af drift og forbedring, men dog sikrer sig et stærkt samarbejde og forståelse I øjeblikket er tendensen, at virksomheder fastholder en opdeling

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "af drift og forbedring, men dog sikrer sig et stærkt samarbejde og forståelse I øjeblikket er tendensen, at virksomheder fastholder en opdeling"

Transkript

1 6 LØBENDE FORBEDRING Measure Define Analyse Improve Control Som nævnt i indledningen til bogen kan arbejdet med at forbedre processer ske som et projekt eller som en del af hverdagen. Ofte vil organisationer iværksætte et eller flere projekter, der forbedrer processer og løser specifikke problemer, men før eller siden vil det give mening at gøre løbende forbedring til en del af driften. Det vil sige, at alle medarbejdere fokuserer på at forbedre processer og løse problemstillinger i det daglige i stedet for at have et tidsbegrænset projekt med udvalgte deltagere. Etablering af løbende forbedring handler om at indse, at der ikke findes perfekte processer, at processerne skal fintunes og forbedres en lille smule hver eneste dag. I Lean kaldes løbende forbedring for Kaizen, og det er netop måelet med Lean: at etablere en kultur for løbende forbedring i organisagtionen. Det betyder, at alle i organisationen har et ansvar for ikke bare at udføre deres arbejde, men for hele tiden at tænke over, hvordan det kan gøres simplere, bedre, nemmere eller billigere. Organisering af drift og forbedring I mange organisationer opdeles arbejdet i en driftsorganisation og en projektorganisation. Projektorganisationen tager sig af de strategiske fremadskuende aktiviteter. Ved at adskille drift og forbedring opnås et klart fokus for den enkelte medarbejder, der får et rutine i de opga- ver, vedkommende er ansvarlige for. Ulempen ved en organisatorisk opdeling i drift og forbedring er imidlertid, at de medarbejdere, der skal forbedre processerne, ikke har detaljeret kendskab til processerne og derfor skal bruge lang tid på at sætte sig ind i dem. I øjeblikket er tendensen, at virksomheder fastholder en opdeling af drift og forbedring, men dog sikrer sig et stærkt samarbejde og forståelse mellem de to organisationer ved, at medarbejderne udveksles i passende interval. Således sikrer virksomheden, at medarbejderne løbende skifter mellem konkrete opgaver og tid til refleksion over, hvorfor arbejdet bliver udført, som de gør. En anden tendens er, at afdelinger organiseres i forhold til kerneprocesserne. Det betyder, at grænserne mellem f.eks. salg, leverance og stabsafdelingerne nedbrydes, og der bliver én afdeling, der specinfikt tager sig af kundehenvendelser fra start til slut. Dermed nedbrydes en række af de organisatoriske siloer, der opstår, når sager skal overdrages mellem forskellige funktioner. Tavler giver overblik og mulighed for hurtig reaktion Lean-tavler og -tavlemøder er ofte det mest synlige tegn på, at der arbejdes med Lean i organisationen. Tavlerne får derfor en central rolle i forbindelse med implementeringen af Lean, da ledelsen løbende kan følge med i, hvor mange afdelinger der har tavlemøder. Det er også på tavlemøderne, at den enkelte medarbejder løbende konfronteres med Lean. Tavlernes indhold designes ud fra, hvad organisationen har behov for at styre og sætte fokus på. Således kan tavlerne også være med til at forbedre organisationens mødekultur og adfærd. Tavlemøder er en hurtig og effektiv måde at få status over igangværende opgaver og involvere alle medarbejdere i afdelingen. Det giver større opbakning bag løsningerne. Der er tre overordnede grunde til at arbejde med tavler: 138 P E R F E K T E P R O C E S S E R 6 L Ø B E N D E F O R B E D R I N G 139

