LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER. Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER. Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor"

Transkript

1 LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor

2 Kolofon MindLab Slotsholmsgade København K Danmark Tekst og redaktion: MindLab Design: Matylda Rasmussen MindLab Foto: MindLab Afrapporteringen er lavet på opdrag af partssamarbejdet om modernisering v. Økonomi- og Indenrigsministeriet. Partssamarbejdet om modernisering er et samarbejde mellem regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO om at fremme en offentlig opgavevaretagelse og kultur med fokus på tillid, samarbejde, resultater, effektivitet, nytænkning, kvalitet og faglighed. Hertil har parterne vedtaget syv principper. MindLab 2015

3 Indhold RESUMÉ 05 Styringslaboratorierne 05 Resultater 06 Anbefalinger 06 Konturerne af en ny styringsforståelse 06 RAPPORTENS OPBYGNING 09 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING 11 Mål, dialog og tillid 11 Dokumentation og viden om, hvad der virker 13 Engagement 16 Borgerinddragelse 17 STYRINGSLABORATORIEMETODEN 19 Bruger- og effektcentreret 19 Samskabelse 21 Konkret og eksperimenterende 23 Erfaringer fra arbejdet med metoderne 24 PERSPEKTIVERING 29 Princippernes betydning for styringslaboratorierne 29 Krav til at arbejde succesfuldt med principperne 29 Anbefalinger til det videre arbejde med at give kød og blod til principperne 30 På vej mod en ny styringsmodel 30 STYRINGSLABORATORIERNE 33 Kriterier for valg af cases 33 De tre cases 33 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND 35 Baggrund og formål 35 Tilgang og metoder 36 Prototypen en ny tværsektoriel samarbejdsmodel 44 Styringsmæssige implikationer 47 CASE: FRINOVA ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE 53 Baggrund og formål 53 Tilgang og metoder 54 Prototypen én indgang til det offentlige system 62 Styringsmæssige implikationer 65 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM ÅR 69 Baggrund og formål 69 Tilgang og metoder 70 Prototypen - den gode løsladelse afhænger af den gode indsættelse 79 Styringsmæssige implikationer 79

4

5 Resumé Som led i konkretiseringen af principperne for samarbejdet mellem parterne på det offentlige arbejdsmarked om modernisering er der i 2014 gennemført tre styringslaboratorier. Det overordnede formål med laboratorierne har været at lave nogle cases, der giver kød og blod til de syv overordnede principper for modernisering. Helt konkret vil vi vise, hvordan en organisation med udgangspunkt i et eller flere af de syv principper kan nytænke dens styringsformer, så organisationen kan blive mere produktiv og øge den effekt, som organisationen skaber. Hvilke af de syv principper for modernisering, som styringslaboratorierne har illustreret og konkretiseret, har været et resultat af laboratoriet og ikke fastlagt på forhånd. Formålet med laboratorierne har netop været at undersøge det lokale potentiale i de syv principper for modernisering. MindLabs rolle i styringslaboratorierne har derfor heller ikke været at styre processerne, men derimod at sikre fokus på principperne og bidrage med processuelle og metodiske kompetencer, hvor styringslaboratorierne har ønsket det. STYRINGSLABORATORIERNE De tre styringslaboratorier, der repræsenterer det kommunale, det regionale og det statslige niveau, er: FriNoVa, der er i gangsat af Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest i Københavns Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning. FriNoVa har til formål at hjælpe psykisk sårbare unge, så de ikke skal kastes rundt i det offentlige system for derved muligvis at blive endnu dårligere. FriNoVa er én indgang til det offentlige system. Derfor er det også et samarbejde mellem en lang række aktører fra Københavns Kommune, frivillige organisationer og de unge selv. Nordsjællands Hospital og hospitalets optagekommuner har lavet et samarbejde for at undgå, at særligt ældre borgere bliver indlagt akut på hospitalerne med lidelser, der kan forebygges eller behandles i eget hjem. Hospitalet og kommunerne har derfor lavet et såkaldt subakut tilbud, hvor patienterne bliver udredt på hospitalet og får et behandlingsforløb, som kommunerne efterfølgende er ansvarlige for at udføre i borgerens eget hjem. Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har set på, hvordan de kan styrke samarbejdet, så unge, der løslades fra fængslerne, er bedre rustede til at komme ud og dermed ikke falder tilbage i kriminalitet. MindLab har arbejdet med de tre cases fra januar til december Styringslaboratoriernes arbejde er fortsat efter denne periode. Denne afrapportering beskriver derfor kun, hvad der er sket frem til januar RESUMÉ SIDE 05

6 De enkelte styringslaboratorier er beskrevet nærmere sidst i rapporten. Her beskrives forløbet af de enkelte laboratorier samt resultaterne af arbejdet på tidspunktet for denne rapports udfærdigelse. RESULTATER Da samarbejdet mellem forskellige organisationer har været centralt i alle tre styringslaboratorier, har særligt principperne vedrørende åben dialog, tillid og fokus på mål og resultater været afgørende. En fælles forståelse for mål har været afgørende for laboratoriernes arbejde. Ligeledes har laboratorierne vist, at relationer, tillid og engagement er afgørende for at udnytte det rum, der skabes, når styring i højere grad fokuserer på mål og resultater frem for regler og procedurer. Laboratorierne har ligeledes vist, at dokumentation af, hvad der virker, er vigtig for at kunne udvikle den lokale opgaveløsning. Derudover viser laboratorierne, at andres erfaringer om, hvad der virker, skal tilpasses de lokale forhold, hvilket kan være en udfordring i praksis. Inddragelse af borgernes ressourcer har været et meget klart fokus for styringslaboratorierne. Erfaringen viser, at det kan skabe helt nye perspektiver på opgaveløsningen, hvis der tages udgangspunkt i borgernes perspektiv. Generelt har det været tydeligt, at lederne har en vigtig rolle i at sikre, at principperne sættes konstruktivt i spil. Dette udfordres af, at mange ledere i høj grad kun måles på at sikre en stabil drift frem for at udvikle den. Derudover er der ikke nødvendigvis kendskab til, hvilke processer og metoder der skal til for at sætte de forskellige principper i spil. ANBEFALINGER Arbejdet med styringslaboratorierne har vist, at hvis partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor ønsker at komme yderligere i dybden med principperne gennem nye styringslaboratorier, bør kommende styringslaboratorier bygge på cases, der er langt fremme i udviklingen af styringsmodeller baseret på de ovenstående forståelser. Styringslaboratorierne får derved i højere grad mulighed for at reflektere direkte over muligheder og udfordringer ved at benytte de syv principper, da organisationerne allerede vil have en række erfaringer, som der kan bygges videre på. KONTURERNE AF EN NY STYRINGSFORSTÅELSE Arbejdet med principperne og styringslaboratorierne har givet anledning til at pege på en sammenhængende styringsforståelse, der sikrer, at de lokale ressourcer udnyttes bedst muligt samtidig med, at den lokale indsats følger strategiske mål og holder sig inden for de økonomiske og regulative rammer. Denne styringsforståelse bygger på fire opmærksomhedspunkter: SIDE 06 RESUMÉ

7 Styring og kontinuerlig udvikling gennem rammesætning. Styring skal have mindre fokus på procesmål og specifikke aktiviteter og gøre mere brug af klare rammesætninger via en definition af overordnede politiske, økonomiske eller organisatoriske mål, som skaber fleksible mulighedsbetingelser, incitamentsstrukturer og rum til kontinuerligt at tilpasse opgaveløsningen. Netværksbaseret styring. De nye styringsmodeller skabes kontinuerligt i et samspil, hvor facilitering af samarbejde på tværs af organisationer skaber fælles ansvar for effektskabelsen, både internt i institutioner mellem ledelse og medarbejder såvel som eksternt mellem relevante institutioner og forvaltninger. Tillidsbaseret styring. I de nye styringsmodeller skal organisationer og institutioner i højere grad have tillid til lokal opgaveløsning, hvor styring skal understøtte skabelsen af motivation i den lokale kontekst, og hvor styringsrelationen mellem strategiske (nationale) initiativer og lokal praksis er dynamisk. Meningsfuld opfølgning og dokumentation. Nye styringsmodeller skal kunne rumme lokal praksisviden som udgangspunkt for, at offentlige ledere kan prioritere og tilpasse strategier i tråd med de reelle muligheder og ressourceforhold. Dokumentation skal bruges til at skabe meningsfuld resultatorientering og synliggørelse af mål. RESUMÉ SIDE 07

8 SIDE 08

9 Rapportens opbygning Formålet med styringslaboratorierne har været at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. Analyse og konklusioner er derfor kun et udtryk for, hvad der er sket i de tre cases. For afrapporteringen har det desuden betydet, at konkrete eksempler fra styringslaboratorierne er forsøgt sat så meget i spil som muligt. Analyse Analysen redegør for, hvilken rolle de syv principper har spillet i styringslaboratorierne, og hvad det har givet styringslaboratorierne at arbejde med principperne. Styringslaboratoriemetoden Her præsenteres de metodiske tilgange, som har været anvendt i styringslaboratorierne, herunder beskrivelser af de processuelle greb og konkrete metoder. Afsnittet peger også på de væsentligste læringer, der er gjort i relation til brugen af metoderne. Perspektivering Her samles der op på, hvilken betydning principperne overordnet set har haft for styringslaboratorierne, og hvad det kræver at arbejde med principperne. Derefter uddybes de anbefalinger til eventuelt fremtidige styringslaboratorier, der kort blev præsenteret ovenfor. Endeligt konkretiseres konturerne for den styringsforståelse, der kort er præsenteret i indledningen. Styringslaboratorierne Til sidst er der en gennemgang af hvert af de tre styringslaboratorier. Gennemgangen indledes af en kort beskrivelse af betingelserne for valgene af de tre cases. RAPPORTENS OPBYGNING SIDE 09

10 SIDE 10

11 Analyse af princippernes betydning Syv principper for samarbejde om modernisering 1. Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater 2. Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen 3. Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar 4. Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation 5. Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker 6. Ledelse og engagement skal fremme innovation 7. Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer Kilde: modernisering.nu/7-principper.aspx Som det blev beskrevet i resuméet, har arbejdet med styringslaboratorierne haft til formål at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. I det følgende analyseres, hvordan principperne er kommet til udtryk i styringslaboratoriernes arbejde: Hvilken rolle har principperne spillet i styringslaboratorierne? Hvad giver det at arbejde med principperne? Principperne er kun få gange blevet sat i spil ordret i styringslaboratorierne. De er i langt højere grad blevet inddraget ved at lade metoder og drøftelser blive inspireret af princippernes indhold. Analysen er derfor ikke en slavisk gennemgang af, hvilken betydning princippernes ordlyd har haft. Nogle principper har haft større betydning end andre, hvilket også afspejles af analysen. MÅL, DIALOG OG TILLID I de tre styringslaboratorier har særligt de tre første principper for modernisering af den offentlige sektor været interessante. Dette skyldes ikke mindst, at de tre styringslaboratorier alle bygger på samarbejde mellem to eller flere myndigheder. Dette bliver bedst, hvis en åben dialog skaber en klar fælles forståelse af målene for indsatsen, og når der er tillid. Det er desuden tydeligt, at resultater som overordnet mål frem for fokus på konkrete procedurer inddrager parterne og skaber engagement. Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål Inddragelsen af brugernes perspektiv har skullet sikre, at arbejdet i styringslaboratorierne har fokuseret på at skabe effekter for målgrupperne. For udviklingsprocessen betyder det, at der åbnes op for løsninger, der kan være mere effektive, end hvis man for hurtigt låser sig fast på en konkret løsning. I den daglige drift betyder fokus på effekter og resultater, at den konkrete opgaveløsning kan tilpasse sig de udfordringer. Dette kræver naturligvis, at der ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 11

12 indsamles dokumentation om indsatsens virkning, hvilket beskrives nærmere i afsnittet Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen på side 14. I to af styringslaboratorierne har de grundlæggende træk ved løsningen ligget fast fra laboratoriernes opstart eller meget tidligt i processen. I FriNoVa blev der tidligt mulighed for at bruge nogle eksisterende lokaler til at huse aktiviteterne, hvorfor det blev besluttet, at løsningen skulle være en fysisk lokalitet, som de unge kunne besøge. I Nordsjælland blev idéen om at udvikle et subakut tilbud som alternativ til akutte indlæggelser hurtigt udgangspunkt for blandt andet at drøfte. relevante patientmålgrupper samt, hvilke parter der skulle indgå i styringslaboratoriet. Der blev derfor ikke stillet spørgsmål til, om disse grundlæggende løsningsidéer var de mest optimale, eller om der kunne være andre effektfulde løsninger eller variationer af løsningen, som kunne indfri de ønskede mål med indsatsen. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune var rammen en antagelse om, at et styrket samarbejde mellem centrale aktører hos de to myndigheder ville mindske risikoen for, at unge faldt tilbage til kriminalitet. I en indledende workshop pegede medarbejderne fra de to organisationer på en række områder, hvor de oplevede, at samarbejdet ikke fungerede optimalt. Interviews med dømte unge viste dog, at de unge havde udfordringer, som de to myndigheder ikke selv havde identificeret, da de tog udgangspunkt i organisationernes umiddelbare, nære mål. Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål Dialogen om mål og rammerne for at opnå dem har været en helt central del af styringslaboratorierne. I styringslaboratorierne har dette særligt været relevant, fordi den netværksbaserede tilgang til løsningen kræver, at alle parter arbejder i samme retning og har forståelse for hinandens muligheder og begrænsninger, så man bidrager til realisering af målsætningen. Hvis der ikke er en helt klar fælles forståelse af målet og opbakning til dette, er der stor risiko for, at de enkelte parter eller medarbejdere ikke trækker i samme retning. I den løbende drift og videreudvikling af opgaveløsningen er det vigtigt at koordinere og prioritere, og at der er en fælles forståelse af, hvordan målene indfries. Det kræver, at nye aktører, eksempelvis samarbejdsparter og medarbejdere, indgår i og har indflydelse på denne dialog kontinuerligt. I FriNoVa var der i starten af projektet en klar idé om, hvordan indsatsen skulle se ud fra Center Nord-Vests side. De øvrige aktører viste interesse for løsningen, så i princippet var det blot et spørgsmål om at få deres accept til at realisere idéen. Der var dog opmærksomhed på, at hvis ikke de øvrige parter oplevede, at der blev taget hensyn til deres interesser og viden i indsatsen, var der risiko for, at de kun ville gå halvhjertet ind i samarbejdet, hvis overhovedet. Derfor blev en mere involverende udviklingsproces prioriteret, og der blev brugt tid på at identificere de fælles interesser, som partnerne havde inden for den overordnede ramme, som var én indgang. Når deltagerne var villige til at gå ind i dette arbejde, var det bl.a. fordi, der var skabt en klar fælles forståelse for, at de psykisk sårbare unge havde brug for en sådan indsats, og at deltagerne var vigtige for, at indsatsen ville være virkningsfuld. SIDE 12 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

13 Relationer og tillid skaber rum for opgaveløsning I styringslaboratorierne har det desuden været tydeligt, at den åbne og ærlige dialog om mål, muligheder og begrænsninger, der er beskrevet ovenfor, har skabt tillid og gode relationer mellem styringslaboratoriernes deltagere. Dette har betydet, at der er blevet skabt rum for en mere smidig opgaveløsning. Samarbejdet mellem aktørerne glider lettere, når de enkelte medarbejdere kender hinanden, og når der er tillid til, at alle parter arbejder i samme retning ud fra en fælles forståelse for det overordnede mål. Det har været bemærkelsesværdigt, hvor hurtigt og let disse relationer er opstået, når deltagerne i de enkelte styringslaboratorier har mødt hinanden. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune begyndte medarbejderne hos de to myndigheder eksempelvis tidligt at arbejde bedre sammen uden for styringslaboratoriet. En medarbejder fra Kriminalforsorgen fortalte eksempelvis, at hun inden styringslaboratoriet havde haft nogle fordomme om medarbejderne i kommunen. Efter at have lavet et konkret gruppearbejde med medarbejdere fra kommunen, kunne hun se, at fordommene ikke holdt stik, og at de havde mange fælles perspektiver. Det konkrete samarbejde betød, at det efterfølgende blev lettere at ringe sammen og løse udfordringerne. Denne tillid er ligeledes vigtig mellem organisationer i tværgående samarbejder. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og de omkringliggende kommuner betød den fælles forståelse eksempelvis, at hospitalet havde tillid til, at kommunerne kunne følge op og gennemføre den behandlingsplan, som lægerne på hospitalet udarbejdede for patienten. Involvering i fastlæggelsen af mål skaber engagement Det skaber stort engagement, når medarbejderne oplever den tillid og det ansvar, det er at blive involveret i at fastlægge målene for egen opgaveløsning. Dette engagement er centralt, hvis medarbejderne skal yde en ekstra indsats og ledes gennem mål og resultater frem for regler og procedurer. Ansvaret for den strategiske retning ligger naturligvis hos ledelsen, men hvis medarbejderne forstår prioriteringerne, er det ikke nødvendigvis et problem, at alting ikke bliver præcist, som de kunne ønske. I alle tre styringslaboratorier har medarbejderne haft et kæmpe engagement. Den gejst, der blev skabt i udviklingsprocessen i styringslaboratoriet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune, betød fx, at medarbejderne begyndte at få idéer til nye løsninger, der ville gøre det nemmere for de unge. Eksempelvis betød det for Esbjerg Kommune, at medarbejderne selv fik idéer til eksempelvis en lettere adgang til kommunen. DOKUMENTATION OG VIDEN OM, HVAD DER VIRKER Principperne om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, og at indsatser skal basere sig på viden om, hvad der virker, har en række sammenfald. Styringslaboratorierne har alle orienteret sig om, hvordan andre har løst lignende problemstillinger, men de har også været interesseret i ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 13

14 selv at dokumentere, hvorvidt og hvordan indsatserne virker. Både for at legitimere indsatsen, men også for at videreudvikle den, så den skaber størst mulig effekt. Brug af andres erfaringer i lokal kontekst I alle tre styringslaboratorier har der været fokus på at inddrage viden om, hvad der har virket andre steder. Dette fokus har været særligt tydeligt i den indledende fase, hvor rammerne for styringslaboratorierne er blevet defineret. I løbet af udviklingsfasen kan det være svært at fastholde dette fokus, da den eksplorative proces netop har til formål at undersøge flere forskellige løsningsmuligheder. I Nordsjælland blev der løbende søgt inspiration fra lignende projekter til idéudviklingen og til indsigter om håndtering af udfordringer undervejs i selve udviklingsarbejdet. Den samarbejdsaftale, som beskriver den nye samarbejdsmodel og de deraf følgende nye ansvarsområder mellem projektets parter, blev i høj grad udarbejdet ud fra en aftale, som blev udviklet i Region Midtjylland, som har etableret et lignende subakut tilbud. Det kan imidlertid være svært at få de metoder, der spottes, til at passe præcist til den lokale kontekst. Styringslaboratoriet i Nordsjælland viser eksempelvis, at metoder og tilgange ikke blot kan kopieres en til en. I samarbejdsaftalen for det subakutte tilbud i Nordsjælland blev det eksempelvis nødvendigt at supplere med en specificering af den almene praksis rolle grundet drøftelserne med PLO-H. Derudover er udviklingsarbejdet, som tidligere beskrevet, i sig selv en proces, der er med til at sikre fælles forståelse for formålet, engagement og tillid. Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen Som det også beskrives i uddybningen af princippet om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, har der i styringslaboratorierne været fokus på at skabe dokumentation for, hvad der virker. En eksperimenterende tilgang (se afsnittet om styringslaboratoriemetoden for uddybning) handler netop om at afprøve metoder, lære, hvad der virker, og tilpasse indsatsen, så den ønskede effekt opnås. I styringslaboratorierne har der været stor forskel på, hvor naturligt dette har været en del af indsatsen. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og omegnskommunerne har dokumentation været et væsentligt fokus, da det er en naturlig del af arbejdsgangene, og der er lang tradition for at dokumentere processerne. Som det beskrives nærmere i casen, dokumenteres der løbende i mange forskellige systemer (Central Visitation (CVI), epikrise (kort sammendrag af en patients sygdomshistorie) og patientjournaler) ud fra et ønske om at skabe gennemsigtighed i borgerens sag mellem de fagligheder, som involveres i forløbet. Dokumentationen er således ikke blot et spørgsmål om at sikre kvaliteten af den enkelte medarbejders arbejde. Den skal i høj grad også sikre høj kvalitet i samarbejdet mellem de forskellige medarbejdere fra forskellige instanser. Adgang til viden om patienternes historik skaber et fagligt handlerum. Denne viden er desværre alt for ofte begrænset til egen organisation grundet manglende integration mellem instansernes elektroniske databaser. SIDE 14 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

