HERRE I EGET HUS. Organisering af den kommunale Facilities Management funktion (den kommunale driftsherre) Hovedrapport

Transkript

1 HERRE I EGET HUS Organisering af den kommunale Facilities Management funktion (den kommunale driftsherre) Hovedrapport Juni 2007 Poul Henrik Due 1/53

2 Indholdsfortegnelse 0. Indledning Sammendrag Projektet Baggrund Formål og målgrupper Deltagere Projektets forløb Facilities Management i kommunerne Hvad er Facilities Management (FM) Hvad er FM i en kommune? Hvorfor kan Facilities Management have relevans for en kommune? Facilities Management som strategisk fokusområde for kommunerne Strategisk forankring Nye krav giver nye udfordringer og nye muligheder Kommunalreformen og FM Kvalitetsreformen og FM Arbejdsgruppens forslag til model for strategisk forankring af Facilities Management i kommunerne Udgangspunktet for modellen Interessentanalyse Behovsafdækning Alment gyldige hensyn Organisering af FM-funktionen FM-funktionens ageren Den lokale forankring af indsatsen X-feltet mellem arbejdsgruppens model for strategisk forankring af FM og kommunernes hverdag De 4 organisationsmodeller Model Kommunale ejendomme Forretningsfører-modellen Udvalgsstyre-modellen Selvstyre-modellen Opgaver varetaget af FM-funktionen i forretningsfører-, udvalgsstyre- og selvstyremodellerne Processen mod en strategisk forankring af FM Indledning Forandringsledelse Det vigtigste først Central eller decentral varetagelse af opgaverne Parametre der bør overvejes ved etablering af grænsefladerne mellem central og decentral varetagelse af opgaver Central eller decentral varetagelse af konkrete områder De vigtigste værktøjer Værktøjer i forandringsprocesser Økonomiske styringsværktøjer Aftalemæssige værktøjer Værktøjer til drift og vedligehold /53

3 9. Sammenhængen mellem bygherre- og driftsherreopgaverne Mulighederne i dag efter kommunalreformen De nye samarbejdsformer set i lyset af kommunalreformen Oplæg til den videre indsats Konklusion Lister over referencer, illustrationer, tabeller og links Bilag 1. Projektdeltagere Bilag 2. Strategisk ledelse /53

4 Hvis man er herre i eget hus, har man fokus på ejendommens faciliteter og drift. Man har indgående kendskab til, hvad der foregår i den enkelte ejendom og prioriterer indsatsen på en sådan måde, at ejendommen til enhver tid nøje opfylder behovene under skyldig hensyntagen til brugerne, tid og økonomi. Arbejdsgruppens indsats har påvist et uudnyttet potentiale i kommunerne og forsøger i denne rapport at give inspiration til, hvordan kommunerne bliver herre i eget hus. 0. Indledning Rapporten er resultatet af et etårigt udviklingsprojekt finansieret af BoligfondenKuben og gennemført af Dansk Facilities Management netværk i samarbejde med repræsentanter for 16 kommuner og en region samt Peder Stephensen og Poul-Erik Faurholt som inspiratorer i perioden juni 2006 til juni Udover denne rapport er udarbejdet et strategisk uddrag af rapporten stilet til politikere og direktioner i de enkelte kommuner. Rapporten kan hentes på hjemmesiderne: og Hovedrapporten er tænkt som et inspirations- og opslagsværk til brug for kommunalt ansatte beskæftiget indenfor byggeri, ejendomsforvaltning og drift, samt de dertil relaterede serviceydelser, bl.a. renhold, kantine og postfunktion i deres arbejde med udvikling af områderne. Der gives en indføring i værktøjet Facilities Management (forkortet FM), der fortælles om det potentiale, der kan blive resultatet af en implementering af FM som strategisk ledelsesværktøj og foreslås en model for en FM-funktion. Derudover fortælles om, hvordan kommunerne kan implementere strategisk forankret FM indenfor de eksisterende organisationsmodeller. Til sidst gives der inspiration til processen mod en strategisk forankring af funktionen samt introduktion af en række relevante værktøjer og inspiration til kommunernes kobling mellem bygherre og driftsherre-funktionerne. Mange kommuner har iværksat udviklingsaktiviteter indenfor FM-området og mange af projektdeltagerne, samt andre der har vist interesse for emnet, vil gerne dele ud af deres erfaringer. Der er derfor indlagt en række links i rapporten det vil sige adresser til specifikke personer, som læsere er velkomne til at kontakte for yderligere oplysninger og sparring i indsatsen i egen kommune. Specifikke spørgsmål til rapporten kan rettes til DFM netværks sekretariat ved Poul Henrik Due, telefon ; poul.h.due@teknologisk.dk. 1. Sammendrag Nærværende projekt blev oprindeligt inspireret af projektet Organisering af en professionel kommunal bygherrefunktion, finansieret af BoligfondenKuben, som blev afsluttet i sommeren I projektet blev identificeret fire modeller (arketyper) for organisering af bygherrefunktionen model Kommunale ejendomme, Forretningsfører-modellen, Udvalgsstyre-modellen og Selvstyre-modellen. Under projektets gang blev det erfaret, at ejendomsforvaltning er en meget vigtig del af kommunernes arbejde med de fysiske rammer, og der blev i projektet peget på Facilities Management som et af de nye strategiske værktøjer, kommunerne kan anvende i deres arbejde mod nye måder at organisere indsatsen på. På den baggrund tog Dansk Facilities Management netværk initiativ til en ansøgning til BoligfondenKuben om finansiering af projektet og ansøgningen blev imødekommet. Projektet omfattede i alt 7 arbejdsmøder og 3 seminarer. Arbejdsgruppens udgangspunkt er Dansk Facilities Management netværks (DFM netværk) definition som lyder: Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser: Ejendomme og lokaler, informationsteknologi og interne services. 4/53

