udland og udvikling af nye produkter. Besparelserne skal bl.a. opnås gennem optimering af alle ressourcer i koncernen.

Transkript

1 Bryggerigruppen ruster sig til ny vækst i lønsomhed Bryggerigruppen skal også i fremtiden være blandt de bedste og mest ansete. Den position kan vi ikke fastholde, hvis ikke virksomheden til stadighed udvikles. Derfor er det med stor glæde, at jeg med denne specialudgave af Bryg- Magasinet kan præsentere Bryggerigruppens nye strategiplan. Målet er, at enhver aktivitet, vi kaster os ud i, på kortere eller længere sigt resulterer i, at virksomhedens værdi forøges - både som forretning og som arbejdsplads. Vi har i den seneste periode arbejdet intenst på denne plan, som vi har valgt at kalde V8. Navnet signalerer præcis det, som planen indeholder: Styrke, kraft og fuld fart frem, en kraftig motor med 8 cylindre - en stærk plan i 8 punkter. Med V8 sætter vi dels et mål og dels en forpligtelse, som virksomhedens ejere - aktionærerne - skal kunne følge og holde ledelsen fast på. Derfor bliver ROIC, der er regnskabsudtrykket for afkast af investeret kapital, et synligt element i ledelsens rapportering til omverdenen i fremtiden. Sammen med udviklingen i cash flow (pengestrømmene i virksomheden) giver det et yderst præcist billede af værdiskabelsen. Værditilvæksten skal opnås via to hovedkanaler: Omsætningsfremgang og rationaliseringer med deraf følgende besparelser. I V8 er rammerne for begge kanaler lagt fast: Omsætningsfremgangen i Danmark og på eksportmarkederne baseres bl.a. på lancering af Royal som ny nationaløl, samarbejde med Heineken, forstærket markedsføring i ind- og udland og udvikling af nye produkter. Besparelserne skal bl.a. opnås gennem optimering af alle ressourcer i koncernen. I V8 er der opstillet konkrete mål, der udmøntes i årlige besparelser i størrelsesordenen 20 mio. kr. (ekskl. besparelser ved en evt. lukning af bryggeriet i Randers) fra Naturligvis skal V8 også sikre vores forventede resultat for Det kan forekomme paradoksalt, at man taler om vækst og samtidig om lukning af et bryggeri. Men baggrunden er netop lønsomhed. Jeg er sikker på, at alle er enige med mig i, at overvejelserne om lukningen af bryggeriet i Randers er umådelig trist - såvel for medarbejderne som for hele egnen. Men eftersom Bryggerigruppens produktionskapacitet er for stor, giver det dårlig udnyttelse af vores ressourcer. Ved at flytte produktionen af Thor-produkterne til andre af vores bryggerier sparer vi 15 mio. kr. om året. Jeg tror ikke, at nogen virksomhed på længere sigt kan forsvare at undlade at hente en sådan gevinst hjem. V8 lægger alt i alt op til en værdiskabende og positiv udvikling i Bryggerigruppen for de næste fem år. Potentialet i virksomheden er stort, både hvad angår medarbejdere, indtjening og besparelser. Derfor er det med stor optimisme, at mine kolleger og jeg nu skal i gang med at føre V8 ud i livet. På de følgende sider kan du læse mere indgående om de enkelte punkter i V8- planen. God fornøjelse. Poul Møller Administrerende direktør Bryggerigruppen A/S Med V8 vil vi 1. tydeligt forøge Bryggerigruppens lønsomhed - det vil sige en stigning i resultatet år for år med bevidst effektiv udnyttelse af vor kapital. Vi vil kort sagt markant forbedre vort afkast af investeret kapital - på engelsk kaldet ROIC - Return On Invested Capital. Det er mit mål, at Bryggerigruppen allerede i 2004 har et afkast af investeret kapital på mindst 10%, det vil på godt dansk sige en forrentning af den investerede kapital på mere end 10% efter skat; og i årene derefter vokse yderligere. 2. levere et cash flow (det vil sige fri pengestrøm) som er på et nyt niveau i Bryggerigruppens historie - større end 200 mio. kr. pr. år efter skat. Ansv. redaktør: Anne Dorte Hoppe Søe Tekst: Jøp, Ove & Myrthu A/S Grafisk tilrettelæggelse og produktion: Leise & Company Foto: Mikal Schlosser hvor ikke andet er angivet Oplag: Tilknyttet Dansk Personalebladsforening Bryggerigruppen A/S Torvegade Faxe Tlf