15 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 15

16 I FriNoVa blev der som led i drøftelserne af de første erfaringer med prototypen vendt bud på mulige redskaber og processer til, hvordan succeser og udfordringer løbende kunne blive dokumenteret samt, hvordan denne viden kunne evalueres og bruges til at justere løsningen (se mere i casebeskrivelsen). Det kan dog være udfordrende for driftstunge organisationer at holde fokus på denne kontinuerlige udvikling, da det naturligvis tager ressourcer fra den egentlige drift. Det kræver derfor, at kontinuerlig udvikling prioriteres, og at der opbygges en kultur for dette. Dokumentation for legitimering og spredning Endelig har der fra starten i alle styringslaboratorier været et ønske om at dokumentere effekten af indsatserne for at vise, at indsatserne skaber effekt og kan betale sig. Alle styringslaboratorier har været opmærksomme på, at det er nødvendigt at have en form for bevis for indsatsens effektivitet for at legitimere det fortsatte arbejde med indsatsen og for evt. at sprede den til andre. Hos Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har man eksempelvis gerne villet dokumentere, at det nye samarbejde gør en forskel, så man kan vurdere, om indsatsen skal bredes ud til andre kommuner. Hos Nordsjællands Hospital og optagekommunerne er det en del af den medicinske faglighed, at en indsats skal kunne dokumenteres for at vurdere den mod andre mulige indsatser. Hos FriNoVa har man bl.a. ønsket at kunne dokumentere effekten af indsatsen for at få den finansieret ud over den toårige projektperiode, som foreløbigt er sat som projektets ramme. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) gennemfører effektmålinger af de tre styringslaboratorier. Hvis dette ikke havde været tilfældet, var der risiko for, at dokumentationen ikke havde fundet sted. I FriNoVa har Københavns Kommunes socialforvaltning et sekretariat (Tillidssekretariatet), der kan hjælpe med denne måling, men hvis ikke man har eksperter, der kan hjælpe med denne type dokumentation, kan det være svært at finde kompetencer og ressourcer til det. ENGAGEMENT At ledelse og engagement skal fremme innovation, har været en grundlæggende præmis for arbejdet i alle tre styringslaboratorier. Det har været helt tydeligt, at ledelsen har spillet en væsentlig rolle i at sikre deltagernes engagement og dermed muligheden for at innovere. Medarbejdernes engagement afhænger af ledernes Engagement afhænger naturligvis ikke alene af ledelserne, men styringslaboratorierne har vist, at ledelsens engagement har stor betydning for medarbejdernes engagement. Som tidligere beskrevet skaber det engagement, når medarbejderne bliver inddraget i at skabe rammerne for deres eget arbejde. På den anden side har styringslaboratorierne vist, at manglede engagement fra ledelserne kan betyde, at medarbejderne mister deres engagement. Ledernes engagement har vist sig ikke at være en selvfølge. Særligt viser styringslaboratorierne, at lederne risikerer at blive optaget af andre opgaver eller SIDE 16 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

17 den daglige drift og dermed mister fokus på de processer, som de selv har sat i gang. Det kan eksempelvis ske, når en leder er så ophængt af driftsmæssige opgaver, at det er svært at træffe de nødvendige beslutninger. Eller hvis andre udviklingsopgaver kræver så meget opmærksomhed, at den ansvarlige leder har svært ved at afsætte de nødvendige ressourcer. Mere presserende opgaver kan fjerne fokus, og dermed får medarbejderne en opfattelse af, at det, de laver, ikke er vigtigt. Som leder er det derfor nødvendigt at bibeholde et vist engagement og ledelsesmæssigt fokus på opgaven eller sørge for, at medarbejderne på anden vis oplever, at deres arbejde er vigtigt. BORGERINDDRAGELSE I styringslaboratorierne har princippet om at inddrage borgernes ressourcer særligt været afgørende på to måder. For det første har det at tage udgangspunkt i borgernes perspektiv været med til at sikre, at indsatserne reelt adresserer brugernes behov og vist, hvor der er mulighed for at skabe effekt, som det også beskrives i afsnittet Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål s. 11, har inddragelsen af borgernes perspektiv i udviklingsfasen også været med til at sikre, at forskellige aktører kan opstille fælles mål. For det andet har borgerne bidraget som frivillige i selve opgaveløsningen. Borgernes perspektiv som fælles reference Som det beskrives i afsnittet Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål s. 12, har det været centralt i styringslaboratorierne at skabe en god dialog om fælles mål. En udfordring kan være, hvis de enkelte organisationer eller deltagere fokuserer for meget på egne succeskriterier og udfordringer. Her kan borgerens perspektiv være det element, der samler og giver en fælles mission. Dette har været tydeligt i alle tre styringslaboratorier. Inddragelse af borgernes ressourcer i opgaveløsningen er kompliceret At inddrage borgernes ressourcer i selve opgaveløsningen er en interessant mulighed for at aktivere dem og den særlige viden, de måtte ligge inde med. Det offentliges opgaver bliver i denne sammenhæng at skabe rammerne for, at borgerne synes, det er interessant at bidrage og sikre, at borgerne har de rette kvalifikationer og ressourcer til at bidrage. FriNoVa er det eneste styringslaboratorie, hvor man har tænkt borgerne og andre aktører ind som en aktiv del af opgaveløsningen. Frivillige, der selv er eller har været psykiske sårbare, skal stå i modtagelsen i FriNoVa og hjælpe målgruppen, bl.a. med udgangspunkt i egne erfaringer. I praksis har det dog været svært at tiltrække de frivillige. Det kræver, at de frivillige tydeligt kan se, hvad de får ud af at være frivillige. Dette er ikke mindst vigtigt, når der er tale om frivillige, der er psykiske sårbare. At FriNoVa ikke var et færdigudviklet tilbud, men en prototype, der skulle teste og færdigudvikle tilbuddet (læs mere under metode), gjorde det endnu mere kompliceret at forklare potentielle frivillige, hvad det ville kræve at være frivillig, og hvad man som frivillig kunne forvente at få ud af sin indsats. I den første fase af prototypens levetid var det således ikke muligt at skabe den rette tryghed for de mulige frivillige. ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 17

18

19 Styringslaboratoriemetoden I det følgende beskrives de tre gennemgående metodiske tilgange, som styringslaboratorierne bygger på. Det drejer sig om at tage udgangspunkt i brugernes situation og perspektiv; en samskabende proces og en eksperimenterende tilgang. Formålet er skabe fokus på effekt, sikre, at relevante perspektiver inddrages, og at der skabes reelt samarbejde, samt et kontinuerligt fokus på, hvordan nye tiltag vil komme til at udspille sig i virkeligheden. For hvert af de tre grundlæggende metodiske elementer beskrives nogle af de centrale greb, der er brugt i styringslaboratorierne. Efterfølgende præsenteres nogle af de erfaringer, der er gjort gennem styringslaboratorierne. For en mere konkret gennemgang af, hvordan metoderne er brugt i styringslaboratorierne, henvises til casebeskrivelserne. De tre styringslaboratorier har haft meget forskellige forudsætninger for at anvende metoderne, hvad angår fx uddannelse, erfaringer og adgang til ekspertise. De tre styringslaboratorier har ligeledes været meget forskellige og derfor haft behov for forskellige processer. Endeligt har MindLabs rolle ikke været at styre hverken processer eller faglige beslutninger. MindLab har sparret og argumenteret i forhold til de processuelle valg med udgangspunkt i de overvejelser, der er beskrevet i nærværende afsnit, men ansvaret og beslutningerne har påhvilet styringslaboratoriernes projektledelser. Der er derfor forskel på, hvordan og hvor nøje de enkelte styringslaboratorier har fulgt den her beskrevne metode. BRUGER- OG EFFEKTCENTRERET Viden om brugernes verden, deres behov og deres udfordringer er nødvendig, hvis man vil gøre en forskel for dem. En forudsætning for dette er, at målgruppen er klart defineret, og at der er en klar forståelse for, hvilken forskel indsatsen skal gøre for målgruppen. Det er vigtigt hele tiden at have slutmålet for øje. Hvis der ikke er et klart fokus på brugerne og deres virkelighed, er der risiko for, at indsatsen kommer til at tage udgangspunkt i myndighedernes behov og derfor reelt ikke adresserer de udfordringer, som brugerne har. Til tider er det ikke muligt at sætte brugernes behov først. Det kan eksempelvis skyldes økonomiske eller juridiske begrænsninger. Greb Etnografisk feltarbejde om brugernes konkrete erfaringer med de udfordringer, der ønskes løst, giver ikke alene en dybdegående forståelse af, hvad brugerne oplever som udfordringer, men også af hvilke muligheder, der kan være for at løse udfordringen. I de tre styringslaboratorier har der været gennemført kvalitative interviews med borgere fra målgruppen. Fokus har været på deres helt konkrete møde med det offentlige. STYRINGSLABORATORIEMETODEN SIDE 19

20

Styringslaboratorium: Udvikling af subakut ambulant tilbud

Styringslaboratorium: Udvikling af subakut ambulant tilbud Styringslaboratorium: Udvikling af subakut ambulant tilbud Projekt- og procesbeskrivelse Baggrund Nordsjællands Hospital har til tider haft store udfordringer med overbelægning, mens de tilhørende kommuner

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Projektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen

Projektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen Projektbeskrivelse for udvikling og forankring af det tværsektorielle samarbejde i Randersklyngen 1. Baggrund Udviklingen i sundhedsvæsnet stiller nye krav til almen praksis, hospitalerne og kommunerne

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Projekt FriNoVa. Projektbeskrivelse. Fricenter. Tillid. Innovation

Projekt FriNoVa. Projektbeskrivelse. Fricenter. Tillid. Innovation Projekt FriNoVa Tillid Innovation Fricenter Projektbeskrivelse 0 Indhold Indledning... 2 Vision... 2 Ide... 3 Målgruppe... 3 Baggrund... 3 Mål... 4 Forandringsteori... 5 Indhold... 6 Samarbejdsparter i

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune

Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Vision og sigtepunkter for arbejdet i LBR i Frederikssund Kommune Opsamling på LBR-seminar den 6. september 2010 mploy a/s www.mploy.dk Gothersgade 103, 3. sal 1123 København K Tlf: 32979787 Email: mploy@mploy.dk

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler

Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Workshop og møderække: Ledelse af den koordinerende sagsbehandler Den tværsektorielle organisering og de ledelsesmæssige rammer er centrale for driften af den koordinerende sagsbehandlerfunktion. Rammevilkår,

Læs mere

Program for tværsektorielle kompetenceudviklingstilbud. i Region Hovedstaden

Program for tværsektorielle kompetenceudviklingstilbud. i Region Hovedstaden Program for tværsektorielle kompetenceudviklingstilbud i Region Hovedstaden Baggrunden for det tværsektorielle kompetenceudviklingsprogram Region Hovedstadens tværsektorielle kompetenceudviklingsprogram

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

Nordsjællands Hospital Frederikssund Kommune Halsnæs Kommune Subakut ambulant udredningstilbud

Nordsjællands Hospital Frederikssund Kommune Halsnæs Kommune Subakut ambulant udredningstilbud Nordsjællands Hospital Frederikssund Kommune Halsnæs Kommune Subakut ambulant udredningstilbud New Nordic Welfare, 2015 Berit Juhl Schau, Frederikssund Kommune Maj Thomsen, Nordsjællands Hospital 1 Nordsjællands

Læs mere

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen

Vejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

KONKRETISERING AF FÆLLES SUNDHEDSHUS I HELSINGØR

KONKRETISERING AF FÆLLES SUNDHEDSHUS I HELSINGØR Center for Sundhed Tværsektoriel Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød KONKRETISERING AF FÆLLES SUNDHEDSHUS I HELSINGØR Opgang B & D Telefon 3866 6000 Direkte 38666110 Mail csu@regionh.dk Baggrund Regionsrådet

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2017 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Samarbejde med kommunen - samskabelse. Dannie Larsen Frivilligcentre og Selvhælp Danmark (FriSe)

