BRYD VANEN OG NÅ DINE MÅL. Af Torben Weise Et bogresumé. Af PS4 A/S

Transkript

1 BRYD VANEN OG NÅ DINE MÅL Af Torben Weise Et bogresumé Af PS4 A/S

2 BRYD VANEN OG NÅ DINE MÅL Af Torben Weise Om forfatteren Torben Wiese er grundlægger af HABIT- MANAGER og har 25 års erfaring indenfor områder som salg, ledelse og forandringsprocesser. Han har inspireret, motiveret og udviklet over 800 danske og udenlandske virksomheder og flere tusinde ledere og medarbejdere igennem foredrag, kurser, coaching og sparring. Desuden har Torben Wiese medvirket som tv-vært i TV3-serien Hjemme-fronten. Overblik over bogen Forord ved hjerneforsker Peter Lund Madsen Indledning: Bryd vanen og nå dine mål Kapitel 1: Skal man ændre noget, der virker? Kapitel 2: Er vi som vi er, eller gør vi bare, som vi plejer? Kapitel 3: Hjernen - hvor meget fylder vanen? Kapitel 4: Vaner - ven eller fjende? Kapitel 5: Bryd vanen Kapitel 6: Hvem bestemmer over dit liv - og din evne til at sige nej? Kapitel 7: Hvad nu? Kapitel 8: Øvelser og værktøj Bogens opbygning Bogen indeholder værktøjer til at lægge handlingsplaner for at nå sine mål og til at forstå sammenhængen mellem det, man føler, tænker og gør. Den er desuden fyldt op med eksempler fra både erhvervslivet og privatlivet og har som mål at hjælpe og inspirere både virksomheder og familier til at opnå de mål og ønsker, som de måtte have. Bogen består overordnet set af tre dele. I den første del gennemgås nogle fundamentale overvejelser, som man skal gøre sig, når man arbejder med vaner, som for eksempel, hvad der styrer og påvirker både vores og andres adfærd, og hvor i hjernen vanerne sidder placeret. Den anden del har et mere direkte fokus på vanerne, hvorfor de er der, hvad de gør, og hvordan man kan arbejde med at bryde dem. I den sidste del kommer der specifikke forslag til anderledes vaner, til hvordan man sætter sig mål, og til hvordan konkrete værktøjer kan bruges til at arbejde med for at opnå disse mål. Forordet Bogen indledes med et humoristisk forord skrevet af hjerneforsker Peter Lund Madsen. Heri tager han os med igennem menneskets evolution, startende hos aberne i Afrika for godt fem millioner år siden. Han fortæller, hvordan regnskovens for- 1