5 DFM netværk har organiseret aktiviteterne indenfor 5 forvaltningsområder: Investeringsforvaltning (herunder bygherre-rollen), Finansiel/administrativ forvaltning, Arealforvaltning, driftsforvaltning og serviceforvaltning. Facilities Management (FM) er en helhedstænkning i driften af rammerne i relation til kommunens kerneaktiviteter med fokus på synergi og sammenhæng, hvor indsatsen tænkes under én hat og resultatet er en effektivisering og optimering af kvaliteten af indsatsen med fokus på brugernes behov. På baggrund af en vurdering af de samlede omkostninger til kommunernes ejendomsforvaltning og drift, inklusiv de relaterede serviceydelser og DFM netværks vurdering af potentialet forbundet med implementering af professionel FM, har Arbejdsgruppen identificeret et uudnyttet årligt potentiale kvalitetsmæssigt og effektivitetsmæssigt - i størrelsesordenen 7 til 14 mia. kr. i kommunerne i Danmark. Hertil kommer, at kommunerne forvalter ejendomme af en værdi i størrelsesordenen af 200 mia. kr. Området har imidlertid traditionelt ikke haft ledelsen bevågenhed. Udgifterne til ejendomsforvaltning og drift m.m. er blevet betragtet som nødvendige omkostninger ikke som investering i kommunens langsigtede stræben mod at realisere de politiske visioner og mål. Med afsæt i kommunernes udfordringer og muligheder i forbindelse med kommunalreformen og kvalitetsreformen, har arbejdsgruppen udarbejdet et udkast til en organisering af en strategisk forankret kommunal FM-funktion inklusiv de opgaver, en sådan funktion med fordel kan varetage på det strategiske, taktiske og operationelle niveau. Udgangspunktet er en interessent-analyse og en behovs-analyse med fokus på roller, idet de samme personer kan spille forskellige roller i relation til kommunen og dens service overfor medarbejdere, borgere og brugere. De to væsentligste sammenhænge for FM-organisationens ageren er sammenhæng med politikernes intentioner og med kundernes behov nu og i fremtiden. Arbejdsgruppen foreslår derfor en centralt styret organisatorisk enhed, der er forankret tæt ved kommunens øverste ledelsesniveau, og har tæt kontakt til kundefladen på såvel det strategiske som taktiske og operationelle niveau. Dette opnås blandt ved etablering og drift af en række kundeforaer, med det hovedformål at sikre forventningsafstemning, og at FM-funktionen til stadighed er opdateret på de eksisterede og fremtidige udfordringer, kunderne møder. Arbejdsgruppen foreslår, at FM-funktionen på det strategiske niveau blandt andet forestår udformning af vision, mission, værdier og mål i relation til FM-funktionen med udgangspunkt i kommunens ditto for kerneaktiviteterne, fastlæggelse af en kommunikations- og informationsstrategi og løbende vurderinger af kommunens langsigtede behov for bygningsarealer og lokaler. Det foreslås desuden, at der etableres et strategisk planlægningssekretariat, der med hjælp fra det taktiske niveau til stadighed vedligeholder det fulde overblik over blandt andet aktiver, deres værdi, anvendelse og tilstand. På det taktiske niveau foreslås FM-funktionen blandt andet at varetage køb, salg og leje af ejendomme samt udformning af vejledninger, beskrivelser og lignende og på det operationelle niveau den praktiske udførelse af FM-aktiviteterne. FM-organisationen skal til enhver tid levere overbevisende resultater, hvis den skal opnå og fastholde politikernes og ledelsens bevågenhed. Dette kræver et pro-aktivt tankesæt og en servicekultur. For nogle FM-funktioner i dagens kommuner kræver dette et ændret tankesæt både for FM-funktionen og dens omgivelser. Men FM-funktionen kan med den rette indsats selv iværksætte forandringsprocessen fra en omkostningsbelastende funktion til en værdsat værdiskabende serviceorganisation. 5/53

6 Malmø kommunes Serviceforvaltning er et godt eksempel på en organisation, som er lykkes med at opbygge en servicekultur og har opnået igennem mere end 10 år at levere en solid service til sine kunder i konkurrence med det private arbejdsmarked. For at sikre den bedst mulige forankring af projektets resultater hos kommunerne, har arbejdsgruppen valgt at vise veje til at skabe en strategisk forankring af FM-indsatsen i hver af de 4 modeller. Modellerne er naturligvis opstillede arketyper og hver kommune har sin egen udgave af en af disse eller en blanding af flere. Hver kommune må derfor også i det omfang det fanger kommunens interesse finde sin egen vej mod en strategisk forankring af FM-området. En nødvendighed, hvis investeringerne i kommunens fysiske rammer og relaterede serviceydelser skal anvendes bedst muligt. Udgangspunktet for vurderingerne er de beskrivelser, der er udarbejdet i forbindelse med Bygherreprojektet. Arbejdsgruppen peger på model Kommunale ejendomme som den, der bedst opfylder betingelserne for en succesfuld implementering af strategisk forankret FM i kommunerne. Frederiksberg og Københavns kommuner er eksempler på denne model, men også en række andre kommuner er ved at etablere ejendomsenheder dog med meget varierende ansvarsområder. For at opnå en strategisk forankring af FM-funktionerne i Forretningsfører-modellen, skal der ske en fordeling af de strategiske opgaver mellem de respektive fagudvalg/-forvaltninger og den nye FM-enhed. Der kan enten være tale om en nyoprettet enhed, hvorved der opnås en tredeling af ansvarsfordelingen (fagforvaltninger FM-funktion forretningsfører) eller man kan vælge at udvide forretningsførerenhedens ansvarsområde til også at dække det strategiske niveau. I Udvalgsstyre-modellen må der ske en fordeling af de strategiske og de taktiske opgaver mellem de respektive fagudvalg/-forvaltninger og FM-funktionen. De respektive fagudvalg/-forvaltninger har ansvaret for gennemførelse af de operationelle opgaver. Selvstyre-modellen levner gode muligheder for at styre indsatsen for optimering af denne, men det kræver, at der fra centralt hold er vilje (og mod) til at give FM-funktionen de nødvendige beføjelser og midler. Det vil sige, at der stilles specifikke krav til de decentrale virksomheder og ofte at fjerne midler fra enheder, der måske har mange års erfaring med selv at kunne prioritere anvendelsen af midlerne. Arbejdsgruppens bearbejdning af ansvarsfordelingen omkring de strategiske opgaver viser, at der er stort overlap mellem de strategiske og taktiske opgaver, som skal varetages af FM-funktionerne i de forskellige modeller. Hvis potentialet skal udnyttes, vurderes det at kræve en central varetagelse af mange af disse funktioner i et samarbejde med forretningsførerenheder, fagforvaltninger og de kommunale institutioner. Forløbet af forandringsprocessen er meget vigtig for muligheden for en succesfuld gennemførelse. I projektet er aspekter af den forandringsproces, som mange kommuner er i gang med på FMområdet, og som flere sandsynligvis vil iværksætte i fremtiden, blevet bearbejdet. De bearbejdede aspekter er forandringsledelse og kommunikations- og informationsledelse. Grænsefladerne mellem central og decentral varetagelse af opgaverne er placeret meget forskelligt i de forskellige kommuner, men der er en række forhold, man bør tage i betragtning, når man vælger den ene eller anden løsning. Arbejdsgruppen har vurderet fordele og ulemper ved henholdsvis central og decentralt varetagelse af opgaverne. Ved den centrale styring af opgaverne er det essentielt at agere på en sådan måde, at medarbejderne tager ejerskab af opgaverne. 6/53

