LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER. Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER. Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor"

Transkript

1 LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor

2 Kolofon MindLab Slotsholmsgade København K Danmark Tekst og redaktion: MindLab Design: Matylda Rasmussen MindLab Foto: MindLab Afrapporteringen er lavet på opdrag af partssamarbejdet om modernisering v. Økonomi- og Indenrigsministeriet. Partssamarbejdet om modernisering er et samarbejde mellem regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO om at fremme en offentlig opgavevaretagelse og kultur med fokus på tillid, samarbejde, resultater, effektivitet, nytænkning, kvalitet og faglighed. Hertil har parterne vedtaget syv principper. MindLab 2015

3 Indhold RESUMÉ 05 Styringslaboratorierne 05 Resultater 06 Anbefalinger 06 Konturerne af en ny styringsforståelse 06 RAPPORTENS OPBYGNING 09 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING 11 Mål, dialog og tillid 11 Dokumentation og viden om, hvad der virker 13 Engagement 16 Borgerinddragelse 17 STYRINGSLABORATORIEMETODEN 19 Bruger- og effektcentreret 19 Samskabelse 21 Konkret og eksperimenterende 23 Erfaringer fra arbejdet med metoderne 24 PERSPEKTIVERING 29 Princippernes betydning for styringslaboratorierne 29 Krav til at arbejde succesfuldt med principperne 29 Anbefalinger til det videre arbejde med at give kød og blod til principperne 30 På vej mod en ny styringsmodel 30 STYRINGSLABORATORIERNE 33 Kriterier for valg af cases 33 De tre cases 33 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND 35 Baggrund og formål 35 Tilgang og metoder 36 Prototypen en ny tværsektoriel samarbejdsmodel 44 Styringsmæssige implikationer 47 CASE: FRINOVA ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE 53 Baggrund og formål 53 Tilgang og metoder 54 Prototypen én indgang til det offentlige system 62 Styringsmæssige implikationer 65 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM ÅR 69 Baggrund og formål 69 Tilgang og metoder 70 Prototypen - den gode løsladelse afhænger af den gode indsættelse 79 Styringsmæssige implikationer 79

4

5 Resumé Som led i konkretiseringen af principperne for samarbejdet mellem parterne på det offentlige arbejdsmarked om modernisering er der i 2014 gennemført tre styringslaboratorier. Det overordnede formål med laboratorierne har været at lave nogle cases, der giver kød og blod til de syv overordnede principper for modernisering. Helt konkret vil vi vise, hvordan en organisation med udgangspunkt i et eller flere af de syv principper kan nytænke dens styringsformer, så organisationen kan blive mere produktiv og øge den effekt, som organisationen skaber. Hvilke af de syv principper for modernisering, som styringslaboratorierne har illustreret og konkretiseret, har været et resultat af laboratoriet og ikke fastlagt på forhånd. Formålet med laboratorierne har netop været at undersøge det lokale potentiale i de syv principper for modernisering. MindLabs rolle i styringslaboratorierne har derfor heller ikke været at styre processerne, men derimod at sikre fokus på principperne og bidrage med processuelle og metodiske kompetencer, hvor styringslaboratorierne har ønsket det. STYRINGSLABORATORIERNE De tre styringslaboratorier, der repræsenterer det kommunale, det regionale og det statslige niveau, er: FriNoVa, der er i gangsat af Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest i Københavns Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning. FriNoVa har til formål at hjælpe psykisk sårbare unge, så de ikke skal kastes rundt i det offentlige system for derved muligvis at blive endnu dårligere. FriNoVa er én indgang til det offentlige system. Derfor er det også et samarbejde mellem en lang række aktører fra Københavns Kommune, frivillige organisationer og de unge selv. Nordsjællands Hospital og hospitalets optagekommuner har lavet et samarbejde for at undgå, at særligt ældre borgere bliver indlagt akut på hospitalerne med lidelser, der kan forebygges eller behandles i eget hjem. Hospitalet og kommunerne har derfor lavet et såkaldt subakut tilbud, hvor patienterne bliver udredt på hospitalet og får et behandlingsforløb, som kommunerne efterfølgende er ansvarlige for at udføre i borgerens eget hjem. Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har set på, hvordan de kan styrke samarbejdet, så unge, der løslades fra fængslerne, er bedre rustede til at komme ud og dermed ikke falder tilbage i kriminalitet. MindLab har arbejdet med de tre cases fra januar til december Styringslaboratoriernes arbejde er fortsat efter denne periode. Denne afrapportering beskriver derfor kun, hvad der er sket frem til januar RESUMÉ SIDE 05

6 De enkelte styringslaboratorier er beskrevet nærmere sidst i rapporten. Her beskrives forløbet af de enkelte laboratorier samt resultaterne af arbejdet på tidspunktet for denne rapports udfærdigelse. RESULTATER Da samarbejdet mellem forskellige organisationer har været centralt i alle tre styringslaboratorier, har særligt principperne vedrørende åben dialog, tillid og fokus på mål og resultater været afgørende. En fælles forståelse for mål har været afgørende for laboratoriernes arbejde. Ligeledes har laboratorierne vist, at relationer, tillid og engagement er afgørende for at udnytte det rum, der skabes, når styring i højere grad fokuserer på mål og resultater frem for regler og procedurer. Laboratorierne har ligeledes vist, at dokumentation af, hvad der virker, er vigtig for at kunne udvikle den lokale opgaveløsning. Derudover viser laboratorierne, at andres erfaringer om, hvad der virker, skal tilpasses de lokale forhold, hvilket kan være en udfordring i praksis. Inddragelse af borgernes ressourcer har været et meget klart fokus for styringslaboratorierne. Erfaringen viser, at det kan skabe helt nye perspektiver på opgaveløsningen, hvis der tages udgangspunkt i borgernes perspektiv. Generelt har det været tydeligt, at lederne har en vigtig rolle i at sikre, at principperne sættes konstruktivt i spil. Dette udfordres af, at mange ledere i høj grad kun måles på at sikre en stabil drift frem for at udvikle den. Derudover er der ikke nødvendigvis kendskab til, hvilke processer og metoder der skal til for at sætte de forskellige principper i spil. ANBEFALINGER Arbejdet med styringslaboratorierne har vist, at hvis partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor ønsker at komme yderligere i dybden med principperne gennem nye styringslaboratorier, bør kommende styringslaboratorier bygge på cases, der er langt fremme i udviklingen af styringsmodeller baseret på de ovenstående forståelser. Styringslaboratorierne får derved i højere grad mulighed for at reflektere direkte over muligheder og udfordringer ved at benytte de syv principper, da organisationerne allerede vil have en række erfaringer, som der kan bygges videre på. KONTURERNE AF EN NY STYRINGSFORSTÅELSE Arbejdet med principperne og styringslaboratorierne har givet anledning til at pege på en sammenhængende styringsforståelse, der sikrer, at de lokale ressourcer udnyttes bedst muligt samtidig med, at den lokale indsats følger strategiske mål og holder sig inden for de økonomiske og regulative rammer. Denne styringsforståelse bygger på fire opmærksomhedspunkter: SIDE 06 RESUMÉ

7 Styring og kontinuerlig udvikling gennem rammesætning. Styring skal have mindre fokus på procesmål og specifikke aktiviteter og gøre mere brug af klare rammesætninger via en definition af overordnede politiske, økonomiske eller organisatoriske mål, som skaber fleksible mulighedsbetingelser, incitamentsstrukturer og rum til kontinuerligt at tilpasse opgaveløsningen. Netværksbaseret styring. De nye styringsmodeller skabes kontinuerligt i et samspil, hvor facilitering af samarbejde på tværs af organisationer skaber fælles ansvar for effektskabelsen, både internt i institutioner mellem ledelse og medarbejder såvel som eksternt mellem relevante institutioner og forvaltninger. Tillidsbaseret styring. I de nye styringsmodeller skal organisationer og institutioner i højere grad have tillid til lokal opgaveløsning, hvor styring skal understøtte skabelsen af motivation i den lokale kontekst, og hvor styringsrelationen mellem strategiske (nationale) initiativer og lokal praksis er dynamisk. Meningsfuld opfølgning og dokumentation. Nye styringsmodeller skal kunne rumme lokal praksisviden som udgangspunkt for, at offentlige ledere kan prioritere og tilpasse strategier i tråd med de reelle muligheder og ressourceforhold. Dokumentation skal bruges til at skabe meningsfuld resultatorientering og synliggørelse af mål. RESUMÉ SIDE 07

8 SIDE 08

9 Rapportens opbygning Formålet med styringslaboratorierne har været at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. Analyse og konklusioner er derfor kun et udtryk for, hvad der er sket i de tre cases. For afrapporteringen har det desuden betydet, at konkrete eksempler fra styringslaboratorierne er forsøgt sat så meget i spil som muligt. Analyse Analysen redegør for, hvilken rolle de syv principper har spillet i styringslaboratorierne, og hvad det har givet styringslaboratorierne at arbejde med principperne. Styringslaboratoriemetoden Her præsenteres de metodiske tilgange, som har været anvendt i styringslaboratorierne, herunder beskrivelser af de processuelle greb og konkrete metoder. Afsnittet peger også på de væsentligste læringer, der er gjort i relation til brugen af metoderne. Perspektivering Her samles der op på, hvilken betydning principperne overordnet set har haft for styringslaboratorierne, og hvad det kræver at arbejde med principperne. Derefter uddybes de anbefalinger til eventuelt fremtidige styringslaboratorier, der kort blev præsenteret ovenfor. Endeligt konkretiseres konturerne for den styringsforståelse, der kort er præsenteret i indledningen. Styringslaboratorierne Til sidst er der en gennemgang af hvert af de tre styringslaboratorier. Gennemgangen indledes af en kort beskrivelse af betingelserne for valgene af de tre cases. RAPPORTENS OPBYGNING SIDE 09