2 Indhold Side 4 Danskerne foretrækker Royal Side 6 En premium døråbner V8 Bryggerigruppens strategiplan er bygget op om otte indsatsområder, der samlet skal skabe værdistigning i koncernen 1: Ny stærk nationaløl 2: Ny international øl 3: Bryggeriet i Randers planlægges lukket, men THOR består 4: Mere power på markedsføringen 5: Øget fokus på produktudvikling og innovation 6: Øget fokus på medarbejderudvikling 7: Ressourceoptimering 8: Øget satsning på nøglemarkeder Side 8 Nødvendig rationalisering Side 9 Kraftfuld markedsføring forude Side 10 Innovation som del af vækst Side 12 Mål skal kunne ses og mærkes Side 14 Synergi og effektivisering i kikkerten Side 15 Optimal opmærksomhed til superligaen 3

3 Danskerne foretrækker Royal Bryggerigruppens markedsanalyser viser, at har man først smagt den, så er Royal den foretrukne luksusøl. En position, som nu skal udnyttes i en utraditionel regional og national markedsføring. Tallene er kun blevet bedre. Gennem de seneste år har alle analyser vist en markant positiv fremgang for Royal på markedet. I dag kender 70 procent af danskerne Royal og øllens andel af markedet har været støt stigende. Det er den udvikling, som nu fører til vores øgede investering i Royal-mærket, siger Leif Rasmussen, salgs- og marketingdirektør i Bryggerigruppen. Leif Rasmussen fortæller om flere års målinger af danskernes drikkevaner og præferencer, der har givet smil på læberne i Bryggerigruppen. Alle de parametre, som er forudsætningen for, at man med succes kan markedsføre et mærke, er på plads, når det gælder Royal. Først når folk kender og har en holdning til et mærke, er det muligt at øge salget, siger han og fortæller om den høje loyalitet, en stor del af danskerne har over for Royal. Vi har intensiveret vores analyseaktiviteter på det seneste, og de nyeste resultater viser, at Royal som mærke bliver opfattet som et ligeværdigt alternativ til de største landsdækkende mærker, tilføjer Leif Rasmussen. Der drikkes flest Royal I dag kan danskerne købe Royal i lokale butikker, på barer og cafeer og i forbindelse med grænsehandel, syd for grænsen samt på færger. Lægger man salget fra disse områder sammen, så er Royal den guldøl, der drikkes flest af i Danmark. Den position skal udnyttes og udbygges, siger salgs- og marketingdirektøren om de rene salgstal, der sammen med de mere bløde parametre udgør Royals position på det danske marked. Vi har nu gjort vores hjemmearbejde godt, og nu skal der så for alvor sættes ild i gardinerne, siger Leif Rasmussen med et skævt smil med hentydning til den intensive markedsførings- og salgsindsats, der venter forude. Royal bliver regional og national Bryggerigruppen er jo en lidt utraditionel virksomhed, fordi vi både er nationale, men også har udprægede regionale styrker i Østjylland, på Fyn og på Sjælland. Det vil vi gerne drage nytte af, fortæller Leif Rasmussen om et utraditionelt tiltag, der er på vej. Royal bliver nemlig også lokal. Fremover skal den udover hos Ceres også brygges hos Albani og Faxe, der dermed også skal yde deres bedste for at være med til at skabe den fremtidige succes for Royal-mærket. Og det kan man se på etiketten: Punkt 1 i V8 Ny stærk nationaløl Foto: Stig Stasig Royal bæres frem af de kendte brands: Ceres Albani Faxe Royal bakkes op af store, nationale salgsog marketingaktiviteter Forventet markedsandel i Danmark i 2003: Ca. 20 procent af det relevante marked. Analyser viser, at Royal har flere loyale brugere end sine direkte konkurrenter. 70 procent af befolkningen kender Royal allerede før den nye, store kampagne. Som yderligere gevinst skabes forbedret kapacitetsudnyttelse. 4

4 Leif Rasmussen: Alle de parametre, som er forudsætningen for, at man med succes kan markedsføre et mærke, er på plads, når det gælder Royal. Bryggerigruppen lancerer Royal Ceres, Royal Albani og Royal Faxe. Til maj vil for eksempel loyale Albani-kunder på Fyn kunne finde en Royal Albani hos deres lokale handlende brygget i Odense. Det er en usædvanlig strategi, som vi forventer os meget af, siger Leif Rasmussen. Kendt dansker bag reklamekampagne Markedsføringen af Royal kommer til at bestå af en lang række aktiviteter, for eksempel annoncering i tv, outdoor og dagblade. Leif Rasmussen løfter en lille flig af tæppet for den kommende kampagne: Vi har indledt et samarbejde med et reklamebureau og en kendt dansk instruktør, Susanne Bier, der gentagne gange har bevist sit flair for at portrættere og skabe et persongalleri, vi alle kan identificere os med. Hun forstår at skabe interesse og sympati for både produktet, der reklameres for, og den virksomhed, der står bag. Det bliver meget spændende, siger marketingdirektøren, der forventer at den samlede indsats vil fordoble Royals markedsandel i løbet af et år. For forbrugerne vil Bryggerigruppens nye fokus blandt andet betyde, at de forventeligt kan købe en Royal i omkring 30 procent flere udsalgssteder ikke mindst i restauranter, cafeer og barer. Og når man først har købt og smagt den, så hænger man på det ved vi fra alle analyser, siger Leif Rasmussen.

5 Poul Møller: Vi tror på, at vi med en international spiller i vores produkt-portefølje står meget stærkere på det danske marked. Punkt 2 i V8 Ny international øl Verdens førende ølmærke indtager for alvor Danmark: Bryggerigruppen står fremover for totalt salg af Heineken på flaske, i dåser og fra fad i Danmark. Endnu en spændende valgmulighed til danskerne fra Bryggerigruppen. Salg gennem Bryggerigruppens fintmaskede distributionsnet. Heineken styrker og komplementerer Bryggerigruppens eget sortiment. Heineken åbner nye døre, hylder og bardiske for Bryggerigruppens danske ølmærker og læskedrik-mærker. Forventet markedsandel for Heineken: Ca. 1 pct. i En premium døråbner Nu bliver Bryggerigruppen distributør af HEINEKEN både på flaske, dåse og i fustager. Den nye internationale spiller skal fungere som døråbner for Bryggerigruppens egne produkter, siger administrerende direktør Poul Møller. Danskerne vil gerne drikke internationale øl. Markedet for internationale ølmærker er stigende herhjemme, hvorimod det for danske mærker er mere stabilt. Vi tror på, at vi med en international spiller i vores produktportefølje står meget stærkere på det danske marked. Med Royal og Heineken får vi bygget et dream team af topspillere. Dette kombineret med vores nuværende stærke mærker vil betyde, at vi i fremtiden også vil kunne afsætte flere af vore 6

6 egne produkter, siger administrerende direktør i Bryggerigruppen, Poul Møller. Den internationale spiller, Heineken, er netop kommet med på holdet for alvor. Allerede i august indgik Bryggerigruppen en samarbejdsaftale med Heineken om at sælge Heineken i Danmark men kun for dåseøl. Nu danner en ny aftale baggrund for et langt mere omfattende samarbejde. Bryggerigruppens distributionsnet skal fremover sikre, at danskerne kan købe Heineken både fra fad, i flaske og på dåse. Heineken har valgt at bruge os, fordi Bryggerigruppen kan tilbyde det bedste distributionsnet til deres produkt. Og vi tror ganske enkelt, at vi gennem vores aftale med Heineken kan tjene flere penge, forklarer Poul Møller. Et trumfkort i HoReCa-sektoren Aftalen betyder, at flere danskere vil stifte bekendtskab med Heineken ikke mindst på restauranter, barer og andre områder i HoReCa-sektoren. Heineken er et trumfkort, som kan hjælpe os ind på restauranter og cafeer. Aftalen rykker helt grundlæggende ved Bryggerigruppens salgskraft, fordi vi kan tilbyde en international, kendt øl, som kan virke som døråbner for vores egne produkter, siger Poul Møller med baggrund i, at mange i HoReCa-sektoren foretrækker kun at have én leverandør. Nu, hvor vi kan tilbyde et internationalt premium mærke, står vi stærkere til at blive den foretrukne leverandør. Heineken supplerer vores egne produkter utrolig godt, for nu er vi både en international, national og regional leverandør. Svenske erfaringer er gode Bryggerigruppen forventer, at Heineken når op på ca. én procent af markedet i løbet af det første år. Og det er ikke en urealistisk forventning. Vores svenske samarbejdspartner, Spendrups, der for et par år siden indgik en lignende aftale med Heineken, har på et år fordoblet salget af Heineken. Og svenskerne har accepteret Heineken som et premium, nationalt ølmærke, siger Poul Møller, der forventer, at Heineken også i Danmark hurtigt vil opnå national udbredelse især på restaurationsmarkedet. Et stort internationalt brand Heineken er den mest udbredte internationale bryggerigruppe med aktiviteter i over 170 lande og flere end ansatte. Af Heineken-mærket blev der i 2001 brygget 10,5 mia. øl på over 110 bryggerier i flere end 60 lande. Gruppens mest kendte internationale brands er Heineken og Amstel. Heineken omfatter også en række nationale og regional brands og specialøl. Den kombination betyder, at Heineken har opnået stærke markedspositioner i en lang række lande. 7

7 Nødvendig rationalisering Selvom Thor Bryggerierne i Randers efter planen lukkes, består Thor. Rationaliseringen er nødvendig for at sikre kapacitetsudnyttelsen. Det er en trist situation at måtte lukke et bryggeri. Ikke mindst for medarbejderne, siger teknisk direktør i Bryggerigruppen, Povl Friis. Vi har gennem en periode kunnet se, at vi havde for stor kapacitet. Derfor var det nødvendigt for rentabiliteten at lukke ét af vores fem bryggerier. Et valg, der ikke et nemt, men som var vigtigt for virksomheden, fortæller en alvorlig Povl Friis. Thor mærket vil fortsat bestå, om end bryggeriet lukker: Thor-øl, med nøjagtig samme smag og kvalitet som hidtil, vil kunne brygges i Århus og sodavand produceres på et af Bryggerigruppens bryggerier, siger Povl Friis og tilføjer, at den endelige beslutning om bryggeriet i Randers endnu ikke er truffet. Dialog i gang Bryggerigruppen har fra første færd indgået forhandlinger med medarbejdere og de fagretlige organisationer om den planlagte lukning. Selvom bryggeriet først forventes at lukke i tredje kvartal 2003, valgte vi at gå ud tidligt, da beslutningen berører mange mennesker. De 150 medarbejdere skal have så lang tidsfrist som muligt, siger Povl Friis og tilføjer, at en stor del af medarbejderne har været på bryggeriet i mange år. I øvrigt roser den tekniske direktør den måde Thors medarbejdere har tacklet situationen på med en realistisk indstilling og afklaret holdning. Nødvendigt for fremtiden Thor Bryggeriet har en overkapacitet, som ikke på rationel vis kan udnyttes af andre af Gruppens produktioner. Med lukningen får vi derfor en langt bedre kapacitetsudnyttelse på vores bryggerier. Og det er nødvendigt for at sikre Bryggerigruppens værdi, siger Povl Friis. Povl Friis: Thor-øl, med nøjagtig samme smag og kvalitet som hidtil, vil kunne brygges i Århus. Punkt 3 i V8 Bryggeriet i Randers lukker, men Thor består Bryggeriet i Randers planlægges lukket i tredje kvartal 2003, men THOR består. Produktionen af den populære jyske øl sker efter planen fremover i Århus. Lukningen betyder forbedret kapacitetsudnyttelse hos Bryggerigruppens øvrige bryggerier og giver betydelige rationaliseringsgevinster. Optimeringsgevinst fra 2004: 15 mio. kr. på bundlinjen pr. år. Engangs-nedlukningsomkostninger og -nedskrivninger: 40 mio. kr. i