7 Ved hel eller delvis decentral varetagelse bør man blandt andet sikre klart beskrevne og afgrænsede ansvarsområder og udfærdige klare vejledninger til de ansvarlige, samt sikre, at den fornødne dokumentation af opgavernes udførelse og effekten af disse. I professionel FM anvendes en række værktøjer. I forbindelse med forandringsprocesserne kan værktøjer som Business Process Reenginering (BPR), Total Quality Management (TQM) og LEAN være aktuelle. I selve driften af FM-området kan økonomiske værktøjer som aktivitetsbaserede kontoplaner, nøgletal og benchmarking og totaløkonomi være af værdi. Derudover er det vigtigt, at aftalerne mellem FM-funktionen og kunderne er på plads. Service Level Agreement (SLA) er et vigtigt værktøj i den forbindelse. Kommunalreformen har og vil fremover have stor indflydelse på mange aktiviteter i kommunerne. Herunder også samspillet mellem bygherre- og driftsherre-rollen De større kommuner giver bedre muligheder for at samle den nødvendige ekspertise for en professionel indsats, og det er arbejdsgruppens vurdering, at det giver bedre muligheder for at sammentænke processen drift byggeri drift, i særdeleshed, hvis FM anvendes som det samlende værktøj. Der er de senere år afprøvet en række nye samarbejdsformer og udarbejdet en række vejledninger m.m. om disse. De vigtigste er Partnering, Offentlig Privat Partnerskab (OPP) og driftspartnerskaber. I rapporten gives en række links til steder, hvor der kan hentes supplerende informationer om disse samarbejdsformer. Afslutningsvis peger arbejdsgruppen på en række udviklingsbehov i kommunerne, herunder udvikling af en række nye værktøjer til sikring af den bedst mulige implementering af FM. Arbejdsgruppen nævner: Vejledning i processen mod succesfuld implementering af strategisk forankret FM Vejledning i kortlægning af status i kommunerne Paradigmaer for indgåelse af serviceaftaler interne som eksterne Vejledning i indførelse af intern husleje Strategi for udnyttelse af de nye samarbejdsformer Der vurderes at være megen erfaring at hente i kommunerne og mange medarbejdere, der gerne deler ud af deres erfaringer. Der er dermed et godt udgangspunkt for fælles initiativer, og DFM netværk vil i forlængelse af projektet gennemføre en række aktiviteter for behovsafdækning og iværksættelse af nye initiativer med kommunerne i fokus. 7/53

8 2. Projektet 2.1 Baggrund Nærværende projekt blev oprindeligt inspireret af projektet Organisering af en professionel kommunal bygherrefunktion, finansieret af BoligfondenKuben, som blev afsluttet i sommeren Formålet var at anvise veje til, hvordan kommunerne får mest ud af de ressourcer, der afsættes til området. I Bygherreprojektet blev identificeret fire modeller, som hver især alt efter de lokale forudsætninger kan udgøre en fornuftig ramme om den kommunale organisering af opgaverne: Model Kommunale ejendomme Forretningsfører-modellen Udvalgsstyre-modellen Selvstyre-modellen De 4 modeller blev analyseret i relation til fordele og ulemper samt i relation til de ledelsesmæssige udfordringer, de hver især medfører. Det blev valgt ikke at anbefale en specifik model, men at lade den enkelte kommune selv afgøre, hvad der passer bedst til de lokale forudsætninger hvordan man vil tackle ledelsesudfordringerne. Under Bygherreprojektets gang blev det erfaret, at ejendomsforvaltning er en meget vigtig del af kommunernes arbejde med de fysiske rammer, hvilket titlen på den endelige rapport fra bygherreprojektet vidner om: Fire forskellige veje i kommunernes ejendomsforvaltning og organisering af byggeopgaver. Hertil kom, at der i projektet peges på Facilities Management som et af de nye strategiske værktøjer, kommunerne kan anvende i deres arbejde mod nye måder at organisere indsatsen på. Der var derfor oplagt at få belyst de muligheder, der kan ligge i at anvende Facilities Management (FM) som et strategisk ledelsesværktøj i kommunernes nyorganisering af deres ejendomsforvaltning og de relaterede serviceydelser. På den baggrund tog Dansk Facilities Management netværk(v/ole Emil Malmstrøm) og netværkets sekretariat initiativ til en ansøgning til BoligfondenKuben om finansiering af et projekt med titlen: Organisering af den kommunale Facilities Management funktion (den kommunale driftsherre). I ansøgningen om finansiering af det aktuelle projekt er problemformuleringen udformet som følger: Den kommunale driftsherre skal under kommunens politiske ledelse forvalte kommunens ejendomsportefølje i en optimal balance mellem ejendommens tekniske og funktionelle værdier, økonomien og ikke mindst i forhold til brugerne og deres behov nu og i fremtiden. De større kommunale enheder vil få helt nye betingelser og muligheder at fungere under og at organisere sig på. Dette bør give muligheder for at organisere drift, vedligehold og nybyggeri i relation til kommunens øvrige faciliteringsopgaver at nytænke kommunens Facilities Management i sammenhænge, med udgangspunkt, helhedssyn, innovation, synergi og brugernes behov. Opgaverne varetages på meget forskellige måder i kommunerne i dag. Det postuleres, at: Byggeri kræver eksperter det ved man. Drift kan enhver finde ud af, så den del varetages ofte af personer uden formel erfarings- og uddannelsesmæssig baggrund. Mange kommunalt ansatte har med tiden fået overdraget FM-opgaver, de grundlæggende ikke har forudsætninger for at løse. Organiseringen af FM-opgaverne i kommunerne skyldes i højere grad tilfældigheder og historie end velovervejede strategiske valg. 8/53