10 SIDE 10

11 Analyse af princippernes betydning Syv principper for samarbejde om modernisering 1. Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater 2. Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen 3. Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar 4. Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation 5. Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker 6. Ledelse og engagement skal fremme innovation 7. Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer Kilde: modernisering.nu/7-principper.aspx Som det blev beskrevet i resuméet, har arbejdet med styringslaboratorierne haft til formål at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. I det følgende analyseres, hvordan principperne er kommet til udtryk i styringslaboratoriernes arbejde: Hvilken rolle har principperne spillet i styringslaboratorierne? Hvad giver det at arbejde med principperne? Principperne er kun få gange blevet sat i spil ordret i styringslaboratorierne. De er i langt højere grad blevet inddraget ved at lade metoder og drøftelser blive inspireret af princippernes indhold. Analysen er derfor ikke en slavisk gennemgang af, hvilken betydning princippernes ordlyd har haft. Nogle principper har haft større betydning end andre, hvilket også afspejles af analysen. MÅL, DIALOG OG TILLID I de tre styringslaboratorier har særligt de tre første principper for modernisering af den offentlige sektor været interessante. Dette skyldes ikke mindst, at de tre styringslaboratorier alle bygger på samarbejde mellem to eller flere myndigheder. Dette bliver bedst, hvis en åben dialog skaber en klar fælles forståelse af målene for indsatsen, og når der er tillid. Det er desuden tydeligt, at resultater som overordnet mål frem for fokus på konkrete procedurer inddrager parterne og skaber engagement. Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål Inddragelsen af brugernes perspektiv har skullet sikre, at arbejdet i styringslaboratorierne har fokuseret på at skabe effekter for målgrupperne. For udviklingsprocessen betyder det, at der åbnes op for løsninger, der kan være mere effektive, end hvis man for hurtigt låser sig fast på en konkret løsning. I den daglige drift betyder fokus på effekter og resultater, at den konkrete opgaveløsning kan tilpasse sig de udfordringer. Dette kræver naturligvis, at der ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 11

12 indsamles dokumentation om indsatsens virkning, hvilket beskrives nærmere i afsnittet Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen på side 14. I to af styringslaboratorierne har de grundlæggende træk ved løsningen ligget fast fra laboratoriernes opstart eller meget tidligt i processen. I FriNoVa blev der tidligt mulighed for at bruge nogle eksisterende lokaler til at huse aktiviteterne, hvorfor det blev besluttet, at løsningen skulle være en fysisk lokalitet, som de unge kunne besøge. I Nordsjælland blev idéen om at udvikle et subakut tilbud som alternativ til akutte indlæggelser hurtigt udgangspunkt for blandt andet at drøfte. relevante patientmålgrupper samt, hvilke parter der skulle indgå i styringslaboratoriet. Der blev derfor ikke stillet spørgsmål til, om disse grundlæggende løsningsidéer var de mest optimale, eller om der kunne være andre effektfulde løsninger eller variationer af løsningen, som kunne indfri de ønskede mål med indsatsen. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune var rammen en antagelse om, at et styrket samarbejde mellem centrale aktører hos de to myndigheder ville mindske risikoen for, at unge faldt tilbage til kriminalitet. I en indledende workshop pegede medarbejderne fra de to organisationer på en række områder, hvor de oplevede, at samarbejdet ikke fungerede optimalt. Interviews med dømte unge viste dog, at de unge havde udfordringer, som de to myndigheder ikke selv havde identificeret, da de tog udgangspunkt i organisationernes umiddelbare, nære mål. Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål Dialogen om mål og rammerne for at opnå dem har været en helt central del af styringslaboratorierne. I styringslaboratorierne har dette særligt været relevant, fordi den netværksbaserede tilgang til løsningen kræver, at alle parter arbejder i samme retning og har forståelse for hinandens muligheder og begrænsninger, så man bidrager til realisering af målsætningen. Hvis der ikke er en helt klar fælles forståelse af målet og opbakning til dette, er der stor risiko for, at de enkelte parter eller medarbejdere ikke trækker i samme retning. I den løbende drift og videreudvikling af opgaveløsningen er det vigtigt at koordinere og prioritere, og at der er en fælles forståelse af, hvordan målene indfries. Det kræver, at nye aktører, eksempelvis samarbejdsparter og medarbejdere, indgår i og har indflydelse på denne dialog kontinuerligt. I FriNoVa var der i starten af projektet en klar idé om, hvordan indsatsen skulle se ud fra Center Nord-Vests side. De øvrige aktører viste interesse for løsningen, så i princippet var det blot et spørgsmål om at få deres accept til at realisere idéen. Der var dog opmærksomhed på, at hvis ikke de øvrige parter oplevede, at der blev taget hensyn til deres interesser og viden i indsatsen, var der risiko for, at de kun ville gå halvhjertet ind i samarbejdet, hvis overhovedet. Derfor blev en mere involverende udviklingsproces prioriteret, og der blev brugt tid på at identificere de fælles interesser, som partnerne havde inden for den overordnede ramme, som var én indgang. Når deltagerne var villige til at gå ind i dette arbejde, var det bl.a. fordi, der var skabt en klar fælles forståelse for, at de psykisk sårbare unge havde brug for en sådan indsats, og at deltagerne var vigtige for, at indsatsen ville være virkningsfuld. SIDE 12 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