3 svinden tvang aberne ned fra træerne og, som følge heraf, hvordan aberne rejste sig op på to ben. Det første skridt fra abe til menneske var dermed taget. Den videre udvikling går dog temmelig langsomt, men for en halv million år siden når den til noget, der kan betegnes som en nærtstående slægtning til mennesket. Disse forfædre rejser fra Afrika og ud over hele jorden og udvikler sig for år siden i Europa til neandertalerne. Disse befinder sig i vores verden i år, hvorefter de fortrænges af det moderne menneske. Peter Lund Madsen argumenterer for, at grunden til, at neandertalerne uddøde, ligger i, at de hang fast i de samme vaner og rutiner uden at finde på nye metoder og uden at se tingene fra nye vinkler. Derfor blev de overhalet af os, det moderne menneske, fordi vi er i stand til at bryde vanerne og forbedre os. Indledning Efter forordet følger en indledning, der introducerer bogens tema. Vores tids hektiske tempo, hvor forandringer kommer rullende fra alle sider - på jobbet, i samfundet, i parforholdet og i det hele taget over hele verden - sættes overfor vores stærke tendens til at lade hverdagen styre af vaner, på godt og på ondt. Vanerne strækker sig ud over alle aspekter i vores liv. Hvordan vi tænker, hvordan vi føler, hvordan vi handler. Weise præsenterer et gammelt indiansk ordsprog: Hvis din hest er død, så stå af. Det vil altså sige, at hvis det, man gør, ikke virker, så gør noget andet. Hans vurdering er, at mindst 50 % af årsagerne til, at virksomheder, teams og individer ikke når deres mål, er, at de ikke formår at følge dette ordsprog men derimod lader sig begrænse af vaner. Han mener, at løsningen er jævnligt at udsætte sig selv for et vanetjek. Det kan gøres ved, at man, inden man udfører en handling, lærer at vurdere og beslutte, om det man føler, tænker og gør er godt nok, så man dermed kan nå at tilpasse sig i tide. Det er i høj grad nødvendigt i erhvervslivet, hvor det ikke længere gør sig gældende at de store spiser de små, men derimod at de vågne spiser de sovende. At en virksomhed er vågen, vil for eksempel kunne betyde, at den har en veludviklet tilpasningsevne, fleksibilitet, forandringsberedskab og evnen til at bryde med gamle vaner. Det kræver, at medarbejdere i højere grad er innovative, tager initiativer og ser nye ideer. At bryde en vane, og dermed opnå en forandring, kan foregå på to måder: ved en hjulpet ændring eller ved en frivillig ændring. En hjulpet ændring vil sige, at beslutningen om en ændring ikke træffes af en selv, men bliver taget af en anden. Det kan være alle - fra kunderne, kollegaen, partneren eller kroppen. Ved den frivillige ændring er det derimod en selv, der træffer 2

4 valget om at bryde med en vane, hvilket stiller krav om at være på forkant og om at vide, hvad man vil. Forskellen mellem de to former er altså, hvem der træffer beslutningen om, at en ændring er nødvendig. En frivillig ændring vil dermed altid opleves langt mere positiv end en hjulpet ændring, da man her selv tager ansvaret for og beslutningen om, hvad der skal gøres - fremfor pludselig at stå i den situation, at en anden part tvinger en ændring ned over én. Det kan dog på sigt have en givende effekt, men umiddelbart vil det ofte være en ubehagelig oplevelse at blive tvunget ud i en ændring, man ikke selv har ønsket. Derfor er det anbefalelses-værdigt at være på forkant og selv udføre frivillige ændringer i ens liv. Første del Den første del af bogen, der altså omhandler overvejelser, man kan gøre sig, når man arbejder med vanerne, omfatter kapitel 1: Skal man ændre noget der virker?, kapitel 2: Er vi som vi er, eller gør vil bare som vi plejer?, og kapitel 3: Hjernen - hvor meget fylder vanen? Weise argumenterer her for, at selv noget, som fungerer godt, skal forandres, idet alternativet vil være at vente, til det ikke længere virker, og først her forsøge at forandre eller justere det. Men så vil det ofte være for sent eller resultere i et mindre udbytte, end hvad der kunne være opnået. Og det understreges, at det vel at mærke ikke slår til med brugen af afvekslinger, som for mange forveksles med forandringer. For hvis man nøjes med at indføre en form for afveksling, vil vejen tilbage til den gamle vane være alt for kort. Der skal med andre ord en decideret forandring til. Mange tror, at dette blot vil kræve, at man er forandringsparat. Men i dette ligger der, at man forholder sig afventende og passivt. Der vil derimod kunne skabes langt mere gennem en forvandlingsskabende, aktiv tilgang. For at en virksomhed skal kunne markere sig i forhold til konkurrenterne, må den være innovativ, det vil sige, frembringe nye måder at kombinere det gamle på, eller udvikle helt nye måder, som ikke er set før. Virksomheden må med andre ord kunne gå fra at være afvekslingsparat til at være forandringsparat og slutteligt til at være forandringsskabende. Gamle vaner hæmmer den innovative tankegang, men der er en række ting, man kan gøre for at i gangsætte den innovative tankegang, som for eksempel at bryde sin komfortzone og gøre noget andet, end man plejer. Det kan være alt - fra at tale med nogle andre end man plejer, til at læse en anden avis end man plejer, eller træffe anderledes beslutninger end man plejer. Desuden må hjemmeblindheden bekæmpes. Det vil sige, at automatiske udsagn som for eksempel det har vi prøvet, og det virkede ikke skal erstattes med en ny åbenhed. 3