8 Kraftfuld markedsføring forude Royal og Heineken bliver de tunge spillere i en styrket markedsføring. Men det betyder bestemt ikke, at vi neddrosler profileringen af vore øvrige mærker inden for øl og læskedrikker, siger salgs- og marketingdirektør Leif Rasmussen. Bryggerigruppens markedsføring har fået mere power både hvad angår budget og trækkraft. Vi har stadig den samme rygrad i markedsføringen af de danske ølmærker, nemlig vores regionale ølmærker, og de vil ikke miste markedsføringspusten i fremtiden. Men nu har vi muligheden for at spænde et par stærke heste for, nemlig Royal og Heineken, siger salgs- og marketingdirektør Leif Rasmussen om det kommende års indsats på det danske marked. Lanceringen af Royal som ny nationaløl og aftalen med Heineken betyder, at marketingafdelingen får mere at lave og altså også nye, stærke mærker at sælge. For de to mærker gennemfører vi en tung markedsføring, som virkelig skal få Royal og Heineken ind i danskernes bevidsthed. Det forventer vi os meget af. Vi har jo i forvejen vores regionale ølmærker, der fortsat vinder markedsandele i deres relevante markedsområder. Det er også tilfældet med Bryggerigruppens stærke nationale læskedrikmærker, hvor vi har haft stor succes med at udvikle nye produkter under eksisterende mærker, som for eksempel Pepsi Twist, fortæller Leif Rasmussen. Punkt 4 i V8 Mere power på markedsføringen Bryggerigruppen investerer kraftigt i markedsføring nationalt og internationalt. Markante kampagner for Royal og Heineken lægges på toppen af planlagte markedsføringsaktiviteter og kampagner. International satsning på udvalgte nøglemarkeder: Ny kampagne for bl.a. Ceres Strong Ale og Ceres Top i Italien. Ny kampagne for maltøl i Caribien og Afrika. Satsning på Kalnapilis og Faxe i Baltikum med vægt på Litauen. Internationale erfaringer Som distributør af Heineken har Bryggerigruppen mulighed for at benytte en lang række internationalt marketingmateriale for den kendte øl. Heineken har jo beviseligt haft succes i mange lande med sine kampagner. Så jeg må sige, at vi dermed har en stor fordel. Blot er det uhyre vigtigt at tilpasse vores salgsindsats til de danske forhold, siger Leif Rasmussen. Selv har Bryggerigruppen dog også store og betydningsfulde marketingaktiviteter i gang flere steder i verden. For eksempel i Italien, hvor markedslederen inden for stærkøl, Ceres Strong Ale, har fået en ny partner med pilsner-øllen Ceres Top. Vi gør en særlig indsats nu for at komme ind i segmentet for mindre alkoholstærke øl, som er et område i vækst. Italienerne holder i forvejen af Ceres Strong Ale, så nu er det spændende at se, om Ceres Top kan opnå samme popularitet. Vi planlægger betydelige reklamekampagner, ikke mindst i tv, så jeg er meget forventningsfuld til resultaterne. I Litauen står vores ølmærker Tauras, Kalnapilis og Faxe stærkt i deres respektive segmenter. Så nu kan vi også der øge markedsføringen nationalt, siger Leif Rasmussen. I år vil vi især sætte fokus på Kalnapilis og bringe mærket tilbage til dets naturlige position på det litauiske marked. Men vi vil også koncentrere indsatsen om Faxe, som er det største importerede mærke i Litauen, hvor vi bl.a. vil udvikle nye reklamefilm. Nye reklamefilm for maltøl I Afrika, Caribien og storbyer i fx USA og Storbritannien har Bryggerigruppen succes med maltøllen Vitamalt. Maltøllen, der ikke indeholder alkohol, men er fuld af vitaminer og næring, købes og drikkes som en blanding af læskedrik og energidrik. Mange års satsning på markedsopbygning har givet så gode resultater, at vi vover at satse yderligere marketingressourcer for Vitamalt-mærket. Det indeholder bl.a. produktion og visning af ny reklamefilm, siger Leif Rasmussen. Foto: Bryggerigruppen 9

9 Brygmagasinet Marts /02/03 13:16 Side 10 Punkt 5 i V8 Øget fokus på produktudvikling og innovation Bryggerigruppen styrker innovation og produktudvikling. Der kommer flere produkter, nye varianter, nye emballageformer og nye designs. For eksempel: Royal som bl.a. Royal Red, Royal Wheat og Royal Party. Pepsi Twist. Nyt Pepsi-produkt på vej. Maltøl Junior - en sund og nærende maltdrik til børn og unge. Ceres Top - en succes, der videreudvikles på det italienske marked. Nye emballageformer. I år bliver to nyudviklede produkter, Royal Wheat og Royal Red, sendt på markedet og testet. Foto: Bryggerigruppen Innovation som del af vækst