13 Relationer og tillid skaber rum for opgaveløsning I styringslaboratorierne har det desuden været tydeligt, at den åbne og ærlige dialog om mål, muligheder og begrænsninger, der er beskrevet ovenfor, har skabt tillid og gode relationer mellem styringslaboratoriernes deltagere. Dette har betydet, at der er blevet skabt rum for en mere smidig opgaveløsning. Samarbejdet mellem aktørerne glider lettere, når de enkelte medarbejdere kender hinanden, og når der er tillid til, at alle parter arbejder i samme retning ud fra en fælles forståelse for det overordnede mål. Det har været bemærkelsesværdigt, hvor hurtigt og let disse relationer er opstået, når deltagerne i de enkelte styringslaboratorier har mødt hinanden. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune begyndte medarbejderne hos de to myndigheder eksempelvis tidligt at arbejde bedre sammen uden for styringslaboratoriet. En medarbejder fra Kriminalforsorgen fortalte eksempelvis, at hun inden styringslaboratoriet havde haft nogle fordomme om medarbejderne i kommunen. Efter at have lavet et konkret gruppearbejde med medarbejdere fra kommunen, kunne hun se, at fordommene ikke holdt stik, og at de havde mange fælles perspektiver. Det konkrete samarbejde betød, at det efterfølgende blev lettere at ringe sammen og løse udfordringerne. Denne tillid er ligeledes vigtig mellem organisationer i tværgående samarbejder. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og de omkringliggende kommuner betød den fælles forståelse eksempelvis, at hospitalet havde tillid til, at kommunerne kunne følge op og gennemføre den behandlingsplan, som lægerne på hospitalet udarbejdede for patienten. Involvering i fastlæggelsen af mål skaber engagement Det skaber stort engagement, når medarbejderne oplever den tillid og det ansvar, det er at blive involveret i at fastlægge målene for egen opgaveløsning. Dette engagement er centralt, hvis medarbejderne skal yde en ekstra indsats og ledes gennem mål og resultater frem for regler og procedurer. Ansvaret for den strategiske retning ligger naturligvis hos ledelsen, men hvis medarbejderne forstår prioriteringerne, er det ikke nødvendigvis et problem, at alting ikke bliver præcist, som de kunne ønske. I alle tre styringslaboratorier har medarbejderne haft et kæmpe engagement. Den gejst, der blev skabt i udviklingsprocessen i styringslaboratoriet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune, betød fx, at medarbejderne begyndte at få idéer til nye løsninger, der ville gøre det nemmere for de unge. Eksempelvis betød det for Esbjerg Kommune, at medarbejderne selv fik idéer til eksempelvis en lettere adgang til kommunen. DOKUMENTATION OG VIDEN OM, HVAD DER VIRKER Principperne om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, og at indsatser skal basere sig på viden om, hvad der virker, har en række sammenfald. Styringslaboratorierne har alle orienteret sig om, hvordan andre har løst lignende problemstillinger, men de har også været interesseret i ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 13