5 For at skabe disse ændringer må man udnytte sit potentiale til fulde og udvikle egen adfærd. De faktorer, der har indflydelse på adfærden, er det ydre pres (det vil sige omgivelsernes forventninger og holdninger), det indre pres (det vil sige egne forventninger og holdninger til sig selv), motivation og drivkraft, personlig moral og etik, færdigheder og værdier. Færdigheder tilegnes gennem viden og fra de ting, vi erfarer gennem livet, og er en størrelse, der jævnligt må vurderes. Køres der blot på gammel rutine, og bør færdigheden i så fald udbygges? Færdighedsniveauet kan betragtes ud fra følgende 5-skala: Niveau 1: Du er ubevidst imkompetent. Der findes en manglende kompetence, men man er ikke selv bevidst omkring dette, hvilket nemt medfører begrænsende vaner og et manglende vanefokus. Chancen for en ændring er til stede i form af enten en hjulpet ændring eller slet ingen overhovedet. Niveau 2: Du er bevidst inkompetent. I dette niveau er man bevidst om, at der er noget, man ikke kan, og det er dermed muligt at søge viden med henblik på en ændring. Det vil sige, at man har et begyndende vanefokus, men hvis en ændring skal ske, vil det stadig blive gennem en hjulpet ændring. Niveau 3: Du er bevidst kompetent. Ny viden er blevet tilegnet, og opmærksomheden er rettet mod dette. Man har opnået vanefokus og gennemfører vanetjek, og dermed mindsker man risikoen for hjulpede ændringer og øger muligheden for frivillige ændringer. Niveau 4: Du er ubevidst kompetent. En værdifuld adfærd er opnået ved, at det er blevet muligt at gennemføre nye tanker og handlinger uden en ekstra koncentrationsbyrde, og vanetjek køres igennem kontinuerligt. Niveau 5: Du er excellent. Dette dækker over talent som udnyttes, trænes og vedligeholdes samt en høj bevidsthed om dette. Successen tages ikke for givet, og vanetjek gennemføres regelmæssigt. Værdier er ligeledes en af de faktorer, der har indflydelse på adfærden, da de værdier, der er betydningsfulde for en, er med til at forme valg og handlinger. Dette gør sig ikke kun gældende for enkeltpersoner, men også for virksomheder. Man kan arbejde med at identificere sig med en konkret værdi og udbygge relationen med denne værdi ved at stille sig selv de tre følgende spørgsmål: 1) HVAD er værdien? 2) HVORFOR har vi netop denne værdi? 4

6 3) HVORDAN lever man værdien? I hjernen ligger nøglen til at forstå, vurdere, styre, tilpasse og påvirke både egne og andres handlinger og derved opnå det, man stræber efter. I og med vi har evnerne til at tænke, føle og vise medfølelse, kan vi noget, som er særligt for pattedyr, men som krybdyr og fugle ikke besidder. Det betyder dog ikke, at vi ikke også har nogle af de samme elementer indbygget i vores hjerner som krybdyrene har. Vores basale instinkter er nemlig som følger: 1) At reagere, hvis der kommer noget spiseligt forbi 2) At finde en af modsat køn at parre os med 3) At slås for vores territorium Kun % af hjernen bruges bevidst. Det efterlader altså %, der bruges ubevidst. Den bevidste del af hjernen bruges til fordybelse, det at gøre sig umage, sætte sig mål, vurdere og planlægge, hvordan målene skal nås, og hvilken effekt det vil give at nå de givne mål. Den ubevidste brug af hjernen sørger for en lang række instinktive handlinger, som for eksempel at trække vejret, og for at give os signaler om blandt andet tørst og smerte. Men også mange af dagligdagens gøremål overlades til den ubevidste del af hjernen, så som vaner, vanemønstre, rutiner og ritualer. Faren ved at gøre det, man plejer, er, at man glemmer at udvikle sig. Målet er dermed at aktivere så stor en del af den bevidste brug af hjernen som muligt, da det er her, nye ideer opstår. Og nye ideer inspirerer til nye mål, nye mål giver lyst til forandring og skaber motivation og handlekraft - og bryder vanerne. For at opnå dette, kræves en bevidst indsats, hvor man aktivt gør sig selv opmærksom på, hvad det er, man foretager sig. Anden del Bogens anden del består af kapitel 4: Vaner - ven eller fjende, som sætter et mere direkte fokus på vanerne og giver en grundigere analyse af dem, og kapitel 5: Bryd vanen, som omhandler arbejdet med at bryde vanerne. Vaner defineres i bogen som ubevidste handlinger, der gentages over lang tid på en bestemt måde og uden egentlig planlægning. På trods af det ubevidste element kan man dog godt være bevidst om visse af sine vaner, men i det øjeblik, hvor handlingen udføres, er den ikke bevidst planlagt. Hvis den havde været det, ville det være en besluttet handling og dermed ikke en vanehandling. Vaner kan deles op i et makro- og et mikroniveau. Makroniveauet dækker vaner på et overordnet plan, det kan for eksempel være vanemønstrene i en hel afdeling af en virksomhed. Hvis man vurderer vaner på et mikroniveau, er det vanerne hos det enkelte menneske, der analyseres, som for 5

7 eksempel hvordan en bestemt person håndterer stress. Fælles for begge niveauer er, at vanerne er noget, man ikke længere er opmærksom på. Der opstilles fire hovedområder, hvor vanerne har indflydelse, og som dermed kan sættes under en kritisk vurdering: Arbejdet. Ens adfærd, herunder holdninger, handlinger og tanker, om kolleger, ledere, arbejdstider, forandringer, måden at udføre jobbet på osv. Familien. Mønstrene, der præger en, når man er sammen med sin familie. Fritid. Mønstrene, der præger en, når man eksempelvis dyrker sport eller en anden form for hobby og dermed er væk fra familien, men sammen med andre. - det kan for eksempel være at opnå bedre resultater på arbejdspladsen. Men vaner er ikke nødvendigvis et onde. De kan kategoriseres på tre måder: Værdifulde. De værdifulde vaner er dem, som hjælper til at opnå mål, om det så er i forbindelse med familie eller arbejde. Begrænsende. Herunder hører de vaner og vanemønstre, der forhindrer eller reducerer muligheden for at opnå mål. Neutrale. De vaner og vanemønstre, der kan kategoriseres som værende neutrale, er dem, som ikke har nogen indflydelse på et givent mål, men som i forhold til andre mål godt kan være enten værdifulde eller begrænsende. En bestemt vane kan dermed godt have forskellige kategoriseringer i forskellige situationer. Privat - når du er alene. Dette område dækker over den tid, hvor man er alene, det vil sige, når man hverken kan ses eller høres af andre, og når man dermed ikke har direkte hensyn at tage til andre end en selv. Alle fire områder er tæt forbundet, og en ændring på ét område vil ofte påvirke de andre. Derfor vil det ofte være fordelagtigt at se på alle fire områder, hvis der er ét specifikt, man ønsker en ændring inden for Vaner og vanemønstre kan opdeles i følgende tre områder: Fysiske vaner. Disse vaner er dem, som andre mennesker kan se, høre og mærke. Det kan blandt andet være gangart, øjenkontakt, håndtryk, måden man sidder på og hvad man spiser. Følelsesmæssige vaner. Følelser har stor indvirkning på, hvordan man handler, men der gives ofte ikke nok opmærk- 6

8 somhed til følelserne, og de fleste vil have svært ved at sætte præcise ord på deres følelser - og dermed også på, hvorfor de handler, som de gør. Men hvis man bliver bedre til at identificere sine følelser, vil det også blive nemmere at reagere på de specifikke følelser. Vores grundfølelser er: Glæde Vrede Væmmelse Overraskelse Bedrøvelse/ sorg Frygt/ angst Tankemæssige vaner. I området for de tankemæssige vaner finder vi vores måde at kombinere vores forskellige viden, vores vanemeninger om forskellige personer, handlinger, hvad vi tænker om forskellige produkter, måden at gå til et problem på, om vi er optimister eller pessimister, og om tankerne fortrinsvis kredser om nutiden og fremtiden, eller om den mest befinder sig i fortiden. Disse tre områder har indbyrdes stor indflydelse på hinanden, og samlet set udgør de det, man gør, og hvordan man virker på andre. Via tankens kraft kan man påvirke, justere og ændre både følelserne, tankernes reaktioner på følelserne, den fysiske reaktion og den efterfølgende handling. Der er derfor god grund til jævnligt at vurdere, om ens tanker, følelser og handlinger hjælper eller begrænser en imod at nå sine mål. Ved at rykke på vanerne inden for et enkelt af områderne, altså handle eller tænke på en anden måde end man plejer, vil de øvrige områder også blive påvirket, og man kan dermed få udvidet sin komfortzone - det område man føler sig tryg inden for. Vanemønstre, herunder de fysiske, følelsesmæssige og tankemæssige vaner, kan også betegnes som et vanemanuskript, idet der ofte er en forudbestemt kædereaktion, der går i gang, når man befinder sig i en given situation. Det, man skal til at gøre lige om lidt, kan dermed ses som allerede at være bestemt i ens vanemanuskript. I visse situationer kan det være udmærkede og konstruktive vanemanuskripter, mens de andre gange vil virke negativt på situationen og omgivelserne. Man må derfor løbende tage sine vanemanuskripter op til vurdering. Er de værdifulde, begrænsende eller neutrale i forhold til ens mål? Hvis de ikke er, som man ønsker dem, må andre manuskripter fremkaldes. Udfordringen her er især, at man mange gange ikke selv er opmærksom på disse mønstre og deres effekt - det er oftere andre, der lægger mærke til dem. Og den sværeste vane at ændre er den, man ikke kender. Som nævnt er de følelsesmæssige, de tankemæssige og de fysiske vaner tæt forbundet. En bestemt følelse kan føre til en 7

9 bestemt tanke - eller omvendt - og denne kan føre videre til en bestemt handling. Men det er ikke altid, dette mønster er hensigtsmæssigt, og det kan derfor være værdifuldt at kunne bypasse en følelse, tanke eller selve den fysiske handling. Det vil sige, at være i stand til med tankens kraft at styre uden om ens følelser og reagere via tankerne, der så kan vurdere, hvad der vil være mest fornuftigt at gøre i den givne situation. At bypasse tanker, følelser og handlinger kan benyttes i en lang række situationer, der opstår her og nu, blandt andet når man vil styre en vrede eller skuffelse, vil vise hele ens glæde eller vil øge troen på en selv. At arbejde bevidst med vaner viser, at man har taget ansvar, og det vil have givende effekter som for eksempel mere energi og glæde, fordi man kan se, at man formår at rykke ved noget - nye muligheder opstår, og omgivelserne vil bemærke en positiv forandring. Men for at nå dertil er der en række processer undervejs. Først og fremmest er der afvænningen. Man kan desværre ikke nøjes med at modtage ny viden og indføre nye vaner. De gamle vanemønstre skal også afvænnes for at sikre, man ikke falder tilbage, og det tager tid. Vanebrydning er en vedvarende - og berigende - proces, som kræver løbende fokus, indtil vanen er udrenset, og en ny og bedre har taget over. Sideløbende med afvænningen foregår udviklingen. For ud over at fokusere på afvænningen skal der samtidig sørges for, at nye, værdifulde vaner indføres og udvikles, og disse kræver mindst lige så meget opmærksomhed som de gamle vaner, man søger at bryde. Slutteligt er der forankringsprocessen. Igennem det løbende arbejde med at afvænne gamle vaner og udvikle nye, er målet at forankre de nye vaner, så de kan hjælpe til med at skabe værdifulde situationer, som kan føre hen mod ens mål. For netop målene er en vigtig komponent i dagligdagen. Har man ikke et eller flere mål, kan det være svært at se, om det, man gør, er værdifuldt eller begrænsende. Et attraktivt mål kan derimod virke som motivation og daglig ansporing. Udover målene er det vigtigt at have visioner. Disse må gerne være store og kan til tider virke skræmmende for omverdenen - men for de implicerede er de blot tilpas svære at opnå til, at det bliver en sejr, når det sker. Visioner kan ofte have en lang tidsperiode til rådighed. Som for eksempel: Jeg ønsker at opnå det og det inden for det næste årti. Men samtidig skal de være tilstrækkeligt præcise til at være målbare, så det kan vurderes, om man fik opfyldt visionen eller ej. Både visioner og mål indeholder konsekvenser, og det er vigtigt at have fokus på, hvad det er for nogle. Dels hvilke posi- 8

10 tive konsekvenser det vil have at opnå målene, og dels hvilke negative konsekvenser det vil have ikke at opnå dem. For at sikre en større succes med ens mål er det vigtigt at vælge de rigtige mål. Det vil sige dem, der vil betyde noget at nå, og som vil gøre en forskel og have en konsekvens - også hvis de ikke bliver nået. Man kan opstille både makromål og mikromål. Makromålene omfatter mål for virksomheder, teams eller familier, og mikromålene er de mål, der opstilles på et individuelt og personligt plan. Mål, som ønskes opfyldt på makroplan, skal altid efterfølges af den enkeltes mikromål, som tilsammen danner fundamentet for at opnå det overordnede makromål. Opstilles udelukkende makromål, har ingen ansvaret for, at målet nås, og det bliver for nemt at skubbe ansvaret hen til andre. Når man leder efter nye mål, kan det tit være et problem at skulle se tingene fra andre sider, end man plejer, og resultatet vil ofte være en begrænset vision. Derfor kan det være en stor hjælp at spørge omgivelserne til råds. Når man har stillet spørgsmålet om andres mening, er det vigtigt at lytte til svaret, stille uddybende spørgsmål og undlade at modargumentere. Ofte vil der komme svar, som man ikke har hørt før, og for de fleste vil det være en stor inspiration. Herefter er det ens eget ansvar at vurdere de gode råd og herfra opstille egne udviklingsmål. En specifik gren af arbejdet med målsætninger er imagemål. Ens image, det vil sige, hvordan andre opfatter en, har stor betydning for, hvilke muligheder man får givet, og er derfor værd at bruge nogle kræfter på. Optimalt set opfatter omgivelserne en person, som denne ville ønske det - men ofte forholder det sig bare ikke helt således, og det kan give visse benspænd. I arbejdet med at opstille mål er imagemål derfor et område, som kan vise sig at have en langt større indflydelse, end man umiddelbart ville tro. Det rette image vil sørge for sympati fra omgivelserne, igennem hvilket der opstår tillid, og heraf kan følge goodwill. Det giver bedre samarbejdsmuligheder, og desuden skubber det en i retningen af at opnå mål. De mål, man opstiller, er oftest udformet efter et hovedmål, som eksempelvis: Jeg ønsker at tabe mig. Men bag handlinger ligger altid ønsket om at opnå noget. I virkeligheden er det dermed effekten af de opstillede mål, der er det egentlige ønske. Man må derfor også spørge sig selv: Hvad ønsker jeg at opnå ved at tabe mig? Det svar, man får, er ens vanebrydermål: Jeg ønsker at leve længere. Det er dermed for simpelt kun at opstille et hovedmål. Man må søge ind til kernen, komme tættere på den virkelige motivation, og skelne mellem, hvad der er mål, og hvad der er midler i processen. Når de første vanebrydermål er 9

11 opnået, kan disse blive midler til at opnå nye vanebrydermål. Hvorvidt man skal markedsføre sine mål overfor omgivelserne eller ej, er også noget, man bør overveje. For nogle kan det måske virke som en motivationsfaktor at andre ved, hvad man stræber mod. Men man skal passe på med ikke blot at fortælle om sine mål for at få anerkendelse, inden de er opnået. Og hvis de ikke opnås, kan det også være plagsomt at skulle svare på spørgsmål om, hvordan processen udvikler sig. Overordnet set kan det give god mening for virksomheder at markedsføre deres makromål, mens det for enkeltpersoner kan være en fordel kun at involvere de nærmeste i ens mikromål. Men uanset om man vælger at nævne målene for mange, få eller ingen, så er der én, som konstant skal høre målene blive gentaget: nemlig en selv. For at bryde en vane er der behov for et kontinuerligt fokus på målet, samt en tro på, at det kan lade sig gøre. Tredje del Denne sidste, lille del af bogen guider gennem konkrete øvelser og værktøjer til, hvordan vaner brydes, og nye skabes. Den indeholder kapitel 6: Hvem bestemmer over dit liv - og din evne til at sige nej?, kapitel 7: Hvad nu?, og kapitel 8: Øvelser og værktøjer. Der findes en række ting, man kan gøre for at holde sit mål for øje. En af dem er at lære at singletaske, som en modvægt til at multitaske. For selvom det er meget oppe i tiden at multitaske, så kan man spørge sig selv, om dette ikke blot resulterer i, at der ikke er noget, der bliver gjort 100 procent, og om man overhovedet er til stede i nuet. Hvis man derimod singletasker, holder man fokus på én ting, som så til gengæld kan få al ens opmærksomhed. Når man har sat sig et mål, er det planlægningen, der fører en til målet. Det første skridt er derfor: Læg en plan. Planen skal både indeholde hovedmålet (hvad er det, man gerne vil?) og vanebrydermålet (hvad er det, man gerne vil opnå? hvad er motivationen?). Dernæst følger prioriteringen. Denne del står for de handlinger, der skal gøres, de tanker, der skal tænkes, og de beslutninger, der skal tages, for at man når målet. Slutteligt kommer planlægningen. Det vil sige, hvad man vil gøre, hvornår, hvor, og desuden opstilling af delmål, der undervejs kan indikere, om man er på rette vej. Der er forskel på det stykke arbejde, som en enkelt person skal gøre for at bryde sine vaner, og det stykke arbejde, som en virksomhed skal gøre for at bryde med sine, og bogen kommer derfor med to forskellige aktionsplaner: 10

12 Aktionsplan: Personligt Her lægges der blandt andet vægt på at involvere sin partner eller andre, man har tænkt sig at sparre med, vurdere vanemønstre og vanemanuskripter (følelser, tanker og handlinger), opstille mål (herunder hovedmål, vanebrydermål, delmål, imagemål), og lægge både en plan A og en plan B. Når delmålene nås, opstilles nye mål, og vanetjek gennemføres løbende. Og når de overordnede mål nås, skal successen fejres. Aktionsplan: Firma, organisation, team, afdeling eller ledergruppe Først og fremmest er det vigtigt, at alle de involverede har sat sig ind i teorierne og værktøjerne, og at der tales fælles omkring det. Dernæst skal de fælles mål opstilles. Vanearbejdet skal starte på makroniveauet, det vil sige firmaets vaner, der gør sig gældende for store områder. Senere skal det gradvist indsnævres til at dreje sig om den enkeltes vaner og vanemønstre. Udover hovedmålet skal der også opstilles delmål, vanebrydermål og imagemål, lægges en plan A og en plan B, inddrages relevante personer, indføres støtte til hinanden, gennemføres vanetjek, opstilles nye mål, når delmålene nås, og succeshistorierne skal spredes for at øge den fælles motivation. Øvelse: Gennemfør vanetjek Lav notater om tanker, følelser og handlinger i en afgrænset situation. Gennemgå dem efterfølgende, og vurder om de er værdifulde, begrænsende eller neutrale i forhold til hovedmålet. Øvelse: 0 vaner i 8 timer Gør i en periode konsekvent tingene anderledes end normalt, som for eksempel at give andre æren i stedet for selv at tage den, eller løbe en tur med det samme i stedet for at udskyde den. Øvelsens mål er at synliggøre det positive i at gøre tingene på en anden måde. Øvelse: Talking stick En dialogøvelse, hvor en pind indgår som rekvisit. Den, der har pinden i hånde, taler - og de andre lytter. Når man har talt færdigt, lægger man pinden fra sig, og en anden kan tage den op. Øvelse: Vanedetektor Øvelsen kræver tre personer. De to går sammen om at coache en tredje. Personen, der skal coaches, fortæller indledningsvis om sine mål og forlader herefter rummet, så de to andre kan diskutere personens situation. Herefter kommer hun tilbage, og får gode råd og konkret vejledning. 11

13 Øvelse: Giv en vanebryder Beslut i fællesskab en måde at fejre en brudt vane på, så det bliver synligt for alle, når det er lykkedes for en at nå et mål. Øvelse: Feedback-øvelsen Sid i stilhed overfor hinanden to og to i sekunder og se hinanden i øjnene, mens der tænkes positive tanker. Når tiden er gået, fortælles modparten om de gode ting, man tænkte om vedkommende. Øvelse: Et ønske til dig I denne øvelse er der en gensidig mulighed for at ønske en handling fra en anden person, og vedkommende skal udføre denne handling i en periode, eksempelvis i en uge. Målet er at prøve nogle nye ting af eller nogle ting, som man bare har glemt at gøre for hinanden. At man har et ønske til hinanden øger også muligheden for, at komme i gang med de nye handlinger, da begge gør noget for den anden. Om bogen Bryd vanen - og nå dine mål af Torben Weise Jyllands-Postens Forlag ISBN 10: ISBN 13: Sidetal: 183 Referent: Marie Fisker 12

14 Dette er et bogresumé i serien: Engagerede mennesker skaber resultater, og er inspirerende at samarbejde med Vi i PS4 A/S er engageret i vores tilgang til samarbejde, resultater og virker ofte inspirerende på vores samarbejdspartnere. Så inspirerende og resultatskabende, at vi danner PartnerSkaber (PS4) inden for Leadershipsudvikling, Recruitment, Networking og Franching. Konsulenthuset PS4 A/S er din Full Service Partner inden for Leadership, Recruitment, Networking og Franchise. Vi blev grundlagt i 2001, og siden da har vi hjulpet vores kunder med lederudvikling, rekruttering, netværksfacilitering og franchise koncepter. Vi har kontor midt i København i Dronningens Tværgade og nyder at byde vores gæster velkommen. Vores samarbejde med dig bygger på en kombination af hjerne og hjerte koblet til handling. Dette fordi vi tror på, at de bedste resultater opnås ved at skabe indsigt i og forståelse for det hele menneskes betydning for organisatorisk og forretningsmæssig udvikling og vækst samt omsætning af dette til konkrete handlinger. Besøg os på og opdag, hvordan vi kan hjælpe dig ved at blive din Full Service Partner. Vi glæder os til at få besøg af dig! PS4 A/S