10 Gode ideer, nye emballager og spændende produkter skal bidrage til markedsføring og øget salg af Bryggerigruppens mærker. Royal spiller en særlig rolle. Fremover vil gæster på 100 udvalgte værtshuse og cafeer i Danmark både få en øl-oplevelse samt tage del i Bryggerigruppens produktudvikling. Vi har indført en ny metode, der lader os afprøve vores nye produkter og samtidig fungerer som en del af markedsføringen af Royal, siger salgs- og marketingdirektør Leif Rasmussen om et af de kommende tiltag, der er del af strategien om at sætte fokus på innovation og produktudvikling. Bryggerigruppen har nøje udvalgt en række barer, der alle får minimum to nyudviklede Royal-produkter om året i fustager. Så kan gæsterne prøve en ny øl og samtidig give Bryggerigruppen et hint om innovationens fremtidsmuligheder. I år bliver to nyudviklede produkter, Royal Wheat og Royal Red, sendt på markedet og testet. Cola med et twist Vi ved, at netop nyudviklede produkter under kendte mærker er medvirkende til, at vi vinder markedsandele. Derfor fokuserer vi nu på netop den form for produktudvikling, fortæller Leif Rasmussen. Et godt eksempel er Pepsi Twist Pepsi med et strejf af citronsmag. Et produkt, der i 2002 blev en stor succes: Bryggerigruppens markedsandel for cola steg med ca. 20 procent. Faktisk var ideen så god, at andre nu er blevet nødt til at efterligne den. Det må vi jo tage som et kompliment, smiler Leif Rasmussen og tilføjer, at Bryggerigruppen snart igen lancerer et nyt Pepsi-produkt på markedet. Et yderligere eksempel er Ceres-mærket på det italienske marked, hvor erfaringerne har vist, at vi via det stærke mærke Ceres Strong Ale, har kunne markedsføre nye øl typer, som Ceres North Light og nyligst Ceres Top. Ud over at øge salget er de nye mærker også med til at revitalisere Ceres Strong Ale. Maltøl i konkurrence med energidrik Bryggerigruppens maltprodukter er i forvejen blandt verdens mest solgte. Gruppen indtager 3. pladsen blandt verdens førende maltproducenter. Nu har ny produktudvikling skabt en ny variant: Vitamalt Junior. Vitamalt Junior er et produkt, som vi med god samvittighed kan markedsføre til skolebørn som en energidrik fuld af vitaminer og proteiner, siger Leif Rasmussen om den nye maltdrik. 11

11 Mål skal kunne ses og mærkes Et nyt bonussystem skal være medvirkende til at sikre fælles fokus i Bryggerigruppen. Sideløbende styrkes indsatsen for at sikre medarbejdernes faglige og menneskelige udvikling. Klimamålinger og medarbejdersamtaler følges nu op af en bonusordning for en række medarbejdere. Meningen er, at der skal opstilles mål, som siden kan følges og måles. Både hvad angår medarbejdertilfredshed og virksomhedens lønsomhed. Bryggerigruppen skal være en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne befinder sig godt. Det er ikke en hemmelighed, at tilgangen til arbejdsmarkedet er faldende; der er færre ressourcer og mere konkurrence. Så vi skal kunne tilbyde vores medarbejdere noget for at fortjene deres loyalitet, siger økonomidirektør Ulrik Sørensen. Det er der ikke noget nyt i og Bryggerigruppen har da også Punkt 6 i V8 Øget fokus på medarbejderudvikling i en årrække opereret med en ledelsesfilosofi og et værdigrundlag, der skal medvirke til, at medarbejdernes udvikling og tilfredshed sikres. Men vi har nu besluttet at fokusere på og investere endnu mere i en kontinuerlig kompetenceudvikling for vores medarbejdere. Bryggerigruppen skal sikre de ansattes udvikling, både fagligt og menneskeligt, siger Ulrik Sørensen. 360 grader rundt om en leder En stykke hen af vejen er det de samme værktøjer som tidligere, ledelsen vil benytte i kompetenceudviklingen. Det gør vi blandt andet gennem klimamålinger, som foretages hvert år blandt medarbejderne. Men som noget nyt indfører vi nu også ledelsesmålinger. En form for måling kaldet 360 grader, der giver en leder en bedømmelse fra overordnede, underordnede og ligestillede. På den måde får hver leder et konkret input at udvikle sig efter. Målingerne bliver i første omgang implementeret blandt 50 ledere på øverste niveau, og vi planlægger at brede det ud. Det kræver åbenhed og tillid vi skal acceptere kritik og kunne både give og modtage, siger økonomidirektøren og fortæller om de årlige medarbejdersamtaler, der også kræver åbenhed og ærlighed: For at sikre, at medarbejderne har mulighed for at udvikle sig, skal vi sammen sætte mål og finde måder at nå målene. Det kan vi blandt andet gøre gennem medarbejdersamtalerne. Her skal vi fremover gøre en større indsats for at tilbyde medarbejderne det nødvendige, for at de og virksomheden kan rykke sig i den rigtige retning der skal være noget i det for begge parter, mener Ulrik Sørensen, der nævner jobrotation og efteruddannelse som nogle af midlerne. Øget investering i Human Ressources med fokus på medarbejderudvikling og kompetenceudvikling. Øget motivation og resultatfokus for den enkelte gennem en bonusordning med individuelt formulerede målsætninger og ansvarsområder for ledergruppen (ca. 50 personer) og salgsorganisationen (ca. 500 personer). 12

12 Ulrik Sørensen: Bryggerigruppen skal være en attraktiv arbejdsplads, hvor medarbejderne befinder sig godt. Fokus fra top til bund Med V8 har vi i hele ledelsesgruppen arbejdet os frem til og opstillet en række mål, som Gruppen skal arbejde mod. For at det lykkes, kræver det, at alle holder fokus. Vi har derfor udviklet et bonussystem, som netop er med til at sikre fokuseringen i hele organisationen, siger Ulrik Sørensen. Det nye bonussystem stiller helt konkrete mål for den enkelte og giver mulighed for en bonus, hvis målene nås. Jeg mener, at der gennem bonussystemet opstår den rette dynamik, fordi dét, der bliver målt, ganske typisk er det, der bliver gjort. På den måde fokuseres på netop det, som ledelsen mener, er vigtigt. Det er ikke nok at sælge mange kasser øl; vi måler ikke primært på volumen, men på lønsomheden, siger Ulrik Sørensen. I første omgang er ledergruppen og salgsorganisationen omfattet af bonusordningen. 13

13 Synergi og effektivisering i kikkerten Bryggerigruppen kan stadig blive bedre til at udnytte stordriftsfordele for eksempel gennem fælles indkøb og effektiviseret produktionsplanlægning. Vi vil fremover blive en mere effektiv samarbejdspartner uden at det går ud over servicen. For vores ressourceoptimering handler ikke om at skære ned, men om at styrke eksisterende processer og arbejde rationelt i hele organisationen, siger Ulrik Sørensen, økonomidirektør. Sammen med Bryggerigruppens tekniske direktør, Povl Friis, forklarer han, hvordan V8 s strategipunkt Ressourceoptimering skal udmøntes i praksis. Vi har i dag en umådelig stor viden rundt om i organisationen. Og vi kan helt sikkert blive bedre til at opbygge forretningsgange, som sikrer, at den viden når frem til den rette i tide, siger Povl Friis og henviser blandt andet til produktionsplanlægning. Det er afgørende for os at kunne forudsige markedet. Vi kan jo ikke brygge øl eller producere læskedrikke fra den ene dag til den anden. Vi må kende behovet på forhånd, forklarer han. Punkt 7 i V8 Ressourceoptimering Konkrete optimeringsmål: Sortiments-rationalisering med fokus på SKU er (antallet af varianter) og deraf følgende forbedret produktionsplanlægning. Fokuseret salgsindsats, bl.a. med styrket salg og distribution til HoReCa (hotel, restaurant, café). Forbedret produktionsplanlægning, hvor ny salgsplanlægning giver basis for mere præcise produktionsbudgetter og deraf følgende bedre lagerstyring etc. Indkøbscentralisering. Volumen giver stordriftsfordele og indkøbsstyrke. Samlet årligt optimeringspotentiale: ca. 20 mio. kr. fra Derfor kobler Bryggerigruppen nu i højere grad produktionsplanlægningen med salgsforventningerne i salgsorganisationen. Det sker blandt andet gennem vores bonusordning, som sikrer, at fx et salgsteam har fokus på at medvirke til planlægningen, tilføjer Ulrik Sørensen. Større vægt på fokusområder Ud over produktionsplanlægning skal også salgsindsatsen fokuseres og forbedres. En stor del af et mærkes opbygning sker i HoReCa-sektoren. Derfor har vi besluttet at fokusere mere på HoReCa-markedet, ikke mindst nu, da vi har indgået aftale med Heineken, der kan fungere som døråbner. Vi lægger simpelthen mere tyngde i den del af vores organisation, siger Ulrik Sørensen. Hvilke produktvarianter salgsorganisationen har med til kunderne, bliver i øjeblikket analyseret ud fra en cost-benefit synsvinkel. Vi gennemgår alle vores produktvarianter ikke med tanke på at fjerne ølmærker, men der kan være varianter som 4-pack eller 6-pack, der ikke giver et tilstrækkeligt overskud. Og hvis vi kan begrænse antallet af forskellige typer, vil det effektivisere hele vores forsyningskæde, forklarer Povl Friis. Millioner at spare gennem indkøbspuljer Hvert år køber Bryggerigruppen for 800 millioner kroner direkte til produktionen og for 400 millioner kroner til øvrige indkøb lige fra konsulentydelser og marketing til kontormateriale. Vi har mange indkøbere med forskellige præferencer og vaner. Hvis vi i stedet foretager indkøbene fælles, altså puljer dem og laver fælles aftaler med leverandørerne, kan det betyde store besparelser, siger Povl Friis. Den, der benytter en ydelse eller vare er jo ikke nødvendigvis den bedste til at indkøbe den og forhandle pris, siger Ulrik Sørensen, der har store forventninger til at indføre e-business, når det gælder indkøb: For eksempel bliver det så muligt at lægge en indkøbsliste aftalt med en leverandør ud fra intranettet, og handle på den baggrund. Povl Friis (t.v.) og Ulrik Sørensen fokus på synergi og effektivisering 14

14 Optimal opmærksomhed til superligaen Fremover vil Bryggerigruppen fokusere mere på de markeder, som står for de bedste resultater Gruppens superliga. Spillere i 1. division er dog ikke glemt, for de har potentialet til at blive store. De fire direktionsmedlemmer forventer sig meget af V8 Lønsomhed. Det er kodeordet for Bryggerigruppens fokusering på de markeder, som bidrager med de bedste resultater og den største del af omsætningen. Vi sætter fokus på en række lønsomme markeder, der gerne skulle blive endnu mere lønsomme, efterhånden som vi implementerer V8, siger administrerende direktør Poul Møller. I strategien er der udvalgt en række lande, som fremover vil få særlig opmærksomhed fra ledelsen. På de udvalgte markeder vil vi være en af de store spillere og forudsætningerne findes der allerede. Vi står stærkt, og den position skal vi udnytte, forklarer Poul Møller. Punkt 8 i V8 Øget satsning på nøglemarkeder Koncentreret ledelsesfokus og -opbakning til: Norden (stærk alliance med Spendrups og Hansa Borg) Baltikum (produktion og to bryggerier i Litauen) Italien (eksport) Tyskland (eksport) Caribien (maltøl) Afrika (maltøl) Synergi mellem markeder Indsatsen er forskellig fra land til land. For eksempel holder vi fokus på maltøllen i Caribien, hvor vil står over for at forbedre vores distributionsnet, iværksætte nye reklamekampagner og udvikle Vitamalt som et premium mærke, siger Poul Møller. For hvert af nøglelandene foreligger en handlingsplan og et budget, som ledelsensgruppen følger op på til faste kvartalsmøder. På den vis bruger vi vores energi på nøglemarkederne, og forsøger at udnytte de synergier, der opstår mellem disse, siger Poul Møller og tilføjer, at de lande, som har mindre indflydelse på resultatet, er dog ikke glemt. De middelstore markeder som fx Canada, Frankrig, Polen og England er aspiranter og kan med tiden blive store. Derfor arbejder vi naturligvis videre med vores strategiplaner for deres udvikling. Men vi vil også stoppe vores aktiviteter i nogle af de mindste og ubetydelige markeder for at øge fokus på de markeder, det virkelig drejer sig om, slutter Poul Møller. 15

15

16 BRYG MAGASINET Marts 2003 Specialudgave 16 sider om Bryggerigruppens nye strategi- og handlingsplan