14 selv at dokumentere, hvorvidt og hvordan indsatserne virker. Både for at legitimere indsatsen, men også for at videreudvikle den, så den skaber størst mulig effekt. Brug af andres erfaringer i lokal kontekst I alle tre styringslaboratorier har der været fokus på at inddrage viden om, hvad der har virket andre steder. Dette fokus har været særligt tydeligt i den indledende fase, hvor rammerne for styringslaboratorierne er blevet defineret. I løbet af udviklingsfasen kan det være svært at fastholde dette fokus, da den eksplorative proces netop har til formål at undersøge flere forskellige løsningsmuligheder. I Nordsjælland blev der løbende søgt inspiration fra lignende projekter til idéudviklingen og til indsigter om håndtering af udfordringer undervejs i selve udviklingsarbejdet. Den samarbejdsaftale, som beskriver den nye samarbejdsmodel og de deraf følgende nye ansvarsområder mellem projektets parter, blev i høj grad udarbejdet ud fra en aftale, som blev udviklet i Region Midtjylland, som har etableret et lignende subakut tilbud. Det kan imidlertid være svært at få de metoder, der spottes, til at passe præcist til den lokale kontekst. Styringslaboratoriet i Nordsjælland viser eksempelvis, at metoder og tilgange ikke blot kan kopieres en til en. I samarbejdsaftalen for det subakutte tilbud i Nordsjælland blev det eksempelvis nødvendigt at supplere med en specificering af den almene praksis rolle grundet drøftelserne med PLO-H. Derudover er udviklingsarbejdet, som tidligere beskrevet, i sig selv en proces, der er med til at sikre fælles forståelse for formålet, engagement og tillid. Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen Som det også beskrives i uddybningen af princippet om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, har der i styringslaboratorierne været fokus på at skabe dokumentation for, hvad der virker. En eksperimenterende tilgang (se afsnittet om styringslaboratoriemetoden for uddybning) handler netop om at afprøve metoder, lære, hvad der virker, og tilpasse indsatsen, så den ønskede effekt opnås. I styringslaboratorierne har der været stor forskel på, hvor naturligt dette har været en del af indsatsen. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og omegnskommunerne har dokumentation været et væsentligt fokus, da det er en naturlig del af arbejdsgangene, og der er lang tradition for at dokumentere processerne. Som det beskrives nærmere i casen, dokumenteres der løbende i mange forskellige systemer (Central Visitation (CVI), epikrise (kort sammendrag af en patients sygdomshistorie) og patientjournaler) ud fra et ønske om at skabe gennemsigtighed i borgerens sag mellem de fagligheder, som involveres i forløbet. Dokumentationen er således ikke blot et spørgsmål om at sikre kvaliteten af den enkelte medarbejders arbejde. Den skal i høj grad også sikre høj kvalitet i samarbejdet mellem de forskellige medarbejdere fra forskellige instanser. Adgang til viden om patienternes historik skaber et fagligt handlerum. Denne viden er desværre alt for ofte begrænset til egen organisation grundet manglende integration mellem instansernes elektroniske databaser. SIDE 14 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

15 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 15

16 I FriNoVa blev der som led i drøftelserne af de første erfaringer med prototypen vendt bud på mulige redskaber og processer til, hvordan succeser og udfordringer løbende kunne blive dokumenteret samt, hvordan denne viden kunne evalueres og bruges til at justere løsningen (se mere i casebeskrivelsen). Det kan dog være udfordrende for driftstunge organisationer at holde fokus på denne kontinuerlige udvikling, da det naturligvis tager ressourcer fra den egentlige drift. Det kræver derfor, at kontinuerlig udvikling prioriteres, og at der opbygges en kultur for dette. Dokumentation for legitimering og spredning Endelig har der fra starten i alle styringslaboratorier været et ønske om at dokumentere effekten af indsatserne for at vise, at indsatserne skaber effekt og kan betale sig. Alle styringslaboratorier har været opmærksomme på, at det er nødvendigt at have en form for bevis for indsatsens effektivitet for at legitimere det fortsatte arbejde med indsatsen og for evt. at sprede den til andre. Hos Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har man eksempelvis gerne villet dokumentere, at det nye samarbejde gør en forskel, så man kan vurdere, om indsatsen skal bredes ud til andre kommuner. Hos Nordsjællands Hospital og optagekommunerne er det en del af den medicinske faglighed, at en indsats skal kunne dokumenteres for at vurdere den mod andre mulige indsatser. Hos FriNoVa har man bl.a. ønsket at kunne dokumentere effekten af indsatsen for at få den finansieret ud over den toårige projektperiode, som foreløbigt er sat som projektets ramme. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) gennemfører effektmålinger af de tre styringslaboratorier. Hvis dette ikke havde været tilfældet, var der risiko for, at dokumentationen ikke havde fundet sted. I FriNoVa har Københavns Kommunes socialforvaltning et sekretariat (Tillidssekretariatet), der kan hjælpe med denne måling, men hvis ikke man har eksperter, der kan hjælpe med denne type dokumentation, kan det være svært at finde kompetencer og ressourcer til det. ENGAGEMENT At ledelse og engagement skal fremme innovation, har været en grundlæggende præmis for arbejdet i alle tre styringslaboratorier. Det har været helt tydeligt, at ledelsen har spillet en væsentlig rolle i at sikre deltagernes engagement og dermed muligheden for at innovere. Medarbejdernes engagement afhænger af ledernes Engagement afhænger naturligvis ikke alene af ledelserne, men styringslaboratorierne har vist, at ledelsens engagement har stor betydning for medarbejdernes engagement. Som tidligere beskrevet skaber det engagement, når medarbejderne bliver inddraget i at skabe rammerne for deres eget arbejde. På den anden side har styringslaboratorierne vist, at manglede engagement fra ledelserne kan betyde, at medarbejderne mister deres engagement. Ledernes engagement har vist sig ikke at være en selvfølge. Særligt viser styringslaboratorierne, at lederne risikerer at blive optaget af andre opgaver eller SIDE 16 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