9 Meget få ved, hvordan det virkeligt står til med varetagelsen af FM-funktionerne og hvilken effekt den har. Ligeledes postuleres det, at: Der er meget at hente kvalitetsmæssigt og økonomisk ved en professionalisering af FMfunktionerne i kommunerne. Ansøgningen resulterede i et tilsagn om en projektfinansiering fra fonden på kr. Projektet er blevet gennemført i perioden juni 2006 til juni Formål og målgrupper Projektets overordnede mål er at skabe et solidt erfaringsgrundlag for kommunernes vurdering og valg af løsninger i forbindelse med organisering af byg- og driftsherre(fm)opgaver i fremtiden, set i lyset af de nye krav til kommunerne udtrykt i bl.a. kommunalreformen og kvalitetsreformen. Projektets målgrupper er: Nuværende og fremtidige kommunalpolitikere Lederne af de kommunale forvaltninger, herunder Facilities Management funktionerne De medarbejdere i kommunerne, som varetager de konkrete bygherre- og FM-funktioner 2.3 Deltagere Projektet er gennemført i regi af Dansk Facilities Management netværk (DFM netværk), og den primære indsats er gennemført af en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter for 16 kommuner samt en repræsentant for Region Nord alle med praktisk erfaring i ejendomsforvaltning. Resultaterne er bearbejdet og sammenskrevet af sekretariatet for DFM netværk i tæt samarbejde med en strategisk inspirator. Arbejdsgruppens indsats er blevet fulgt, støttet og kommenteret af en bredt sammensat følgegruppe. De deltagende personer fremgår af bilag Projektets forløb Projektet er gennemført i perioden juni 2006 til juni Aktiviteterne har omfattet i alt 7 arbejdsgruppemøder, heraf 4 heldagsmøder og 3 korte møder i forlængelse af projektets seminarer: Opstartseminar (31. august 2006), midtvejsseminar (18. januar 2007) og afslutningsseminar (17. april 2007). Derudover blev den strategiske vinkling af problemstillingerne drøftet af 6 personer fra arbejdsgruppen på et ekstra møde. Arbejdet har taget sit udgangspunkt i effekten på det operationelle niveau af kommunernes måde at håndtere FM-funktionerne på i dag ( Den ved bedst, hvor skoen trykker, som har den på ) og de udfordringer dette giver på såvel det operationelle som det taktiske niveau. På den baggrund har arbejdsgruppen opstillet en række scenarier for at skabe de bedst mulige rammer for kommunernes kerneaktiviteter med hensyn til såvel organisering af indsatsen som FMmedarbejdernes ageren. Sidst i processen er mulighederne på det strategiske niveau, i sammenhæng med kommunernes overordnede visioner og mål samt de udfordringer og muligheder bl.a. kommunalreformen og kvalitetsreformen medfører, blevet drøftet og beskrevet. Det har været væsentligt for deltagerne, at så mange kommuner som muligt ville kunne finde inspiration i det endelige resultat og at der derved opnås konkrete gevinster i kommunerne som følge af projektet. 9/53

10 Arbejdsgruppedeltagerne har deltaget meget aktivt på arbejdsmøderne og mødedeltagelsen har været stor. 3. Facilities Management i kommunerne 3.1 Hvad er Facilities Management (FM) Arbejdsgruppens udgangspunkt er Dansk Facilities Management netværks (DFM netværk) definition, som lyder: Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser: Ejendomme og lokaler, informationsteknologi og interne services. Definitionen har fået en europæisk storebror i form af den europæiske CEN-definition: FM is the integration of processes within an organization to maintain and develop the agreed services which supports and improve the effectiveness of the primary activities. Fig. 1. Professionelt FM kan skabe den bedst mulige kobling mellem virksomhedens medarbejdere, dens mål og faciliteter. De to definitioner dækker det samme, nemlig fokus på kommunens kerneforretning i organiseringen og driften af FM-funktionerne for en medvirken til, at kommunen realiserer sine politiske visioner og mål. DFM netværk har organiseret aktiviteterne indenfor FM i 5 hovedforvaltningsområder: Investeringsforvaltning Finansiel/administrativ forvaltning Arealforvaltning Driftsforvaltning Serviceforvaltning De konkrete aktiviteter er vist i figur 2. 10/53

11 Fig. 2. FM-aktiviteterne fordelt på forvaltningsområder (Per Anker Jensen, 2001, s. 13). Det er en udbredt opfattelse, at FM er lig med drift af ejendomme, men som det ses ovenfor omfatter det meget mere end det. Ejendomsdrift tager alene udgangspunkt i bygninger, hvorimod FM tager udgangspunkt i det, der foregår i ejendommene og dermed er behovsanalyser og kundetilfredshed lige så vigtige opgaver som den mere teknisk betonede ejendomsdrift (Per Anker Jensen, BYG-DTU, 2006). Det betyder, at FM er en helhedstænkning i driften af rammerne i relation til kommunens kerneaktiviteter med fokus på synergi og sammenhæng, hvor indsatsen tænkes under én hat og resultatet er en effektivisering og optimering af kvaliteten af indsatsen. Bemærk, at bygherrerollen varetages under Investeringsforvaltningen. En vellykket organisering og ledelse af FM-funktionerne skaber desuden værdi for såvel ledelse som medarbejdere i form af f.eks.: Velholdte bygninger og lokaler der i indretning og udstyr er indbydende for såvel eksterne som interne brugere og som bidrager til medarbejdernes arbejdsglæde og effektivitet. Fleksible lokaler som let og uden de store omkostninger kan tilpasses ændringer i organisation og anvendelsesformål. Uproblematisk daglig drift af ejendommene, herunder renhold, som skaber et godt indeklima. Attraktiv kantine. Velfungerende services som reception, intern post og køb af kontorrekvisitter. Optimering m.m. 11/53

12 3.2 Hvad er FM i en kommune? Drøftelserne i arbejdsgruppen har vist, at grænsefladerne mellem FM og kerneforretningen i kommunerne trækkes meget forskelligt. Der er dog visse fællestræk. I langt de fleste kommuner betragtes følgende aktiviteter som ikke-kerne : Arealdisponering Indretning af lokaler og anskaffelse af inventar Flytninger Indvendig og udvendig vedligehold af kommunens ejendomme Drift af tekniske anlæg på/i kommunens ejendomme Forsyning af el, vand og varme (i kommunens ejendomme) Håndtering af affald herunder genbrugsindsamling (i kommunens ejendomme) Indvendig og udvendig renhold af ejendomme Vinduespolering Miljøindsats (i relation til kommunens ejendomme) Vedligehold og drift af telefoner og IT-anlæg Alarmer og vagttjeneste Betjentfunktion og reception Håndtering af kommunens interne post Drift af kantiner m.m. Kontorservice Arbejdsgruppen har valgt ikke at komme med anbefalinger til denne grænsedragning med afsæt i strukturen i fig. 2. Det må være op til den enkelte kommune, ud fra dens nuværende og fremtidige virkelighed, at foretage fornødne grænsedragning under skyldig hensyntagen til en ensartet struktur. 3.3 Hvorfor kan Facilities Management have relevans for en kommune? Den kommunale driftsherres udfordring er, at denne under kommunens politiske ledelse skal forvalte kommunens ejendomsportefølje i en optimal balance mellem ejendommens tekniske og funktionelle værdier, økonomien og ikke mindst i forhold til brugerne og deres behov nu og i fremtiden. Herunder alle de serviceydelser, der knytter sig til driften af disse rammer. Og som man vil se, er der tale om en stor og kompleks opgave. BoligfondenKuben og Bygherreforeningen (juni 2006) anslår, på baggrund af et samlet kommunalt bygningsareal på 29,5 mio. m 2 og en værdiansættelse på kr./ m 2, den samlede ejendomsværdi til omkring 200 mia. kr. At der desuden er et stort kvalitets- og effektivitetsmæssigt potentiale i implementering af FM i kommunerne, kan beregnes ud fra følgende: Primærkommunernes samt Hovedstadsrådets drifts- og anlægsudgifter udgjorde i 2006 i alt 446 mia. kr. FM udgifterne andrager normalt % af en virksomheds udgifter (Per Anker Jensen, 2001, s. 15). DFM netværk anslår, at en gennemgribende professionalisering af FM-funktionerne typisk vil kunne give besparelser i driften på 10 %. Potentialet kan dermed beregnes til mellem 7 og 14 mia. kr. om året, svarende til mellem 65 og 130 mio. kr. for en gennemsnitskommune med indbyggere. 12/53

13 Ejendomme er aldrig neutrale i relation til de aktiviteter, der foregår i dem. Enten hæmmer de eller også fremmer de disse aktiviteter. Kilde: Karen Mosbech, 17. jan 2007 på Midtvejsseminar for projektet Organisering af den kommunale Facilities Management funktion. Hvis disse informationer kobles med udsagnet fra Karen Mosbech, Københavns Ejendomme (se ovenfor), bør dette område for forbedring af kvaliteten af rammerne omkring serviceringen af kommunens borgere og brugere med en bedre service til følge, kunne få kommunernes bevågenhed. Ikke mindst set i lyset af de voksende krav til kommunernes service overfor deres kunder. 3.4 Facilities Management som strategisk fokusområde for kommunerne Byggeri kræver eksperter det ved enhver. Drift? Det kan enhver finde ud af! Status eller rettere mangel på samme er nok den alt overvejende grund til, at FM-området ikke har haft og - i de fleste kommuner forsat ikke har ledelsens bevågenhed. Det er symptomatisk for området, at mange virksomheder løfter det sociale ansvar netop i driften af rammerne omkring kommunens kerneaktiviteter. Den medarbejder, som af den ene eller anden grund, ikke længere formår at løfte sit sædvanlige job, får ikke sjældent tilbudt et job i posten, i tekniske service eller en af de andre FM-funktioner. Selvom prisen på en ny bygning ofte kun andrager mellem 20 og 35 % af totalomkostningerne over bygningens levetid, har bygherrerollen almindeligvis været omgæret af langt mere prestige end driftsherreopgaverne. Derfor har området sjældent ledelsens bevågenhed. Det er ikke et strategisk issue i den langsigtede planlægning og prioritering af kommunens aktiviteter. Stigende fokus på totaløkonomi har de senere år dog medført en større interesse for driften af ejendommene. Som nævnt i afsnit 3.3 drejer det sig imidlertid om meget store summer, der anvendes på drift af ejendommene. Imidlertid betragtes disse udgifter traditionelt som omkostninger og ikke som investeringer. Det kræver et paradigmeskifte at se på virksomhedens ejendomme med relaterede serviceydelser som en strategisk handlingsparameter. En handlingsparameter, der kan medvirke til at realisere virksomhedens overordnede politiske visioner og mål. Ejendomme er uden værdi for virksomheden uanset den økonomiske værdi på det eksterne ejendomsmarked hvis ejendommene ikke understøtter virksomhedens målsætninger. Martha O Mara (1999), s. 4. For at opnå denne kobling mellem virksomhedens overordnede visioner og mål og udførelsen af FM-funktionerne, må indsatsen forankres på det strategiske niveau. 13/53

14 3.5 Strategisk forankring Strategisk forankring af indsatsen i en virksomhed kan foregå på mange måder. Barrett & Baldry (2003), s. 71, giver et bud på, hvordan man kan karakterisere disse sammenhænge. Per Anker Jensen (maj 2004), s. 17, har bearbejdet denne problemstilling og dette blev fremlagt på projektets afslutningsseminar som vist i figur 3. Strategisk forankring af FM Kerne FM Integreret strategisk FM Kerne FM Proaktiv strategisk FM Kerne FM Reaktiv strategisk FM Kerne FM Passiv strategisk FM Kilde: Barett & Baldry 2003: Facilities Management Towards Best Practice udsat for Per Anker Jensen Fig. 3. Slide fra arbejdsgruppens præsentation på afslutningsseminaret d. 17. april De 4 niveauer beskrives som følger: Administrativ sammenhæng: FM leverer løbende support, men inddrages ikke i planlægningsprocessen (passiv strategisk FM). Èn-vejs sammenhæng: FM reagerer på virksomhedens strategiske initiativer (reaktiv strategisk FM). To-vejs sammenhæng: Den strategiske planlægning forløber parallelt på virksomhedsniveau og i FM med gensidig udveksling af information og forespørgsler (proaktiv strategisk FM). Integreret sammenhæng: Der foregår en dynamisk, løbende dialog både formel og uformel imellem virksomhedens strategiske planlægning og FM planlægningen (integreret strategisk FM). Arbejdsgruppen har vurderet, at den mest relevante løsning for kommunerne er proaktiv strategisk FM, hvor FM-funktionen spiller sig selv aktivt på banen med klare visioner og mål baseret på kommunens overordnede ditto. Målet for FM-organisationens virke kan på den baggrund formuleres som følger: FM skal aktivt medvirke til at realisere kommunens visioner og politiske mål ved sammen med - og på tværs af - respektive forvaltningsområder professionelt at udvikle og drive kommunens ejendomme, således at ejendomsporteføljen igennem sin attraktivitet indgår som en dynamisk, strategisk handlingsparameter i denne stræben. 14/53

15 Og FM-organisationens idegrundlag kan formuleres som følger: FM-organisationen skal ud fra et helhedssyn gennem strategisk planlægning, organisationsudvikling og forandringsledelse med afsæt i kommunens mission, vision, værdier og mål med fokus på brugerne og deres behov nu og i fremtiden, drive og udvikle kommunens ejendomme og faciliteter i en optimal balance mellem den enkelte ejendoms funktionelle og tekniske værdier og økonomi. Betragtes FM-funktionerne som et strategisk område og ledelsen af FM-området dermed som en strategisk ledelsesdisciplin, er det er et stærkt udgangspunkt for udnyttelse af potentialet (7 14 mia. kr. om året) i professionelt drevet FM. Men hvad betyder strategisk ledelse og hvilke problemer bør håndteres på det strategiske niveau? I projektet er brugt følgende definition på strategisk ledelse: De processer, funktioner og beslutninger, der på den ene side er forbundet med fastlæggelse og opfølgelse af virksomhedens overordnede mål og politikker, og på den anden side er forbundet med valg, udvikling og disponering af de ressourcer, der skal danne grundlag for målenes realisering. Se videre om strategisk ledelse i bilag Nye krav giver nye udfordringer og nye muligheder Med kommunalreformen og kvalitetsreformen er der sat yderligere fokus på kommunernes ageren og service overfor borgerne og brugerne. Det er arbejdsgruppens vurdering, at anvendelse af de fysiske rammer som en strategisk handlingsparameter kan medvirke betydeligt til at fremme kommunernes muligheder for at imødekomme de udefrakommende krav. Det kræver imidlertid et holdningsskifte i mange kommuner. En nytænkning af kommunernes håndtering af ejendomsforvaltningen og de relaterede serviceydelser (støttefunktionerne) med udgangspunkt i helhedssyn, innovation, synergi og brugernes behov. Pengene brugt på drift af disse funktioner er ikke omkostninger, men investeringer i realiseringen af kommunernes overordnede politiske mål. 3.7 Kommunalreformen og FM Sammenlægningen af en række mindre kommuner til større enheder giver nye muligheder, men også udfordringer i relation til organiseringen og driften af støttefunktionerne. De større enheder giver bl.a. muligheder for: En større ejendomsportefølje der i mange sammenhænge bl.a. grundet øget fleksibilitet kan medføre en bedre udnyttelse af ejendommene. I højere grad at anvende ejendommene som en strategisk handlingsparameter. Større fokus fra politisk side på FM-ydelserne grundet større økonomi. Samtidig vil konsekvensen af hovsa-driften (dag til dag brandslukning uden langsigtet planlægning og prioritering) blive meget tydeligere. En styrket faglighed, vidensdeling og kompetenceudvikling grundet mulighed for at få samlet flere specialister under samme tag. At den styrkede faglighed kan medføre øget professionalisering af indsatsen. Muligheder for større, samlede udbud. Samtidigt har sammenlægningerne givet mulighed for skabelse af en forandringsorientering i kommunerne, med den gejst det kan medføre. Ny personalesammensætning, nye samarbejdskonstellationer, nye visioner etc. kan give et nyt drive i kommunen, hvis det takles på den rette måde af ledelsen. 15/53

16 De nye kommuner giver også en række udfordringer: Det er vigtigt, at forandringerne gennemføres på baggrund af et grundigt kendskab til, hvordan FM-aktiviteterne gennemføres i dag. Synliggørelse af effekten af nuværende og fremtidig indsats på området. Forventningsafstemning er et nøgle-element i indsatsen både i relation til kommunens medarbejder, borgere/brugere og interne og eksterne samarbejdspartnere. Mennesker og FM skal tænkes sammen for at opnå optimale resultater. At få solgt budskabet til politikere og direktion. At sikre den rette og rettidige information og kommunikation. 3.8 Kvalitetsreformen og FM Regeringens kvalitetsreform er inddelt i 6 områder: 1. Klar besked om service og resultater 2. Fokus på kvalitet gennem åbenhed og innovation 3. Brugerindflydelse og frit valg 4. Bedre organisering og sammenhæng i servicetilbuddene 5. Prioritering af de offentlige opgaver og personligt ansvar 6. Bedre motivation og medinddragelse af medarbejdere Det er arbejdsgruppens opfattelse, at FM-funktionens rette organisering og ageren aktivt kan medvirke betydeligt til at realisere disse krav til kommunerne. Hvis de fysiske rammer omkring kommunens service overfor borgerne er optimeret, kan kommunens ansatte koncentrere sig fuldt om det, de er ansat til: At give borgerne den bedst mulige service indenfor de udstukne mål og planer. Et eksempel En borger kommer for første gang i kontakt med det sociale system i form af kommunens socialkontor. Personer vil i den situation ofte være nedtrykte, mangle selvtillid og være frustrerede over deres situation. Denne person kommer ind i en velindrettet og indbydende reception, der signalerer, at man bekymrer sig om borgeren. Den rette stemning kan skabes ved, at der både er noget behageligt til øjnene, ørerne og næsen. Receptionisten behandler borgeren på en sådan måde, at denne forstår, at han/hun er velkommen og på ingen måde til gene, men tværtimod betragtes som en ressource af kommunen. Dette kan hvis gjort rigtigt trække personen ud af mismodet, hvilket betyder, at denne er i meget bedre humør, når han/hun møder sagsbehandleren. Sagsbehandleren får derved et meget bedre udgangspunkt for et positivt forløb med borgeren. Forestil dig situationen med modsat fortegn! Udover kommunalreformen og kvalitetsreformen er det generelt oppe i tiden, resultatorienteret at måle, veje og dokumentere en given indsats. Arbejdsgruppen forventer, at kravene til kommunernes dokumentation af deres daglige drift herunder ejendomsforvaltning og -drift vil øges. Professionel FM med den nødvendige strategiske forankring af indsatsen vil kunne blive et værdifuldt aktiv for kommunerne. Fokus på antal m 2 i den enkelte bygning, hvordan de anvendes og hvorvidt deres værdi forringes eller opretholdes vil øges, samt ikke mindst fokus på, hvorvidt der er det rette arbejdsmiljø og indeklima. Et godt arbejdsmiljø kan medvirke til at tiltrække og fastholde gode medarbejdere. Nyere undersøgelse har vist, at unge ikke umiddelbart vil foretrække en offentlig arbejdsplads, hvilket gør 16/53

17 udfordringen så meget desto større, især set i det perspektiv, at mange offentlige ansatte går på pension de kommende 10 år. Udfordringerne er mange indenfor FM-området, men det er mulighederne også. Arbejdsgruppen giver sine forslag til løsning af disse i de kommende afsnit. 4. Arbejdsgruppens forslag til model for strategisk forankring af Facilities Management i kommunerne 4.1 Udgangspunktet for modellen På baggrund af de i afsnit 3 beskrevne problemstillinger, har arbejdsgruppen udarbejdet et forslag til en model, som kan være til inspiration for mange kommuner i deres stræben efter at leve op til de øgede krav fra såvel regeringens som borgernes side. Modellen er udarbejdet med udgangspunkt i: En interessent-analyse på det overordnede niveau En behovs-analyse med udgangspunkt i de identificerede interessenter Alment gyldige hensyn, hvormed menes de hensyn, de fleste vil erkende som værende vigtige, hvis interaktionen mellem mennesker skal lykkes (se afsnit 4.4) Hertil kommer naturligvis de udefrakommende love og regler, kommunen og dens ansatte skal overholde, men der er valgt ikke at gå i detaljer med denne del af problemstillingen. 4.2 Interessentanalyse I mange tilfælde organiseres indsatser og leveres ydelser uden den fornødne fokus på, hvem der i sidste ende skal have gavn af indsatsen. Det betyder ikke sjældent, at leverandører planlægger ud fra den indsats, de selv synes er relevant eller det man helst selv vil levere. Det vil oftest, umiddelbart vurderet, komplicere tingene, at man inddrager kunderne og deres behov, men det er ikke desto mindre nødvendigt ja nærmest en forudsætning - hvis man vil have succes med resultatet af indsatsen. Ikke mindst i tider, hvor der er meget fokus på kvaliteten, relevansen og økonomien i det leverede. Arbejdsgruppen har diskuteret, hvor vidt man bør tale om grupper af personer eller roller. Den samme person kan spille forskellige roller i forhold til kommunens FM-funktion, eksempelvis som: Politiker Borger/bruger Medarbejder i kommunen Af samme årsag har arbejdsgruppen valgt at opdele interessenterne i roller. Arbejdsgruppen har identificeret de overordnede roller i forhold til FM-funktionen vist i figur 4. 17/53

18 Fig. 4. Interessent/rolle-identifikation og analyse. Disse rolleinddelinger kan og bør naturligvis inddeles yderligere i forbindelse med den konkrete afdækning i den enkelte kommune. Eksempelvis bør medarbejdere opdeles i rolle-segmenter som: Skoler Plejehjem Institutioner Forvaltningerne FM-organisationen Etc. Indenfor hver af disse grupper, bør man endvidere segmentere yderligere på ledelsesniveauer og særlige behov. 18/53

19 4.3 Behovsafdækning Hver af disse roller har deres særlige behov i relation til FM-funktionen og dens ydelser. Arbejdsgruppen har valgt kun at gennemføre en behovsafdækning på det overordnede niveau. Afdækningen er opdelt i: Interessent - rolle Behov Behovsopfyldelse hvordan disse behov kan opfyldes FM-funktionens andel af denne behovsopfyldelse. FM-funktionen har eksempelvis ikke mulighed for at dække behov indenfor den ledelsesmæssige del af medarbejdernes behov. Afdækningen er vist i tabel 1. Tabel 1. Behovsafdækning på det overordnede niveau. Interessenter/roller Behov Behovsopfyldelse FM s bidrag til behovsopfyldelse Politikerne og direktion At skabe en bæredygtig kommune God service til kommunens borgere og virksomheder Gode og veldrevne fysiske rammer, som understøtter de politiske intentioner. Gode serviceydelser til Borgerne og brugere Medarbejdere Myndigheder Overholde økonomiske rammer Tiltrække, fastholde og udvikle gode medarbejdere Godt og problemfrit dagligliv Trivsel og udvikling i arbejdslivet Varetagelse af samfundets tarv God prioritering, planlægning og styring Gode trivselsskabende vilkår for medarbejdere God og dækkende service Godt fysisk, psykisk og udviklende arbejdsmiljø Opfyldelse af krav støtte for kerneydelserne. Overblik over ejendomsporteføljen og værdier. Overblik over aktiviteter. Oversigt over interne og eksterne aftaleforhold. Helhed i opgaveløsningen. Forslag til kvalitetsforbedringer og effektivisering. Gode og veldrevne fysiske rammer. God intern service. God information og kommunikation. Tilgængelige og indbydende fysiske rammer i kommunale institutioner. Let adgang til kommunens primære service (hardware/software). God service fra FMfrontpersonalet (rådhusbetjenten, receptionisten etc.). Fysiske rammer og intern service, som understøtter deres arbejdsindsats. Opfyldelse og dokumentation for overholdelse af kravene indenfor FM-relaterede områder (bygninger, teknik, 19/53

20 Interessenter/roller Behov Behovsopfyldelse FM s bidrag til behovsopfyldelse terræn, energiforbrug, hygiejne etc.). Eksterne samarbejdspartnere At drive en rentabel virksomhed Gode kundeforhold Skabe grundlag for indgåelse af vind-vind aftaler. Behovsafdækningen sætter fokus på, hvor vigtig en rolle effekten af driften af de fysiske rammer med de relaterede serviceydelser spiller for kommunens servicering af borgerne. Arbejdsgruppen har under projektet erfaret, at de fleste kommuner har et ikke fuldstændigt overblik over deres FMaktiviteter. Et fuldstændigt overblik over kommunens aktiver og deres tilstand er en nødvendighed, hvis man skal sikre den bedst mulige drift af disse. Og som eksemplet i afsnit 3.5 viser, har resultatet af denne drift ofte en direkte indflydelse på borgerens oplevelse af kommunen, hvilket ofte smitter af på den måde borgeren møder kommunens ansatte på. Det har desuden stor betydning, at dem der driver kommunens ejendomme har en indsigt i kommunens kerneforretninger og de udfordringer, disse står overfor. I modsat fald kan FMfunktionen kun agere reaktivt og dermed ikke medvirke konstruktivt til driften af kerneforretningerne. 4.4 Alment gyldige hensyn De vigtigste alment gyldige hensyn, arbejdsgruppen har peget på, er: Opgaverne bør løses af dem, der har den fornødne baggrund og viden Der skal opnås synergi i højest muligt omfang Der skal opnås bedst mulig kvalitet for pengene Der skal være sammenhæng i opgaveløsningerne Der skal være fuld oversigt over aktiver m.m. Opgaverne skal være prioriteret Der skal være klar sammenhæng mellem ansvar og beføjelser for ledelse og medarbejdere. Dermed også sagt, at hvis disse hensyn ikke kan imødekommes, må man på bedst mulig vis imødegå evt. problemer/udfordringer, der er følge af dette. For eksempel er det langtfra altid, det er muligt at få de mest kvalificerede til at løse opgaverne, men man kan opnå samme eller næsten samme kvalitet, ved at lade de mest kvalificerede oplære og rådgive dem, der skal løse opgaverne, som at udforme de fornødne vejledninger m.m. 4.5 Organisering af FM-funktionen Arbejdsgruppen peger mod den model, som menes at give det bedst mulige udgangspunkt for en succesfuld drift af FM-funktionerne med fokus på at medvirke til realiseringen af kommunens overordnede visioner og mål for serviceringen af borgerne. FM som strategisk ledelsesdisciplin lægger op til en centralt styret organisatorisk enhed, og det er arbejdsgruppens opfattelse, at strategisk forankret FM er den mest effektive måde at organisere indsatsen på. Organisatorisk opnås den bedste sammenhæng, når FM-organisationen er forankret tæt ved kommunens øverste ledelsesniveau. De to væsentligste sammenhænge for FM-organisationens ageren er: Sammenhæng med politikernes intentioner 20/53

21 Sammenhæng med kundernes behov nu og i fremtiden For at sikre førstnævnte sammenhæng, er FM-funktionens udgangspunkt for indsatsen de visioner, værdier og mål direktion og politikere har opstillet for kommunens servicering af borgerne. For at sikre sammenhæng med kundernes behov, foreslås etableret kundeforaer på strategisk, taktisk og operationelt niveau. Modellen for den strategisk forankrede FM-funktion er vist i figur 5. Niveauer: Vision/mission Politikere + direktion FM-funktionen Strategiske Strategier (overordnet for ejendomsportefølje og services Strategisk kundeforum Taktiske Taktiske opgaver (Vejledninger, beskrivelser, rammer, aftaler m.m) Taktisk kundeforum Operationelle Operationelle opgaver (Planlægning og udførelse) Operationelt kundeforum Fig. 5. Model for en strategisk forankret FM-funktion. På det strategiske niveau varetager FM-funktionen, der ledes af en FM-direktør: Udformning af vision, mission, værdier og mål i relation til FM-funktionen med udgangspunkt i kommunens ditto for kerneaktiviteterne. Udarbejdelse af strategiplan. Fastlæggelse af en kommunikations- og informationsstrategi i relation til såvel politikere, direktion som kunder/brugere, forvaltninger og pressen. Dette blandt andet for at sikre, at toppen til stadighed ser potentialet i den professionelt drevne FM-funktion og derved støtter, sikrer og fastholder den strategiske forankring af funktionen således, at funktionen til stadighed har fingeren på pulsen i forhold til såvel toppen, som kunderne og øvrige Interessenter og influenter. 21/53

22 Udarbejdelse af forslag til en virksomhedskontrakt mellem kommunens ledelse og FMfunktionen for at sikre en forventningsafstemning. Løbende vurdering af kommunens langsigtede behov for bygningsarealer og lokaler, herunder investeringsanalyser og vurderinger af ejendomsporteføljen, udarbejdelse af forslag til omdisponeringer, planer for nybyg, tilbygning, ombygning, modernisering, nedrivning og relokalisering, udarbejdelse af anlægsplaner, samt drifts- og langsigtede vedligeholdsplaner for de enkelte ejendomme. Det optimale er, at de langsigtede planer følges op af flerårige bevillinger. Etablering og operationalisering af strategisk kundeforum, hvor FM-funktionens ledelse møder ledelsesrepræsentanter for hvert af de væsentligste kundesegmenter i kommunen (administrationen, skoleinspektører, institutionsledere etc.) for sikring af forventningsafstemning, herunder kvalitets- og servicemål som grundlag for FM-funktionens pro-aktive ageren på det strategiske niveau. Det vil naturligvis i den forbindelse være formålstjenstligt at inddrage politikere og direktion. Man kan desuden knytte et strategisk planlægningssekretariat til FM-direktøren/-chefen, som med hjælp fra det taktiske niveau skal vedligeholde det fulde overblik over: Aktiver, deres tilstand og værdi Aktiviteter og effekten af disse (nøgletal) Aftaler med såvel interne som eksterne udførende Love, regler etc. af relevans for FM-funktionens virke Love og regler for kommunens kernevirksomhed i det omfang, indsigt i disse eksterne krav er en forudsætning for levering af den optimale service i relation til kunden Kunder og deres specifikke behov relateret til de enkelte segmenter (skoler, plejehjem, administration etc.) Kundernes tilfredshed med de leverede ydelser Dermed lægges der op til en alt-omfattende FM-funktion, som arbejdsgruppen betragter som den bedste løsning, hvis man ønsker at udnytte potentialet i en samlet drift af FM som værktøj. Indenfor denne model er der flere organisationsmuligheder f.eks. i en sammenhængende linieorganisation eller i en bestiller udførende modtager model (BUM-modellen). På det taktiske niveau løses følgende opgaver: Køb, salg og leje af ejendomme. Udlejning af ejendomme. Planlægning og udbydelse af byggesager (nybyggeri, ombygning etc.) inkl. indtænkning af driftserfaringer. Udformning af de overordnede driftsmæssige rammer for ejendomsforvaltningen. Disponering af de økonomiske rammer. Udformning af de fornødne beskrivelser, vejledninger o.l. At skabe grundlaget for aftaler med interne og eksterne udførende og leverandører. Indgåelse af aftaler med de enkelte institutioner. Indgåelse af aftaler med såvel interne som eksterne udførende (drift). Planlægning af alle overordnede aktiviteter, herunder sammentænkning af alle relaterede opgaver til et synergisk hele. Tegning af de fornødne forsikringer af aktiver. Evt. udstikke rammer for et callcenter. 22/53

23 Udformning af incitamentsaftaler med kunderne. Skabe og vedligeholde et fuldstændigt overblik over kommunen og den omverden den agerer i, herunder analyse og tolke trends indenfor kommunens kerneområder med udgangspunkt i den viden, der rekvireres i det strategiske og taktiske kundeforaer, f.eks.: - Aktiver, deres størrelse, anvendelse, tilstand og værdi - Aktiviteter og effekten af disse (nøgletal) - Aftaler med såvel interne som eksterne udførende - Forbrug af el, vand og varme - Love og regler for kommunens kernevirksomhed i det omfang, indsigt i disse eksterne krav er en forudsætning for levering af den optimale service i relation til kunden - Kunder og deres specifikke behov relateret til de enkelte segmenter (administrationen, skoler, plejehjem, institutioner etc.) - Kundernes tilfredshed med de leverede ydelser - Ejendomsforvaltningens medarbejdere og deres uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige status Intensiv og fortløbende kommunikation med - og information til - alle kundesegmenter. Intensiv og fortløbende kommunikation med - og information til - alle ejendomsforvaltningens medarbejdere. Udarbejdelse og vedligeholdelse af uddannelsesplaner for ejendomsforvaltningens medarbejdere. Bearbejdning af alle relevante informationer til et brugbart hele for det strategiske ledelsesniveau inkl. formidling af disse informationer til ledelsen af ejendomsforvaltningen. Drift af det taktiske kundeforum, hvor ejendomsforvaltningen møder ledere for de væsentligste kundesegmenter i kommunen, f.eks. i form af fagråd og tilsvarende for skoler, institutioner etc. for sikring af forventningsafstemning og for at skabe grundlag for ejendomsforvaltningens proaktive ageren på det taktiske niveau. På det operationelle niveau løses følgende opgaver: Evt. drift af et callcenter som central bestillingscenter for interne serviceydelser. Den praktiske udførelse af ejendomsforvaltningen med fokus på helhed og sammenhæng i samarbejde med de personer, der selv skal stå for en del af indsatsen (f.eks. indvendigt vedligehold) samt evt. eksterne udførende. Drift af netværk indenfor ejendomsadministrationen f.eks. netværk af tekniske serviceledere med henblik på fælles opkvalificering, erfaringsudveksling og udveksling af tjenester i hverdagen. Drift af det operationelle kundeforum, hvor repræsentanter for frontpersonalet og personer fra ejendomsforvaltningens taktiske niveau møder grupperinger såsom miljøambassadører (personer i institutionerne, der har særligt fokus på vandbesparelse og lign.) med henblik på forventningsafstemning og gensidig inspiration til optimering af indsatsen mod fælles mål. 4.6 FM-funktionens ageren FM-organisationen skal til enhver tid levere resultater, der fastholder politikernes og ledelsens bevågenhed. Dette kræver et pro-aktivt tankesæt og en servicekultur. For nogle FM-funktioner i dagens kommuner kræver dette et ændret tankesæt både for FM-funktionen og dens omgivelser. Men FM-funktionen kan med den rette indsats iværksætte forandringsprocessen fra en omkostningsbelastende funktion til en værdsat værdiskabende serviceorganisation. 23/53