Hvad betyder kultur? Citat: Carsten Jensen, år to og år tre

Transkript

1

2 17.00 Oplæg om kulturens betydning når vi forandrer ting muligheder det giver for konflikter og hvilke Test af egen kultur i forhold til kommende forandringer konfliktfelterne hvor er Oplæg om konflikter Egne/bestyrelsens konflikterfaringer (individuelt 15 min bestyrelsen samlet 45 min.) Oplæg - Konfliktløsning lederkompetencer konfliktskanning og nødvendige Bestyrelsen - skanning af konflikter varme/kolde Hver bestyrelse fortæller om hvilke typer af konflikter de har/ser. Det må naturligvis være konflikter i tredjeperson anonyme Konflikthåndtering resume tydeliggørelse af metode/strategi Arbejde med egen konfliktløsning hvad er det tid for nu Slut

3 Hvad betyder kultur? 1. Den enkle definition: Den måde, vi gør tingene på her hos os 2. En nutidig dansk forfatters: Kultur er blevet synonym m ed identitet...ligesom i tilfældet med Hof, der altid er vores øl, siger vi vores kultur, for kultur handler om fælles identitet, om de sym boler, hvori vi genkender og genfinder os selv, en smuk, fast grund under fødderne midt i en flydende verden, der truer med at rive os med ud i navnløsheden... Hvis kultur handler om identitet, så er dens vigtigste bidrag til selvfølelsen, at den formår at trække en skarpt markeret grænse mellem os og de andre Citat: Carsten Jensen, år to og år tre

4 Hvad er kultur? 3. Den poetiske variant Kultur er noget selvfølgeligt - ligesom at trække vejret. Først når man trues på vejrtrækningen eller opfordres til at lægge mærke til den bliver man sig den bevidst. Kultur er som kort og kompas - den hjælper os med at finde vej og skabe mening.

5 Hvad er kultur? 4. Den gamle prakt ikers bud ( Edgar Schein) : Kultur er den totale sum af alle fælles, taget-for-givetantagelser, som klubben gennem sin historie har lært skaber succes. Kulturen gennemsyrer alt. Kultur en således et fænomen, der udspiller sig i mellem mennesker og opstår så snart en gruppe har fælles erfaring. Kultur opstår som følge af kollektive læreproces Kultur må forstås på (mindst) 3 niveauer: Det konkrete (artifacts) Udtrykte værdier Grundlæggende antagelser

6 Niveau 1: Det konkrete Det, der kan ses, høres, lugtes, mærkes i en klub, fx påklædning indretning/udsmykning fortællinger, gode historier m øder (frekvens, indhold, ledelse, vaner...) traditioner sprog, jargon konflikthåndtering Pointen er her: Dette niveau kan iagttages, m en det kan ikke um iddelbart forstås, hvorfor fænomenerne tager sig ud som de gør. Man kan ikke umiddelbart slutte sig til de dybere drivkræfter!

7 Niveau 2: Udtrykte værdier Beskriver det, som klubben værd(i)sætter og giver en dybere forklaring på, hvorfor den gør, som den gør, fx: de frivillige er vores vigtigste ressource teamwork konsensus vi skal være de bedste vi skal have det sjovt... Pointen: Tro ikke, at man hermed har forstået kulturen. Organisationer m ed forskelligt udtryk kan have ens værdier. Obs. på der, hvor adfærd/udtryk ikke stemmer med værdierne!!

8 Niveau 3: Grundlæggende antagelser Et dybere lag af et fælles sæt af tanker og forestillinger, der er sunket ned i en slags kollektiv ubevidsthed, hvorefter de tages som en selvfølge (= mentale modeller, hellige køer ) De er lært i fællesskab - et resultat af en fælles læreproces De udgør nu nogle underforståede - og meget fixerede - forestillinger om verden og hvordan man klarer sig i den (både den indre og ydre), hvem man er og hvorfor man er på banen. Pointen: De grundlæggende antagelser er de egentlige drivende kræfter for organisatorisk adfærd og må - hvis man ønsker at ændre denne - bevidstgøres og anerkendes. Muligt at forst å adfærd herudfra: Nåh, så forstår jeg bedre!!!

9 Niveau 3: Grundlæggende antagelser Eksempler (personlige) den eneste man kan stole på er sig selv ingen kan lide mig jeg er (ikke) noget særligt jeg kan ikke synge/ danse/ tegne/ spille/ lave m ad/ vaske op jeg er usårlig OK at snyde/lyve - bare det ikke bliver opdaget Eksempler (i klubben) kun det, der kan måles/vejes/tælles gælder enhver er sin egen lykkes smed ideer modnes kun via omfattende uformel udveksling regler skal altid følges at sige sin mening medfører negative sanktioner ledere kan man ikke stole på

10 Konsekvenser 1. Der findes isoleret set ikke en rigtig eller forkert kultur: Den kultur, der gør klubben funktionsduelig (i relation til strategi og vilkårene - trusler/muligheder) er den rigtige. 2. Kulturen i klubben kan være det, der fører den mod stjernene og lukt i afgrunden. En kultur kan blive dysfunktionel. 3. De væsentligste aspekter af kulturen er usynlige (en insider forstår alt, men opfatter ingenting - en fremmed opfatter alt, men forstår ingenting!) 4. Kultur er dybt forankret (det, der har skabt overlevelse/succes: arvesølvet! ), er stabil og vanskelig at forandre.

11 Konsekvenser 5. Kultur gør tilværelsen forudsigelig, giver tryghed og er med til at gøre den meningsfuld og forståelig (kort & kompas) 6. Kulturen påvirker den enkelte mere end den enkelte påvirker kulturen. Ingen ønsker at afvige fra klubånden! 7. Ethvert forsøg på kulturændring skaber massiv ængstelse og modstand.

12 Konsekvenser 8. Skal en kultur ændres må man forstå og anerkende de grundlæggende antagelser. Vigtigt at styrke de eksisterende kulturtræk, der kan fremme klubbens strategi.

13 Konsekvenser 9. Fusioner m ellem m odne kulturer vil altid give kulturelle sammenstød. 10. Der vil ofte forefindes subkulturer (vilkår/ fokus/ m edlem m er er forskellige). OK så længe de ikke er uforenelige og respekterer strategien 13. Kultur kan ikke styres men påvirkes!!

14 Konflikthåndtering Idékat alog t il optrapning af konflikter i klubben: mere af det samme: flere (overbevisende) argumenter tal højere og afbryd gerne brug ironi og sarkasme overdriv: du, altid og aldrig er gode moralisér, brug nedladende stemmeføring og kropssprog spild ikke tiden med at lytte og da slet ikke mellem linierne angreb er det bedste forsvar hold fast i egne synspunkter, husk: det er den anden, der er dum

15 Konflikthåndtering Idé katalog til konstruktiv hå ndtering af konflikter: Målet er: At skabe en vinder- vinder situation At afslutte situationen og kom m e videre At bruge færrest mulige kræfter Grundlæggende drejer det sig om: At være hård overfor konflikten/emnet og blød overfor personen At afdække de egentlige behov og interesser At sam m enbygge interesser og synspunkter At begge parter kom m er ud af sagen/ situationen m ed æren i behold

16 Konflikthåndtering Mediering (mæ gling m ellem 2 part er) m ed 3. part Formå l: 1. At tilføre konflikten nuancerede og situationstilpassede handlemuligheder 2. At tilstræbe en vinder- vinder udgang på konflikter 3. At forstå konfliktens karakter ( rollemøde ) Principper: 1. Have accept fra begge parter som 3. part 2. Søge at bringe parterne sammen i dialog 3. Søge at etablere et fælles billede 4. Fastlægge målene med interventionen 5. Fastlægge spilleregler - styr dem 6. Gøre parterne medansvarlige for løsningen

17 Konflikthåndtering Bringe energien tilbage i det tankemæssige Finde kernespørgsmålet tilbage til udgangspunktet Give parterne lejlighed til at fortælle om: deres syn på sagen hvordan det opleves hvilke hensigter og motiver, der ligger bag de væsentligste problemstillinger konsekvenser af konfliktsituationer fremtidsforventninger løsningsforslag Få parterne til at lytte til ovenstående Bruge Lemniskatens felter som pejlemærker Undgå undergrupperinger Trin 1 3: Moderation Trin 4 6: Forhandling Trin 7 8: Mægling Trin 9: Dom

