Motivation og ledelse hos. Princess-Gruppen A/S

Transkript

1 Aarhus Maskinmesterskole Motivation og ledelse hos Princess-Gruppen A/S BACHELORPROJEKT Michael Christensen,

2 Titelblad Titel: Motivation og ledelse hos Princess-Gruppen A/S Forfatter: Michael Christensen, Projekttype: Bachelor Fagområde: Management Modul: Modul 31 Uddannelse: Maskinmester Uddannelsesforløb: 9. semester Uddannelsessted: Aarhus Maskinmesterskole Vejleder: Lektor og Ingeniør Simon Djernæs Afleveringsdato: Antal normalsider: 26,3 sider Michael Christensen, AAMS logo: Princess logo: 2

3 Abstract This report is a final written assignment, a bachelor of management and technology. The report deals with motivational problems at my previous work at a Norwegian company called Princess Gruppen. Observations I made during my employment in the company form the basis of this report. I was an employee for almost four years. For the first three years, I was a temporary worker, working all school holidays. During the last year of employment, I worked as a fulltime temporary worker. The theses of the study are: How can the motivation of the staff be improved, in order to increase the production effiency and to improve the weel-being of the employes? Which management strategy can replace the present one to improve the motivation of the staff? As I no longer am an employee in the company or have acces to valid data, I have used my own observations of the motivational issues to form the basis of this study. I know observations can be subjective, so I have asked a former colleague, who is still an employee at Princess, to review my statements and validate them. To validate these data/observations I used an interview and a questionary and wrote down the answers. Using the motivation theories of Maslow and Herzberg I realized that the motivational problems can be reduzed to a minumum. The employes have different wages doing the same job. The main workers are paid almost 30 percent more that the vacant employes. Removing this disparity and introducing salary supplement based on individual performance can improve the motivation. After comparing the present management strategy with optional strategies, the result shows that group management is preferabke. This management strategy is a win-win situation for both the individul member and the company. Practising group management requires good communicational skills between the manager and the employee, but also among the group members. The present management has no management education and no focus on the weel-being of his employes. He practisises a classic authoritarian management strategy that is causing a low level of motivation among the employes. He also lack the basic skills of forming relations to other people in general. Good communication skills and the ability of forming relations to other people is essential when practicising group management. I recommend the company to sack the present manager and hire a new manager 3

4 with a management education or hiring a senior manager with a lot of experience practising group management. // Author Michael Christensen 4

5 Indhold 1 Indledning Formål med bachelorrapporten Faglig relevans Projektafgrænsning Problemstilling Problemformulering Rapportens opbygning Projektmetode Præsentation af virksomheden og valgt teori Virksomheden Motivations- og behovsteorier Maslow Herzberg Procesteorier Målteorien Lighedsteorien Forstærkningsteorien Forventningsteori Vroom Ledelsesformer Klassiske ledelsesformer Gruppeledelse Selvledelse Analyse af virksomhedens nuværende situation Dataindsamling

6 3.2 Iagttagelser af arbejdsmotivation - del Iagttagelser af motivation - del Ledelsesstilens indvirkning på motivationen: Løsningsforslag Indledning Maslow Delkonklusion, Maslow Herzberg Delkonklusion, Herzberg Konklusion, Maslow og Herzberg Ledelse Lederne Ledelsesform Konklusion Perspektivering Litteratur: Figurer: Bilag: Interview med Ragnhild H. Transeth BILAG

7 Forord Jeg har valgt, at mit bachelorprojekt skal omhandle emnet management, nærmere betegnet motivation og ledelse. Jeg finder management meget interessant og har oplevet motivation/manglende motivation på godt og ondt. Jeg håber, at jeg i mit fremtidige virke kommer til at arbejde med management, enten som mellemleder eller projektleder. Jeg har igennem mit efterhånden lange arbejdsliv oplevet mange forskellige typer af ledere og deres ledelsesfilosofier. Nogle af lederne har arbejdet på store virksomheder (f.eks. Grundfos A/S), hvor lederne har en klar strategi for personalebehandling og opnåelse af medarbejdertrivsel. På andre virksomheder (f.eks. Princess-Gruppen A/S) har lederne anset medarbejderne som et nødvendigt onde for at få arbejdet udført, og der var begrænset fokus på medarbejdertrivsel. Bachelorrapporten er sidste del af det afsluttende 9. semester på Aarhus Maskinmesterskole. I en periode på knap to år har jeg været væk fra uddannelsen af personlige årsager og har haft arbejde på et stort lager hos Princess-Gruppen A/S i Norge. Denne rapport er blevet til på baggrund af mine iagttagelser og oplevelser på denne virksomhed. 7

8 1 Indledning 1.1 Formål med bachelorrapporten Den studerende skal lære at arbejde udviklingsorienteret med planlægning og gennemførelse af et projekt. Den studerende skal, ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og teoretisk viden, kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til professionen som maskinmester. 1 Bachelorprojektet omhandler et fagligt relevant problem fra erhvervslivet, som evt. kan løses ved ledelsesmetoder og organisation. Projektet er lavet omkring en problematik i firmaet Princess-Gruppen A/S (herefter kaldet Princess eller virksomheden) i Norge. Under mit arbejde i virksomheden opdagede jeg nogle motivations- og ledelsesmæssige problemer, som jeg finder interessante til dette projekt. 1.2 Faglig relevans Projektet er relevant i forhold til faget management. Management er et fag, som de fleste maskinmestre får brug for på et senere tidspunkt i karrieren. 1.3 Projektafgrænsning I projektet anvendes empiriske data efter forfatterens hukommelse. Forfatteren har været ansat gennem fire år. De første tre år var ansættelse som ferievikar i alle skoleferier, og det sidste år var ansættelsen som fuldtidsansat vikar. Management og personlige udvikling har været en stor personlig interesse siden 2002, og dette har resulteret i registrering af blandt andet arbejdsmæssige udfordringer gennem denne periode. Gennem de relativt mange års ansættelse i virksomheden, som denne rapport danner grundlag på, er der opnået stor fortrolighed med mange ansatte og samtidig gode og informative samtaler med virksomhedens ansatte og logistikchefen om ledelsen og firmaets ledelsesform. Rapporten danner grundlag på egne og en tidligere kollegas syn på motivation og ledelse i virksomheden. Denne kollega er blevet interviewet/rådspurgt under personligt fremmøde. Ved at konferere med min tidligere 1 Undervisningsplan modul 31, Bachelorprojekt (dato: ) 8

9 kollega forsøger jeg at validere egne essentielle synspunkter/data, selvom den tidligere kollega ikke er præsenteret for alle synspunkter i denne rapport. (Bilag 1) Projektet er afgrænset til kun at omfatte medarbejderne i den interne logistik (også kaldet pluklageret). I forbindelse med lageret findes indgående og udgående logistik. Derudover findes en salgsafdeling, udviklingsafdeling, økonomiafdeling, strategiafdeling, detailhandel med flere disse fravælges ligeledes i forbindelse med projektet. 1.4 Problemstilling De fleste medarbejdere på Princess pluklager er demotiverede for at udføre deres arbejde. Lederen for den undersøgte afdeling er af den gamle bureaukratiske skole og bruger autoritær ledelse som metode. Jeg vil analysere den nuværende situation med henblik på motivation og ledelsesform og give løsningsforslag til forbedring af medarbejdernes motivation og ændring af ledelsesform. 1.5 Problemformulering I forhold til indledning, formål og afgrænsning, er følgende problemer stillet op til besvarelse: Hvordan kan motivationen blandt medarbejderne forbedres, så firmaet kan øge medarbejdernes effektivitet og trivsel? Hvilken ledelsesform kan erstatte den nuværende for at hjælpe til en positiv ændring af medarbejdernes motivation? 1.6 Rapportens opbygning Rapporten er opdelt i tre hoveddele: 1) Gennemgang af motivationsteorier og ledelsesteorier 2) En beskrivelse af de generelle problemer i virksomheden 3) Teoretiske løsningsforslag. Disse løsningsforslag er hovedsagligt baseret på de undervisningsmaterialer, som er anvendt i uddannelsen. 9

10 1.7 Projektmetode Der vil blive anvendt fagligt teoretisk materiale og personlige informationer. Udformning af løsningsforslagene vil ske på et rent teoretisk niveau, uden empiriske forsøg. Det har ikke været muligt at indhente relevant data på grund af manglende tilknytning til virksomheden. I forbindelse med anvendelse af de personlige informationer og data, har jeg kontaktet og rådført mig med Ragnhild Transeth. Ragnhild er repræsentativ for medarbejderne og deres holdning, da hun er en stereotyp af de fastansatte og har stor erfaring og indsigt i virksomheden. Desuden har hun indgående kendskab til de fastansatte, vikarerne og de aftenansatte. Ragnhild har været ansat i virksomheden i 30 år og kender derfor alle fastansatte samt alle fuldtidsansatte vikarer. I de sidste fem år har hun været deltidsansat på grund af dårligt helbred, som skyldes nedslidning. Hun er interviewet ved personligt fremmøde, da hun er bosiddende i samme by som jeg. Ud fra det teoretiske materiale, den lille mængde data og de personlige informationer vil jeg analysere, om problemerne med motivationen kan forklares på baggrund af ledelsesformen, der praktiseres i virksomheden. Dette gøres med konkrete eksempler på manglende motivation og udført ledelse observeret i virksomheden. 10

11 2 Præsentation af virksomheden og valgt teori 2.1 Virksomheden Pluklageret har udelukkende ufaglærte medarbejdere. Da lagerchefen ikke har lov til at ansætte flere fuldtidsmedarbejdere, ansættes fuldtidsarbejdere på kontraktansættelser. Et eksempel er en truckfører fra udgående logistik. Han var kontraktansat i syv år, før han fik fastansættelse. Desuden anvendes, i konjunkturtider, en del kontraktansatte vikarer hovedsageligt studenter. Alle vikarer har en kontrakt, som kan opsiges af firmaet eller den pågældende medarbejder med 14 dages varsel i kontraktperioden eller uden varsel ved kontraktudløb. Pluklageret leverer varer til virksomhedens detailbutikker, som pt udgør cirka 130 butikker samt 10 franchise-butikker. Den daglige leder, som senere bliver omtalt og vurderet, blev udnævnt til leder for tre år siden. Dette skete på grund af lederens store erfaring efter 39 år i firmaet. Den foregående leder fik en blodprop og måtte forlade sit job. Virksomheden har 7 fastansatte lagermedarbejdere og 7 vikaransatte medarbejdere. Lederen på lageret er 62 år og praktiserer kæft, trit og retning-ledelse også kendt som klassisk autoritær ledelsesform. I ansættelsestiden har forfatteren observeret mange motivationsproblemer relateret til arbejdsmotivationen i virksomheden. Nogle eksempler er angivet nedenfor: Medarbejdere går på toilet eller i omklædningsrum op til 45 minutter før arbejdstids ophør for at vente på fyraften. Jeg gider ikke påbegynde en ny ordre, jeg kan alligevel ikke nå at gøre den færdig inden fyraften (Morten) Jeg gider ikke skynde mig, det er alligevel ikke meget at lave i dag (Dennis) Jeg gider ikke lave noget i dag. Jeg har snakket med Harry (daglig leder), og jeg kan ikke få tildelt lønforhøjelse. Da jeg ikke kan få samme løn som de andre, gider jeg ikke lave mere i dag (Dennis) Michael, du kan sgu godt slappe af. Du behøver ikke lave så meget (Ragnhild og Ann-Torrild) Jeg gider ikke overarbejde, det er dårligt betalt, og jeg får ikke ret meget mere udbetalt (Marius S) Som det kan læses, er der plads til forbedringer. 11

12 2.2 Motivations- og behovsteorier Michael Christensen Her følger en præsentation af nogle motivationsteorier. Der findes mange motivationsteoretikere, men der gøres hovedsageligt brug af de teorier, som er anvendt i undervisningsmaterialet. Definitionen på motivation Ved motivation forstår man indre og ydre drivkræfter, som påvirker menneskers adfærd (Hansen et al. 2013, s. 290) Nedenstående figur viser en oversigt over de mest kende teorier. Nogle af teorierne vil blive gennemgået i dette kapitel. Figur 1 Sammenligning af indholdsteorier De fleste motivationsteorier er baseret på antagelser af menneskers natur. Nogle af teoretikerne, som har formuleret teorierne, er blevet kritiseret for ikke at have ikke tilstrækkelige empirisk grundlag for deres teorier. (Hansen et al. 2013, s ) 12

13 2.2.1 Maslow Figur 2 Maslow s behovspyramide Abraham Harold Maslow (1. april juni 1970) var en amerikansk psykolog. Han er i dag mest anerkendt for sit arbejde med Maslow s behovspyramide og var en central figur i udviklingen af humanistisk psykologi. 2 Den humanistiske psykologi, som Maslow repræsenterer, har et positivt syn på mennesket. Maslow udformede en af de mest kendte behovsteorier og angiver i sin behovspyramide fem forskellige niveauer af behov. Maslow har generelt fokus på det menneskelige individ og dets behov. Behovspyramiden er, som nævnt, inddelt i fem niveauer, og først når et behov er dækket, kan man gå videre til næste niveau i pyramiden. De første fire behov er karakteriseret ved at være mangelbehov: Nederst findes de fysiologiske behov, som kendetegner individets mest grundlæggende behov, som fx luft, mad, drikke og søvn. De er afgørende for individets overlevelse og tilpasning. I arbejdslivssammenhæng tænker man på en minimumsløn, som gør det muligt for individet at indfri nogle af disse grundlæggende behov 2 (observeret 21. september 2014) 13

14 Behovet for tryghed og sikkerhed omhandler menneskets behov for at være i en stabil fase med hensyn til arbejde, familieliv osv. (Hansen et al. 2013, s. 293) Behovet i jobrelateret sammenhæng kan dækkes gennem fastansættelse. De sociale behov er behovet for at omgås andre mennesker, have venner, accept fra kolleger/familie med flere. (Hansen et al. 2013, s. 293) Egoistiske behov: Mennesket har et behov for selvværd og selvrespekt samt respekt for og anerkendelse af andre mennesker. Her opnår mennesket en personlig udvikling. (Hansen et al. 2013, s. 293) Det femte og sidste niveau benævnes også som et vækstbehov. Behovet for selvrealisering er det højeste niveau ifølge Maslow. Behovet varierer fra person til person på grund af menneskers individuelle personligheder. Eksempler på dette behov er behovet for at beskæftige sig med ting man brænder for, dette værende privat, arbejdsmæssigt eller andet. Behovet for selvrealisering er ikke et behov, som forsvinder, når det er dækket, men et behov som mennesket ønsker mere og mere af. Maslow har fået en del kritik af sin teori. Teorien er for generel og afspejler vestlige idealer ifølge kritikkere. Maslow ignorerer de individuelle forskelle hos mennesker og effekten af et skift i behovene. Teorien er ligeledes vanskelig at efterprøve (Hansen et al. 2013, s. 295) Teorien kan også kritiseres for at sammenhængen mellem behovene og adfærdene er noget uklare. De psykologiske behov er hypotetisk konstruerede og ikke decideret målbare. 14

15 2.2.2 Herzberg Frederick Irving Herzberg (18. april januar 2000) var en amerikansk arbejdspsykolog og professor i organisationsteori. Han er mest kendt for en omfattende undersøgelse af motivationsfaktorer i arbejdslivet, hans såkaldte To faktor teori fra Figur 3 Herzbergs to-faktor teori Et studie af 203 arbejdere dannede grundlag for Hertzbergs to-faktor teori. Herzberg kunne konkludere, at der findes to typer faktorer i arbejdssituationen, hygiejnefaktorer (vedligeholdsfaktorer) og motivationsfaktorer, og mistrivsel ikke er det modsatte af trivsel, men at det drejer sig om to uafhængige dimensioner. Herzberg fandt dermed grundlag for at skelne mellem motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer (Kaufmann og Kaufmann, 2009) Kaufmann og Kaufmann definerer hygiejnefaktorer som jobegenskaber, som ophæver utilfredshed ved fravær af negative arbejdsbetingelser. Hygiejnefaktorer kan skabe mistrivsel i den grad, at de ikke er til stede, men ikke trivsel om de er til stede

16 Et eksempel er lønnen: På figur 3 ses, at en dårlig løn gør arbejderen utilfreds. En tilfredsstillende løn gør ikke medarbejderen motiverede men gør, at medarbejderen ikke længere er utilfreds. Således beskriver Herzberg lønnen som en vedligeholdelsesfaktor og ikke en motivationsfaktor. Hygiejnefaktorerne er: Løn Tryghed (pension) Fysiske arbejdsforhold Forhold til kolleger Ledelse Motivationsfaktorerne er egenskaber ved jobbet, som øger medarbejdernes motivation. Disse faktorer er: Arbejdets indhold Arbejdsmæssig udfordring Anerkendelse Ansvar Forfremmelse Der har også lydt en del kritik af Herzbergs to-faktor teori. Kritikken lyder på, at i dagens samfund er nogle af hygiejnefaktorerne at betragte som motivationsfaktorer. Eksempelvis er lønnen i dag at betragte (for relativt lavtlønnede) som en motiveringsfaktor. En høj løn giver anerkendelse og status. Med en høj løn følger som regel stort ansvar (egen teori) ansvar er ifølge Herzberg en motivationsfaktor. 16

17 2.3 Procesteorier Procesteorierne (hvorfor-teorierne) søger at give svar på, hvordan og hvorfor menneskers adfærd styres imod en faktisk adfærd. Teorierne antager, at adfærden styres af noget, som man kan se, dvs. noget der har reel værdi for personen som fx penge, fordele eller ros. (Hansen et al. 2013, s. 300) De forskellige procesteorier er: Målteorien Lighedsteorien Forstærkningsteorien Forventningsteorien Målteorien Et eksempel på en målsætningsteori er SMART-modellen. Definitionen på mål er: Et mål er udtryk for en ønskværdig, fremtidig tilstand (Hansen et al. 2013, s. 93) SMART angiver egenskaber ved målsætningen, disse er: Figur 4 SMART-modellen 17

18 Specifikt: Hvad er målet, og hvorledes opnås det. Målbart: Hvad er succes-kriteriet? Det skal være let at identificere, hvornår målet er nået f.eks. ved en deadline, en størrelse eller et resultat. Attraktivt: Der skal være en belønning eller motivation for at nå målet, for at man er villig til at yde en indsats. Realistisk: Det skal være muligt at nå målet, og man skal have en tro på, at det kan nås. Tidsbestemt: Hvornår skal målet være nået? Er der behov for at sætte deadlines op for delmål undervejs? SMART modellen er meget udbredt og bruges i dag i blandt andet i idræts-, erhvervs- og personlig sammenhæng med fine resultater Lighedsteorien Lighedsteorien formuleres således: Figur 5 Lighedsteorien Af figuren ser man, at en person sammenligner eget forhold mellem belønning og bidrag med andre personers ditto. Hvis man har en værdi lavere end personen, man sammenligner med, bliver man ofte demotiveret til at yde det maksimale. Dette ses blandt andet af eksemplet med Dennis i afsnit 2.2. Teorien er ikke altid lige velegnet at bruge, især hvis faktorerne ikke er direkte sammenlignelige. I tilfældet med Princess, er i hvert fald belønningen (løn) nem at sammenligne, ligesom det for medarbejdere i samme afdeling vil være forholdsvis nemt at sammenligne ens eget bidrag med andres bidrag. 18

19 2.3.3 Forstærkningsteorien Forstærkningsteorien er beskrevet i den psykologiske effektlov, der siger, at man er tilbøjelig til at gentage handlinger, der fører til en belønning og undgå handlinger, der fører til straf. (Hansen et al. 2013, s. 302) I arbejdsmæssig sammenhæng vil man gerne belønnes med ros, anerkendelse, penge med flere. Man vil gerne undgå straf i form af kritik, irettesættelse og andre negative konsekvenser. Under min uddannelse til bordtennistræner, blev det fortalt: For hver gang man kritiserer en spiller, skal man give ros ni gange, for at kritikken ikke skal have en overvejende negativ effekt. Husk at det er vigtigt at rose de gode handlinger, når vi giver konstruktiv kritik og samtidig. (Henrik Frandsen, instruktør hos DGI Bordtennis) Forventningsteori Vroom Vroom s forventningsteori er formuleret således: Figur 6 Vroom s forventningsteori Motivationen er, som figuren viser, produktet af forventninger, Instrumentalitet og Valence. Forventningen er personens subjektive af, om hans eller hendes indsats vil føre frem til virksomhedens mål, fx en forbedret produktivitet eller et større salg. (Hansen et al. 2013, s. 303) Instrumentalitet er personens opfattelse af, i hvilket omfang opnåelse af virksomhedens mål (større produktivitet, større salg) også vil føre til opfyldelse af egne mål, fx højere løn, anerkendelse eller forfremmelse. (Hansen et al. 2013, s. 303) 19

20 Valence er den værdi, som personen tillægger den forventede belønning. Lægger man fx større vægt på forfremmelse end på lønforhøjelse? (Hansen et al. 2013, s. 303) Hvis en af faktorerne øger i værdi, stiger motivationen. Modsat falder motivationen, hvis en af faktorerne falder i værdi. 2.4 Ledelsesformer. Her følger præsentationen af de ledelsesformer, jeg finder relevante til denne rapport. Ifølge Hansen et al. er definitioner på ledelse: (Hansen et al. 2013, s. 366) Ledelse er en proces, hvormed et individ påvirker andre gruppemedlemmer frem mod et organisatorisk mål og Ledelse er processen med at skabe en vision for andre og have magten til at gøre den til virkelighed og støtte den Samarbejde er vigtigt inden for ledelse, og relationen mellem leder og ansatte vil altid være præget af at myndighed og ansvar er uens fordelt, både fagligt og menneskeligt. Samtidig har denne relation også betydning i forhold til motivation: Hvordan kan lederen påvirke de ansatte i en positiv retning, som bidrager til øget motivation. Enhver leder vil derfor være optaget af forholdet mellem sig selv og de ansatte. Begrebet lederstil blev indført af den amerikanske ledelsesforsker Fred Fiedler. Lederstilen bestemmes af, hvilke præferencer lederen vælger at udøve ledelse på, det vil sige den praktiske udøvelse af ledelse (Kaufmann & Kaufmann, 2003). Ifølge Hansen et. al findes disse ledelsesformer: Klassiske ledelsesformer Gruppeledelse Selvledelse Videnledelse Værdibaseret ledelse Coaching. 20

21 Her følger en præsentation af nogle af ovennævnte ledelsesformer. Kun de nuværende og formodentligt egnede former vil blive gennemgået Klassiske ledelsesformer De klassiske ledelsesformer er: Autoritær ledelse Demokratisk ledelse Laissez-faire ledelse En kort karakteristik af den autoritære leder: Han er dominerende, træffer alle beslutninger selv, fordeler opgaver på gruppens medlemmer og foretager valg af arbejdsmetoder. (Hansen et al. 2013, s. 385) En kort karakteristik af den demokratiske leder: Han udøver gruppeorienteret lederskab. Arbejdsopgaver og mål er fremkommet ved medvirken fra alle medlemmer. Lederen giver rigelig information til gruppen, er saglig og objektiv i sin kritik og opfatter sig selv som en af gruppen. (Hansen et al. 2013, s. 385) En kort karakteristik af en laissez-faire leder: er interesseret i resultater. Lederen lader stå til og mangler handlekraft eller er bange for konflikter og upopulære beslutninger. (Hansen et al. 2013, s. 385) Gruppeledelse Gruppeledelse er en ledelsesform, hvor der fra ledelsens side skal arbejdes bevidst og målrettet med at udvikle og vedligeholde de relationer limen der binder gruppen sammen. Det drejer sig om interaktion, der kan have en fremmende eller hæmmende indvirkning på gruppens præstation som helhed. (Hansen et al. 2013, s. 386) 21

22 Lederen skal sikre, at gruppen skaber resultater, og han forventes at sikre trivslen og udviklingen af gruppen. (Hansen et al. 2013, s. 386) Sammenfattet betyder det, at gruppeledelse = opgaverelateret ledelse og personrelateret ledelse ML teorien er en model til gruppeledelse. Modellen blev introduceret af Gary Yaki 4 i Derefter er modellen blev revideret, således den i dag ser således ud: (Hansen et al. 2013, s ) Figur 7 ML-teorien Modellen viser, hvordan lederens karakteristika, adfærd og magt i sammenhæng med variabler udmønter sig i et slutprodukt. Modellen viser desuden de forskellige egenskabers indbyrdes relationer. Lederkarakteristika er de egenskaber, der normalt tillægges en god leder, fx energi, høj stresstærskel, en pragmatisk indstilling. Lederens magt er den direkte indflydelse, lederen kan have i form af fx autoritet, karisma, belønningsmuligheder, tvang, relationer. Lederadfærd er et udtryk for de forskellige former for ledelse, lederen udøver. Intervenerende variabler er de variabler, hvorigennem lederens adfærd har indflydelse på slutproduktet altså på succes og målopfyldelse. Disse variabler er grundlæggende og vil derfor være styrende for, hvilken ledelsesform lederen vælger at anvende. 4 Gary Yukl, professor i management og psykologi 22

23 De findes seks grundlæggende intervenerende variabler, disse er: - Indsats: arbejdsindsats i forhold til mål og arbejdsopgaver - Rolleklarhed: Graden af medarbejdernes følelse af jobansvar og personlige kompetencer. - Arbejdets organisering: Benyttelse af effektive arbejdsstrategier, udnytte tilgængeligt ressourcer, fx personale, materiale og kompetencer. - Samarbejde: Deling af informationer, hjælpe hinanden. - Ressourcer og bistand: Gruppens midler, værktøjer, leverancer, personale og information - Ekstern koordination: Koordinering med fx andre afdelinger i virksomheden eller leverandører, kunder etc. Situationsvariabler er de variabler, som påvirker organisationen i retning af ønskelige succeskriterier, fx overordnede politikker og belønningssystemer. Den effektive leder bør udføre to samtidige ledelsesforløb ved hjælp af både de intervenerende variabler og situationsvariabler. Fordele ved at arbejde i grupper: Gruppearbejde kan defineres som: Et aktivt sammenspil mellem et begrænset antal personer, som løser en fælles opgave eller udfører et fælles arbejde, det vil sige at arbejde mod et fælles mål. Gruppearbejde har flere fordele. En fordel er at det er socialt udviklende. Medlemmerne må lære at tage hensyn til, og høre på, hinanden, for at gruppen skal fungere. Når flere tænker samtidig, frembringer det ofte flere idéer, og man kan diskutere med de andre medlemmer, om idéerne er anvendelige. Når flere samarbejder bliver slutresultatet ofte bedre end summen af indsatsen til hver enkelte medlem (synergi). For at samarbejdet skal fungere må gruppemedlemmerne lære hinanden at kende, få en følelse af fællesskab og vise omsorg for hinanden. For at opnå maksimalt udbytte af gruppeledelse er blandt andet følgende faktorer vigtige: (læst ) 23

24 Medlemmerne har en klar forståelse af de konkrete mål, de skal opnå, og de er klar over hensigten med at nå målene. Noget som opnås ved, at alle medlemmerne er med til at aftale og acceptere målsætningerne. Der er åbenhed, tillid og forståelse mellem gruppemedlemmerne. Gruppens medlemmer kommunikerer personlige følelser og indstillinger, så vel som idéer og meninger, på en åben og direkte måde. Gruppen tager beslutninger effektivt og sådan, at deltagerne føler sig forpligtet til og interesseret i at gennemføre beslutningerne. Der er balance mellem ønsket om at udføre opgaven bedst muligt og behovet for at tilfredsstille deltagernes personlige ønsker. Ledelsen af gruppen deles på medlemmene, sådan at alle gruppens ressourcer bliver udnyttet for å få arbejdet gjort. Samtidig bidrager dette til, at gruppen udvikler sig til et effektiv arbejdsenhed. Der bliver taget hensyn til medlemmernes varierende kompetencer og forudsætninger. At gruppen ikke domineres af enkeltindivider Medlemmerne føler sig fri til at komme med tanker og idéer, diskutere andres idéer og forslag og finde frem til alternative løsninger. Der er en høj grad af sammenhold mellem gruppens medlemmer, uden at dette reducerer den personlig frihed. Gruppen skal være fleksibel i valg af arbejdsmetode for å nå mål. Arbejdsmetoden kan tages op til diskussion under arbejdet. Gruppen er villig til at vurdere egne arbejdsmetoder--processer og træffe nødvendige handlinger for at effektivisere. Gruppens medlemmer får succesoplevelser og føler at de udfører et meningsfyldt arbejde. Gruppen får anerkendelse for sit arbejde, og føler succes og fremgang Gruppen må ikke føle sig isoleret fra den øvrige del af organisationen Selvledelse Selvledelse er en relativt ny form for ledelse, som er i færd med at tage plads blandt de andre ledelsesforme. Denne metode egner sig udmærket for at kunne arbejde mere effektivt og mere selvstændigt. Det er ikke længere kun lederen, som har al kundskab, viden og information. Det er ikke 24

25 længere et hierarki, men en mere flad organisationsstruktur. Før var medarbejderne bare brikker i den store sammenhæng, men med selvledelsesmetoden bliver de tildelt mere ansvar. Medarbejderen bliver beslutningstager, medansvarlig for arbejdet med hensyn til planlægning og dets evaluering. For at kunne implementere selvledelse i en organisation må lederen ændre sin rolle. Lederen må blive en støttespiller, coach for sine medarbejdere og en overordnet koordinator. For å kunne indtage denne lederrolle, må lederen have klassiske relationsmæssige færdigheder. Lederen bør fortsat have en styrende, men ikke kontrollerende, funktion. Selvledende medarbejdere har stadig behov for støtte og inspiration fra sin leder. Det skal nævnes, at medarbejdere ikke er ens med hensyn til kompetencer og potentiale. Derfor skal lederen praktisere en individuel ledelse samtidig med gruppeledelsen. Nogle medarbejdere har stort brug for ledelse, mens andre er stort set selvhjulpne (på individniveau). Selvledelse stiller ligeledes krav til medarbejderen. Denne skal udvise ansvarlighed for, og accept af, grupperoller, virksomhedens mål/udvikling og medarbejderens personlige udvikling. 3 Analyse af virksomhedens nuværende situation 3.1 Dataindsamling Dataindsamlingen har været begrænset på grund af manglende mulighed for indsamling, dog er følgende data indsamlet efter egen hukommelse og Ragnhilds validering: Løn for de fastansatte: kr./år tilsvarende 186,66 kr./time ( kr./år / (52 uger/år * 37,5 timer/uge) Timeløn for aftenvikarerne: Timeløn for fuldtidsansatte vikarer: kr./time (tarif) 144,7 kr./time pr person. ((6 * 142,65) + 157,00 kr./time) / 7 personer Antal fastansatte: Antal fuldtids vikarer: 7 personer 7 personer 25

26 Antal aftenvikarer: 9 personer (gennemsnit) 3.2 Iagttagelser af arbejdsmotivation - del 1. Ifølge Stefan Ekberg kan medarbejderes motivation vurderes på følgende punkter i vilkårlig rækkefølge: (Ekberg 2013, s.16) 1. Kunderne er glade og tilfredse. 2. Medarbejderne har en positiv indstilling. 3. Medarbejderne giver en hurtig tilbagemelding på ting, som sker rundt omkring. 4. Medarbejderne er på jobbet. 5. Medarbejderne overholder tider. 6. Medarbejderne håndterer kritik på en sund og god måde. 7. Medarbejderne er mere produktive. 8. Medarbejderne klager mindre. 9. Medarbejderne har få eller ingen konflikter med andre på jobbet. 10. Medarbejderne er generøse mod sine medarbejdere. 11. Medarbejderne påtager sig gerne mere arbejde. 12. Medarbejderne er åbne. 13. Medarbejderne værdsætter forandringer. 14. Medarbejderne bliver, lav personaleomsætning. Mine observationer på ovenstående udsagn er følgende: Ad 1: Kunderne er glade og tilfredse. Kunderne hos Princess pluklager er virksomhedens egen detailhandel (pt. 130 butikker) samt franchisebutikker (pt. ca. 10 butikker) rundt om i Norge. Der er generelt få tilbagemeldinger, både positive og negative. Min vurdering er, at vi almindelige medarbejdere får feedback maksimalt to gang pr måned. Et typisk eksempel: Medarbejderne var kaldt sammen efter middagspausen for at få lidt info om nye julevarer, som skulle komme til omdeling ultimo december. I samme moment fortalte daglig leder (Harry) at der var en butik, som gav ros for rettidig og korrekt forsendelse. Straks derefter blev der givet ris til alle medarbejderne, fordi én person havde sendt en vare til en forkert butik. 26

27 Ad 2: Medarbejderne har en positiv indstilling. Medarbejderne har en overvejende positiv indstilling til arbejdet. Dog opleves der periodemæssigt situationer, hvor indstilling og moral er under vanlig niveau. I sådanne tilfælde snakker medarbejderne internt om arbejdets sure pligter, hvor lang tid der er til fyraften og andre negative oplevelser. Ad 3: Medarbejderne giver en hurtig tilbagemelding på ting, som sker rundt omkring. Nogle få medarbejdere giver hurtig tilbagemelding på pludseligt opståede situationer. Når medarbejderne plukker varer, anvendes en håndterminal. Der har været eksempler på nedbrud af det trådløse netværk. Medarbejderne, som generelt udviser god motivation, går ind til daglig leder og fortæller om nedbruddet. Andre medarbejdere finder sammen og snakker eller sætter sig ned og slapper af. Ad 4: Medarbejderne er på jobbet. De fleste medarbejdere møder rettidig hver dag. Dog er der en del eksempler på mandags- og fredagssyge. Dette er især gældende hos de fuldtidsansatte vikarer, de studerende på omkring 20 år, som typisk har arbejde, indtil de skal i militæret eller starte på anden uddannelse. Nogle af disse vikarer har også fortalt, at da de vågnede en halv time efter arbejdstids begyndelse, gad de ikke få skæld ud for at komme for sent, så de meldte sig syge i stedet for. Hvis man kommer for sent, er reglen, at man arbejder otte timer, fra man ankommer virksomheden. En person, som møder kl , skal således arbejde til kl 17.00, hvilket de fleste er demotiverede for. Ad 5: Medarbejderne overholder tider. Medarbejderne overholder, som nævnt overfor, ikke altid deres arbejdstider. Tiderne for pauser overholdes til dels. Daglige leder og denne chef (logistikchefen) har forskellige tidsopfattelser. Logistikchefen går til pause 5-10 minutter før pausens begyndelse og er tilbage 0-5 minutter efter pausens ophør. Dette giver et blandet signal, som medarbejderne med lav moral udnytter. Ad 6: Medarbejderne håndterer kritik på en sund og god måde. Medarbejderne er vant til at få kritik, og de fleste tager den til efterretning og prøver at efterkomme 27

28 den. Andre bruger tid på at fortælle andre medarbejdere, at chefen er en idiot, som altid kritiserer arbejdet, uanset hvor godt man prøver at udføre det. Ad 7: Medarbejderne er mere produktive. Nogle medarbejdere på Princess er mere produktive end andre. Dette afhænger selvfølgelig af deres motivation, som kan variere fra dag til dag, samt nogle arbejdere generelt er dygtigere end andre, hvilket giver en øget produktivitet. Ad 8: Medarbejderne er interesseret i resultater. Medarbejderne er overvejende ikke interesseret i resultater. Bliver ordren ikke færdig til tiden, kommer aftenarbejderne og overtager og færdiggør opgaverne. Aftenmedarbejderne er studerende, som tilkaldes via sms omkring middagstid hver dag. Når daglig leder/planlægger vurderer, at dagens resultater ikke kan opnås i den ordinære arbejdstid, tilkaldes aftenarbejderne som en buffer. Det er de færreste medarbejdere, som arbejder på dagstid, som arbejder mere intensivt, hvis de vurderer, at dagen ordrer ikke kan færdiggøres rettidigt. Ad 9: Medarbejderne er ikke så interesserede i arbejdstiden. Medarbejderne er interesserede i arbejdstiden. De er interesseret i dens ophør, som i eksemplet med Morten i kapitel 2.2. Han sad og ventede på dagens arbejdstid skulle slutte, så han kunne komme hjem. Ad 10: Medarbejderne klager mindre. Medarbejderne klager ikke særlig meget. Dette skyldes erfaring med, at det ikke hjælper at klage. Enkelt medarbejdere klager til daglig leders leder (logistikchefen), da denne er mere lydhør over for feedback/klager over arbejdssituationen end daglig leder. Ad 11: Medarbejderne har få eller ingen konflikter med andre på jobbet. Medarbejderne har faktisk få konflikter med andre på jobbet. Det er ikke tegn på at medarbejderne er motiverede, men tværtimod tegn på fællesskab. Her forstås et fællesskab imod daglig leder og dennes uretfærdige behandling, ifølge flertallet af medarbejderne, af medarbejderne. 28

29 Ad 12: Medarbejderne er generøse mod sine medarbejdere. Medarbejderne med overskud er generøse. Dette gå grund af deres motivation men også på grund af sammenhold. Dette sammenhold rettet mod daglig leders ledelsesform giver en god fællesskabsfølelse - det at stå sammen mod uretfærdig behandling. Ad 13: Medarbejderne påtager sig gerne mere arbejde. Medarbejderne påtager sig delvist ekstra arbejde, her tænker jeg specifikt på overarbejde. Nogle påtager sig det af tvang og andre af økonomiske grunde. Især op til jul er der meget overarbejde og mange, som påtager sig overarbejde. En dag, da der var stort behov for medarbejdere på overtid, blev Dennis tvunget til at overarbejde. Da daglig leder spurgte, om han kunne overarbejde, svarede Dennis, nej, det kan jeg desværre ikke i dag. Han havde allerede været på overarbejde to gange i den pågældende uge og var egentlig ganske træt. Derefter kom logistikchefen og spurgte, om Dennis kunne overarbejde, og chefen var meget vedholdene og lidt truende i sin adfærd. Til sidst gav Dennis efter for presset for at undgå en dårlig stemning og for at undgå, at et nej skulle få negative konsekvenser. Ad 14: Medarbejderne er åbne. Medarbejderne er generelt ikke åbne overfor, at give lederen feedback om eventuelle problemer og pludseligt opståede situationer. Medarbejderne klager indbyrdes i stedet for at være konstruktive og søge hjælp og viden. Ad 15: Medarbejderne værdsætter forandringer. Medarbejderne kan igen todeles. De fleste er positive over for forandringer, hvis de kan se et formål med disse. Andre er konstant negative og modsætter sig forandringer. Jeg har været her i så mange år, at han ikke skal komme og fortælle mig, hvordan jeg skal gøre arbejdet. Jeg laver lige så meget som de andre, så metoden er da ligegyldig Den pågældende medarbejder kan ikke se, at den nye arbejdsmetode kan øge effektiviteten. Der er dog ingen leder, som forsøger at forklare dette. I stedet får medarbejderen en føles af, at ændringer bliver påtvunget, og da opstår modviljen mod forandringer. 29

30 Ad 16: Medarbejderne bliver, lav personaleomsætning. De fastansatte bliver. Dette fordi de er ufaglærte og bange for at skifte. Nogle tror, de ikke kan få et tilsvarende job med tilsvarende løn. De er usikre på sig selv, eller de ikke kan overskue at skifte til et andet firma. Der er dog stor personaleomsætning blandt fuldtidsvikarer og aftenansatte vikarer. Dette skyldes, at de fastansatte vikarer finder andet job med bedre arbejdsforhold og ledelse, bedre geografisk placering i forhold til bopæl, start på nye studier med videre. De aftenansatte vikarer har generelt meget høj personaleomsætning. Mange er negative over, at de ikke ved, om de kan komme på arbejde om aftenen. Nogle medarbejdere skifter for at få fast arbejdstid og timeantal. Igen er der andre, som slutter på grund af studie, skift af bopæl, eller de kan få arbejde inden for et fag, de har større interesse i. Eksempelvis stoppede Henrik, da han fik tilbudt en stilling som souschef i en tøjbutik. Henrik havde større interesse i dette job på grund af større ansvar, bedre løn og et mindre psykisk og fysisk hårdt job. Desuden ville han have mere interaktion med kunder, som han forhåbentlig kunne gøre glade via god kundeservice og en god handel. 3.3 Iagttagelser af motivation - del 2. Et ordsprog siger: Du er ikke nødvendigvis en god leder, bare fordi du bliver forfremmet til dette Den daglige leder har været ansat i virksomheden i 40 år. Han er vant til, at arbejdet udføres på én metode, og den bibeholdes, da den er kendt og har virket i al tid. Lederen er således af den gamle bureaukratiske skole 6 Der findes andre eksempler på medarbejdernes manglende arbejdsmotivation. Her følger flere eksempler. Den daglige leder, ansat gennem 40 år: Chefen på Princess ødelægger medarbejdernes motivation på blandt andet følgende måder: 7 6 (Hansen et al 2013, s. 26) 7 (Ekberg, S. 2013, s ) 30

31 1: Han tager nogen i at bryde firmaets regler og inddrager alle i problemet gennem et fællesmøde og indførsel af nye regler i stedet for kun at inddrage den/de involverede personer. Ved at inddrage alle medarbejdere, fordi en medarbejder har brudt reglerne kan nogle medarbejdere få en fornemmelse af, at de bliver kritiseret selvom de udfører deres arbejde tilfredsstillende. Når reglerne samtidig strammes op, bliver alle medarbejdere straffet selvom det kun er en medarbejder, der har brudt reglerne. Dette skaber en dårlig stemning og manglende motivation i blandt medarbejderne, og den medarbejder der har brudt reglerne vil blive set skævt til. 2: Han behandler medarbejderne, som om det ikke går an at stole på dem, gennem overvågning og kontrol. Hvis medarbejderne ikke føler, at der er tiltro til deres arbejde vil de miste motivationen. For nye uerfarne medarbejdere kan det samtidig skabe en usikkerhed og manglende tiltro til om det arbejde, der udføres gøres korrekt og tilstrækkeligt. Hvis lederen konstant overvåger og kontrollerer vil det også begrænse mulighederne for at medarbejderne på eget initiativ kan udføre opgaverne på en anden måde, der måske var mere optimal end den måde lederen foreslår. Der begrænses derfor for udvikling og optimering. 3: Han beder de ansatte ændre arbejdsmetoder uden at forklare hvorfor. Hvis medarbejderen føler, at den måde arbejdet udføres på fungerer tilfredsstillende, vil det være demotiverende at skulle ændre arbejdsmetoden, såfremt det ikke forklares hvorfor. Den daglige leder har sandsynligvis en god årsag til at ændre metoden, men hvis den ikke forklares for medarbejderen, vil det for de fleste medarbejdere blot opfattes negativt og forstyrrende. 4: Han er for regelstyret. Alt skal ordnes på samme måde som i de sidste 40 år. Hvis lederen selv har udført arbejdet på samme måde, dengang han var arbejder og følte, at det var den rigtige måde, vil han fastholde det over for sine medarbejdere. I hvert fald hvis han er bange for forandringer, og ikke forstår eller ikke vil forsøge at se andre løsninger. Dette er en typisk måde at reagere på for en leder, der bliver udpeget som leder baseret på sine erfaringer i firmaet frem for en leder, der udpeges baseret på vedkommendes lederevner. Selvom man har arbejdet i en virksomhed i mange år og været en dygtig medarbejder, vil man ofte ikke være nogen dygtig leder. Dels har man nødvendigvis ikke en leder i sig, og dels har man ofte ikke fået en lederuddannelse 31

32 og tilegnet sig de værktøjer, der gør en i stand til at fungere som leder og have med medarbejdere at gøre. 5: Han værdsætter sine regler mere end menneskerne. Jo mindre organisationen er, jo større fejl er det at være regelstyret. Der må være fleksibilitet, ellers kommer menneskerne til at blive trodsige. Lad dine ansatte bestemme ting og lave ændringer, når det er passende. De vil overkomme ansvaret. 8 At lederen holder fast i sine og firmaets regler fremfor at bekymre sig om medarbejderne, bekræfter argumenterne i punkt omkring en erfaringsudnævnt leder. Lederen er usikker på, hvorledes han skal håndtere personellet, og han har ikke de fornødne ledelsesmæssige værktøjer til at varetage den daglige ledelse. Han holder derfor fast i reglerne, fordi de er håndgribelige og nedfældet og alle hans handlinger skal altid kunne forsvares med baggrund i reglerne. På denne måde låses både lederen og medarbejderne, og der er ikke basis for dialog eller udvikling i virksomheden. 6: Han kommunikerer ikke eller kommunikerer på en forkert måde. Ved at undgå at kommunikere eller kun kommunikere i form af ordrer eller kritik skabes et naturligt dårligt arbejdsklima. Medarbejderne forstår ikke lederens tanker og idéer, og der kan derfor opstå tvivl om hvorfor arbejdet skal udføres med deraf faldende motivation og effektivitet. Igen kan det henføres til lederens manglende eller misforståede lederegenskaber eller manglende lederuddannelse. Det kan også skyldes, at lederen er bange for at involvere medarbejderne, da han tror, at det vil fjerne noget af hans autoritet som leder. 7: Han lytter ikke til medarbejdernes tanker og idéer. Hvis ikke der er åbenhed overfor nye tanker og idéer skabes der sjældent udvikling. De bedste idéer og optimeringsforslag vil ofte komme fra medarbejderne, da de står med problemerne i hænderne til dagligt. Det er så op til lederen at sortere i disse forslag og evt. justere dem, således at de bliver brugbare for virksomheden. Hvis medarbejderne ikke bliver hørt vil de hurtigt stoppe med at komme frem med tanker og forslag, og de vil blive demotiverede fordi de har en idé om at tingene kan gøres på deres måde, som ville være bedre. Omvendt vil medarbejderne blive endnu mere motiverede, såfremt deres idéer blev hørt og evt. afprøvet. Selvom idéen skulle vise sig ikke at fungere, er medarbejderen blevet 8 Ekberg, S. 2013, s. 24) 32

33 hørt, og han har ved selvsyn set at det ikke fungerede, så han vil ikke tænke på det mere. Eller han vil blive ivrig efter at optimere på en anden måde, således at hans idé kan implementeres i virksomheden. 8: Han er for det meste negativ. Alt det dårlige fremhæves og alt det gode undlades. Som tidligere nævnt skal der roses mange gange for at retfærdiggøre en gang ris over for medarbejderen. Hvis medarbejderne ikke opmuntres og roses, når de gør noget godt, vil motivationen dale, og medarbejderen kan få den opfattelse at hans gode arbejde ikke bemærkes eller værdsættes, og medarbejderen kan derfor miste lysten til at udføre arbejdet ligeså godt fremover. Samtidig kan konstant negativitet og ris medføre, at der opstår en nulfejls-kultur i virksomheden, hvor medarbejderne bliver bange for at lave fejl, da de ved at det vil blive kritiseret. En nulfejls-kultur er bremsende for udviklingen og motivationen i virksomheden, da medarbejderne bliver låst til at gøre præcis som de plejer, for at undgå at fejle. 9: Han undgår forandringer. Ved at undgå forandringer føler lederen sig tryg. Han gør, som han altid har gjort og undgår derved situationer, hvor han bringes uden for sin komfort-zone, og kommer ud i situationer som han ikke kan løse. Hvis lederen tilegnede sig flere ledelsesværktøjer igennem en lederuddannelse, kunne han blive mere fortrolig med hvorledes forskellige situationer kunne løses, og han ville turde involvere medarbejderne mere. 10: Han oplyser ikke medarbejderne om dagens mål. (Man tjekker selv papirerne, når han er til pause). Hvis medarbejderne ikke har et mål, har de begrænset motivation for at udføre arbejdet mere effektivt. Hvis der var et håndgribeligt mål ville der også være en belønning ved at nå dette mål. Belønningen kunne være at holde tidligere fri, det kunne være en økonomisk bonus ved at udføre mere end målet, eller det kunne være en personlig motivation ved at nå eller overskride målet, som eksemplet med medarbejderen der konkurrerede med sig selv om at nå flest linjer på en dag. Uanset om det er hos den enkelte medarbejder, hos lederen eller for hele virksomheden er det vigtigt at have et mål - en mission. Alle skal vide hvad målet eller missionen er og hvorledes denne nås, således at alle arbejder i samme retning. Det overordnede mål skal derefter nedbrydes, så medarbejderen på lageret ikke nødvendigvis stræber efter den overordnede mission for firmaet, men for eksempel efter at nå 33

34 600 linjer på en dag, hvilket vil være et skridt på vejen for at hele virksomheden når den endelige mission. Hvis medarbejderne får ejerskab for denne mission, og forstår hvorledes de bidrager til at nå missionen, vil det skabe mere motivation for hver enkelt medarbejder, og de vil yde en ekstra indsats så målet nås. Og hvis ejerskabet er tilstrækkeligt stort mange gange endda sandsynligvis også uden at blive fysisk belønnet for det. 11: Der afholdes kun én medarbejderudviklingssamtale (herefter MUS) om året. Desuden er det logistikchefen, som afholder mødet og ikke den daglige leder. Med den manglende kommunikation med den daglige leder kan det for medarbejderen virke som lang tid at skulle vente et helt år på en MUS, hvor utilfredshed eller idéer kan komme til udtryk. Kunne man i den daglige drift dele sine udfordringer, bekymringer og idéer ville en MUS om året sandsynligvis være passende. At MUS så samtidig foregår med logistikchefen og ikke den nærmeste daglige leder kan også give udfordringer. Logistikchefen kender med overvejende sandsynlighed ikke medarbejderne så godt som den daglige leder, og det kan derfor være svært at skabe et udviklingsforløb der giver mening for hver enkelt medarbejder. For nogle medarbejdere vil det også være hæmmende at det er en person højere oppe i hierarkiet, de skal til samtale med. Er medarbejderen meget autoritetstro, kan det give en samtale, hvor medarbejderen ikke tør ytre sine reelle holdninger og meninger. Samtalelederen kan få den opfattelse, at der ikke er nogle problemer, da medarbejderen ikke udtrykker disse. Man har derved skabt en situation, hvor medarbejderen bliver mere og mere utilfreds pga. den manglende kommunikation, men hvor ledelsen ikke opfatter problemerne. De vikaransatte på aftentid: Medarbejderne er unge studerende, som arbejder efter skole. Mødetiden er fra kl. 16 kl. 20. Observationerne på de unge medarbejdere er, ud over eksemplerne, angivet i afsnit 3.2 og afsnit 3.3: Medarbejderne virker trætte efter en lang dag og er derfor demotiverede. De arbejder langsomt og ineffektivt. 34

35 Hvis den daglige leder gjorde det klart for medarbejderne hvad dagens mål var, ville medarbejderne kunne genfinde motivationen og arbejde målrettet for at nå målet og kunne holde fri. Medarbejderne er unge med stort behov for socialisering. Dette udmønter sig i megen snak og manglende effektivitet. Der bruges utrolig meget tid på at pjatte og løbe rundt i gangene. De unges opførsel får ofte de gamle garvede ansatte til at ryste på hovedet og blive irriterede, når de oplever dette. En situation med ansatte med så forskellig baggrund kræver en indsats af den daglige leder. Uden de fornødne værktøjer ved lederen ikke hvad han skal stille op, og derved opstår situationen nævnt herover. De fastansatte mister motivationen, og de unge producerer ikke oget, fordi de ikke bliver ledet tilstrækkeligt. Ovenfor er angivet de situationer med motivationsproblemer, som chefen bevirker. Nogle af situationerne er de samme som i forrige del, andre er helt nye. Fælles for ovenstående situationer er bebrejdelse, negativitet, kontrol og især mangel på kommunikation, altså endnu mere klart: Mangel på ledelse 3.4 Ledelsesstilens indvirkning på motivationen: De teoretiske ledelsesformer er mange: Klassiske ledelsesformer Gruppeledelse Selvledelse Videnledelse Værdibaseret ledelse Coaching 35