Samarbejde med kommunen - samskabelse. Dannie Larsen Frivilligcentre og Selvhælp Danmark (FriSe) Samarbejde med kommunen - samskabelse Dannie Larsen Frivilligcentre og Selvhælp Danmark (FriSe) 71 Frivilligcentre fordelt på 64 kommuner Et stærkt og mangfoldigt civilsamfund, hvor alle har mulighed for

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Præmisser For, at spredning kan lykkes, er der en række præmisser, som man både som ledelse og projektledelse skal forholde sig til, fx:

Præmisser For, at spredning kan lykkes, er der en række præmisser, som man både som ledelse og projektledelse skal forholde sig til, fx: Model for spredning - spredning af tværsektorielle indsatser under sundhedsaftalen Baggrund Hospitaler, kommuner og praksis er med sundhedsaftalen enige om, at de bedste løsninger udbredes. Sundhedsaftalen

Læs mere

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015

Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet Mod ny viden og nye løsninger 2015 Forord Strategien for Det Teknisk- Naturvidenskabeli- Denne strategi skal give vores medarbejdere Forskning ge Fakultet, som

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A HVAD SKAL VI IGENNEM DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6 1. AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING 2. FORVENTNINGSAFSTEMME SUCCES OG MÅL 3. FORSTÅ

Læs mere

Visioner og værdier for sundhedsaftalen. - Udspil til det fælles politiske møde den 28. april 2014.

Visioner og værdier for sundhedsaftalen. - Udspil til det fælles politiske møde den 28. april 2014. Visioner og værdier for sundhedsaftalen 2015-2018 - Udspil til det fælles politiske møde den 28. april 2014. 25. april 2014 Visioner og værdier for sundhedsaftalen 2015-2018 1. Indledning Sundhedskoordinationsudvalget

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN

UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN UNGDOMMENS RØDE KORS I FREMTIDEN UDVIKLINGSPLAN Denne udviklingsplan løber fra oktober 2015 til oktober 2017. Udviklingsplanen er udtryk for overordnede

Læs mere

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune

Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 8. december 2015 Kommissorium for analyse og ny strategi i Ældre og Sundhed, Frederikssund Kommune 1. Baggrund for analysen I Ældre og Sundhed har opgaverne udviklet sig meget over de senere år. Ældrebefolkningen

Læs mere

Danske Handicaporganisationers frivilligpolitik

Danske Handicaporganisationers frivilligpolitik Dokument oprettet 09. juli 2014 Sag 10-2014-00390 Dok. 166248/kp_dh Danske Handicaporganisationers frivilligpolitik Indledning Frivillighed har i de seneste år haft en fremtrædende rolle i den generelle

Læs mere

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011.

Projektets udviklingsfase løb fra september til december 2011. 2. marts 2012 Læring fra udviklingsfasen i udviklingsprojektet På vej med en plan i Greve Kommune projekt medfinansieret af Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland Målet for projektet er at udvikle

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Heri ligger også, at regionernes pligt til at rådgive kommunerne på forebyggelsesområdet skal mere i spil og målrettes kommunernes behov.

Heri ligger også, at regionernes pligt til at rådgive kommunerne på forebyggelsesområdet skal mere i spil og målrettes kommunernes behov. Sygehusenes nye rolle 25-02-2013 Sag nr. 12/697 Dokumentnr. 50213/12 Dette papir beskriver, hvordan sygehusene skal have en ny og mere udadvendt rolle, hvor afdelingernes ekspertise og specialisering bruges

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Program for styrket indsats for patienter med flere kroniske sygdomme (multisygdom)

Program for styrket indsats for patienter med flere kroniske sygdomme (multisygdom) Dato: 26. november 2013 Brevid: 2208309 Tværsektorielle indsatser i 2014 Program for styrket indsats for patienter med flere kroniske sygdomme (multisygdom) Baggrund Optimal håndtering af multisygdom er

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Relevans, faglig kontekst og målgruppe

Relevans, faglig kontekst og målgruppe RESUMÉ Samarbejde mellem professionshøjskoler og universiteter om forskning og udvikling Denne rapport belyser professionshøjskolerne og universiteternes samarbejde om forskning og udvikling (FoU). Formålet

Læs mere

FÆLLES MÅL FOR DET TVÆRGÅENDE HØJT SPECIALISEREDE SOCIALOMRÅDE OG SPECIALUNDERVISNINGS- OMRÅDET. Kommunerne i hovedstadsregionen og Region Hovedstaden

FÆLLES MÅL FOR DET TVÆRGÅENDE HØJT SPECIALISEREDE SOCIALOMRÅDE OG SPECIALUNDERVISNINGS- OMRÅDET. Kommunerne i hovedstadsregionen og Region Hovedstaden FÆLLES MÅL FOR DET TVÆRGÅENDE HØJT SPECIALISEREDE SOCIALOMRÅDE OG SPECIALUNDERVISNINGS- OMRÅDET 2017 Kommunerne i hovedstadsregionen og Region Hovedstaden INDLEDNING I h o v e d s t a d s r e g i o n e

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Strategi for Region Midtjyllands rolle i. Det nære og sammenhængende sundhedsvæsen UDKAST. Region Midtjylland Sundhedsplanlægning

Strategi for Region Midtjyllands rolle i. Det nære og sammenhængende sundhedsvæsen UDKAST. Region Midtjylland Sundhedsplanlægning Strategi for Region Midtjyllands rolle i Det nære og sammenhængende sundhedsvæsen UDKAST Region Midtjylland Sundhedsplanlægning Strategien er blevet til i en proces med input fra en række samarbejdsparter

Læs mere

Dagtilbud Nordvest, PPR, Asferg Skole, Fårup Skole, Blicherskolen, Vestervangsskolen AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014

Dagtilbud Nordvest, PPR, Asferg Skole, Fårup Skole, Blicherskolen, Vestervangsskolen AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 < Dagtilbud Nordvest, PPR, Asferg Skole, Fårup Skole, Blicherskolen, Vestervangsskolen AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 1 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås

Læs mere

På den baggrund er der igangsat et projekt med disse succeskriterier: Der er gennemført fire forsøg med forskellige former for organisering.

På den baggrund er der igangsat et projekt med disse succeskriterier: Der er gennemført fire forsøg med forskellige former for organisering. på projekt vedr. styrket ledelse på forløbsprogrammer Regionsrådet har besluttet at igangsætte forsøg med fælles ledelse af forløbsprogrammer. Dette er benævnt Forløbsledelse og finansieret af Puljen for

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune

Bilag 1 b. Organisatoriske aspekter, kommune Organisatoriske aspekter, region refid 36, side 7: Den helt overordnede og langsigtede vision er en sammenhængende indsats på tværs af eksisterende sektorer. refid 36, side 10: Det er en ledelsesmæssig

Læs mere

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer

Det åbne dagtilbud. Overordnede mål og rammer Det åbne dagtilbud Overordnede mål og rammer 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Det engagerede møde med omverdenen har værdi og skaber værdi.... 3 Lovgivning... 3 Formål... 3 Mål... 4 Organisering...

Læs mere

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område Forord...4 Den overordnede vision...6 Bærende principper...8 Understøttelse af frivilligheden...10 Mangfoldighed og respekt...12 Synliggørelse af det frivillige

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS

BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION. Socialt Udviklingscenter SUS BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL TOVHOLDER- FUNKTION Socialt Udviklingscenter SUS TOVHOLDERFUNKTION (ET BILAG TIL SAMARBEJDSMODEL) Socialt Udviklingscenter SUS, 2014 Udarbejdet for Socialstyrelsen www.sus.dk

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor.

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORAs strategi Juni 2016 KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORA er en uafhængig statslig institution, som udfører sin faglige

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Den røde tråd Strategiplan (senest rev )

Den røde tråd Strategiplan (senest rev ) Den røde tråd Strategiplan 2016-2019 (senest rev. 10.01.2017) Indledning... 2 Grundlag... 2 Strategiplanens tilblivelse... 3 Strategiplanen opererer med følgende hovedelementer:... 3 Fra vision til virkelighed...

Læs mere

IS IT A BIRD making change for the common good

IS IT A BIRD making change for the common good making change for the common good Kontrakt Kompetenceudvikling af medarbejdere på Horsens Hospital i nudging samt facilitering af prøvehandlinger Ved 27. september 2012 Line Groes, line@isitabird.dk Indhold

Læs mere

Fødevarestyrelsen. Evaluering af Salmonella Typhimurium U292 udbruddet. Den 19. april 2010

Fødevarestyrelsen. Evaluering af Salmonella Typhimurium U292 udbruddet. Den 19. april 2010 Fødevarestyrelsen Evaluering af Salmonella Typhimurium U292 udbruddet Den 19. april 2010 Baggrund Udbruddet af Salmonella Typhimurium U292, som startede i 2008, har været det største i dansk historie og

Læs mere

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter

Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Oplæg Kvalitet i offentlig styring let og smart lærings- og styringsinformation til alle interessenter Baggrund Der er et muligheds-vindue i forlængelse af det fokus på offentlig ledelse og styring, som

Læs mere

VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS

VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS 9.-10. DECEMBER 2013 VIDA I SAMSPILLET MELLEM FORSKNING, UDDANNELSE OG PRAKSIS Ved, PH Metropol og, Brøndby Kommune en vidensbaseret indsats i danske daginstitutioner Afslutningskonference FORSKNING, PRAKSIS

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

CISUs STRATEGI 2014 2017

CISUs STRATEGI 2014 2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26. april 2014. Vores strategi for 2014-17 beskriver, hvordan CISU sammen med medlemsorganisationerne

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS

CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS NOVEMBER 2016 CENTER FOR FOREBYGGELSE I PRAKSIS STRATEGI STRATEGI 2 Center for forebyggelse i praksis - Strategi INDLEDNING Med denne strategi for Center for Forebyggelse

Læs mere

Borgerevaluering af Akuttilbuddet

Borgerevaluering af Akuttilbuddet Lyngby d. 24. april 2012 Borgerevaluering af Akuttilbuddet Akuttilbuddet i Lyngby-Taarbæk Kommune har været åbent for borgere siden den 8. november 2010. I perioden fra åbningsdagen og frem til februar

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen

Notat. Aarhus Kommune. Strategi for kompetenceudvikling i Center for Boområdet Ansatte i Center for Boområdet. Den 18.januar 2013. Socialforvaltningen Notat Emne Til Strategi for kompetenceudvikling i Ansatte i Den 18.januar 2013 Hvorfor strategi og planlægning for kompetenceudvikling? Bag dette notat er en holdning om at sætte fagligheden i højsæde,

Læs mere

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING

TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING BILAG TIL FORHANDLINGSPROTOKOL 1 TRYGHED OG KOMPETENCEUDVIKLING Parternes fælles arbejde med kompetenceudvikling i staten Den økonomiske krise og behovet for løbende opgavemæssige og organisatoriske forandrings-

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation

Parathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der

Læs mere