2 Tavler øger videndeling Tavler er med til at øge videndeling, idet de skaber overblik og fokus på de opgaver, milepæle eller ideer, der arbejdes med i øjeblikket. Overblikket er til dels for ledelsens skyld, men overblikket kan også give anledning til udveksling af erfaringer mellem medarbejdere om konkrete problemstillinger. Ved at arbejde med tavler på forskellige niveauer i organisationen kan topledelsen få overblik over de mest kritiske opgaver, milepæle eller ideer, der arbejdes med længere nede i organisationen. Tavler skaber struktur Tavler er med til at etablere en fast struktur og agenda for møderne, for med en fast frekvens (f.eks. ugentligt) bliver de vigtigste opgaver og de problemstillinger, der kan opstå i forbindelse hermed, gennemgået. Strukturen hjælper også med at skabe fokus, fordi det, der ikke står på tavlen, ikke er vigtigt nok til at bruge alle medarbejdernes tid på og må gennemgås på et andet tidspunkt. Der benyttes tre typer af tavler: 1. Driftstavlen 2. Forbedringstavlen 3. Målstyringstavlen. Indholdet og brugen af de forskellige tavletyper gennemgås på de næste sider. Driftstavlen Driftstavlen tager udgangspunkt i afdelingens daglige opgaver. Tavlen kan laves ved at foretage en analyse af de eksisterende opgaver, gerne i form af et opgaveoverblik. Formålet med tavlen er at skabe overblik over de enkelte medarbejderes daglige opgaver samt løbende sikre, at der er tilstrækkelige ressourcer allokeret til den enkelte opgave. Tavler hjælper lederen Som ledelsesværktøj kan tavler fungere som dagsorden for den uerfarne leder. Ved at gennemgå de punkter, der er på tavlen, har afdelingen diskuteret de vigtigste emner og problemstillinger, og hvis tavlen er rigtigt opbygget, er der ikke væsentlige områder, som er blegvet udeladt. For den mere erfarne leder er tavlen også et værktøj til at sikre en fair proces, hvor deltagerne på tavlemøderne inddrages i beslutningstagningen. Tavler skal altid understøttes af en klar proces for, hvordan og hvornår information opdateres, hvem der skal facilitere tavlemødet, og hvad vi gør, hvis den tavleansvarlige er syg. Driftstavlen giver alle et overblik over løbende opgaver Tavlens kolonner indeholder svaret på de vigtigste spørgsmål: 1. Hvad er opgavens formål? 2. Hvordan skal opgaven prioriteres i tilfælde af travlhed? 140 P E R F E K T E P R O C E S S E R 6 L Ø B E N D E F O R B E D R I N G 141

3 3. Hvordan fordeles opgaven mellem medarbejderne? 4. Hvem kan udføre opgaven? 5. Hvor ofte udføres den, og hvor lang tid tager den enkelte opgave? 6. Hvad er status på opgaven (i form af en rød eller grøn markering)? forbedringsforslag. De fleste forbedringstavler indeholder et element af PDCA-hjulet, som beskrevet i kapitlet om improve. Mål Quick Win For at sikre, at data fra de enkelte afdelingers tavler bliver opsamlet, aggregeret og kommunikeret ud på tværs af afdelinger, afholdes der ugentlige møder i et fælles tavlerum, hvor hver afdelingsleder og projektansvarlig afgiver kort og præcis status på performance. Nye idéer Forbedringstavlen er omdrejningspunktet i afdelingernes løbende arbejde med forbedringer Tavlerummet giver hele organisationen fælles overblik Ofte er det en af lederne, der står i midten af disse tavlemøder, og på den måde sikrer, at ledere og medarbejdere på tværs af afdelinger og projekter er opdaterede og ved, hvad der er vigtigt for hver enkelt afdeling. Forbedringstavlen Forbedringstavlen har til formål at frigøre medarbejdernes ideer og sikre, at de bliver implementeret. Der skal løbende være fokus på at udføre opgaverne på den smarteste og mest hensigtsmæssige måde. Desuden er tavlen med til at etablere en fast proces for arbejdet med I venstre side er de vigtigste mål listet for at sikre synlighed og nærhed til de overordnede mål for afdelingen. Herunder er der mulighed for at påpege nye ideer. Det hjælper med at holde fokus på, at de forbedringsideer, der bliver nævnt, hænger sammen med afdelingens strategiske retning. Prioriteringsmatricen i midten af forbedringstavlen bruges til at vurdere effekten af den foreslåede idé sammenholdt med den forventede indsats, der skal til for at implementere ideen. Til højre er driftstavlen placeret. Der tildeles en ansvarlig for de igangsatte ideer, og der bliver fulgt op på status ved hvert møde. Det skaber opmærksomhed på, at det er vigtigt at komme helt i hus med ideerne, og det forpligter til at arbejde struktureret frem mod et resultat. PDCA-hjulet kan, som omtalt i kapitlet om improve, anvendes til at følge op på ideerne små som store og sikre, de bliver korrekt implementeret. For at holde øje med afdelingens evne til at generere og eksekvere på nye ideer registreres antallet af gennemførte ideer løbende. 142 P E R F E K T E P R O C E S S E R 6 L Ø B E N D E F O R B E D R I N G 143

