Rapport Analyse af ressourcebehovet til håndtering af de nuværende arbejdsopgaver i sekretærfunktionen i Urinvejskirurgisk afdeling Holstebro

Transkript

1 Ringkjøbing Amt Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Rapport Analyse af ressourcebehovet til håndtering af de nuværende arbejdsopgaver i sekretærfunktionen i Urinvejskirurgisk afdeling Holstebro Udarbejdet af Brian Holmboe, Kvalitetsafdelingen September 2006

2 Indhold Sammenfatning...2 Baggrund...2 Formål...2 Metode...2 Resultater...3 Generelle problemstillinger...4 Forslag til nu-og-her tiltag...5 Konklusion...6 Bilag Analyse af ressourcebehovet til håndtering af de nuværende arbejdsopgaver i sekretærfunktionen i Urinvejskirurgisk afdeling Holstebro September 2006 er udarbejdet af Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet, Ringkjøbing Amt Kan rekvireres ved henvendelse til: Kvalitetsafdelingen Herning Sygehus, 7400 Herning Tlf Mail: Kvalitetsafdelingen@ringamt.dk Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Side 1 af 7

3 Sammenfatning Der er foretaget observation af sekretærfunktionen i Urinvejskirurgisk afdeling med henblik på at kortlægge ressourcebehovet. Opgørelsen af ressourcebehovet viser at den budgetmæssige normering er for lille til de nuværende arbejdsopgaver. 10 nu-og-her tiltag kan forbedre situationen, men det vil ikke være nok til at løse ressourceproblemet. Baggrund Urinvejskirurgisk afdeling bad den 1. juni 2006 Kvalitetsafdelingen om hjælp til at analysere et ressourceproblem i sekretærfunktionen. På et møde mellem parterne den 21. juni blev det aftalt, at en konsulent fra Kvalitetsafdelingen skulle observere sekretærfunktionen i Urinvejskirurgisk afdeling. Konsulenten skulle kortlægge sekretærernes behov for ressourcer til at varetage opgaverne. Afdelingen er tildelt en sekretærnormering på 7,11 men anvendte ved projektstart 11,9 normer. På trods af de ekstra normer føler personalegruppen sig stadig presset, og der er opgaver, som må ligge hen for at prioritere andre. Sekretærgruppen består af fastansatte, vikarer og jobpraktikanter fra arbejdsformidlingen. Et igangværende LEAN projekt i DagKirurgisk Enhed viste nogle af de samme problemstillinger som Urinvejskirurgisk sekretariat oplever. Det er muligt, at nogle af erfaringerne fra LEAN projektet kan overføres til denne opgave. Formål Der er to hovedformål for rapporten. Det ene er, at Urinvejskirurgisk afdeling skal have hjælp til at opgøre sekretærfunktionens behov for ressourcer. Opgørelse skal vise omfanget af problemstillingen og danne baggrund for udvælgelse af indsatsområder. Det andet hovedformål er mere generelt at belyse presset på sekretærfunktionen. Rapporten har derfor et generelt perspektiv, udtrykt ved et konkret tilfælde, og er således en opfølgning på Hvad gemmer bunkerne? 1 fra april Der er ligeledes hentet inspiration fra Lægesekretærers arbejdsgange og organisering i ortopædkirurgisk ambulatorier i Herning og Holstebro 2 fra januar Delmål At kortlægge ressourcebehovet ved den nuværende arbejdsfordeling og udførelse. At opridse problemer. At opstille konkrete tiltag som umiddelbart kan implementeres. Metode Med udgangspunkt i henholdsvis arbejdsbeskrivelser fra afdelingen, personlige observationer og dialog med medarbejderne, defineres sekretærernes arbejdsopgaver. Ligeledes fastsættes et tidsinterval for udførelsen af disse. Så vidt det er muligt trækkes data på forekomst af de forskellige arbejdsopgaver. Hertil anvendes primært LIS, men det har været nødvendigt at supplere med andre kilder, så som manuel optælling på dagsprogrammer og lignende. Egentlige tidsstudier har ikke været mulige som dokumentation for sekretærernes arbejdspres, givet det korte tidsrum for projektafviklingen. På baggrund af personlige observationer opridses de gennemgående problemstillinger, som erfaringsmæssigt også findes i andre sekretariater. 1 Bjerre, B: Hvad gemmer bunkerne? Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet, Ringkjøbing Amt Fink, A:Lægesekretærers arbejdsgange og organisering i ortopædkirurgsk ambulatorier i Herning og Holstebro, Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet, Ringkjøbing Amt Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Side 2 af 7

4 De personlige observationer danner desuden baggrund for en række konkrete tiltag, som i sig selv ikke løser problemerne, men kan igangsætte en ændring af kulturen. Disse tiltag beskrives konkret men kan også anvendes generelt. Observationerne er foretaget over en tre ugers periode med normal aktivitet i afdelingen. Resultater Det har været svært at trække data, som kan beskrive forekomsten af de enkelte arbejdsopgaver. Dette medfører at det ikke har været muligt at knytte data om forekomst til alle de definerede opgaver i sekretariatet. Ressourceforbruget på disse opgaver vil, på baggrund af observationer og dialog med medarbejderne, blive vurderet samlet under et. De arbejdsopgaver, hvortil det har været muligt at knytte data, opstilles i et skema i bilag 1. Skemaet angiver tidsforbrug på den enkelte opgave i minutter og det samlede tidsforbrug opsummeres. Den planlagte aktivitet forudsættes at være 230 arbejdsdage på 46 uger. Tidsforbruget angives som udgangspunkt i et interval med maksimum og minimum værdier. Mange af opgaverne består af en række delopgaver, som afhænger af eksterne faktorer. Tidsforbruget på den enkelte opgave varierer derfor med antallet og typen af delopgaver. Der er et forbehold på tidsangivelsen, da denne er subjektivt vurderet af medarbejderne. Det medfører, at der vil være en tendens for at overvurdere ressourceforbruget for arbejdsopgaver, som virker irriterende i hverdagen, mens der vil være en tendens til at undervurdere andre. En personalegruppe, som arbejdsmæssigt er pressede, kan have tendens til at se mange irriterende opgaver og dermed overvurdere tidsforbruget. Et generelt forbehold ved at opgøre tidsressource pr. opgave er at, det afhænger af i hvilken sammenhæng opgaven løses. Den tid, der anvendes på at udfører en enkeltstående arbejdsopgave, er i gennemsnit større end den tid, der anvendes på en af en række gentagne arbejdsopgaver. Eksempelvis vil den gennemsnitlige tidsanvendelse på håndtering af en enkelt henvisning være større, end tidsanvendelsen på håndteringen af en af mange henvisninger. Der ligger således en optimering i at gruppere typerne af arbejdsopgaver, hvis det er muligt. Det beregnede tidsforbrug omregnes herefter til timer, uger og normer, hvor en norm antages at være 41 uger. Desuden indsættes en effektivitetsspildfaktor på 40 %, som realistisk bud på en sekretærfunktion. Denne spildfaktor indeholder alle de opgaver, det ikke er lykkedes at definere, samt den tid, der ligger i at omstille sig fra en opgave til en anden. I sekretærfunktionen håndteres mange opgaver sideløbende, hvilket giver et naturligt spild i den mentale omstilling mellem opgaverne. Denne spildfaktor er almindelig anvendt og anerkendt, og udtryk for høj effektivitet. Udover de i bilag 1 opsatte arbejdsopgaver er der en række opgaver, hvor det ikke har været muligt at fastsætte tid og antal. Blandt andet: Telefonbetjening og fax Korrespondance s Personsøgning Uddannelse Sygefravær og orlov Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Side 3 af 7

5 Administrative opgaver herunder manuel indrapportering af data og ajourføring af telefon/personalelister og lignende. Diverse nøgle- og kontaktpersoner herunder mødeaktiviteter, referentopgaver, superbrugerfunktioner, praktikvejledning og lignende På baggrund af personlig observationer og dialog med medarbejdere og ledelse, vurderes telefonog faxbetjening at udgøre ca. 2 normer, og korrespondance ca. 1,5 norm. Hertil kommer at den ledende lægesekretærs opgaver ikke er talt med i opgørelsen, men er en del af den samlede normering. I alt giver dette et tillæg på 4,5 normer og en række opgaver, som ikke kan tidsfastsættes nærmere. I omregningen gennemføres maksimum- og minimumværdierne fra bilag 1, og der tilføjes en simpel middelværdi. Interval Tidsenhed Min. Middel Max. min , , ,0 timer , , ,2 uger 271,2 432,5 593,8 norm 6,6 10,5 14,5 0,6 faktor 11,0 17,6 24,1 fast normtillæg 4,5 15,5 22,1 28,6 Figur 1: Omregning fra minutter til timer, uger, normer, effektive normer og samlede normer. På trods af forbehold i optælling viser den samlede optælling, at den nuværende normering ikke er tilstrækkelig til at håndtere opgavemængden, på den måde den håndteres i dag. Hvorvidt tildelingen af flere normer, ændringer i opgavetype og mængde, eller helt andre tiltag er den optimale løsning, kan ikke afgøres uden dybere kendskab problemstillingen. Generelle problemstillinger I projektforløbet blev der observeret nogle problemstillinger, som også er observerede i andre afdelinger. Når en medarbejdergruppe udsættes for et stort arbejdspres, kan der opstå stress og splid. En af måderne det kommer til udtryk på er, at der opstår små grupperinger, som hver især suboptimerer og opbygger barriere i forhold til de andre grupper. Det påvirker blandt andet den samlede arbejdsgang, og medfører besværlige arbejdsgange. Den budgetmæssige normering dækker ikke de reelle arbejdsopgaver. Derfor tilføres ekstra ressourcer i form af tidsbegrænsede ansættelser. Det have været en oplagt løsning til en midlertidig problemstilling. Ved en varig problemstilling kan denne løsningstype dog bidrage til usikkerhed om fremtiden. Det kræver store ressourcer at oplærer nyt personale, og urutinerede medarbejdere er mindre fleksible i forhold til opgaveløsningen. Den fysiske indretning giver ikke indtryk af at være hensigtsmæssig til de nuværende arbejdsgange. Udformning og placering er en hindring for et optimalt forløb. Det kan være et optimeringsområde i sig selv, at ændre lidt på den fysiske indretning. Mindre omrokeringer vil i kraft af skiltning og logisk struktur også kunne forbedre den service, som tilbydes patienterne. Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Side 4 af 7

6 Nå en så stor mængde opgaver på overfladen ser ens ud, men alligevel afviger fra hinanden på en række punkter, opstår der let en begrebsforvirring. Det er desuden svært at definere, hvor den ene opgave slutter og den anden begynder. Dette resulterer i en risiko for dobbeltregistrering eller udeladelse af delopgaver i optællingen. De forskellige EDB systemer, som anvendes til forløbs- og ydelsesregistrering, er ikke udviklede som ledelsesværktøj, til fremadrettet aktivitetsstyring. Af helt basale mangler kan nævnes, at det er besværligt at trække statistikker fra systemerne, der er ingen forecast-funktioner overhovedet og der er ingen indikatorer, som kan illustrere glidning i aktivitetsporteføljen. Projektet viser hvor svært det er at sætte kvantitative værdier på de daglige arbejdsopgaver i sekretariatet. Både i forhold til at definerer opgaverne, og i forhold til at finde data for opgavehyppighed. Forslag til nu-og-her tiltag 1. Iværksæt en praktikudveksling mellem sekretariatsfunktionerne. Dels for at skabe forståelse for det samlede flow. Dels for at modvirke eventuel splid og protektionisme sekretærerne imellem. 2. Iværksæt en praktikudveksling mellem sekretærerne og andre relevante faggrupper for at skabe forståelse for det samlede flow. 3. Anvend den teknologi, som er tilgængelig. Det er relativet små investeringer, der skal til for at forbedre arbejdsvilkårene og dermed effektiviteten. Eksempelvis headset til telefon og diktafon. 4. Stil krav til lægernes diktat. Det skal være præcist og tydeligt. 5. Gennemarbejd bunker af journaler mv., så det ikke er nødvendigt at opdele dem i hasteprioritering. Derved standardiseres arbejdsprocessen og risikoen for fejl sænkes. 6. Sammenhængende opgaver samles i enkelte, sammenhængende processer for at opnå større effektivitet. 7. Giv medarbejderne indflydelse på egen hverdag for at motivere og involvere. Hermed minimeres risikoen for stress. 8. Standardiser opgaver, processer og skemaer. Hermed reduceres antallet af varianter og mængden af tavs viden minimeres. 9. Stil krav til udfyldelse af blanketter. Informationer på blanketter skal være korrekte og komplette for at blanketten kan retfærdiggøres. 10. Indret det fysiske layout så det giver mening både for medarbejderne og besøgende i afdelingen. Ved projektafslutning blev der taget kontakt til oversygeplejerske Dorthe Ebdrup fra Ortopædkirurgisk klinik, Sygehus Himmerland i Farsø. På Ortopædkirurgisk klinik, Sygehus Himmerland i Farsø, er gennemført et LEAN projekt i sekretariatet, hvor også arbejdsgangene er blevet analyseret. Et studiebesøg til Sygehus Himmerland i Farsø den 31. oktober med deltagelse af såvel ledelse som medarbejdere blev aftalt. Formålet med studiebesøgetet er, at hente inspiration og erfaring til det videre forløb. Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Side 5 af 7

7 Konklusion Samlet set ligger den påkrævede ressourcemængde til løsningen af opgaverne væsentligt over den tildelte ressourcemængde. Det er derfor ikke uforståeligt at medarbejderne føler et stort arbejdspres, og der er nogle opgaver som pt. ikke bliver håndteret eller håndteres af andre faggrupper. Desuden er stort arbejdspres og undernormering en betydelig faktor i et kvalitetsperspektiv. Der er større sandsynlighed for at der opstår fejl, hvis medarbejderne er pressede. Et hurtigt regnestykke viser, at hver anvendt sekretærnormering, i gennemsnit, skal håndtere lige under 5 fulde patientforløb dagligt. Det lyder ikke urimeligt. Det må betyde at sekretærerne har mange opgaver, som ikke direkte relaterer til den enkelte patient, og/eller arbejdsgangene ved patientforløbet er uhensigtsmæssige og besværlige at håndtere administrativt. En måde at identificere de centrale arbejdsopgaver kan være ved at gennemfører arbejdsgangeanalyser. Sekretærfunktionen som helhed ligger dog under for nogle udefra kommende krav, som de ikke umiddelbart kan ændre på - blandt andet anvendelse af bestemte EDB programmer. På højre niveau i organisationen er der derfor grund til, at have fokus på sekretærfunktionen og sikre, at forventninger og ressourcer til opfyldelse af disse stemmer overens. Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Side 6 af 7

8 Bilag 1 Opgave Antal Tids ressource Tidsressource Min. Max. Min. Max. Bestille tolk Bestille transport Bestilling/klargøring journaler Booking ambulante patienter Booking indlagte patienter Cancer registrering E-skanning Fordele OP-program Forsikringserklæring/anmodning Frit sygehusvalg Færdigregistrering/kopiering af epikriser Give ambulante patienter ny tid Indkommet post Modtage prøvesvar Nyoprette indlæggelser Oprydning i journaler Pakke og indkalde pt Prøvesvar Registrere ambulante besøg og ydelser Registrering af ambulante henvisninger Renskrive OP-program Røntgen henvisning Sende lægebrev Skrive epikrise Skrive et tilsyn Skrive indlæggelse Skrive journal Skrive notater Skrive/registrere operation Sterilisationer: Booking årligt Sterilisationer: pakke og indkalde Sterilisationer: registrer henvisninger Sterilisationer: registrer ydelser Stuegangs skrivelse Udlevering/fremskaffelse af medicin/katetre Udskrive labels Udskrive patienter Varebestilling Ændre diagnose på epikriser ved færdigregistrering Bestilling/klargøring journaler HeS Pakke kuffert HeS Skrive/registrere ambulante besøg HeS Indkalde patienter HeS Registrering af henvisninger HeS Udpakke/fordele kuffert HeS Samlet Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Side 7 af 7