5 veje. til øget produktivitet og bedre bundlinje. Byggeri og anlæg - øget produktivitet

Transkript

1 1 5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje Byggeri og anlæg - øget produktivitet

2 Indhold Forord 3 Status: Vi må få det bedste ud af det vi har 4 Om analysen 6 Hvor er mulighederne for øget produktivitet og indtjening? 7 1. Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere 8 2. Bedre processer 9 3. Anvendt teknologi 9 4. Tæt på tallene Fastholde de rigtige kunder 10 Hvem driver forandringerne? 11 Konkrete eksempler på projekter 13 Hvad passer til din virksomhed 14 Hurtige tiltag med umiddelbar effekt 14 Projekter der skaber løbende forbedringer 15 Strategiske indsatser, der bringer virksomheden op i et højere gear 15 Rapporten er udarbejdet af Quartz+Co for Dansk Byggeri og 3F og er et led i projektet Byggeri og anlæg øget produktivitet og bedre bundlinje. Projektet er støttet af Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond. Udgvielsesår: Maj 2011 Layout og grafisk opsætning: MONTAGEbureauet ApS Forsidefoto: Anders Bach

3 3 Forord Byggeri og anlæg øget produktivitet og bedre bundlinje 3F og Dansk Byggeri tager sammen kampen op med at øge produktiviteten i bygge- og anlægsbranchen. Med kam pagnen Byggeri og anlæg øget produktivitet og bedre bundlinje igangsætter vi en proces, hvor små og mellem store virksomheder tilbydes hjælp til at arbejde med at øge produktivitet og indtjening i egen virksomhed, til gavn for ejerne, ledelsen, medarbejderne og for branchen og konkurrenceevnen som helhed. Der er behov for at sætte fokus på branchens produkti vitet. Produktivitetsudviklingen i Danmark er lavere end i de lande vi normalt sammenligner os med. Byggeog anlægsbranchen glimrer i alle analyser ved at have en util fredsstillende produktivitetsudvikling. Selv om det kan være vanskeligt at måle produktivitetsudviklingen i byggeriet korrekt, er der ingen tvivl om, at branchen står over for en stor udfordring. Det skyldes ikke mindst den øgede globale konkurrence på det danske hjemmemarked og på byggeer hvervets eksportmarkeder. Tag derfor godt imod kampagnen Byggeri og anlæg øget produktivitet og bedre bundlinje. Der er meget inspiration at hente i denne rapport, i casesamlingen 12 eksempler på øget produktivitet og bedre bundlinje og på hjemmesiden bedrebundlinje.dk. I efteråret 2011 afholder vi en række fyr aftensmøder, hvor din virksomhed kan få kickstartet arbej det med at øge produktiviteten og forbedre bundlinjen. Vel mødt! Peter Hougård Nielsen Formand for byggegruppen i 3F Lars Storr-Hansen Adm. direktør Dansk Byggeri

4 5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje Status: Vi må få det bedste ud af det vi har Oven på byggeboomet i har den danske bygge branche været igennem en markant negativ udvikling. Nu stabiliseres markedet efter en tur i rutchebanen, og der er gode muligheder for at drive en fornuftig forretning i bygge- og anlægsbranchen.

5 5 Markedet stabiliseres Omsætning Aktivitet i milliarder kr. (2011-priser) Beskæftigede Beskæftigede i tusinder Siden 2007 er beskæftigelsen i byggeriet faldet fra ca til personer, svarende til en reduktion på 23% af det samlede antal beskæftigede. I samme periode er omsæt ningen faldet fra 236 milliarder kr. til 174 milliarder kr., svarende til et fald på 62 milliarder kr. eller 26%. Dansk Byggeris konjunk turanalyser, som er sammenfattet i figuren oven for, viser, at der er udsigt til, at udviklingen stabiliserer sig i de kom mende år. Der vil dog ikke ske en egentlig vending. Situationen er således, at væksten ikke har umiddelbar udsigt til at vende tilbage. Alligevel er det stadigt muligt at drive en velfungerende forretning i byggebranchen. Der er penge i at gøre det godt Mulighederne for at tjene penge ligger derfor i de eksisteren de sager; færre fejl, mindre spild og adgang til højere fortjeneste. Denne rapport viser fem forskellige veje til at arbejde med produktivitet og indtjening, og den viser ligeledes en række eksempler på, hvad andre har gjort. Eksemplerne er af varierende sværhedsgrad nogle kan iværksættes her og nu, uden større investeringer, mens andre kræver en længere indsats for at vise deres fulde potentiale. Desuden er der faktisk mulighed for, at branchens virk somheder kan øge omsætningen ved at gøre et godt stykke arbejde. Mange af de virksomheder, der er fremhævet som gode eksempler, har gode erfaringer med at fastholde kunder og skabe øget omsætning gennem høj tilfredshed. Og der er et uudnyttet potentiale: n Dels rummer beskæftigelsestallene ca. 10% udlændinge (Dansk Byggeris estimat). De løser opgaver, der i højere grad kunne løses af danske håndværkere, hvis pris/kvalitet-forholdet blev oplevet som mere attraktivt af kunderne. Denne omsætning svarer til anslået 10% af branchens omsætning - ca. 17 milliarder kr. Noget af Gode muligheder for at øge omsætningen 64 % 36 % Indenfor branchen Udenfor branchen den omsætning kan flyttes til danske virksomheder. n Desuden er 18% af branchens omsætning (ca. 31 milliar der kr.) materialer, der er købt af private. Disse materia ler anvendes enten til, at kunderne selv udfører opgaver, eller til at de indkøber sort arbejde. Disse opgaver udgør et betydeligt større omsætningspotentiale, end de 18% repræsenterer. Da der primært er tale om reparation og vedligeholdelse, svarer materialeforbruget til en tabt omsætning på ca. 70 milliarder kr. En del af dem kan ligeledes vindes af byggeriets 36 % virksomheder. Gode muligheder for at øge omsætningen 64 % Indenfor branchen Udenfor branchen Udenlandsk arbejdskraft og det sorte marked tager markedsandele fra bygge -og anlægsbranchens virksomheder. Hvis man omregner den udenlandske arbejdskraft i branchen og de materialer der sælges til private, vil det give mulighed for at øge indtjeningen for branchens virksomheder med op mod 36 %. Kilde: Dansk Byggeri og Quartz+Co

6 6 Det er også klogt, at branchen som helhed sætter fokus på produktivitet og indtjening Foto: Ulrik Samsøe Figen Samlet betyder det, at der i princippet her og nu ligger et årligt omsætningspotentiale på op til 87 milliarder kr. i at øge kundernes tilfredshed og øge produktiviteten uden at der bliver flere byggeopgaver. De vil næppe nogensinde kunne realiseres fuldt ud, men det er en meget høj andel, der ikke tilfalder danske byggevirksomheder og den andel kan reduceres. Derfor er det ikke blot meningsfuldt for den enkelte virk somhed at gøre sit bedste. Det er også klogt, at branchen som helhed sætter fokus på produktivitet og indtjening, for at gøre kagen større. Og det kan bedst ske ved, at man lærer af hinanden og er åbne over for ideer, der har vist deres værd i andre virksomheder. Om analysen Denne rapport, og de cases den er baseret på, skal netop inspirere byggeriets virksomheder til at benytte sig af de bed ste ideer fra andre virksomheder og fag inden for byggeriet. Den er blevet til på baggrund af interviews med ledere og medarbejdere i 12 små og mellemstore virksomheder, som har gjort en indsats for at øge deres produktivitet og indtje ning. Interviewene er gennemført i foråret 2011 og har været anvendt til at beskrive hver enkelt virksomheds tiltag i en samling af cases. Denne rapport bygger oven på disse cases og viser, hvilke bredere tendenser de er udtryk for. Tendenser som alle byggevirksom heder med fordel kan forholde sig til i udviklingen af øget produktivitet og indtjening. Ud over denne tværgående analyse rummer rapporten også afslutningsvis en kort introduktion til hver af de 12 cases opdelt efter, hvor langsigtet en indsats der skal til for at give sig i kast med dem.

7 5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje Hvor er mulighederne for øget produktivitet og indtjening? Byggeriets virksomheder optræder i meget forskellige mar keder og med meget forskellige kunder.

8 8 1. Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere Om salg og markedsudvikling 2. Bedre processer Fem udviklingsspor De fem udviklingsspor i figuren viser to trin eller ambitionsniveauer, man som virksomhed kan orientere sig efter i arbejdet med hvert spor. Systematisk procesoptimering 3. Anvendt teknologi Om produktionsoptimering Fejlminimering I den kundevendte løsning 4. Tæt på tallene I administrationen I virksomhedens udvikling I projekterne Bevidst værdiskabelse Påvirkning af markedet 5. Fastholde de rigtige kunder Byggeriets virksomheder optræder i meget forskellige mar keder og med meget forskellige kunder. Ikke desto mindre har de fortsat meget til fælles: n Omsætningen består stort set kun af projekter med et klart fastlagt startog sluttidspunkt, snarere end løbende driftsopgaver med stabile relationer og sikker omsætning. n Projekterne har ikke alene forskellige kunder, men kræ ver også ofte samarbejde med andre virksomheder. Hver sag har således meget forskellige omstændigheder. Oplevelsen er, at man hele tiden starter forfra. n Mulighederne for at indgå i bindende sam arbejder med partnere er risikabelt, fordi efterspørgslen i markedet ændrer sig meget. n Følelsen af, at man starter forfra forstærkes af, at en del ansatte er løst knyttet til deres arbejdspladser og følger opgaverne snarere end virksomhederne. Resultatet er, at mulighederne for at øge produktiviteten i høj grad ligger i god styring af projekterne, herunder processer, systemer og samarbejder, som bidrager til at udnytte spidskompetencer, minimere fejl og optimere tidsanvendelsen. Øget produktivitet har også en positiv afsmitning på virk somhedernes indtjening, men det er ikke det eneste ele ment. Flere af de interviewede virksomheder arbejder såle des aktivt med at øge indtjeningen ved at modvirke de vil kår, byggeriet arbejder under og knytte sig tættere til kunder og medarbejdere, og gøre projekterne mere ensartede. Det gør de ved at arbejde aktivt med deres budgetter og regn skaber, og gå efter at fastholde netop de kunder og medar bejdere, der passer bedst til den forretning, de vil drive. Sammenfattende er de dygtigste virksomheder gået igen nem en generel professionalisering og har opnået en klarere kommerciel styring. Desuden har mange af dem arbejdet med en omstilling fra en produktionslogik, hvor fokus er på optimering i hvert projekt, til en servicelogik, hvor det fyl der lige så meget eller mere at få en god pris og holde fast på de gode kunder. Udviklingen kan sammenfattes i de fem udviklingsspor i figuren, som viser to trin eller ambitionsniveauer, man som virksomhed kan orientere sig efter i arbejdet med hvert spor. I det følgende beskrives hvert af de fem spor i flere detaljer. 1. Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere En vigtig tendens blandt de virksomheder, der succesfuldt arbejder med produktivitet og indtjening, er, at der er en høj grad af internt samarbejde mellem ledere og medar bejdere. Ofte er samarbejdet endda foranlediget af fagforeninger og deres ønske om at øge medarbejdernes værdi og konkurrenceevne over for udenlandske virksomheder. Samarbejdet tager vidt forskellige former og handler om mange forskellige mål, men de har det til fælles, at de byg ger på at fremme de mål, som medarbejdere og ejere/ledere har til fælles.

9 9 Sammenfattende er de dygtigste virksomheder gået igen nem en generel professionalisering og har opnået en klarere kommerciel styring Foto Peter Jarvad Det mest gængse er at inddrage medarbejderne i at tage et øget ansvar for produktionen gennem systematisk arbejde med virksomhedskulturen og veludførte akkord- eller bonusaftaler. Disse suppleres af uddannelse og processer, der gør det let for medarbejderne at påpege fejl og komme med forbedringsforslag, fx i forbindelse med projektgransk ning eller for at forbedre samarbejdet med kunder eller partnere. På den måde kan man sikre, at medarbejderne både kan og vil bidrage til produktiviteten. I nogle tilfælde inddrages medarbejderne imidlertid også i udviklingen af virksomhedens strategi. Det gør det lettere at skabe en fælles udviklingsdagsorden og muligt at tage de næste skridt og engagere medarbejderne i at øge omsætningen. Det kan blandt andet ske ved at klæde dem på til at fremme mersalg, når de er hos kunderne, eller inddrage dem i at skaffe nye arbejdsopgaver gennem deres netværk. I begge tilfælde kræver denne udvikling, at virksomhederne investerer tid og ofte også penge i træning og uddannelse af deres medarbejdere. Denne udvikling er således et opgør med den kortsigtede og produktionsorienterede logik, der kan præge byggeriet hen imod en organisering og ledelsesfilosofi, der i højere grad ligner andre typer servicevirksomheder. 2. Bedre processer En tendens, som har været længe undervejs, men som tager til i styrke, handler om bedre styring af arbejdsprocesserne for at øge produktiviteten og minimere fejlene. Dette hand ler ikke om at standardisere alting byggeriet er jo netop kendetegnet ved, at hvert projekt er forskelligt men om at inddrage medarbejderne i at lede efter muligheder for at løse opgaverne bedre. Hele tiden. I første omgang er det et spørgsmål om at erkende, at der sker fejl i en byggeproces, og skabe en gensidig tillid til, at man godt kan tale om disse fejl for at forhindre, at de sker igen, fx på morgenmøder på pladsen. Det handler både om opgaver og arbejdsdeling inden for virksomhedens rammer, men også i forhold til samarbejdspartnere. Selvom man måske kun er sammen i en kortere periode, kan en åben dialog om de fejl, der sker, forhindre, at de bliver gentaget. I den mere avancerede afdeling handler tankegangen om at gøre processerne mindre forskellige, så de i højere grad følger en standardiseret beskrivelse, som alle trænes i. Man kan for eksempel lave ensartede aftaler om, hvordan materialerne skal pakkes. Det forhindrer, at der sker fejl eller misforståelser. Denne tankegang kan indarbejdes i virksomhedens egne processer, men det er også muligt at arbejde hen imod en højere grad af standardiserede processer, hvis man arbejder sammen med de samme hovedentreprenører eller underentreprenører flere gange. 3. Anvendt teknologi De analyserede cases rummer også eksempler på, at der kan ligge gevinster i at anvende mere teknologi i styringen og udførelsen af opgaverne. I udgangspunktet er byggebran chen mere analog end de fleste, men ikke desto mindre er der mange digitale muligheder for at understøtte det håndværksmæssige arbejde. Nogle anvender it til at holde bedre styr på deres admi nistration af medarbejdere, køretøjer og opgaver. Fx kan anvendelse af GPS gøre det let at finde de rigtige til at løse en opgave, og stregkodemærkning af materialer kan gøre det lettere at styre lageret. Tilsammen er mange it-løsninger med til at øge styringen af opgaverne, så de rigtige ting og mennesker kommer de rig tige steder hen på det rigtige tidspunkt. Denne forbedrede styring giver umiddelbart udslag i en bedre produktion. Der er mindre spild og der er klarere aftaler. Den forbedrer imidlertid også indtjeningen på sagerne, i og med, at det bliver lettere at dokumentere den præcise anvendelse af ressourcer og mandskab. Hvis man ved, hvor hver sten og hver

10 10 De virksomheder, der klarer sig godt, har ofte brugt ekstra energi på at bruge deres økonomistyring aktivt de er tæt på tallene Foto Ricky John Molloy medarbejder befinder sig, er det let at forklare regningen for kunden. It giver imidlertid også mulighed for at gå endnu et skridt videre og anvende digitale løsninger til at vise kunderne forskellige håndværksløsninger og dermed afstemme for ventninger gennem visualiseringer og letforståelige planer. Endelig kan øget anvendelse af teknologi fx smartphones - gøre det lettere at have en løbende dialog og være til gængelig for kunden. 4. Tæt på tallene De fleste virksomhedsledere i byggeriet er gode til deres fag. De kommer typisk fra branchen og startede selv med at udføre de opgaver, de i dag leder. Til gengæld kommer det økonomiske aspekt i at styre en byggevirksomhed, ikke på samme måde naturligt til dem. De virksomheder, der klarer sig godt, har imidlertid ofte brugt ekstra energi på at bruge deres økonomistyring aktivt de er tæt på tallene. Første skridt er at bruge de tal, der knytter sig til projekterne og undersøge, hvad der fører til tab eller mindre gode resultater. På den måde kan man ofte føre problemerne tilbage til arbejdsplanlægningen, tilbud det eller noget tredje, og derved blive bedre til at beregne sagerne næste gang. Det er en effektiv og meget overbevi sende vej til at lære af sine fejl. Når man lægger tallene fra sagerne sammen, får man også mulighed for at få svar på mere avancerede spørgsmål: Hvilke kunder tjener vi penge på? I hvilke typer opgaver laver vi mange fejl? Hvor høje skal vores priser være for at vi har dækket vores risiko af? På den måde bliver tallene et meget direkte ledelsesred skab, men de kan også bruges i virksomhedens overordnede udvikling fx i dialog med revisor eller bestyrelse. Ved at følge op på budgetterne månedligt, får man mulighed for at styre sin kapacitet mere præcist. Desuden kan gennem sigtighed om, hvilke sager man bruger funktionærernes tid på, give et retvisende billede af, hvilke sager der er mest profitable og hvilke kapacitetsomkostninger virksomheden kan bære. Dette er blot eksempler på, hvad der kan opnås ved nærhed til tallene. Til gengæld er de gode eksempler på, at økono mistyring ikke kun handler om den enkelte sag, men også om at styre den samlede virksomhed. 5. Fastholde de rigtige kunder Nogle arbejder også bevidst med at øge den oplevede værdi for kunderne. Og ikke bare for kunderne generelt, men især for de kunder, som man ved, har størst værdi for virksom heden. Oplevet værdi er ikke det samme som kvalitet. Selvom resul tatet er godt, er det ikke ensbetydende med, at kunden har haft en god oplevelse. Det er også af stor betydning, om man respekterer kundernes hjem, respekterer deres tid og i det hele taget gør sig umage med at tilfredsstille de behov, de har i forbindelse med projektet. For virksomheden kræver det, at virksomhedens kultur og ledelse understøtter den holdning, man vil have frem i mødet med kunden. Men det kræver også, at man har en god viden om, hvilke kunder man tjener penge på, og hvilke man ikke gør. Når man investerer i god service, skal det jo gerne komme én til gode i form af flere af de rigtige opgaver. På den måde vælger nogle fx privatkunder fra, eller fokuserer på offentlige opgaver. Andre vælger kun at løse én eller få opgavetyper, og udfører eksempelvis kun flisearbejde. For nogle virksomheder bliver denne tankegang taget et skridt længere. Virksomhederne forsøger selv at forme markedet og skabe de opgaver, man ønsker at løse. Det kommer fx til udtryk i målrettet energirådgivning til kundegrupper, som man ved kan tjene penge ved at bygge om.

11 5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje 11 Hvem driver forandringerne? Udviklingen sker imidlertid ikke af sig selv. Som oftest er det en stærk virksomhedsleder og/ eller ejer, der er omdrej ningspunktet for forandringen, men det er sjældent nok i sig selv.

12 12 Fakta Mange mennesker er involveret, når en virksomhed skal igennem en udviklingsproces. For den virksomhed, der ønsker at sætte gang i en udvikling af produktiviteten og ind tjeningen, er det vigtigt at orientere sig efter disse forskellige aktører og sikre, at de medvir ker på bedste måde i forhold til det mål, man søger at opnå. Bestyrelser Fagforeninger Virksomhedsejere/ledere Mellemledere Konsulenter Medarbejdere Udviklingen sker imidlertid ikke af sig selv. Som oftest er det en stærk virksomhedsleder og/eller ejer, der er omdrejningspunktet for forandringen, men det er sjældent nok i sig selv. Forandringer, der rammer hele virksomheden, er ofte også fremmet af andre over eller under virksomhedens chef. De kræfter, der har virket stærkest i de undersøgte virksomheder, er: Bestyrelser: En let adgang til mere virksomhedsspecifik rådgivning, er at nedsætte en professionel bestyrelse, som har den fornødne indsigt og giver den fornødne indsats til at udvikle virksomhedens og ikke mindst lederens kompetencer. Bestyrelserne kan yderligere være en adgang til nye kunder og samarbejdspartnere, som er af særlig betydning for virksomheden. Virksomhedsledere: Alle udviklingstiltag fordrer en synlig og aktiv ledelse, der tager sit ansvar alvorligt. Lederne og/eller ejerne kan i sig selv være motorer for nye metoder og processer, hvis de deltager i netværk eller udvikler deres egne værktøjer til styring af virksomheden. Mellemledere: Historisk har mellemledere som fx pro jektledere og sjakbajser, måske været lidt oversete i forhold til deres betydning for virksomhedens udvik ling. Flere af de succesfulde tilgange bygger i høj grad på mellemlederens evne til at styre kunder og teams. Denne gruppe vil således ofte være det vigtigste sted at forankre en forandring. Dels fordi deres betydning er så stor, dels fordi de ofte er det gennemgående element fra opgave til opgave, og dels fordi de let kan bremse en forandring, hvis de modarbejder formålet. Medarbejdere: I flere af tilfældene er medarbejderne også blevet gjort til en vigtig motor for udvikling. Dels fordi det er dem, der i sidste ende løser opgaverne, og dels fordi de i mange tilfælde har uforløste potentia ler, fx i forhold til salg, produktionsoptimering og idé udvikling. At aktivere medarbejderne giver yderligere en gevinst i sig selv i form af et højere engagement, som kan aflæses i både produktivitet og sygefravær. Fagforeninger: En af de mest påfaldende aktører i de succesfulde virksomheder er lokale fagforeningsafde linger, som har medvirket til at øge medarbejdernes kompetencer og gøre dem mere produktive gennem fleksibilitet og forandringsvilje. Historierne viser, at fagforeninger og virksomhedsledere ofte har sammen faldende interesser over for udenlandsk konkurrence og sort arbejde. Konsulenter: Nogle konsulenter har specialiseret sig i byggeriets forhold og har tilpasset generelle værktø jer, som fx lean, regnskabssystemer eller værdibaseret ledelse til de forhold man finder i en mindre byg gevirksomhed. En del af de succesfulde virksomhe der har inddraget konsulenter i større eller mindre omfang. Som oftest er det en stærk virksomhedsleder og/eller ejer, der er omdrej ningspunktet for forandringen

13 5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje 13 Konkrete eksempler på projekter Hver virksomhed skal finde den vej, der er rigtig for dem. Det kan være fornuftigt at tænke over, hvilken vej der er den rigtige og hvor meget energi og hvor mange ressourcer man har mulighed for at lægge i en forandring.

14 14 Hver virksomhed skal finde den vej, der er rigtig for dem Hvad passer til din virksomhed? Hver virksomhed skal finde den vej, der er rigtig for dem. Det kan være fornuftigt at tænke over, hvilken vej der er den rigtige og hvor meget energi og hvor mange ressourcer man har mulighed for at lægge i en forandring. Den bedste vej for din virksomhed vil være en afvejning af en lang række parametre, fx virksomhedens historie, kom petencer, konkurrencesituationen og egne interesser. Når man først har truffet en beslutning om, hvilken vej virk somheden skal, er det imidlertid slut med eftertænksomheden. Så gælder det om at sætte handling bag ordene. I dette afsnit vil vi give 12 konkrete eksempler på forbed ringsinitiativer, som er bredt anvendelige. De enkelte ideer er baseret på interviews med ledelsen af virksomheder i byggebranchen, som har gennemført initiativerne. Der er relativ stor forskel på de identificerede forbedringsinitiati ver, i forhold til implementeringshorisont, kompleksitet og investeringsbehov. Derfor har vi valgt at kategorisere initiativerne i følgende grupper: n Hurtige tiltag med umiddelbar effekt n Projekter der skaber løbende forbedringer n Strategiske indsatser der bringer virksomheden op i et højere gear Herefter er de enkelte cases kort beskrevet. Hvis du vil vide mere, er hver enkelt case beskrevet mere detaljeret i den tilhørende case-samling. I case-beskrivelsen er der fokus på initiativet og ikke på den virksomhed, hvor det har fundet sted. Mange af de fremhævede virksomheder har således også igangsat andre initiativer. Cases Hurtige tiltag med umiddelbar effekt Herunder præsenteres fire cases, som alle kan igangsæt tes uden analyser eller investeringer. Som alle forandringer kræver de imidlertid, at lederen står ved sin beslutning og investerer tid i at få tiltaget til at virke. Egil Rasmussen a/s Egil Rasmussen A/S Kommunikation mellem faggrupper er vejen til færre fejl og mangler Tømrerfirmaet Egil Rasmussen A/S tager kommu nikationen alvorligt. Med inspiration fra et tidligere projekt har de netop afsluttet et boligrenoveringsprojekt, hvor der blev sat fokus på kommunikationen mellem de forskellige faggrupper. Fejlprocenten kom helt ned på 0,6 % - gennemsnitligt er fejlprocenten imellem 4 og 10 % af den samlede entreprise. I dette tilfælde ville det værste scenarie have været en udgift til fejl og mangler på 4 mio. kr. I stedet blev udgiften kr. byggeri med hjertet Tonsberg A/S Et simpelt akkordsystem giver gevinster for alle Tonsberg Byg har i samarbejde med 3F aftalt priser på større klynger af arbejdsopgaver, så de ikke skal regne så mange detaljer hver gang. På den måde er de kommet ned på at regne på ca. 40 punkter. Jørn Johansen A/S Styr på bilerne med GPS Jørn Johansen, ejer og administrerende direktør i maler-, murer- og tømrerfirmaet Jørn Johansen A/S har fået styr på virksomhedens biler, og på den måde minimeret spildtiden med %. Jakon A/S En ryddelige byggeplads betaler sig Noget så enkelt som bedre oprydning, affalds sortering og fokus på ikke at stille materialer og affald der, hvor andre skal arbejde, har skabt mindre mængder affald, større arbejdsglæde og højere effektivitet i håndværkerfirmaet Jakon A/S. Rod koster kassen ryd op på pladsen!

15 15 Projekter der skaber løbende forbedringer Fire af de succesfulde projekter, har krævet en lidt større indsats og omlægning af arbejdsgange. Til gengæld viser de resultater, der bare bliver bedre og bedre, jo længere tid man arbejder med dem. Schleidt A/S It-løsninger øger indtjeningen Schleidt er en lille virksomhed med lange traditioner. Alligevel er virksomheden gået forrest i anvendelsen af it i styringen af byggesagerne. Det gør det lettere at styre projekterne og dokumentere arbejdet overfor kunderne begge dele noget der kan mærkes direkte på bundlinjen. B. Nygaard Sørensen A/S Digitale mangellister halverer tidsforbruget Firmaet B. Nygaard Sørensen A/S gjorde forsøget med at arbejde med digitale mangellister, hvor fejl og mangler blev registreret elektronisk på en bærbar computer. Det resulterede i, at registreringen af fejl og mangler nu gøres på den halve tid, fordi det simpelthen er blevet lettere, og med færre fejl i selve registreringen. Østergaard A/S Spar tid med smartphones Hurtig handling på byggepladsen, når der mødes forhindringer, er resultatet af et forsøg med smartphones i entreprenørfirmaet Østergaard A/S. I stedet for en langsommelig proces med kamera og telefonopkald, klares uforudsete situationer nu med mobiltelefoner. PL Entreprise A/S Lean en ny tankegang der giver bedre bundlinje Entreprenørfirmaet PL Entreprise A/S er begyndt at arbejde med lean i virksomheden. Allerede efter et par måneder har de opnået synlige resultater i form af mere effektive procedurer i forhold til håndtering af materiel og bestilling af varer. Samtidig har de oplevet en helt ny helhedstænkning i virksomheden, hvor medarbejdere på alle niveauer forstår, hvorfor man gør som man gør, og hvorfor det er vigtigt at følge de aftalte procedurer. Strategiske indsatser, der bringer virksomheden op i et højere gear Den sidste kategori af succeshistorier handler om at træffe valg, der laver mere fundamentalt om på virksomheder nes strategi eller organisation. Denne type tiltag kan kræve betydelige investeringer, men rummer til gengæld også muligheder for at forbedre alle dele af virksomhedens drift. Lund & Staun A/S Bred inddragelse i strategi og salg viste vejen ud af krisen Lund & Staun har demonstreret høj vækst gennem stærke kunderelationer og høj inddragelse af medarbejderne. Krisen er blevet brugt til at udvikle virksomhedens strategi og arbejde systematisk med at forbedre det interne og eksterne samarbejde gennem stillingsbeskrivelser og personlighedsprofiler. VAM A/S Empowerment er godt for både virksomhed og medarbejder I virksomheden VAM har arbejdet med empowerment givet medarbejderne større evne og vilje til at tage ansvar for deres eget arbejde og for virksom heden som helhed. På den måde har VAM opnået højere kvalitet, mindre spildtid, større engagement hos medarbejderne og højere kundetilfredshed. BT Gulve A/S Fællesadministration giver tid til kundepleje Fælles administrative funktioner for de lokale afdelinger gør det muligt at købe billigt ind og holde de administrative omkostninger på et minimum. Sam tidig kan de lokale mestre koncentrere sig om at få kunder i butikken og levere god service, der kombinerer det bedste fra håndværk og butik Skou Gruppen A/S Professionel bestyrelse som vej til øget vækst Tømrerfirmaet Skou Gruppen A/S sætter ambitiøse mål og når dem. En professionel bestyrelse har været med til at formulere mål for omsætning, gældsætning, soliditet og overskudsgrad, hvilket gør det let at tage beslutningerne i dagligdagen.

16 Byggeri og anlæg - øget produktivitet 5 veje til øget produktivitet og bedre bundlinje er en rapport der beskriver, hvordan bygge- og anlægsbranchens virksomheder kan øge produktiviteten. De fem veje er forskellige, og spænder fra digitalisering til kundeservice, og fra at inddrage medarbejdere til at holde nøje øje med virksomhedens tal og regnskaber. Nogle tiltag kræver en større indsats, mens andre er lige til at gå til. Ens for dem alle er, at formålet er det samme: At gøre bundlinjen bedre, til glæde for virksomheden, ejeren og medarbejderne. Læs mere på Byggeri og anlæg øget produktivitet og bedre bundlinje er et projekt igangsat af 3F og Dansk Byggeri med støtte fra Bygge- og Anlægsbranchens Udviklingsfond. Projektet har yderligere udgivet casesamlingen 12 eksempler på øget produktivitet og bedre bundlinje bedrebundlinje.dk Kampmannsgade 4, 1790 København V, Tlf: , Fax: , 3f@3f.dk, Nørre Voldgade 106, 1358 Kbh. K, Tlf: , info@danskbyggeri.dk,