Måling og styring - for at skabe værdi

Transkript

1 Måling og styring - for at skabe værdi Projekter skal måles og styres for at skabe værdi Hvordan sikres fortsat forankring og forbedring af processer og metoder?

2 Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er med sine ca. 25 medarbejdere én af Danmarks førende IT Service Management virksomheder. Vi arbejder med IT Service Management og IT Governance: ITIL, Cobit, ISO20000 og PRINCE2 Rådgivning, uddannelse, medlemskab og networking Stærke, gennemprøvede koncepter, metoder og værktøjer Kontakt os på: og Westergaard CSM 2

3 Søren Riis-Vestergaard..kort Senior Management Konsulent i Westergaard CSM Ledelsesrådgivning IT Service Management rådgivning Implementering og optimering af ITIL-processer Projektledelse Undervisning 15 års erfaring som IT-leder 5 år: Koncern IT-chef i Gyldendal-gruppen 5 år: IT-chef i Munksgaards Forlag 5 år: IT-chef i Castrol A/S soren.riis-vestergaard@w-csm.dk Tlf: Westergaard CSM 3

4 Agenda Forankring af serviceforbedringer Hvad er det, og er det svært? Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast? -Continual Service Improvement Målinger og målesystemer Hvad kendertegner en god måling? Rapportering det store overblik Westergaard CSM 4

5 Forankring af serviceforbedringer Hvad er det, og er det svært?

6 Forankring er når ønskede og planlagte forbedringer er blevet ført ud i livet, og de ikke sander til, og det nye bliver gode vaner og en del af vores kultur, og der sker fortsatte serviceforbedringer = Continual Service Improvement Westergaard CSM 6

7 Okay, hvad kan så hjælpe os med at skabe forankring? Først og fremmest ledelsesmæssig vedholdenhed og opbakning Procesdokumentation Uddannelse og motivation af ledere og medarbejdere Implementering af nye processer i værktøjer/systemer Rolle- og ansvarsbeskrivelser og dagens emne: Fokus på fortsat serviceforbedring gennem hensigtsmæssige målesystemer Westergaard CSM 7

8 Houston, we don t have a problem - kontroltårnet Westergaard CSM 8

9 Hvor begynder vi, og hvordan holder vi fast?

10 Forbedring -> forankring hvor begynder vi? Vi har en vision og en målsætning om at forbedre vores IT-service Vi foretager en GAP-analyse Vi lægger en strategisk, faseopdelt plan om implementering af ITIL Vi gennemfører første fase og Go Live! Vi håber og tror.de mulige gevinster står meget klart for os Hvad nu. Westergaard CSM 10

11 Hvordan skal det gøres? Indledende faser Fase 1 Projektafgrænsning Westergaard CSM GENNEMFØRELSESMODEL Continual Service Fase 2 Organisation Fase 3 Værktøjsvalg Udviklings- og implementeringsfaser Fase 4 Disciplinudvikling Fase 5 Værktøjsstøtte Fase 6 Organisatorisk implementering Improvement Fase 7 Opfølgning og forankring Vision Hvor skal vi hen? Kompetencer Kravspec Kick-off Specifikation Undervisning og træning Monitorering Modenhed Hvor er vi nu? Organisering Screening og proof-ofconcept Disciplin GAP analyse Implementering Motivation og engagement Rapportering Strategi Hvordan kommer vi derhen Roller og ansvar Anskaffelse Udvikling Brugertest Go-live Tilpasning og konsolidering Hvordan måler vi resultatet? Projektledelse, forandringsledelse og uddannelse Westergaard CSM 11 Westergaard CSM - all rights reserved

12 Deming Cycle Continual Service Improvement model Modenhedsniveau Konsolider Act Plan Check Do Forankring Forbedring Tid Westergaard CSM 12

13 Målinger og målesystemer

14 Hvorfor måler vi fire generelle perspektiver? Strategi/vision Mål/Key Performance Indicators (KPI) Validere/bekræfte beslutninger Måling fordi Anvise fremtidig retning Danne beslutningsgrundlag Prioritere indsatsressourcer IT Performance Korrigerende Handlinger Retfærdiggøre og begrunde også overfor andre Opdage når kæden hopper af Gribe ind Westergaard CSM 14

15 Giv agt! Hvad vi måler har konsekvenser! Eksempler: UK ventelister Indien call center Westergaard CSM 15

16 Hvordan sikrer vi de rigtige, mest relevante målinger Nedbrydning af vision til konkrete målepunkter Vision CSF Hvad SKAL være opfyldt for, at visionen realiseres? KPI De vigtigste indikatorer som fortæller os, om vi er på rette vej Målepunkter Målinger Vores KPI-ere understøttes af veldefinerede målepunkter De faktiske målinger Westergaard CSM 16

17 Eksempel på mål-hierarki Vision: Vi vil trods nedskæringer være anerkendt som værende i stand til at levere en tilfredsstillende IT-service CSF: Forbedre IT service kvaliteten KPI: 10 procent forbedring af kundetilfredshedsmåling CSF: Reducere IT-omkostninger KPI: 10 procent reduktion i Incident omkostninger Målepunkter: Målinger: Kundetilfredshedsanalyse start (vores Baseline) Kundetilfredshedsanalyse slut - ved periodens afslutning Incidenthåndtering Score Antallet af besvarelser Målepunkter: Målinger: Oprindelig omkostning (Baseline) Omkostning ved periodens afslutning Omkostningen til at foretage forbedring Interne support-omkostninger til Incidents og gennemsnitlige løn Tidsforbrug på at uddanne supportere Omkostninger til ekstern suport Westergaard CSM 17

18 Eksempel på mål-hierarki Vision: Vi vil trods nedskæringer være anerkendt som værende i stand til at levere en tilfredsstillende IT-service CSF: Forbedre IT service kvaliteten KPI: 10 procent forbedring af kundetilfredshedsmåling Målepunkter: Målinger: Kundetilfredshedsanalyse start (vores Baseline) CSF Kundetilfredshedsanalyse slut - ved periodens afslutning Incidenthåndtering Score Antallet af besvarelser Vision KPI CSF: Reducere IT-omkostninger KPI: 10 procent reduktion i Incident omkostninger Målepunkter: Målinger: Oprindelig omkostning (Baseline) Omkostning ved periodens afslutning Omkostningen til at foretage forbedring Interne support-omkostninger til Incidents og gennemsnitlige løn Tidsforbrug på at uddanne supportere Målepunkter Omkostninger til ekstern suport Målinger Westergaard CSM 18

19 Målinger skal skabe det rette fokus nogle gode råd Målinger skal hjælpe en organisation med at fokusere på de strategiske mål Når strategien ændres, bør målingerne ændres tilsvarende Rækkefølge Begynd udefra (kundeperspektiv) Fokuser på målinger, som har direkte sammenhæng med responsiveness to customers ) Fokuser både på service- og procesrelaterede målinger (næste slide) Brug objektive måleenheder (kr./tid/antal) Se det som et Monitor Control Loop.se næste slide! Westergaard CSM 19

20 Continual Service Improvement som et Monitor and Control Loop Service Strategy Standarder og Politikker Service Design Continual Service Improvement Norm Norm Norm Control Compare Control Compare Control Compare Monitor Monitor Monitor INPUT Activity OUTPUT INPUT Activity OUTPUT INPUT Procesrelateret måling Activity OUTPUT Servicerelateret måling Westergaard CSM 20

21 Etablering af måling - en mini-projektplan Definer krav og ønsker Ønsket indhold af målinger Definer frekvens Frekvens Beskriv værktøjskrav Værktøjskrav Udarbejd processer/procedurer Udarbejd og kommuniker plan Opdater relaterede planer Sæt i gang! Påbegynd monitorering og dataopsamling Processer/procedurer, roller og ansvar Plan og forankring Forudsætninger (Availability og Capacity) Rapporter Westergaard CSM 21

22 Hvad kendetegner gode målinger?

23 Hvordan kan man dokumentere målinger/metrics -Best practice Entydig identifikation Måling F.eks. Sager lukket i perioden i % af nye sager Beskrivelse af formål Måle- og rapporteringsfrekvens F.eks. Måles 1xtime, rapporteres ugentligt Måleenhed F.eks. antal, %, kr. eller tidsenhed Target Det måleresultat, vi strategisk har besluttet er tilfredsstillende Målgruppe Hvem skal modtage rapportering målgrupper, indhold og frekvens? Ansvarlig Hvem skal levere målinger og rapportering? Westergaard CSM 23

24 Westergaard CSMs anbefalede skema til KPI dokumentation ID Måling Beskrivelse Metric/ måleenhed Målgruppe Kvalitetsmål Nedre grænse Øvre grænse Måle- og rapporterin gsfrekvens Ansvarlig Eksempel Metric: Defekter % variation i forh. til forventet [1] Indenfor 10% af forventet Ikke mindre end 10% af forventet Ikke over 10% af forventet Måles: dagligt Rapporteres: Ultimo hver måned Angiv modtager ne af måleresul tater Ansvarlig for måling og rapportering, f.eks. Incident Manager #1 1st level supports tidsforbrug på printer-relaterede Incidents * gennemsnitlig timeløn Omkostning til printerrelaterede Incidents % Variation 10% forbedring over 6 måneder 7,5 % forbedring 12,5% forbedring Måles løbende i Tivoli Daglig rapport Månedlig rapport Måles løbende i Tivoli Incident Manager IT-chef Accountable: Incident Manager Responsible: 2nd level supportchef #2 [1] Denne Metric forudsætter, at begge disse informationer, d.v.s. % faktisk variation og % forventet variation, er tilgængelige. % faktisk vil baseret påmålinger, mens % forventet vil være defineret som resultat af en ledelsesmæssig beslutning om, hvad det forventede niveau på et givent tidspunkt er, altså en norm Westergaard CSM 24

25 Rapportering det store overblik

26 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 26

27 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 27

28 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 28

29 Rapportering - Kontroltårnet Westergaard CSM 29

30 Spørgsmål?