Forord. Næstformand i Fælles-MEDudvalget

Transkript

1 Erfaringer fra kompetenceudviklingsprojekter i Århus Amt Tema: Modeller til strategisk kompetenceudvikling med kompetenceprofiler

2

3 Forord Århus Amt har en lang tradition for at arbejde med kompetenceudvikling og har gennem årene arbejdet projektorienteret med personalepolitiske udviklingstiltag bl.a. med kompetenceudvikling. I rettede vi en særlig opmærksomhed på kompetenceudvikling, da FMU valgte at anvende de personalepolitiske udviklingsmidler til projekter om kompetenceudvikling. Gennem 11 meget forskellige projekter høstede vi erfaringer med metoder til kompetenceudvikling, og hvad der fremmer succesfuld kompetenceudvikling i organisationer. I dette hæfte fortælles om nogle af projekternes erfaringer med metoder på en række udviklingsområder. Trods projekternes store forskellighed er der nogle centrale udviklingstemaer og -emner, som projekterne særligt har høstet erfaringer med. Erfaringerne fra disse udviklingstemaer beskrives i pjecerne: Kompetenceudvikling på dagsordenen - hvordan kommer vi i gang? Modeller til strategisk kompetenceudvikling med kompetenceprofiler Kompetenceudvikling af grupper og teams Fra kursus til hverdag - fra kvalifikationer til kompetencer Formålet med pjecerne er, at arbejdspladser, ledere og medarbejdere kan hente ideer og inspiration til kompetenceudvikling på deres egen arbejdsplads. Pjecerne giver ikke færdige opskrifter eller værktøjer, fordi kompetenceudvikling er en unik proces knyttet til arbejdspladsens særlige måde at fungere på, til dens særlige kompetenceudviklingsbehov og til dens særlige kultur. Det, der virker et sted, virker ikke nødvendigvis et andet. Men alligevel kan der være fællestræk, og under alle omstændigheder kan ideer og metoder fra andre tages ind og gives deres særlige udformning på de arbejdspladser, hvor man vil igang med at kompetenceudvikle. Det er derfor håbet, at pjecerne kan blive brugt af arbejdspladser, som måske allerede er igang, eller som savner ideer til, hvordan man kommer igang - og godt fra start. Bo Johansen Amtsdirektør Jan Becher Sørensen Næstformand i Fælles-MEDudvalget

4 Modeller for strategisk kompetenceudvikling med kompetenceprofiler Mange store arbejdspladser har udviklet modeller til støtte for deres strategiske kompetenceudvikling. Denne pjece bygger på projektevalueringer fra fire sygehuse i Århus Amt, nemlig Skejby Sygehus, Randers Centralsygehus, Grenaa Centralsygehus og Silkeborg Centralsygehus. Arbejdet med modellerne har på Skejby Sygehus og Randers Centralsygehus taget udgangspunkt i plejepersonalet og fokus har været på hele sygehuset. I Grenaa er projektet foregået på intensivafdelingen. Silkeborg Centralsygehus har arbejdet med kompetenceprofiler i forbindelse med forhandling af Ny Løn, hvor sygehuset blandt andet indgik forhåndsaftaler med Dansk Sygeplejeråd. Kompetenceprofiler er et element i alle de modeller for kompetenceudvikling, som er udviklet på de fire østjyske sygehuse. Pjecen har særligt fokus på kompetenceprofiler som et element i de strategiske modeller. En kompetenceudviklingsmodel er et personalepolitisk ledelsesværktøj, der har til formål at understøtte arbejdspladsens kompetenceudvikling. Modeller for strategisk kompetenceudvikling etablerer en sammenhæng mellem den fælles opgave og den enkelte medarbejders udvikling. En strategisk kompetenceudviklingsmodel tager udgangspunkt i, at arbejdspladsen som virksomhed har en opgave. Kompetenceudvikling handler om at blive bedre til at løse denne opgave. Århus Amts Virksomhedsmodel er et begrebsapparat til at sprogliggøre ledelsens virksomhedsforståelse. Virksomhedsmodellen viser, hvordan der er målsætninger og opfølgning på fire elementer; nemlig virksomhedens ressourcer, organisation, ydelser og effekt. Hertil kommer omdømmet. Kompetenceudvikling 3

5 Elementer fra Århus Amts Virksomhedsmodel I Virksomhedshedsmodellens version 2, som lige nu er til høring, er Virksomhedsgrundlaget bestående af Missionen, de fælles Værdier, Visionen og Strategien tilføjet Virksomhedsmodellens oprindelige elementer. Kompetenceudvikling kan med Virksomhedsmodellens tankesæt ses som en måde at optimere arbejdspladsens anvendelse af sine (menneskelige) ressourcer. Det kan foregå ved at udvikle organisationen og opgaveløsningen. Kompetenceudvikling skal forbedre arbejdspladsens evne til at levere ydelser med den ønskede effekt. Kompetenceudvikling skal understøtte arbejdet med at opfylde missionen, realisere visionen, leve de formulerede værdier og føre strategien ud i livet. Strategisk kompetenceudvikling hænger uløseligt sammen med kvalitetsudvikling og organisationsudvikling. En kompetenceudviklingsmodel kan konkret tage afsæt i arbejdspladsens kvalitetsmålsætninger og personalepolitiske målsætninger, herunder mål for rekruttering, udvikling og fastholdelse af kompetente medarbejdere. Eksempel: Silkeborg Centralsygehus har arbejdet meget med sit værdigrundlag. Værdierne er sammen med sygehusets vision og mission grundlaget for arbejdet med kompetenceudvikling. Sammenhængen formuleres af sygehusledelsen på følgende måde: Værdierne beskriver den ønskede adfærd set på sygehusniveau, mens kompetenceprofilerne beskriver den ønskede adfærd på personniveau. En model for strategisk og systematisk kompetenceudvikling kan indeholde mange elementer. I nedenstående skema er 16 mulige elementer formuleret som spørgsmål og typiske navne på dokumenter, der svarer på spørgsmålet er nævnt i parentes. 4 Kompetenceudvikling

6 De to grå elementer er dem, som modellen som minimum skal skabe sammenhæng imellem. Elementerne er søgt ordnet på den måde, at de elementer, som har den største gensidige afhængighed og indbyrdes sammenhæng, er placeret ved siden af hinanden. En kompetenceudviklingsmodel består af de to grå kasser og et antal af de hvide. Elementer i en sammenhængende model for strategisk kompetenceudvikling En sammenhængende model med samtlige 16 elementer er meget omfattende og ambitiøs. I praksis har de modeller, som sygehusene aktuelt arbejder med, færre elementer. Kompetenceudvikling 5

7 grundlæggende overvejelser og beskrivelser kan bruges til flere formål. Et eksempel: Skejby Sygehus har et kompetenceudviklingsprogram for sygeplejersker, som består af følgende elementer: En definition på kompetencebegrebet. En kompetencemodel med seks kompetencer, tre kompetenceniveauer og sygeplejerskens fire virksomhedsområder. Kompetencebeskrivelser for den enkelte afdeling og stillingstype. Medarbejderudviklingssamtaler. Introduktions- og oplæringsprogrammer. Et katalog med metoder til kompetenceudvikling i klinisk praksis. Perspektivet i, at en arbejdsplads har en model for kompetenceudvikling, er at der med modellen som udgangspunkt kan etableres en systematisk sammenhæng mellem alle beslutninger og opgaver vedrørende personaleledelse. Hvis man arbejder ud fra en sådan model, kan nogle personaleledelsesopgaver og arbejdsgange muligvis forenkles, idet de samme Et andet eksemel: Intensivafdelingen på Grenaa Centralsygehus har udviklet en grundform for kompetenceudvikling, som tager udgangspunkt i afdelingens målsætninger og hvilke patienter afdelingen modtager. Der er lavet patientbeskrivelser (hvilke opgaver har vi?), en personalebeskrivelse (hvad skal vi kunne - fagligt og personligt?), kompetencebeskrivelse (hvad kan jeg?) og kompetenceudviklingssamtaler. Hvad er en kompetenceprofil? En kompetenceprofil er et værktøj til at beskrive og tale om kompetencer og kompetenceudvikling. Begrebet anvendes ikke på samme måde af alle arbejdspladser. Typisk er en kompetenceprofil opdelt i en række kompetence-områder, som igen er konkretiseret i nogle udsagn, som er relevante for opgaveløsningen i netop denne organisation. En kompetenceprofil kan være en beskrivelse af den enkelte medarbejders faktiske, aktuelle kompetencer. Det kan man kalde individuelle eller personlige kompetenceprofiler. En kompetenceprofil kan også være en beskrivelse af en gruppe medarbejderes samlede kompetencer. Det kan man f.eks. kalde team-profilen. 6 Kompetenceudvikling

8 Endelig kan en kompetenceprofil være arbejdspladsens beskrivelse af, hvilke kompetencer de ønsker, forventer eller kræver, at medarbejdere har. Den type kompetenceprofiler kan man kalde jobbets kompetenceprofil - eller kompetenceprofiler af en bestemt stilling, funktion, faggruppe, afsnit, afdeling eller arbejdsplads i øvrigt. Et andet ord for kompetenceprofil af et job er kompetencebeskrivelse. De personlige kompetenceprofiler, som er lavet på de fire østjyske sygehuse, er alle lavet ud fra en fælles standard eller skabelon, nemlig en kompetenceprofil af jobbet. Der er lavet faggruppeprofiler (f.eks. en profil af social- og sundhedsassistenter) og afdelings/afsnitsprofiler (f.eks. intensivafsnittet). De to profiler kan kombineres, så der f.eks. kan være en profil for sygeplejersker på ortopædkirurgisk afdeling. Kompetenceprofiler er baseret på en kompetencemodel, der operationaliserer arbejdspladsens kompetenceforståelse til et antal kompetenceområder eller -typer. Man kan forstå en sådan kompetencemodel som en skabelon for at lave egentlige kompetenceprofiler. Kompetenceudvikling 7

9 Alle sygehuse har valgt at beskrive de nævnte kompetencer, så de passer til de lokale forhold. For hver af de nævnte kompetencer er der derfor beskrevet underpunkter, der uddyber, hvordan kompetencen skal forstås. De kompetenceprofiler, som benyttes på de østjyske sygehuse, graduerer kompetencer. Den typiske graduering er niveauopdeling, inspireret af de taksonomier, som findes inden for undervisning og læring. Kompetenceprofilen er således et billede på, i hvor høj grad medarbejderen er kompetent - eller i hvor høj grad der er overensstemmelse mellem medarbejderen og jobkravene. De steder, hvor man bruger tre niveauer til at indfange forskellene, viser erfaringen, at det første niveau typisk bliver brugt til nyuddannede og nyansatte medarbejdere og at de fleste erfarne medarbejdere er på kompetenceniveau 2. Det er vigtigt, at der kan være forskel på den enkelte medarbejders niveau, når der ses på forskellige typer af kompetencer. Et eksempel: På Intensivafdelingen på Grenaa Centralsygehus har man foreløbigt valgt at arbejde med en ti-trins skala til at vurdere den enkelte medarbejders kompetencer. Dette valg faldt naturligt, da personalet i forvejen bruger en sådan skala i dagligdagen, når de skal bedømme patienternes tilstand. Skalaen 1-10 skal ses som et skridt på vejen. Sygehuset har således endnu ikke lagt sig fast på en egentlig niveauopdeling af kompetencerne. Et andet eksempel: Randers Centralsygehus arbejder med tre kompetenceniveauer i kompetenceprofilen: Niveau 1 vedrører almindeligt forekommende situationer. Niveau 2 vedrører alle situationer - og bidrager til udvikling af de fem kompetencer. Niveau 3 handler der foruden om udvikling af faget, organisationen, kvalitetsudvikling og uddannelse. Lønprofilen diffentierer yderligere de to første kompetenceniveauer, så der i alt er fem niveauer (1a,1b, 2a,2b og 3).. Hvad kan kompetenceprofilen bruges til? En kompetenceprofil af jobbet kan synliggøre arbejdspladsens krav og forventninger til kommende og nuværende ansatte. Potentielle ansøgere til ledige stillinger kan via kompetenceprofilen få en viden om, hvad man kan lære på arbejdspladsen. Nyansatte medarbejdere kan få et klart billede af, hvad de skal oplæres i. Erfaringen fra bl.a. Skejby Sygehus er, at introduktionsforløb dermed kan effektiviseres. Den erfarne medarbejder kan systematisk forberede sig på sin udviklingssamtale - ved at vurdere sine egne kompetencer og sit kompetenceudviklingsbehov systematisk i forhold til jobbets kompetenceprofil og dermed give sit 8 Kompetenceudvikling

10 bud på sin personlige kompetenceprofil. Og medarbejderen kan bruge kompetenceprofilen til at synliggøre og tale om sine uddannelsesmæssige kvalifikationer og sin tavse viden (dvs. erfaring, kunnen og dermed faktiske kompetencer) over for sig selv og sine kolleger. Den personaleansvarlige leder kan bruge kompetenceprofilen til løbende at vurdere - og give feedback til - sine medarbejdere på en systematisk måde, f.eks. i forbindelse med udviklingssamtaler og indstilling til Ny Løn. Kompetenceprofilen kan således bidrage til konkret og nuanceret at tale om værdier, adfærd og den enkelte medarbejders tavse viden. Et eksempel: På Intensivafdelingen på Grenaa Centralsygehus gav kompetenceprofilerne anledning til at tale om værdier og adfærd og dermed en ellers tavs viden om sygeplejerskernes særlige kompetence som intensivsygeplejersker på en ikkespecialeopdelt afdeling. Det blev også lettere at tale mere nuanceret og konkret om forskelle i kompetencer mellem medarbejdere på arbejdspladsen. Før havde man blot talt om forskellen mellem nye (nyansatte) og gamle (erfarne) medarbejdere. Det kan være meget lærerigt at deltage i arbejdet med at beskrive, hvilke kompetencer arbejdspladsen har brug for, fordi det er en anledning til at tænke den primære opgave, fagligheden og organisationen i bred forstand grundigt igennem. Hvordan kan man synliggøre de ønskede og faktiske kompetencer på en arbejdsplads? Et sygehus, en afdeling og/eller et afsnit kan beskrive de krævede og ønskede kompetencer hos medarbejderne ved at lave en kompetenceprofil af jobbet - tilpasset hver faggruppe eller stillingskategori og tilpasset den konkrete opgave (specialet/patienternes behov). Dermed synliggøres de ønskede kompetencer på arbejdspladsen. Der kan med udgangspunkt i denne standard laves en kompetenceprofil af den enkelte medarbejders faktiske kompetencer, forstået på den måde at medarbejderens kompetenceniveau vurderes på de kompetenceområder, profilen omfatter. Et eksempel: Intensivafdelingen på Grenaa Centralsygehus bruger fire kompetencenet - populært kaldet spindelvæv eller edderkoppespind - til at vurdere og formidle den enkelte medarbejders og det enkelte teams kompetencer. Kompetenceudvikling 9

11 Hvordan kan kompetenceprofiler anvendes i medarbejdernes udviklingssamtale? At anvende kompetencebeskrivelser som grundlag for medarbejderudviklingssamtaler bidrager til en mere struktureret samtale med en både bredere og dybere beskrivelse af og et bredere syn på medarbejderens udvikling (Citat fra evaluering af kompetenceudviklingsprogrammet for sygeplejersker på Skejby Sygehus) En kompetenceprofil betyder, at der bliver sat fokus på, hvor høj grad medarbejderen har de kompetencer, som arbejdspladsen efterspørger, og hvordan medarbejderen kan vedligeholde og/eller (videre)udvikle disse kompetencer. Et eksempel: På Intensivafdelingen på Grenaa Centralsygehus har man omdøbt medarbejderudviklingssamtalerne (MUS) til kompetenceudviklingssamtaler. Inden samtalen tegner den enkelte medarbejder sin egen kompetenceprofil ved hjælp af fire kompetencenet, hvor de relevante kompetencer scores på en 10-trinsskala. Det store forberedelsesarbejde bidrager til medarbejderens egen afklaring inden samtalen med lederen. Lederen tegner ikke medarbejderens kompetenceprofil inden samtalen, men forbereder sig på at kunne gå i dialog med medarbejderen og på at kunne give tilbagemeldinger på medarbejderens kompetencer og videre udvikling. Strategiske kompetenceudviklingsmodeller og tildeling af Ny Løn Det nye lønsystem belønner kvalifikationer og funktioner, der ligger ud over, hvad man forventer af alle medarbejdere. Kompetenceudvikling handler om at udvikle sig personligt og fagligt og at anvende sine kvalifikationer i opgaveløsningen. En væsentlig form for kompetenceudvikling er således at få eller påtage sig nye funktioner forstået som selvstændige arbejdsopgaver og ansvarsområder. Når en medarbejder får et nyt, andet eller bredere ansvarsområde (en ny funktion), kan det således både udløse et funktionstillæg og resultere i kompetenceudvikling. Nogle medarbejdere er blevet belønnet, når de har udviklet deres kompetencer til et højt niveau, mens andre medarbejdere ikke har fået den kontante belønning ud af deres bestræbelser på at udvikle egne kompetencer, som de havde forventet. Sammenhængen mellem kompetencer og lønniveau kan lettere begrundes, når de ønskede og de faktiske kompetencer er beskrevet i kompetenceprofiler eller lignende. 10 Kompetenceudvikling

12 Et eksempel: På Randers Centralsygehus har man udarbejdet kompetenceprofiler og lønprofiler på en række stillingskategorier. Princippet er, at den enkelte medarbejders lønniveau afhænger af kompetenceniveauet. Sygehuset har eksperimenteret med at kombinere medarbejderudviklingssamtaler og lønsamtaler. Erfaringerne fra social- og sundhedsassistenterne var, at kompetenceprofiler kan bruges som grundlag for både udviklingssamtaler og lønindplacering, omend det ikke er uden problemer. Erfaringen fra Randers er også, at det, at medarbejderen overtager nye funktioner er et væsentligt element i kompetenceudviklingen. Et andet eksempel: På Skejby Sygehus får sygeplejersker et tillæg, hvis de ved en medarbejderudviklingssamtale bliver vurderet til at være på kompetenceniveau II. Udviklingssamtalerne afholdes med udgangspunkt i kompetencebeskrivelserne. En intern evaluering konkluderer, at ledere opfatter denne kobling mellem kompetenceniveau og lønniveau som en mulighed for at belønne dygtige basissygeplejersker, dvs medarbejdere som gør et godt stykke arbejde i den daglige kliniske praksis. Mens lederne er overvejende positive over for at koble kompetence og Ny Løn, er medarbejderne delte i deres holdning til det. Mange medarbejdere er fortsat kritiske over for Ny Løn. Mange medarbejdere anser det for negativt at gå fra en objektiv løndannelse med automatisk regulering (især anciennitetstigninger) til en løndannelse med større grad af individualisering og subjektivitet. Erfaringen på Skejby Sygehus er, at medarbejdere oplever løntillægget som en af flere motiverende faktorer for kompetenceudvikling. Løntillægget har især en symbolsk betydning som anerkendelse. Et tredje eksempel: Silkeborg Centralsygehus har indgået forhåndsaftaler om Ny Løn med de faglige organisationer, hvor de blandt andet har brugt kompetenceprofilerne som grundlag. Kompetenceprofilerne beskriver henholdsvis den gode, den kompetente og den excellente medarbejder. De medarbejdere, som af afdelingsledelsen vurderes at være på et af de to øverste kompetenceniveauer, får kvalifikationsløn. Kompetenceudvikling 11

13 Hvordan hænger vurdering sammen med udvikling? Det vil oftest være den enkelte medarbejder selv og dennes nærmeste leder, som vurderer medarbejderens kompetenceniveau. Typisk foregår det som forberedelse til og som et element i selve udviklingssamtalen. Denne kompetencebedømmelse baserer sig på lederens og medarbejderens samlede erfaring og vil også være præget af den feedback, andre har givet i form af ros/ris eller mere neutrale beskrivelser af medarbejderens adfærd i konkrete situationer. De to parters viden og vurderinger kan blive til en fælles forståelse ved, at lederen og medarbejderen i en dialog beskriver eksempler på medarbejderens handlinger i konkrete situationer eller beskriver typiske observerede adfærdsmønstre. At vurdere sig selv og sine egne kompetencer er at sætte et fokus: Hvad er jeg god til, og hvad skal jeg udvikle? Medarbejderens egen, men også lederens, vurdering kan på den måde være grundlaget for at formulere individuelle mål for medarbejderens læring og udvikling. Feedback er en fællesnævner for vurdering og udvikling. Andres vurdering er en feedback. Feedback er en forudsætning for udvikling. Det er dog en udbredt antagelse, at beskrivende feedback egner sig bedre til at udvikle mennesker, end vurderende feedback gør. Der er således en kompleks dynamik mellem mange sammenhængende handlinger og fænomener, f.eks.: 12 Kompetenceudvikling

14 Hvor kan du læse mere? På Århus Amts MED-hjemmeside under hvor evalueringen af FMU-kompetenceudviklingsprojektet ligger. Det enkelte arbejdspladsprojekt er også beskrevet her. Du kan finde flere artikler om kompetenceudvikling på En vurdering af kompetenceniveauer vil være præget af formålet og sammenligningsgrundlaget. Hvis formålet med at vurdere sit eget kompetenceniveau er at etablere et grundlag for Ny Løn, kan man som medarbejder måske være tilbøjelig til at overvurdere sit kompetenceniveau. Hvis formålet er kompetenceudvikling, vil man som medarbejder kunne ønske sig albuerum og måske undervurdere sit kompetenceniveau for at give plads til fortsat udvikling. På de kommende sider kan du læse om nogle af de faldgruber, man ofte møder. Endvidere er der oplistet nogle gode råd for henholdsvis Modeller for strategisk kompetenceudvikling og Kompetenceprofiler. Dette hæfte er forfattet af organisationskonsulent Jesper Buchholdt Andersen, Uddannelsesafdelingen Århus Amt. /September 2002 Hvis formålet med at vurdere kompetenceniveauet også er, at tage stilling til lønniveauet er der risiko for, at samtalen om medarbejderens kompetencer bliver til en forhandling i stedet for en dialog - eller til en meddelelse fra lederen, som medarbejderen blot vælger at tage til efterretning. Kompetenceudvikling 13

15 Modeller for strategisk kompetenceudvikling Faldgruber Gode råd Det kan generelt være svært at være med til at implementere noget, man ikke selv har været med til at udvikle og beslutte. Der kan være konkurerende opfattelser af, hvordan kompetence og kompetenceudvikling bør defineres og operationaliseres, og hvordan der bør etableres sammenhæng til de øvrige elementer i modellen. Praksisfællesskaber i form af f.eks. en professionaliseret faggruppe kan - på tværs af arbejdspladser - have en anden forståelse end arbejdspladsens ledelse. Arbejdet med kompetenceudviklingsmodellen kan blive så ambitiøst, omfattende og organisatorisk uoverskueligt, at det kan være svært komme i gang - det hele hænger jo sammen. Modellen kan blive for snærende og bureaukratisk og dermed hindre en løbende innovation og tilpasning til nye behov på arbejdspladsen, (jvf erfaringer med systematisk kvalitetsarbejde og funktionsbeskrivelser). Modellen kan blive for teoretisk, abstrakt og kompliceret i forhold til de daglige konkrete opgaver, der skal løses på arbejdspladsen. Medarbejdere og ledere kan have svært ved at forstå og forholde sig til modellens begreber, sammenhænge, kategorier og niveauer. Det kan være vanskeligt at forene tildeling af Ny Løn med kompetenceudvikling. Dialog og forhandling kan risikere at skulle konkurrere i den samme samtale. Klargør formålet med at (udvikle og) anvende modellen. Vær gerne visionær, men nedton forventningerne til, at alt kan realiseres på kort sigt. Inddrag både topledelsen, mellemledere, medarbejdere og særlige videnspersoner aktivt i arbejdet med at udvikle modellen. Modellen skal give mening for alle interessenter. Og modellens status som noget vi vil er vigtig for anvendelsen og udbredelsen. Gør brug af de erfaringer, som andre arbejdspladser har gjort med andre modeller eller samme model. Etabler en sammenhæng med øvrige strategiske modeller i Århus Amt, herunder især Virksomhedsmodellen. Giv plads til lokale eksperimenter og arranger videndeling mellem de enkelte eksperimenter. Meld klart ud, at intensionen er at nå frem til at arbejde ud fra en fælles model, og at det kan betyde, at man lokalt skal tilpasse sig. 14 Kompetenceudvikling

16 Kompetenceprofiler Faldgruber Gode råd Det kan være meget tidskrævende at beskrive relevante kompetencer på arbejdspladsen. Og det kan være vanskeligt at finde den balance, hvor beskrivelsen er tilstrækkelig konkret og nuanceret uden at blive for detaljeret og uoverskuelig. Det kan være vanskeligt for lederen at vurdere den enkelte medarbejders kompetencer på et grundlag, som medarbejderen synes er tilstrækkeligt. Medarbejderen kan med andre ord opleve lederen som ikke-kompetent til at vurdere medarbejderens kompetence og kompetencevurderingen. Lederens vurdering kan derfor krænke medarbejderens retfærdighedsfølelse. Kompetenceprofilen kan skabe forventninger til at få mere i løn, som ikke kan indfries. At den enkeltes kompetenceniveau får betydning for lønniveauet overskygger i nogle tilfælde målet om at bruge profilen som værktøj til kompetenceudvikling. Brugen af kompetenceprofil som dagsorden for en udviklingssamtale kan gøre samtalen så struktureret og standardiseret at dialogen forsvinder, og lederens og medarbejderens ansvar for at gennemføre den gode samtale forsvinder. Grænsen mellem udviklingssamtaler og vanskelige samtaler (i form af mundtlige advarsler) kan blive uklar/flydende, når det handler om at få talt om utilstrækkelige kompetencer (f.eks. social kompetence, samarbejdsevner). Andre relevante temaer kan glide ud af samtalen, f.eks. hvad der sker på arbejdspladsen, hvad medarbejderen er optaget af i sit arbejdsliv lige nu, hvilke karriereplaner medarbejderen har, hvordan medarbejderen oplever arbejdsklimaet, hvilke nye udfordringer arbejdspladsen står overfor osv. Klargør formålet/formålene med at bruge kompetenceprofiler. Vær opmærksom på, at nogle formål i praksis kan komme i konflikt med hinanden. Tag udgangspunkt i den opgave, der skal løses på arbejdspladsen. Hvis den primære opgave er klar og/eller kvalitetskravene til arbejdet er veldefinerede, er der et fælles referencepunkt at tage udgangspunkt i og løbende vende tilbage til. Brug nogle af de mange eksisterende kompetenceprofiler som inspiration, så I undgår at opfinde den dybe tallerken igen. Men vurder, om de passer ind i jeres konkrete kontekst, så I ikke overtager andres koncept ukritisk. Lederens opgave med at vurdere den enkelte medarbejders faktiske kompetencer kan evt. støttes af andres observationer. Gruppeudviklingssamtaler kan være en måde at kvalificere vurderingen af den enkelte medarbejders kompetenceniveau. Kompetenceudvikling 15

17

18 De 11 projekter Børn og Ungeområdet - Kompetenceudvikling af socialpædagoger som særlige videnshavere og formidlere inden for leg og kommunikation med IKT som hjælpemiddel. Grenaa Centralsygehus - Kompetencebeskrivelse på intensivafdelingen, Grenaa Centralsygehus. Odder Centralsygehus - Supervision af tværfagligt samarbejde omkring behandling af apopleksipatienter på medicinsk afsnit 500, Odder Centralsygehus. Randers Centralsygehus - Kompetenceudvikling - erfaringer med processen fra den beskrivende til den udførende kompetenceudvikling blandt social- og sundhedsassistenter på Randers Centralsygehus. Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter - Udvikling af fælles værdigrundlag, som skal understøtte sygehusets overordnede formål og gøre sygehuset til en endnu bedre arbejdsplads. Skejby Sygehus - Sygeplejerskers oplevelser af kompetence - herunder udvikling, faglighed og løn. Stabene - Sikring af at medarbejdernes kvalifikationer og viden bliver til kompetencer. Kendskab - Kundskab - Kyndighed (KKK) Uddannelses- og Arbejdsmarkedsområdet - Teamudvikling for administrativt personale på institutionerne i Uddannelses- og Arbejdsmarkedsområdet. Voksne Handicappede - Fortsat udvikling på det ergonomiske område gennem intern træning af forflytningsinstruktører. Århus Amtssygehus - Fra kvalifikationer til kompetencer gennem tværfaglig og personlig kompetenceudvikling på Ergo- og Fysioterapiafdelingen. Århus Kommunehospital - Hvordan kommer vi fra kvalifikationer til kompetencer? Udvikling af et database-system som kompetencestyringsredskab, Klinisk Biokemisk Afdeling. September 2002 / Layout: Uddannelsesafdelingen i Århus Amt / Tryk: Århus Amts Trykkeri.