18 Konflikthåndtering Forebyggelse af konflikt er Scanne klubben for konfliktkim Have holdninger til konflikter og konflikthåndtering Have viden om konflikters opståen og konfliktrisici Træne i kommunikation fx konflikthæmmende kommunikation Træne i samarbejde Bringe trænere/frivillige/afdelinger sammen på tværs Udvikle og vedligeholde teamånd Give præcise tilbagemeldinger Iscenesætte forventningsafklaringer

19 Konflikthåndtering Sam t ale vedr. en konfliktsag Indledning på m ødet: Formålet med samtalen Mødets varighed Deltagernes tilsagn om at deltage Leders/ordstyrers særlige rolle på og efter mødet Mødets forløb Tilbagemelding - til hvem? - om hvad? - hvad skal der siges? - hvad skal der ske efter mødet? Spilleregler - fortrolighed - tillid til at det, der bliver sagt, ikke vil blive brugt mod én senere - fortælle på skift - lytte åbent Spørgsmål Accept til at gå i gang

20 Konflikthåndtering Sam t ale vedr. en konfliktsag ( fortsat ) Indholdet i samtalen: Se tilbage: Oplevelser, følelser i klemme, intentioner bag handlinger, interesser og grundlæggende behov i samarbejdet Se fremad: Hvordan håndteres dette fremadrettet? Løsningsforslag Parternes foretrukne løsninger Aftaler Afslutning Resume af samtalen og aftaler Spilleregler for den kommende tid Information til berørte parter Næste skridt

21 Hvad har I af potentielle konflikter i kølvandet på j eres udviklingsplan. Prioriter dem 1, 2 osv.

22 Evnen til at håndtere konflikter - en afgørende lederkom pet ence Lav kompetence: Undgår konflikter. Tilpasser sig måske, ønsker at alle kom m er ud af det m ed hinanden. Taber hovedet i konflikter, tager det personligt. Giver efter og siger alt for hurtigt ja. Havner tilfældigt i en konflikt, ser den ikke kom m e. Lader problem erne gnave frem for at tage sig af dem. Vil prøve at vente tilstrækkeligt længe til at konflikten forsvinder af sig selv. Er måske overdrevent konkurrencepræget og er nødt til at vinde enhver diskussion. Høj kompetence: Viger ikke tilbage for konflikter, opfatter dem som muligheder. Aflæser hurtigt situationen. God til at lytte til andre. Kan få vanskelige aftaler i stand og afgøre stridsspørgsmål retfærdigt. Finder et punkt hvor folk kan m ødes og kan sam arbejde uden m eget postyr.

23 Konflikttrappen Ensidige forestillinger Modparten er problemet Tilintetgørelse 1 Diskussion og argumentation 2 Standpunkter stivner (pladespiller) Sammenstød Spændinger opstår Tale forbi hinanden Tilfældige sympatigrupper Debat og polarisering 3 Befæste egen position Taktik, verbal magt Polarisering, forurolige modparten Nytænkning umuligt Danner grupper omkring standpunkter Blinde handlinger 4 Vinde Nytter ikke at tale sammen Konfrontere med fuldbyrdede kendsgerninger Fortolkninger Negative forventninger mistro Faste grupper/roller Slut med medfølelse Stereotype forestillinger tabe Selvopfyldende profetier Bagtalelseskampagner Hverve tilhængere Positivt selvbillede, negativt fjendebillede Stærke grupper, autoritært lederskab, de utro udelades 5 Tabe ansigt Offentlige angreb Moral/etik, opbygge myter Afsløre modparten Udstødning, isolering Syndebuk 6 Strategiske trusler 7 Beredskab, anvende magt for at få modparten væk Total fiksering Modparten opfattes som værende ikke menneskelig Acceleration gennem ultimatum Begrænset udslettelse 8 Skade modparten Acceptere egen skade, hvis modparten skades mere Angreb på nervecenteret 9 Paralysere og splintre modpartens forsvar Ødelægge vigtige systemer Udslettelse Ingen vej tilbage Strid på liv og død

24 Egen/ bestyrelsens konflikterfaring Brug 10 m in. på at få overblik over din egen konflikterfaring hvad har du oplevet af konflikter? Hvad har det givet dig af erfaring? Brug sam m en 40 m in. på at kortlægge hvilken konflikterfaring I har som bestyrelse hvad virker/ virker ikke osv.