4 Sådan kommer du i gang med tavlemøder For at få succes med tavlemøder bør du gøre følgende: 1. Indkald hele afdelingen til et møde, hvor I sammen udvikler tavlerne baseret på de krav, ledelsen har for overblik, opgavedeling og styring. 2. Vurder, om det er nødvendigt med både en driftstavle, en forbedringstavle og en målstyringstavle, eller om de kan kombineres på en fornuftig måde. 3. Tag udgangspunkt i listen over afdelingens daglige og ugentlige opgaver. 4. Bliv enige om frekvens, tidspunkt og en agenda for mødet. 5. Prøv det af og ret evt. til, hvis der opstår noget uhensigtsmæssigt. 6. Dokumentér processen, så alle ved, hvad der forventes. Hvem faciliterer? Hvem afløser ved sygdom og ferie? Hvornår er tavlen seneste blevet opdateret osv.? Målstyringstavlen En målstyringstavle skaber fokus på de nøgletal, der skal vise, hvor godt det går med processen og afdelingen. Tavlen giver en oversigt over udviklingen i afdelingens vigtigste nøgletal. Den anvendes for at sikre, at medarbejderne involveres i udarbejdelsen og udviklingen af de nøgletal, som ledelsen styrer efter. Det er essentielt, at nøgletallene er simple at udregne og giver mening for den enkelte medarbejder. Det skal helst være sådan, at hver enkelt medarbejders måde at arbejde på har en indvirkning på output og dermed også nøgletallene. Definition af målepunkter Kvalitet Leadtime Omkostninger Motivation Målstyring Grøn Rød Målstyringstavlen holder fokus på organisationens mål og performance En god målstyringstavle er balanceret mellem kortsigtede og langsigtede mål, men bør også have en klar prioritering i forhold til fire overordnede parametre: kvalitet, leadtime, omkostninger og motivation. Der kan opstå situationer, hvor det er nødvendigt at prioritere, hvilke mål der skal realiseres. Måske må omkostningerne være højere end forventet for at sikre kvaliteten. Overskuelighed skabes ved at placere en graf med negativ udvikling i nøgletallet røde nøgletal viser, at performance ikke er tilfredsstillende i højre side ud for den pågældende parameter. Omvendt placeres nøgletal, hvor performance er tilfredsstillende, i den grønne kolonne. Der er ingen gråzone, for enten er performance tilfredsstillende, eller også er der noget, der skal revurderes eller have særlig opmærksomhed. Vi anbefaler, at der fastsættes ét nøgletal pr. graf, og at grafen tegnes i stedet for blot at være et print af et Excel regneark eller lignende. At tegne grafen giver et mere håndgribeligt og nærværende billede af virkeligheden. 144 P E R F E K T E P R O C E S S E R 6 L Ø B E N D E F O R B E D R I N G 145

5 Indtægtsført omsætning Leads under behandling Afsendte tilbud Case: Six Sigma Control Charts anvendes som målstyringstavle Et dansk shippingfirma havde gennem en længere årrække arbejdet med optimering af salg, indkøb og regnskabsprocesser. Undervejs havde firmaet arbejdet med mange forskellige nøgletal for at måle, om processerne udviklede sig i den rigtige retning. På trods af den store indsats forblev det dog svært for medarbejdere og ledere at få et klart overblik over udviklingen, fordi der var mange formater og metoder, hvorpå KPI erne kunne udregnes på tværs af afdelinger og lande. Vi blev bedt om at skabe synlighed og ensartethed på tværs af salgs-, indkøbs- og regnskabsprocesser med ensartede formater. Vi valgte at identificere 9 KPI er og illustrere dem ved hjælp af en række simple control charts. Da afdelingerne var spredt over flere lande, blev der opbygget en hjemmeside. Her kunne medarbejderen vælge visning af data eller KPI fordelt på lande eller en total for alle lande. For hver proces blev der udarbejdet et overblik over de tre vigtigste proces nøgletal, og vi kunne løbende registrere hvordan processen udviklede sig, som vist nedenfor. Hver måned udregnes nye kontrolgrænser. Udgifter per ordre Indkøbsordre uden rammeaftale For sene leverandør betalinger Lukning af bøgerne Behandlede fakturaer Rentebærende gæld Tavler fastholder organisationens fokus på de vigtigste målepunkter Den løbende forbedring sker ved at reagere på hvordan processen udvikler sig, finde ind til årsagerne til udviklingen og indføre forbedringer. Opbygningen af et Six Sigma dashboard som målstyringstavle er et godt eksempel på, hvordan elementer fra Lean og Six Sigma harmonerer. Tavlemøderne i et Lean-perspektiv og control charts fra Six Sigma er med til at skabe et hidtil manglende overblik over de mest centrale processer. 146 P E R F E K T E P R O C E S S E R 6 L Ø B E N D E F O R B E D R I N G 147

6 Tavler på godt og ondt Tavlerne kan have en enorm stor indflydelse på en afdeling. Hvis tavlerne implementeres korrekt, og det sikres, at de løbende bliver opdateret og evt. redesignet, når der opstår nye behov, bliver tavlen i mange tilfælde centrum for en hel række centrale ledelsesprocesser. Det er med til at skabe overblik over status og deling af viden mellem medarbejdere, fokus og prioritering gennem en fast struktur, mødeagenda og mødeform samt gennemsigtige ledelsesprocesser, så alle ved, hvorfor og hvordan beslutninger tages. Implementering af tavler og tavlemøder kan få nogle medarbejdere til at føle, at de bliver overvåget, og at tavlerne er et udtryk for kontrol. Derfor er det vigtigt at inddrage medarbejderne i designet af tavlerne samt sikre sig, at de forstår, at formålet ikke er kontrol, men blot styring af den daglige drift. For en række organisationer, der arbejder i globale teams på tværs af lokationer, er det en udfordring at skabe den rette stemning omkring tavlen, og der findes derfor software, der understøtter elektroniske leantavler uden at gå på kompromis med det simple og intuitive omkring tavlen (se bl.a. vimpl.com). Sådan holder du det gode tavlemøde Et godt tavlemøde tager mellem 15 og 30 minutter og indeholder elementer af status på: Den daglige drift: Hvem laver hvad i dag? Hvad er status siden sidst? Målstyring: Hvad måler vi på? Hvad er den seneste måling? Er der et mønster i den måde, nøgletallene udvikler sig på? Forbedringsinitiativer: Hvilke forbedringsideer arbejder vi på i øjeblikket? Er der nye ideer, som skal på tavlen? Ved faste ugentlige møder Før mødet: Overvej hvem der skal facilitere mødet, evt. flere forskellige der tager hver deres del. Mind deltagerne om mødet. Sørg for, at alle har opdateret tavlerne. Brug evt. fem minutter inden mødet på at få overblik over opgavernes status, så du ved, hvad der er dagens vigtigste emner. Mød til tiden. Under mødet: Introducer mødet. Vær ikke bange for at gentage dig selv fra sidste møde ved at opsummere den aktuelle status. Giv ordet til medarbejderne én efter én. Sørg for, at medarbejderne ikke bruger for meget tid på detaljer. Hold dig til agendaen. Afslut mødet med at opremse de beslutninger, der blev taget undervejs. 148 P E R F E K T E P R O C E S S E R 6 L Ø B E N D E F O R B E D R I N G 149

7 Efter mødet Sørg for, at tavlen er opdateret. Tag evt. et billede af tavlen til dokumentation og til at sende videre til ledere eller andre interessenter. Følg op på uafklarede spørgsmål. Sørg for, at de medarbejdere, der skal tale sammen om konkrete opgaver eller problemstillinger, aftaler et tidspunkt herfor. Sørg for, at resultaterne af de uafklarede spørgsmål bliver kommunikeret til de relevante medarbejdere. Uddrag de vigtigste konklusioner og rapporter evt. til ledelsen. Du kan med fordel holde øje med, hvor stor en andel af medarbejderne der kommer til møderne, og hvordan stemningen er under møderne. Det er stærke indikatorer på, om tilslutningen til møderne er dalende. Forbedring som en involverende proces Når du introducerer løbende forbedringer, åbner du for fælles beslutninger. Det bliver pludselig en demokratisk proces at bestemme, hvilke forbedringstiltag der skal prioriteres og i hvilken rækkefølge. En faldgrube kan være, at medarbejderne foreslår forbedringsinitiativer, der er populære, men ikke har den store effekt på resultaterne, som en ny brødkniv, fredagskage og gratis massage. Det kan også ske, at forslagene primært fokuserer på problemer i andre afdelinger, så tavlemøder bliver et diskussionsforum med kritik af andre dele af organisationen. De nævnte ting kan alle være relevante, der kan være problemer i andre afdelinger, hæve-sænke borde kan skabe et bedre arbejdsmiljø, og fredagskage kan være godt for stemningen. Hvis du vælger at købe en ny brødkniv til afdelingen, kan det være med udgangspunkt i, at du med hurtige simple succeser vil påvise, at Kaizen-kulturen virker, og senere kan du fokusere på større og mere komplekse ideer. Du kan derfor overveje at lave en regel for de første tre måneder, f.eks. om, at alle ideer skal kunne implementeres i afdelingen, ideer må ikke koste over 100 kr., og de skal have en målbar effekt, selv om den måske er lille. I perioder kommer der mange nye ideer, og det kan være svært at overskue. Sæt derfor en øvre grænse for, hvor mange ideer I vil have ad gangen. Hvis I højest vil have 10 ideer under implementering, må nye ideer vente til, at nogle af de gamle er afsluttede og implementerede. Det giver fokus på at afslutte forbedringer og opnå resultater og fungerer specielt godt i organisationer, hvor mange initiativer sættes i gang, men ikke bliver afsluttet. I andre perioder opleves det, at der slet ikke kommer nogle nye ideer ved møderne. Her er der nogle forslag til igen at få gang i forbedringsprocessen: Sørg for at bruge lidt længere tid ved idetavlen til hvert møde. Opsæt mål for, at hver medarbejder skal komme med min. tre ideer inden næste møde. Gå en runde ved skrivebordene, uddel notepapirer, og bed hver medarbejder om at notere, hver gang vedkommende oplever noget i en proces, der kan gøres bedre. En væsentlig del af implementeringen af løbende forbedring er selve arbejdet med implementeringen, og det er ekstremt vigtigt, at det bliver nærværende og simpelt for medarbejderne. Det er vigtigt, at forbedringerne understøtter organisationens overordnede mål og afdelingens delmål. Det kan derfor være en god ide at hænge disse mål op ved siden af forbedringstavlen, så I kan referere til dem, når I diskuterer forbedringsmuligheder 150 P E R F E K T E P R O C E S S E R 6 L Ø B E N D E F O R B E D R I N G 151

8 Formålet med at implementere en proces omkring løbende forbedring er at sikre, at det lykkes at fastholde ideerne, implementere dem og i sidste ende skabe resultater. Alle i organisationen har ansvar for hele tiden at gøre tingene bedre. Alle, der identificerer et problem eller en mulighed for forbedring, tager ansvar for den. Summen af alle disse små forbedringer kan være enorm. Over tid arbejder organisationen sig tættere og tættere på perfekte processer. Opsummering I dette kapitel har vi beskæftiget os med procesudvikling og optimering som en del af det daglige arbejde. Vi indledte med at pointere vigtigheden af at skabe sammenhæng mellem udvikling af processer og arbejdet i processerne. Ydermere skitserede vi visionen om organisationen, hvor alle havde et fokus på at forbedre organisationens processer som en del af deres arbejde på alle niveauer. Vi skitserede, hvordan tavler kunne være med til at synliggøre og styre arbejdet med den daglige optimering af processer. Driftstavler kunne bruges til at understøtte igangværende processer. Forbedringstavlerne kunne bruges til at opsamle, prioritere og implementere forbedringsforslag, og målstyringstavler skabte synlighed om organisationens mål og performance et synligt bevis på effekten af forbedringerne. Endelig beskrev vi løbende forbedring som en proces, hvor der skal skabes sammenhæng mellem medarbejdernes hverdag og organisationens mål, så det bliver nærværende for medarbejderne at bidrage til organisationens mål, og det bliver naturligt at bidrage til at forbedre organisationens processer på dagligt basis. På den måde kan organisationen på sigt arbejde frem mod perfekte processer. ORDFORKLARING Værktøj Hvad er det? Aktiviteter Aktiviteterne er de enkelte opgaver, der indgår i færdiggørelse af et procestrin. Batchstørrelse Den mængde, der sendes gennem processen samtidigt i et batch, også kaldet en serie. Brainstorming En brainstorm er et møde, hvor der genereres ideer. Formålet er at facilitere mødet, så deltagerne bliver inspireret til at tænke kreativt og finde de gode ideer, samt at alle bliver hørt. Business case Beregning af økonomisk potentiale ved forandring samt omkostninger ved implementering. Bruges til at basere beslutninger på finansielle overvejelser, og sammenligne og prioritere projektalternativer i forhold til strategien Control charts Control charts kan bruges til at dokumentere effekt, evaluere projektets succes, etablere løbende opfølgning og optimere processer yderligere. Control Limit (CL) CtQ (Kritisk for kvaliteten) Vi skal vide at vores proces er stabil inden vi begynder at forbedre noget. Ellers ved vi ikke om det virker. Et udtryk for i hvor høj grad processen er stabil findes gennem analyse af forretningens stemme (VoP/VoB) En oversættelse af kundens kvalitetsopfattelse til en målbar forretningsparameter. Datadefinition Beskrivelse af, hvad der skal undersøges samt hvilke kriterier, dataindsamling skal ske under. Bruges også til at skabe fælles forståelse, alle tillægger begreberne samme mening, vi minimerer risiko for misforståelser. Dataindsamlingsplan Checkliste over datadefinition, tidspunkt og ansvar for dataindsamlingen. 152 P E R F E K T E P R O C E S S E R O R D F O R K L A R I N G 153

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Ledelse for små virksomheder

Ledelse for små virksomheder Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter

Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel Ledelse 23. nov. 10 Visuel Ledelse i udviklingsprojekter Visuel planlægning og styring af udviklingsprojekter Visuelle midler Lean i udviklingsafdelingen Lean i mødekulturen Etablering af fælles

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Viden, værdi og samspil

Viden, værdi og samspil Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Implementering af best practice set fra et ledelsesperspektiv

Implementering af best practice set fra et ledelsesperspektiv Implementering af best practice set fra et ledelsesperspektiv Årsmøde Organdonation januar 2015 Afdelingssygeplejerske Inge Holst Lauridsen 1 Sydvestjysk Sygehus Sikring implementering forudsætter : God

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse Lean Six Sigma Sponsoruddannelse For dig, der skal til at fungere som sponsor på et Lean Six Sigma forbedringsprojekt og er interesseret i at være klædt bedst muligt på til denne nye rolle. Baggrund Vores

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Forretningsdrevet HR Roadmap

Forretningsdrevet HR Roadmap Forretningsdrevet HR Roadmap Hvorfor? Hvad? Hvordan? Virksomhedens mål & strategiske fokusområder xxx Strategi for organisationen Strategiske HR initiativer HR Roadmap Hvad skal organisationen være i stand

Læs mere

PJ MANAGEMENT Virksomhedsrådgivning. Struktur overblik - gennemsigtighed

PJ MANAGEMENT Virksomhedsrådgivning. Struktur overblik - gennemsigtighed PJ MANAGEMENT Virksomhedsrådgivning Struktur overblik - gennemsigtighed Agenda 1. Kort præsentation af PJ Management Karsten Per Vestergaard Per 2. Kort om de to indlæg 3. Præsentation af case 4. Strategi

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april

Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd. Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Six Sigma effektivitet og arbejdsglæde hånd i hånd Arbejdsmiljø i tiden Årskonference 2012 17. 19. april Master Black Belt, Cand. Oecon. og MMD Ane S. Ry Storm Management A/S April 2012 Min opgave Effektivitet

Læs mere

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse

Lean Six Sigma Sponsoruddannelse Lean Six Sigma Sponsoruddannelse For dig, der skal til at fungere som sponsor på et Lean Six Sigma forbedringsprojekt og er interesseret i at være klædt bedst muligt på til denne nye rolle. 1 Baggrund

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean Six Sigma Green Belt uddannelse der betaler sig

Lean Six Sigma Green Belt uddannelse der betaler sig uddannelse der betaler sig Uddannelsen Uddannelsen er for dig, der ønsker at arbejde med struktureret projektledelse af procesoptimerings opgaver, og har en fremtrædende rolle i virksomhedens projekter

Læs mere

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE

IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE IDEKATALOG TIL PATIENT- OG PÅRØRENDESAMARBEJDE Idekatalog til patient- og pårørendesamarbejde Version 1, 3. juli 2014 Udgivet af DANSK SELSKAB FOR PATIENTSIKKERHED Juli 2014 Hvidovre Hospital Afsnit P610

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt uddannelse der betaler sig

Lean Six Sigma Black Belt uddannelse der betaler sig uddannelse der betaler sig Uddannelsen Uddannelsen er for dig, der skal arbejde med struktureret projektledelse af procesoptimerings opgaver efter Lean Six Sigma metoden. Din rolle i virksomheden er at

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling

Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Robotics Process Automation (RPA)

Robotics Process Automation (RPA) Robotics Process Automation (RPA) Effektivisering af regnskabsprocesser i Statens Administration Trolle Klitgård Andersen CXO Konferencen, 18. maj 2017 AGENDA 1 Kort om Statens Administration 2 Hvad er

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Optimering af studieadministrative processer

Optimering af studieadministrative processer www.pwc.dk Optimering af studieadministrative processer December 2013 Revision. Skat. Rådgivning. Indhold Baggrund og typiske årsager til procesoptimering Formål med analysen Udbytte af analysen Et typisk

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Six Sigma. - the How, når ITIL er the What. Master Black Belt Ane S. Ry Storm Management A/S itsmf 2008

Six Sigma. - the How, når ITIL er the What. Master Black Belt Ane S. Ry Storm Management A/S itsmf 2008 Six Sigma - the How, når ITIL er the What Master Black Belt Ane S. Ry Storm Management A/S itsmf 2008 Her er jeg Cand. Oecon. med speciale i organisation MMD - Master of Management Development MBB Lean

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd

Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Agenda Virksomhedspræsentation Lidt historie om arbejdet med produktivitetsforbedringer Organisationen som et system Udfordringerne Gruppediskussioner Tilbagemelding

Læs mere

Uendelighedsprincippet (4F)

Uendelighedsprincippet (4F) Uendelighedsprincippet (4F) 1 1 Find 3 Forbedre Nu situationen Forbedringsfase 4 Fasthold 2 Fokuser 2 1 Find Hvilke metoder kan bruges til at finde potentielle effektiviseringsmuligheder? Eksempler på

Læs mere

Kvalitetsudvikling understøttes af forbedringstavler 1. december 2016

Kvalitetsudvikling understøttes af forbedringstavler 1. december 2016 Kvalitetsudvikling understøttes af forbedringstavler 1. december 2016 Kvalitetsudvikling i Psykiatrien Særlige fokus områder Medicinering (særlig antipsykotisk medicin) Somatiske sygdomme hos psykiatriske

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Arbejdet med sikkerhedsadfærd betaler sig

Arbejdet med sikkerhedsadfærd betaler sig Arbejdet med sikkerhedsadfærd betaler sig MSSM- Konference 202 V/ Susie Kjær, arbejdspsykolog, COWI 3 August 202 Baggrund for BBS- projektet i gul ost Ulykkesfrekvens 30 20 0 0 2005 2006 2007 2008 2009

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne

Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Modenhedsmåling af danske organisationers udviklingsevne Posters Michael Ehlers 29. november 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

EH SmartView: Se alle ricisi og muligheder

EH SmartView: Se alle ricisi og muligheder EH SmartView Euler Hermes Online EH SmartView: Se alle ricisi og muligheder www.eulerhermes.dk EH SmartView Overvåg risici og grib mulighederne, når de opstår I en usikker verden kræver det viden at beskytte

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s

Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af ITSM til andre BU s Når Service Deskens opgaver spreder sig i organisationen Eller copy/paste af SM til andre BU s Servicedesken anno 2013 16-17 april 2013, Karsten Grinderslev AGENDA Hvem er jeg og hvorfor står jeg her?

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Overvejelser ved valg af IT system

Overvejelser ved valg af IT system Overvejelser ved valg af IT system Teknologisk Institut v/: Tanya Sørensen, faglig leder Agenda Implementeringsproces og kravspecifikation Case Hvordan kommer vi videre? Implementeringsproces og kravspecifikation

Læs mere

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest

Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar i Lind Invest Notat om kriterier for socialt ansvar Vi ønsker at være med til at fremme en praksis, hvor man evaluerer og rapporterer resultaterne af sociale projekter,

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen

Fokus på. forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen Fokus på forbedringer En praktisk guide til samarbejde i virksomheden og flow på byggepladsen FOKUS PÅ FORBEDRINGER Denne guide hjælper jer i gang med at skabe fokus på forbedringer. For at få succes med

Læs mere

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2

Playbook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2 Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 8. december 2016 21:47 1 Program Kl. 10.00 Kl. 10.05 11.00 Kl. 11.00 12.00 Kl. 12.00 13.00 Kl. 13.00 13.30 Kl. 13.30 14.15 Kl. 14.15 14.25

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Kursus for ressourcepersoner Trin 3 og 4 Dias 1 Formålet med i dag Klæde jer på til at varetage opgaven som ressourcepersoner i forbindelse med kvalitetsovervågning

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere