NYE KRAV OG FORVENTNINGER OM FLEKSIBILITET OG FORNYELSE - STRUKTUR, STRATEGI OG INNOVATION

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "NYE KRAV OG FORVENTNINGER OM FLEKSIBILITET OG FORNYELSE - STRUKTUR, STRATEGI OG INNOVATION"

Gabriel Carlsen
7 år siden
Visninger:

1 NYE KRAV OG FORVENTNINGER OM FLEKSIBILITET OG FORNYELSE - STRUKTUR, STRATEGI OG INNOVATION Onsdag,d. 9. november, 016 Jens Holmgren, Lektor, Ph.D. - jensh@btech.au.dk,

2 Udfordringer i den offentlige sektor Stadig flere og mere komplekse opgaver - Internationalt samarbejde - Deltagelse i militære operationer - Bandekriminalitet - Flygtninge - Grænsekontrol - Infrastruktur - Sygehusomlægninger - Stadig bedre og dyrere behandlingsmuligheder - Flere diagnoser - Flere ældre - Nye teknologiske muligheder -..

3 Hierarkiske beslutningsstruktur Centraliseret kontrol Specialiserede forvaltningssiloer Arven fra Weber Professionelle embedsmænd med høj faglig kompetence Nedskrevne regler, der eliminerer skøn Vildtvoksende Overbebyrdet Dyrt 3

4 Det umiddelbart oplagte svar Mængden af offentlige opgaver må reduceres Markedsmekanismerne må styre udviklingen 4

5 New Public Management (NPM) Brud med monopol på offentlige ydelser: Privatisering, udlicitering og kommercialisering Indførelse af strategisk ledelse Anvendelse af ledelsesværktøjer fra den private sektor Kundebegrebet Mål- og rammestyring med fokus på budget- og resultatmål Visionsbaseret (transformativ) ledelse værdier, fortællinger etc. 5

6 Paradokser i NPM New Public Management (Re)centralisering Standardisering Rammestyring Effektivitet Kontrol Decentralisering Individualisering Selvforvaltning Fleksibilitet Frihed (Pedersen, 008) 6

7 Virkninger og bivirkninger ved NPM Virkninger: Bedre budgetstyring Klare målsætninger Udvikling af evalueringskultur Mere kompetent ledelse Bivirkninger: Uklare visioner og lige-gyldige værdier Ikke færre regler Ikke større lokalt råderum Ikke billigere og bedre service Ikke højere grad af fornyelse Mistillid mellem niveauerne Mere silotænkning Mere bureaukrati 7

8 New Public Governance (NPG) Netværk og partnerskaber (OPP o.l.) Kontrolmekanismer sammen med tillidsbaseret ledelse Vertikalt samarbejde mellem leder og medarbejder, der bygge på tillid Public Service Motivation a general altruistic motivation to serve the interest of a community of people, a state, a nation or humankind (Rainey & Steinbauer, 1999) Skabelse af nye processer på tværs af forvaltninger og faggrupper i forhold til opgaverne/borgerne Nedbrydelse af de administrative siloer Borgerne som en integreret del af processen Behov for nuancering af begreber som styring, ledelse, strategi og innovation 8

9 Mere nuanceret anvendelse af begreber: Styring og ledelse Hierarkisk styring fra toppen til forvaltningen Tillidsbaseret vertikal styring Kun nødvendige regler, mål, dokumentation og evalueringer Ledelsesmæssig nærhed med fokus på motivation og den nødvendige kompetenceudvikling af medarbejderne Facilitering af specielt tværgående processer med fokus på opgaven/borgeren 9

10 Mere nuanceret anvendelse af begreber: Strategi Væk fra brugen af strategi som måden at Slå konkurrenterne gennem en Slagkraftig plan ved at Mobilisere alle kræfter, Sikre korpsånden og derigennem Vinde krigen Det er generelt ikke et ret velegnet begreb til den offentlige sektor (selvfølgelig med undtagelser) Formålsbaseret planlægning Fokus på opgaven/borgerne, medarbejdernes måde og evne til at udføre opgaven til borgerens og samfundets bedste 10

11 Mere nuanceret anvendelse af begreber: Innovation Et efterhånden meget brugt/misbrugt begreb, der kræver nuancering Er der behov for radikal innovation i den offentlige sektor? ja, specielt på styringsniveau, noget på ledelsesniveau og visse stedet på udførerniveau Meget mere brug for løbende forbedringer af effektivitet, kvalitet, borgerinddragelse,. 11

12 Styringsformer Dimensioner NPM NPG En diversificeret styreform Styring Markedsorienteret Koordination og samarbejde Hierarkisk med koordination og samarbejde på udfører/opgaveniveau Motiver Kontrol pga. maksimering af egennytte Miksede motiver: egennytte og Public Service Motivation - tillid Mekanismer Styringsakser Ledelsesmæssig fokus Øget konkurrence mellem offentlige og private udbydere Vertikale armslængde- relationer og horisontal specialisering Effektive forvaltningssiloer gennem fokus på input og output Øget samarbejde mellem offentlige og private aktører gennem netværk og partnerskaber Integreret vertikal styring og tværgående teamwork Fremme interorganisatorisk samarbejde med fokus på proces og resultater Egennytte gennem selvmotivering og tillidsbaseret ledelse Monopol, konkurrence og/eller samarbejde afhængig af ydelsen Integreret vertikal styring og tværgående teamwork Udnyttelse af stordriftsfordele og digitalisering med fokus på det nære arbejdsmiljø Ledelsespraksis Virksomhedsledelse Strategisk koordinering Formålsbaseret planlægning Borger Kunder i fritvalgsordninger Aktive medborgere, der er medskabere af offentlige løsninger Aktive borgere medskabere og frivillige Frit efter Carsten Greve: Udviklingen i styringen af den offentlige sektor. Baggrundspapir til Produktivitetskommissionen (014) og Jacob Torfing, Offentlig ledelse i et styringsperspektiv: før, nu og i fremtiden. 1

13 Resultater fra strategiundersøgelsen

14 Facts om undersøgelsen Data indsamlet i foråret 015. Respondenter fra ca private og offentlige virksomheder. Ca respondenter (ca. 1/3 fra den offentlige sektor): Topledere: 191 Mellemledere: 801 Medarbejdere: 776 Alle resultater kan findes her: 14

15 Involvering i strategiarbejdet 5. Medarbejderne er involveret i udviklingen af strategien Topledere 3,1 3,5 Mellemledere,7 3,1 Den offentlige sektor Den private sektor Medarbejdere,7,9 1,0,0 3,0 4,0 5,0 Medarbejderne er meget lidt involveret i strategiarbejdet mindst i den offentlige sektor 15

16 Omsætning af strategi til handling 6. Strategien er kendt på alle niveauer i organisationen 7. Strategien er omsat til handlingsplaner på alle niveauer i organisationen Topledere 3,8 3,7 Topledere 3,7 3,4 Mellemledere Medarbejdere 3,3 3,4,9 3,3 Den offentlige sektor Den private sektor Mellemledere Medarbejdere 3,3 3,,9 3,1 Den offentlige sektor Den private sektor 1,0,0 3,0 4,0 5,0 1,0,0 3,0 4,0 5,0 Hvis ikke strategien er kommunikeret eller omsat til konkrete handlingsplaner, er det ikke så underligt, hvis der er usikkerhed om mål og retning. 16

17 Omsætning af strategi til handling 8. Der bliver afsat finansielle ressourcer til at gennemføre de planlagte aktiviteter i strategien Topledere 3,9 3,9 Mellemledere Medarbejdere,9 3,3 3,4 3,7 Den offentlige sektor Den private sektor 1,0,0 3,0 4,0 5,0 Hvis ikke der afsættes ressourcer, er det vanskeligt at gennemføre strategien 17

18 Selvledelse og motivation 13. Medarbejderne har høj grad af ansvar og beføjelser i deres arbejde 16. Motivationen er øget de seneste to år Topledere 4,4 4,3 Topledere 3,6 3,7 Mellemledere Medarbejdere 4,0 4,1 3,7 4,0 Den offentlige sektor Den private sektor Mellemledere Medarbejdere 3, 3,3,6,9 Den offentlige sektor Den private sektor 1,0,0 3,0 4,0 5,0 1,0,0 3,0 4,0 5,0 Til trods for høj grad af selvledelse er motivationen ikke øget! 18

19 Hvorfor er det svært? Mål, dokumentation og evalueringer har flere steder taget overhånd det er meget lettere at indføre kontrol end at afskaffe det Mere kompleks ledelsesopgave (samtidigt fokus på opgaven/borgeren, motivering af medarbejderne og løbende forbedringer) Lighedsprincippet tolkes tit i retning af, at alle skal behandles ens (regelstyring) i stedet for at tage hensyn til de konkrete omstændigheder (sund fornuft) lige behandling kræver forskellige løsninger 19

20 Behov for nytænkning Fokus på opgaven/borgeren, på motivering af medarbejderne og på løbende forbedringer Kun den mest nødvendige regelstyring Ledelse/facilitering af den gode og effektive proces kun nødvendige mål, dokumentation og evaluering Udnyttelse af teknologiens muligheder Undgå ukritisk anvendelse af managementsprog og ledelsesværktøjer fra den private sektor 0

21 Mere nuanceret anvendelse af begreberne: Styring og ledelse Strategi Formålsbaseret planlægning Innovation Løbende forbedringer 1

22 Tak for ordet

23 INSTITUT FOR FORRETNINGSUDVIKLING OG TEKNOLOGI

Relaterede dokumenter

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi