karakteriseret ved, at de træffes og gennemføres på samme tid. Det er således de daglige beslutninger, som for eksempel optagelse af ordrer, henvendelse til leverandører og igangsætning af produktionsserier. Gruppe 50 Side 21 af 67

22 Melander (1998) understreger, at disse tre niveauer skal ses i sammenhæng, da det er vigtigt, at for eksempel de strategiske, overordnede beslutninger danner passende rammer for de daglige beslutninger Den amerikanske skole De amerikanske teoretikere ser økonomistyring som den viden, ledelsen benytter i forbindelse med styringen af virksomheden. Deres fremstilling af økonomistyringsniveauer afviger fra den danske, idet de ikke taler om forskellige niveauer af beslutninger, men derimod om de funktioner, økonomistyringsinformation opfylder for ledelsen. Opdeling af niveauer foregår her på ledelsens side, og der skelnes mellem, hvilken information der er anvendelig på forskellige ledelsesniveauer. Kaplan m.fl. (2001) skelner mellem følgende funktioner af økonomistyring; strategisk kontrol, ledelseskontrol, omkostningsfordeling på kunder og produkter samt operativ kontrol. Den øverste ledelse i virksomheden bruger den information, der viser de samlede aktiviteter og transaktioner i virksomheden på medarbejder-, kunde- og afdelingsniveau og anvendes af ledelsen som hjælp til at træffe langsigtede, strategiske beslutninger i virksomheden. Før i tiden var det hovedsageligt finansiel information, som gjorde det nemmere for ledelsen at se, hvordan virksomheden klarer sig økonomisk. I dag har ledelsen også brug for ikke-finansiel information, som for eksempel information om kunder og markeder, innovation i produkter og ydelser og varers kvalitet. Denne information hjælper ledelsen med at forstå fremtidens drivkræfter i virksomhedens omverden og er dermed medvirkende til bedre strategiske beslutninger. Økonomistyring giver også information om mellemledere og deres afdelingers præstationer. Denne information bruges for eksempel til evaluering af medarbejdere, og mellemledere kan desuden lære heraf, hvordan de kan lægge bedre planer og tage bedre beslutninger for virksomheden. Økonomistyring anvendes endvidere til at foretage den rette omkostningsfordeling i virksomheden. Således måler og fordeler økonomistyring omkostninger forbundet med produktion af de enkelte produkter samt marketing-, distributions- og administrative omkostninger på de enkelte Gruppe 50 Side 22 af 67

23 kunder. Denne information benyttes på det operative niveau i organisationen og således af mennesker, der har direkte kontakt til kunder, og som for eksempel beskæftiger sig med at rette henvendelser til leverandører og igangsætte produktionsserier. Denne information er nødvendig i virksomheden for at kontrollere og forbedre de enkelte processer, som for eksempel produktion, salg og marketing. Ved den operative kontrol er der brug for information om kvalitet og effektivitet af de udførte handlinger. Denne information bruges primært til evaluering af opgaverne samt intern kontrol og belønninger. Den amerikanske skole lægger således stor vægt på, at økonomistyring benyttes af mange forskellige medarbejdere i virksomheden, og at efterspørgslen efter økonomistyringsinformation er stigende, jo højere man kommer i hierarkiet. 3.5 Sammenligning af de to skoler Trods de forskellige begreber inden for økonomistyringsniveauer er både den danske og den amerikanske skole overordnet enige om, at økonomistyring kan ses og bruges på et overordnet plan i virksomheden (strategiske beslutninger i den danske og strategisk kontrol i den amerikanske). Yderligere benyttes økonomistyring på mellemniveau (taktiske beslutninger i den danske og ledelseskontrol i den amerikanske) samt i det daglige (operative beslutninger i den danske, samt omkostningsfordeling og operativ kontrol i den amerikanske). En vigtig pointe er, at økonomistyring anvendes til at styre hele virksomheden fra strategien til de daglige aktiviteter. De to skoler ser dog forskelligt på, hvem der bruger økonomistyring i virksomheden. Den danske skole opfatter økonomistyring som det øverste ledelsesværktøj, og virksomhedens ledelse bruger økonomistyring som baggrund for at træffe bedre beslutninger. Den amerikanske skole lægger derimod vægt på, at økonomistyringsinformation er nødvendig på alle niveauer i virksomheden, fra den øverste ledelse til for eksempel formanden for produktionen. Gruppe 50 Side 23 af 67

24 4 Budgetteringens funktion som ledelsesværktøj Dette afsnit har til hensigt at redegøre for, hvilke af de i foregående afsnit nævnte ledelses- og økonomistyringsopgaver budgettering varetager. Budgettering er en vigtig del af økonomistyring og kan opfattes som en periodisk økonomisk styring (Andersen & Rohde, 2001, p. 135). Andersen & Rohde (2001) fremhæver, at periodeplanlægning er nødvendig i virksomheder for at tilpasse kapacitetsgrundlaget til det forventede aktivitetsniveau for at undgå for eksempel flaskehalsproblemer. I denne redegørelse for budgettering og dens funktioner skelnes ikke mellem den danske og den amerikanske skole. Årsagen hertil er, at forskellen mellem de to skoler er af mindre betydning i forhold til budgettering, og begge skoler anerkender budgettering som et vigtigt ledelsesværktøj, der bruges til planlægning, koordinering og kontrol af virksomheden. Således definerer Horngren m.fl. (2002), som repræsentant for den amerikanske skole, budgettering som: a quantitative expression of a proposed plan of action by management for a future time periode and is an aid to the coordination and implementation of the plan. It can cover both financial and non-financiel aspects of these plan and acts as a blueprint for the company to follow in the forthcoming period. (Horngren m.fl., 2002, p. 469) Melander (1998) fra den danske skole definerer et budget som et dokument indeholdende en i tid og rum defineret handlingsplan, samt dennes forventede konsekvenser, udtrykt i økonomiske termer og baseret på visse udtrykte forudsætninger gældende for en given periode. (Melander, 1998, p. 103) De to definitioner er meget lig hinanden og definerer begge et budget som værende en handlingsplan for virksomheden i en kommende periode. I de efterfølgende afsnit redegøres for, hvilke opgaver budgetteringen løser for ledelsen. I denne forbindelse fremstiller Lundberg-Petersen (1994) fem opgaver, som er henholdsvis; ressource- Gruppe 50 Side 24 af 67

25 fordeling, effektivisering, arbejdsmiljø, delegering og kontrol. Disse gennemgås nedenfor, hvorefter de sammenholdes med Melanders (1998) og Horngrens m.fl. (2002) fremstilling. 4.1 Lundberg-Petersens budgetteringsopgaver Ressourcefordeling Enhver virksomhed har en vis mængde ressourcer til rådighed i form af eksempelvis maskiner, penge eller medarbejdere, og ved udarbejdelsen af budgettet for den kommende periode er det vigtigt for ledelsen at fordele disse ressourcer, så de udnyttes bedst muligt. Fordelingen af ressourcer skal træffes ud fra hensyntagen til virksomhedens mål. Det er derfor vigtigt, at ledelsen opstiller flere alternative ressourcefordelinger, således at man kan vælge det alternativ, der giver den maksimale målopfyldelse. Det er vigtigt at være opmærksom på, at ressourcefordelingen ofte er bundet af de strategiske mål, virksomheden har, som for eksempel hvilke produkter der skal satses på og investeringer. Den vigtigste opgave, som ressourcefordelingen løser for ledelsen, er planlægningsopgaven. Den tvinger ledelsen til at se fremad og planlægge, hvorledes virksomheden skal styres i den kommende periode. Der opstilles salgsbudget, som danner grundlag for indkøbs- og vareforbrugsbudgettet. Der tages yderligere stilling til, hvordan salgsbudgettet påvirker likviditetsbudgettet, således at store udsving i likviditeten undgås. Ud fra salgsbudgettet kan ligeledes opstilles et omkostningsbudget, som viser størrelse og fordeling af både de faste og de variable omkostninger. Budgettering er derfor, som det ses af overstående, et meget vigtigt planlægningsredskab for ledelsen, og alle virksomhedens mekanismer er afhængige af, hvorledes ledelsen fordeler ressourcerne. Ressourcefordelingen indebærer også koordinering mellem de forskellige afdelinger i virksomheden, eksempelvis skal indkøbsafdelingen koordinere deres indkøb med forventningerne i salgsbudgettet Effektivisering Effektiviseringsopgaven er tæt forbundet med ressourcefordelingen, men vedrører beslutninger omkring, hvordan der skal produceres, og ikke hvad der skal produceres. I dag, hvor der er en Gruppe 50 Side 25 af 67

26 høj teknologisk udvikling, er det vigtigt for ledelsen at være opmærksom herpå, således at den kan udvælge de mest optimale produktions- eller arbejdsmetoder, hvilket for eksempel kan give mulighed for at erstatte manuel arbejdskraft med maskinkraft. Virksomheden kan også effektiviseres ved at indføre andre arbejdsmetoder eller ved at outsource forskellige funktioner Arbejdsmiljø For at en virksomhed kan fungere, er det vigtigt, at medarbejderne har det godt i organisationen, og et godt arbejdsklima er essentielt for virksomheden. Budgettering kan bidrage på to måder til arbejdsmiljøopgaven. Ved at mellemledere og andre ansatte involveres i budgetlægningen kan de få indflydelse og medansvar, hvilket øger motivationen. De vil også få et større indblik i, hvordan virksomhedens situation er, hvilket er medvirkende til at give dem større forståelse og øge deres tilfredshed Delegering Det er ledelsens ansvar at uddelegere ansvar og autoritet ned gennem organisationen. Uddelegeringen kræver, at budgettering sætter rammer, inden for hvilke mellemlederne kan udstikke ordrer og anvende de givne ressourcer. Uddelegeringen af ansvar betyder også, at ledelsen skal præcisere, hvad der skal produceres, eller hvilke mål der skal opfyldes Kontrol Formålet med kontrolopgaven er at se, om de opstillede mål og budgetter overholdes. Hvis ikke dette er tilfældet, er det vigtigt at finde en forklaring og om nødvendigt korrigere budgettet. Hvis budgettet ikke lever op til forventningerne, er det vigtigt at udpege de ansvarlige og eventuelt lave sanktioner mod disse. Omvendt udarbejdes ofte belønningssystemer i forhold til budgetopfyldelsen. Selve kontrolopgaven må ske løbende igennem budgetperioden, således at der ikke ultimo perioden konstateres væsentlige afvigelser. Der indgår således også en korrigeringsopgave i kontrolopgaven, idet det er vigtigt, at ledelsen holder øje med, om for eksempel eventuelle konkurrenter ændrer priserne, idet sådanne faktorer kan have indflydelse på budgettet. Gruppe 50 Side 26 af 67

27 4.2 Melanders budgetteringsopgaver Til forskel fra Lundberg-Petersen (1994) opstiller Melander (1998) syv budgetteringsopgaver. Den første opgave er at planlægge, hvilket indebærer, at der opstilles operationelle mål og laves planer for virksomhedens aktiviteter. Dernæst skal der ske en ressourcefordeling, som er den anden opgave, hvilket skal sikre, at der sker en fordelagtig fordeling af de disponible ressourcer. De to første opgaver er meget lig hinanden, og det kan diskuteres, hvorvidt ressourcefordelingen sker allerede under planlægningsopgaven, hvor der udarbejdes planer for virksomhedens aktiviteter. Begge opgaver kan derfor kategoriseres under Lundberg-Petersens (1994) ressourcefordelingsopgave. Den tredje opgave er opfølgning på, om de opnåede resultater stemmer overens med de forventede, og denne opgave svarer nøjagtig til kontrolopgaven i Lundberg-Petersens (1994) fremstilling. Opgaven er derefter at delegere opgaver og ansvar, således at der i virksomheden klart vides, hvem der har ansvar for hvad, og denne opgave stemmer overens med Lundberg-Petersens (1994) delegeringsopgave. Den femte opgave er ifølge Melander (1998) koordination. Denne skal sikre, at de beslutninger, der vedtages, træffes i sammenhæng, så der opnås den bedste udnyttelse både funktionelt, tids- og ressourcemæssigt. Lundberg-Petersen (1994) har ikke koordinering som en særskilt opgave i sin udgave, men den indgår i stedet i planlægningsog ressourcefordelingsopgaven. Den næste opgave er ifølge Melander (1998) interaktionen, som skal sikre, at ledere og medarbejdere indgår i et socialt samspil med henblik på at forbedre problemløsning og kreativitet. Denne opgave kan ikke direkte henføres til en af Lundberg-Petersens (1994) opgaver, men der kan argumenteres for, at den er en del af koordineringsopgaven, da den skal få medarbejderne til at samarbejde, også på tværs af afdelinger, hvormed den er en del af Lundberg-Petersens (1994) ressourcefordelingsopgave. Den syvende og sidste opgave er at motivere, og formålet er, at medarbejderne skal føle sig involverede i processen og dermed deltage mere aktivt i problemløsningen og det daglige arbejde. Denne kan henføres direkte til Lundberg- Petersens (1994) arbejdsmiljøopgave. Som det fremgår af overstående afsnit, ligner Lundberg-Petersen (1994) og Melanders (1998) opfattelse af budgetteringens opgaver hinanden meget. Selvom Melander (1998) har flere opgaver, kan nogle af dem med fordel slås sammen under én og dermed henføres til Lundberg- Petersens (1994) fem kategorier. Gruppe 50 Side 27 af 67

28 4.3 Horngrens budgetteringsopgaver Horngren m.fl. (2002) opstiller i modsætning til Melander (1998) og Lundberg-Petersen (1994) kun fire opgaver, som budgettering løser. Den første opgave, budgettering løser, er ifølge Horngren m.fl. (2002) planlægning. Budgettering er en integreret del af organisationens strategiske arbejde og indgår både i den kortsigtede og den langsigtede planlægning og denne opgave kan henføres til Lundberg-Petersens (1994) ressourcefordelingsopgave. Den anden opgave er evaluering, det vil sige, at de opstillede mål og forventninger kan sammenlignes med de opnåede mål, og at det er bedre at sammenligne med budgettet end med tidligere års regnskaber. Denne opgave kan ligestilles med Lundberg- Petersens (1994) kontrolopgave, da de begge har til formål at efterse, om budgettet lever op til forventningerne. Den tredje opgave er koordinering og kommunikation, der kræver, at ledelsen tænker på tværs af afdelingerne, men også tænker på virksomheden som en helhed. For at koordinationen kan blive succesfuld, er det vigtigt, at kommunikationen fungerer, eksempelvis må produktionschefen kende salgsplanen. At have et formelt dokument med planer gør det nemmere at kommunikere virksomhedens planer ud til hele virksomheden. Denne opgave kan sammenlignes med Lundberg-Petersens (1994) ressourcefordelingens opgave, hvor koordineringen sker gennem fordelingen af ressourcerne, dog indgår kommunikation ikke i Lundberg-Petersens (1994) opgaver. Den sidste opgave, som Horngren m.fl. (2002) fremhæver, er budgetteringens indflydelse på medarbejdernes adfærd. Han mener, at stramme budgetter motiverer medarbejderne, men strammes de for meget, kan de derimod virke demotiverende. Den sidste opgave kan sammenholdes med Lundberg-Petersens (1994) arbejdsmiljøopgave, hvor budgettering også hjælper med at øge medarbejdernes motivation. Sammenholdes Lundberg-Petersens (1994) og Horngrens m.fl. (2002) opstillinger af budgetteringens opgaver, kan det konkluderes, at de fire opgaver, som Horngren m.fl. (2002) opstiller, ikke er så uddybende, som Lundberg-Petersens (1994), og at disse kan placeres i Lundberg- Petersens (1994) kategorier. Gruppe 50 Side 28 af 67