17 den daglige drift og dermed mister fokus på de processer, som de selv har sat i gang. Det kan eksempelvis ske, når en leder er så ophængt af driftsmæssige opgaver, at det er svært at træffe de nødvendige beslutninger. Eller hvis andre udviklingsopgaver kræver så meget opmærksomhed, at den ansvarlige leder har svært ved at afsætte de nødvendige ressourcer. Mere presserende opgaver kan fjerne fokus, og dermed får medarbejderne en opfattelse af, at det, de laver, ikke er vigtigt. Som leder er det derfor nødvendigt at bibeholde et vist engagement og ledelsesmæssigt fokus på opgaven eller sørge for, at medarbejderne på anden vis oplever, at deres arbejde er vigtigt. BORGERINDDRAGELSE I styringslaboratorierne har princippet om at inddrage borgernes ressourcer særligt været afgørende på to måder. For det første har det at tage udgangspunkt i borgernes perspektiv været med til at sikre, at indsatserne reelt adresserer brugernes behov og vist, hvor der er mulighed for at skabe effekt, som det også beskrives i afsnittet Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål s. 11, har inddragelsen af borgernes perspektiv i udviklingsfasen også været med til at sikre, at forskellige aktører kan opstille fælles mål. For det andet har borgerne bidraget som frivillige i selve opgaveløsningen. Borgernes perspektiv som fælles reference Som det beskrives i afsnittet Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål s. 12, har det været centralt i styringslaboratorierne at skabe en god dialog om fælles mål. En udfordring kan være, hvis de enkelte organisationer eller deltagere fokuserer for meget på egne succeskriterier og udfordringer. Her kan borgerens perspektiv være det element, der samler og giver en fælles mission. Dette har været tydeligt i alle tre styringslaboratorier. Inddragelse af borgernes ressourcer i opgaveløsningen er kompliceret At inddrage borgernes ressourcer i selve opgaveløsningen er en interessant mulighed for at aktivere dem og den særlige viden, de måtte ligge inde med. Det offentliges opgaver bliver i denne sammenhæng at skabe rammerne for, at borgerne synes, det er interessant at bidrage og sikre, at borgerne har de rette kvalifikationer og ressourcer til at bidrage. FriNoVa er det eneste styringslaboratorie, hvor man har tænkt borgerne og andre aktører ind som en aktiv del af opgaveløsningen. Frivillige, der selv er eller har været psykiske sårbare, skal stå i modtagelsen i FriNoVa og hjælpe målgruppen, bl.a. med udgangspunkt i egne erfaringer. I praksis har det dog været svært at tiltrække de frivillige. Det kræver, at de frivillige tydeligt kan se, hvad de får ud af at være frivillige. Dette er ikke mindst vigtigt, når der er tale om frivillige, der er psykiske sårbare. At FriNoVa ikke var et færdigudviklet tilbud, men en prototype, der skulle teste og færdigudvikle tilbuddet (læs mere under metode), gjorde det endnu mere kompliceret at forklare potentielle frivillige, hvad det ville kræve at være frivillig, og hvad man som frivillig kunne forvente at få ud af sin indsats. I den første fase af prototypens levetid var det således ikke muligt at skabe den rette tryghed for de mulige frivillige. ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 17

18

19 Styringslaboratoriemetoden I det følgende beskrives de tre gennemgående metodiske tilgange, som styringslaboratorierne bygger på. Det drejer sig om at tage udgangspunkt i brugernes situation og perspektiv; en samskabende proces og en eksperimenterende tilgang. Formålet er skabe fokus på effekt, sikre, at relevante perspektiver inddrages, og at der skabes reelt samarbejde, samt et kontinuerligt fokus på, hvordan nye tiltag vil komme til at udspille sig i virkeligheden. For hvert af de tre grundlæggende metodiske elementer beskrives nogle af de centrale greb, der er brugt i styringslaboratorierne. Efterfølgende præsenteres nogle af de erfaringer, der er gjort gennem styringslaboratorierne. For en mere konkret gennemgang af, hvordan metoderne er brugt i styringslaboratorierne, henvises til casebeskrivelserne. De tre styringslaboratorier har haft meget forskellige forudsætninger for at anvende metoderne, hvad angår fx uddannelse, erfaringer og adgang til ekspertise. De tre styringslaboratorier har ligeledes været meget forskellige og derfor haft behov for forskellige processer. Endeligt har MindLabs rolle ikke været at styre hverken processer eller faglige beslutninger. MindLab har sparret og argumenteret i forhold til de processuelle valg med udgangspunkt i de overvejelser, der er beskrevet i nærværende afsnit, men ansvaret og beslutningerne har påhvilet styringslaboratoriernes projektledelser. Der er derfor forskel på, hvordan og hvor nøje de enkelte styringslaboratorier har fulgt den her beskrevne metode. BRUGER- OG EFFEKTCENTRERET Viden om brugernes verden, deres behov og deres udfordringer er nødvendig, hvis man vil gøre en forskel for dem. En forudsætning for dette er, at målgruppen er klart defineret, og at der er en klar forståelse for, hvilken forskel indsatsen skal gøre for målgruppen. Det er vigtigt hele tiden at have slutmålet for øje. Hvis der ikke er et klart fokus på brugerne og deres virkelighed, er der risiko for, at indsatsen kommer til at tage udgangspunkt i myndighedernes behov og derfor reelt ikke adresserer de udfordringer, som brugerne har. Til tider er det ikke muligt at sætte brugernes behov først. Det kan eksempelvis skyldes økonomiske eller juridiske begrænsninger. Greb Etnografisk feltarbejde om brugernes konkrete erfaringer med de udfordringer, der ønskes løst, giver ikke alene en dybdegående forståelse af, hvad brugerne oplever som udfordringer, men også af hvilke muligheder, der kan være for at løse udfordringen. I de tre styringslaboratorier har der været gennemført kvalitative interviews med borgere fra målgruppen. Fokus har været på deres helt konkrete møde med det offentlige. STYRINGSLABORATORIEMETODEN SIDE 19

20

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF...

INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... INNOVATION SKABER VÆRDI I FORM AF... 70% Højere kvalitet af innovationerne i den offentlige sektor 50% Tilfredse medarbejdere af innovationerne i den offentlige sektor 46% Effektivitet af innovationerne i

Læs mere

Fremtidens offentlige sektor

Fremtidens offentlige sektor Fremtidens offentlige sektor Tag ansvar Holdningspapiret er vedtaget af Radikale Venstres hovedbestyrelse 10. maj 2014. Fremtidens offentlige sektor Den offentlige sektor sætter rammer for vores samfund

Læs mere

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken.

PROJEKTOPLYSNINGER. Der ansøges således dels om de øremærkede midler til Hedelundgårdparken. PROJEKTOPLYSNINGER 1 Indsatsens formål Esbjerg Kommune ønsker en bredere koordineret og målbar indsats på det boligsociale område med henblik på at gøre udsatte boligområder velfungerende og attraktive.

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik Januar 2009 Hillerød Hospital Kommunikationsenheden Kommunikationspolitik Kommunikationsenheden Hillerød Hospital Kommunikationspolitik for Hillerød Hospital Indhold 1. Formål...

Læs mere

Inspiration til tillid og samarbejde

Inspiration til tillid og samarbejde Inspiration til tillid og samarbejde De statslige arbejdspladser skal være i top, når det kommer til kvalitet, effektivitet og medarbejdertrivsel. Skal de være det, kræver det et godt samarbejde på arbejdspladsen

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

IS IT A BIRD making change for the common good

IS IT A BIRD making change for the common good making change for the common good Kontrakt Kompetenceudvikling af medarbejdere på Horsens Hospital i nudging samt facilitering af prøvehandlinger Ved 27. september 2012 Line Groes, line@isitabird.dk Indhold

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI

KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI KOMMUNIKATION 2013-2016 SUBSTRATEGI P R Æ CIS O G VEDKO MMEND E INTRO PRÆCIS OG VEDKOMMENDE MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kommunikation skal målrettet understøtte instituttets arbejde med

Læs mere

projekt FRA BEHANDLING TIL BESKÆFTIGELSE psykiatrifonden.dk

projekt FRA BEHANDLING TIL BESKÆFTIGELSE psykiatrifonden.dk projekt FRA BEHANDLING TIL BESKÆFTIGELSE psykiatrifonden.dk Projekt fra behandling til beskæftigelse 2 Psykiatrifonden 2013 indhold 1. RESUME Målgruppe 2. METODE Parallelindsats Overlappet: De tre samtaler

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem

Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Projektbeskrivelse. Projektets titel Styrkelse af den palliative pleje på plejehjem Baggrund/ problembeskrivelse Kommissionen om livskvalitet og selvbestemmelse i plejebolig og plejehjem fremlagde i sin

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Børn og unges læring og trivsel i en global verden

Børn og unges læring og trivsel i en global verden September 2011 Børn og unges læring og trivsel i en global verden 3. Tids- og procesplan I dette afsnit skitseres tids- og procesplanen for projektets fase 1 overordnet. Nedenstående tabel viser måned

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om

Folketinget har med virkning fra den 1. januar 2013 vedtaget en ny lov om STRATEGI 2013-2016 EN NY FOR ANKRI NG FORORD EN NY FORANKRING Institut for Menneskerettigheder fejrede sit 25-års-jubilæum den 5. maj 2012. På 25 år er instituttet vokset fra at være et lille menneskerettighedscenter

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Udkast til arbejdsplan sundhedsaftalen 2015-2018 (1.dec 2014)

Udkast til arbejdsplan sundhedsaftalen 2015-2018 (1.dec 2014) Udkast til arbejdsplan sundhedsaftalen 2015-2018 (1.dec 2014) Implementeringen af indsatserne i sundhedsaftalen vil ske løbende i hele aftaleperioden. Indsatserne i sundhedsaftalen har forskellig karakter.

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse

Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse www.pwc.dk Foranalyse samarbejde mellem ni forsyninger Resultater af foranalyse Orienteringsmøde med borgmestre, økonomiudvalg, selskabsbestyrelser og direktører 5. Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1.

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

Efterfødselssamtaler for gruppe 3 og 4 gravide

Efterfødselssamtaler for gruppe 3 og 4 gravide Nordsjællands Hospital Efterfødselssamtaler for gruppe 3 og 4 gravide Afslutningsrapport Conny Kuhlman Jordemoder 01-10-2014 B1 - evaluering - HIH Afslutningsrapport Projekt Efterfødselssamtaler til gruppe

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient BRO, November 2013, Gruppe 2 Susanne Jørgensen, Koordinerende visitator i Høje Taastrup Kommune. Uddannet sygeplejerske Steen Jensen, Social og Sundhedsassistent

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder Hvorfor en boligsocial strategi for fsb?

notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder Hvorfor en boligsocial strategi for fsb? notat Boligsocial strategi for fsb Udfordringerne i de udsatte boligområder fsb har i lighed med de øvrige almene boligorganisationer ansvar for at etablere og drive velfungerende boligområder, hvor beboerne

Læs mere

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Godkendt af Sundhedskoordinationsudvalget 5. september 2014 Indledning Mange borgere, der er syge eller er i risiko for at blive

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Notatet beskriver indledningsvist de ny regler for frit valg og udbud på ældreområdet.

Notatet beskriver indledningsvist de ny regler for frit valg og udbud på ældreområdet. BESLUTNINGSOPLÆG Potentialeafklaring på ældreområdet Dette notat er tænkt som et beslutningsoplæg til Kommunalbestyrelsen i Struer Kommune forud for udarbejdelsen af en potentialeafklaring på ældreområdet.

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Allu. Projektbeskrivelse. - et projekt for grønlandske unge på efterskole i Danmark. Projektleder: David Randa, tlf. 28 18 46 70, dr@fgb.

Allu. Projektbeskrivelse. - et projekt for grønlandske unge på efterskole i Danmark. Projektleder: David Randa, tlf. 28 18 46 70, dr@fgb. Allu - et projekt for grønlandske unge på efterskole i Danmark Projektbeskrivelse Projektleder: David Randa, tlf. 28 18 46 70, dr@fgb.dk Allu Allu; (grønlandsk) sælens åndehul i isen 2 Ligesom sæler har

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB MODELLEN HVAD ER KIE-MODELLEN? KIE-modellen er et pædagogisk, didaktisk redskab til planlægning af innovativ læring. Modellen kan bruges til at beskrive og styre

Læs mere

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser.

Dette papir er udarbejdet med opbakning fra en enig styregruppe bag udviklingen af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser. Notat Fælles om udvikling af de sundhedsfaglige professionsbacheloruddannelser Uddannelses- og Forskningsministeriet igangsatte ultimo 2014 et udviklingsprojekt med henblik på at sikre, at de sundhedsfaglige

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer

Grunduddannelsen for visitatorer Grunduddannelsen for visitatorer Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere til at afgøre om borgere, der søger om hjælp, er berettiget

Læs mere

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune

Sårbare børn og unge. Politik for Herning Kommune Sårbare børn og unge Politik for Herning Kommune Indhold Forord af Lars Krarup, Borgmester 5 Politik for Såbare børn og unge - Indledning - Vision 7 1 - Politiske målsætninger 9 2 - Byrådets Børne- og

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013

Indsats for udvikling af børns. Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 Indsats for udvikling af børns Sprog og sociale kompetencer på dagtilbudsområdet 2012-2013 VI GIVER FLERE BØRN GODE KORT PÅ HÅNDEN OG EN GOD START PÅ LIVET For at give flere børn gode livschancher har

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Projektbeskrivelse for Projekt L Virker hverdagen?

Projektbeskrivelse for Projekt L Virker hverdagen? Projektbeskrivelse for Projekt L Virker hverdagen? Version 3 Mette Davidsen, projektleder, HR & Uddannelse, Region Hovedstaden Aino Homann Nielsen, projektmedarbejder, HR & Uddannelse, Region Hovedstaden

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

VIRKSOMHEDSPLAN 2011-2012 KLØVERENGEN

VIRKSOMHEDSPLAN 2011-2012 KLØVERENGEN VIRKSOMHEDSPLAN 2011-2012 KLØVERENGEN 1 Kløverengens virksomhedsplan 2012-2013 Indhold Indledning... 3 Hvorfor en virksomhedsplan?... 3 Hvad er Kløverengen?... 4 Hvad er Kløverengens kerneværdier?... 4

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere