Titel: Lederens værktøjer til håndtering af sygefravær

Transkript

1 Undervisningsmateriale til Titel: Lederens værktøjer til håndtering af sygefravær Udarbejdet af: Eiler skovbjerg, Ledelsesakademi Lillebælt Undervisningsministeriet. November Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation Ledelse i samarbejde med Eiler Skovbjerg, Ledelsesakademi Lillebælt. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder Undervisningsmateriale til Lederens værktøjer til håndtering af sygefravær, november 2009 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation Ledelse i samarbejde med Eiler Skovbjerg, Ledelsesakademi Lillebælt.

2 Lederens redskaber til håndtering af sygefravær 2

3 3 faser i håndtering af sygefravær Forebyggelse Svære samtaler Fastholdelse 3

4 Forebyggelse - redskaber Hvad kan redskaber bidrage med i arbejdet med sygefravær? Øget viden og overblik Mulighed for at følge udvikling Spotte mønstre og sæt effektivt ind Optimer ressourcerne Hvilke redskaber kan du som leder benytte? Kort gennemgang af palet (APV, Trivselsundersøgelse, Fraværsstatistik, Eget kendskab) Hvad skal man og hvad kan man. Hvorfor arbejde med flere redskaber ad gangen? 4

5 Forebyggelse - redskaber Lederens rolle og holdning til redskaber: Ledelsesstil og holdning til redskaber er afgørende for deres effekt Hvordan optimeres brugen af redskaber gennem egen indsats? Hvad kan du som leder selv gøre? Hvilken sammenhæng indgår redskaber i: Hvordan kan arbejdet med redskaber integreres i det øvrige arbejde i virksomheden? Hvilke andre initiativer arbejdes der med? Medarbejderinddragelse 5

6 Forebyggelse - det personlige kendskab Hvad er det personlige kendskab? Ledernes rolle og placering i organisationen. Forskellige forudsætninger for at opnå kendskab. Hvordan opbygger du som leder et personligt kendskab? Nærvær, tillid og respekt. Opmærksomhed i hverdagen. Det er vigtigt, at du som leder er opmærksom på, at det kræver, at du er opsøgende. Åbenhed fra din side. Eksempelvis udvisning af "åben dør" politik, hvor medarbejderne føler, at de har mulighed for at møde dig, hvis de har problemer. En åben ledelsesstil kan i sig selv virke forebyggende og styrke samarbejdet mellem medarbejdere og leder. 6

7 Forebyggelse - det personlige kendskab Kendskab til den enkelte. Kendskabet til den enkelte medarbejder giver dig en viden og fornemmelse for, om en medarbejder trives eller ej. Dårlig trivsel kan skyldes forhold uden for arbejdspladsen, men kan alligevel have indflydelse på medarbejderens arbejdsindsats. Gennemførelse af trivselsundersøgelse. En trivselsundersøgelse kan være et vigtigt redskab til at øge det personlige kendskab. Ofte relevant i større organisationer. 7

8 Forebyggelse - det personlige kendskab Personaleomsætning: Hvad er personaleomsætning udtryk for? Tolkning af signaler, er det udtryk for en konstruktiv udvikling af arbejdspladsen, eller er der noget galt? Fraværssamtalen som kilde til information. Hvordan kan du i fraværssamtalen få viden om årsager til fratræden? 8

9 Forebyggelse -APV og sygefravær Hvad er APV: Kort introduktion til redskabet. Hvordan kan arbejdet med APV sætte fokus på og løse arbejdsmiljøproblemer? Hvordan kan APV bidrage til at indsatsen overfor arbejdsmiljø og sygefravær bliver mere systematisk? Hvordan kan APV bruges forebyggende? 9

10 Forebyggelse -APV og sygefravær Arbejdsmiljø og sygefravær: Der er en tæt sammenhæng mellem arbejdsmiljø og sygefravær. Lederne kan derfor indledningsvis overveje eller diskutere, hvordan arbejdet med APV kan give et bedre kendskab til netop den sammenhæng på den enkelte arbejdsplads. Hvilke elementer kan APV en indeholde ved inddragelse af sygefravær? Eksempelvis analyse af sygefraværet samt vurdering af, om forhold i arbejdsmiljøet kan medvirke til sygefravær. 10

11 Forebyggelse -APV og sygefravær Hvordan kommer du som leder i gang? Inddragelse af medarbejderne i fastlæggelse af målet for APV. Hvilke redskaber skal tages i brug ved gennemførelse af APV på den enkelte arbejdsplads? Hvordan kan man udarbejde en APV? Regler for APV: Hvor tit skal APV udarbejdes? Hvem skal deltage i udarbejdelsen medarbejderinddragelse? Hvem skal have adgang til APV? 11

12 Hvad er en trivselsundersøgelse? Kort introduktion til redskabet og de muligheder det giver. Overblik over hvordan medarbejderne har det på arbejdspladsen. Supplement eller grundlag for det personlige kendskab. 12

13 Hvordan gennemføres en trivselsundersøgelse? En trivselsundersøgelse kan gennemføres på mange måder eksempelvis gennem drøftelse af trivslen på arbejdspladsen eller via møder med medarbejderne. Andre måder er gennemførelse af en spørgeskemaundersøgelse, som eventuelt kan være anonym. Denne kan suppleres af interview af medarbejderne. Drøft eventuelt hvilken tilgang, der egner sig bedst på den enkelte arbejdsplads. Større eller mindre fokus på fravær. Konkret anvisning af tilrettelæggelse af trivselsundersøgelse. Hvad er vigtigt og hvordan behandler vi data?. Inddragelse af medarbejderne i arbejdet. 13

14 Hvordan gennemføres en trivselsundersøgelse? Hvad får du som leder? En trivselsundersøgelse giver en masse konkret viden om årsager til sygefraværet. Herunder, om det er de fysiske eller psykiske forhold på arbejdspladsen som fylder mest. Mulighed for at sætte fingeren på, hvad der kan iværksættes for at fremme trivslen og derigennem nedbringe fraværet på arbejdspladsen. 14

15 Forebyggelse lederens rolle Der skal være en kultur på virksomheden, der fordrer nærvær og som sikrer, at man støtter op om hinanden og interesserer sig for hinanden. Både kolleger imellem og i samspillet mellem ledelse og medarbejdere. Vigtige parametre for nærvær er: at medarbejderen har medbestemmelse, medindflydelse, et godt forhold til sin nærmeste leder, fleksibilitet i arbejdet, oplevelse af meningsfyldt arbejde, et højt kommunikationsniveau, en passende arbejdsmængde. 15

16 Lederens rolle gå forrest Ansvaret er lederens Det er nødvendigt, at du som leder går forrest i kampen mod sygefraværet. Kun du kan tage ansvaret og inddrage dine medarbejdere i at formulere og efterleve netop den løsning, der skal til hos jer. Det er din opgave som leder at gøre arbejdet med sygefravær til et fælles projekt for virksomheden, uden at du mister din beslutningsret. 16

17 Lederens rolle gå forrest For at kunne gå forrest, skal du vide, hvor du selv står Første skridt er, at ledelsen gennemtænker sine holdninger, da det er dem, der skal inspirere medarbejderne i processen. Som leder skal du være meget bevidst om dine holdninger holdninger til sygefravær, fordi holdningerne har stor indflydelse på, om du handler og hvordan du handler. Du skal også være bevidst om dine holdninger, fordi de vil smitte af på dine medarbejdere (rollemodel). Som leder er du både kulturskaber og kulturbærer, og det er derfor afgørende at signalere, at det du siger, også er det, du gør. 17

18 Lederens rolle gå forrest Ledelsen kan gå forrest ved at igangsætte en dialog blandt alle medarbejdere og ledere om, hvilken kultur, holdninger og værdier, der fordrer henholdsvis nærvær og fravær på virksomheden. Dette kan være med til at klarlægge virksomhedens overordnede værdisæt til fravær og nærvær. Som leder skal du kunne give din egen vurdering af virksomhedskulturen og have forståelse for, hvordan kultur påvirker fraværet. For at forebygge sygefravær skal du fremme en kultur, der er præget af respekt, anerkendelse og gensidig tillid. 18

19 Lederens rolle skab samhørighed Storytelling er et godt værktøj, når du som leder ønsker at skabe samhørighed omkring sygefravær i virksomheden ( vi er alle i samme båd følelse). Metoden kan sætte fokus på dit budskab og være med til at skabe fælles værdier og holdninger til sygefravær. Storytelling kan foregå både på virksomhedsniveau og på afdelingsniveau. 19

20 Lederens rolle bevar troværdigheden Som leder kan du bevare troværdigheden i det daglige arbejde med at nedbringe fraværet ved at skabe tydelig sammenhæng mellem holdninger og handlinger. Dine handlinger vil f.eks. virke utroværdige, hvis du taler om trivsel og fastholdelse af sygemeldte medarbejdere, men samtidig for dig selv tænker ordet pjæk. Det vil gøre det vanskeligt for dig at gennemføre en troværdig fraværspolitik. Hvad er pjæk? Er der tale om ekstra fri eller dårligt arbejdsmiljø, når en ikke syg medarbejder bliver hjemme? 20

21 Sproget skaber virkeligheden Sprogbruget er en afgørende faktor til at skabe tillid og tryghed i processen hen imod at mindske fraværet og højne nærværet. Det er vigtigt at forholde sig til de muligheder og begrænsninger, der ligger i vores sprogbrug. Det lægger sig op ad den sproglige pendant du bliver, hvad du spiser. At være medlem af en organisation er at være med i et fællesskab, der skabes i sproget og i de samværsformer, der er i virksomheden. Ved at ændre sprog, ord, vendinger og betoning, kan du som leder tage et skridt hen imod en mere anerkendende retning, der på sigt skaber en anderledes arbejdsplads med et mere ressourceorienteret fokus. Sproget kan skabe enten en positiv eller en negativ spiral, du som leder kan udfordre. 21

22 Sproget skaber virkeligheden Når du som leder siger: Nu skal vi tale om sygefravær som noget nyt i virksomheden, kan der være vidt forskellige tolkninger af, hvad det nu kommer til at betyde for den enkelte. Medarbejdere kan tænke forskelligt: Medarbejder 1: Bliver jeg nu fyret? Medarbejder 2: Har det noget med LEAN at gøre? Medarbejder 3: Uha, det er jo meget privat! Medarbejder 4: Spændende, måske kan vi blive bedre til at koordinere arbejdsbyrden imellem os, når en kollega melder sig syg 22

23 Sproget skaber virkeligheden Lederen skal ikke ensrette medarbejdernes tanker. Tværtimod er pointen, at det netop er de mange forskellige ideer om de samme ord, der kan udvikle en virksomhed i den positive og trygge spiral. Lederen skal udtrykke sig på en spiselig måde, så medarbejderne hver især oplever det på en tilpas måde. Vær opmærksom på den magt og autoritet, du som leder udstråler. Det er en del af din position overfor dine medarbejdere og kan forstærke dit sprog udi den negative spiral. Samtidigt er det også den gode vej til at følge den åbne, spørgende og tillidsvækkende leder og kan betyde kvantespring i den positive spiral. 23

24 Dit sporgbrug som leder Dit sprogbrug udvikles ved bevidste overvejelser som: 1. Hvis et ord skal forklares flere gange, så omformuler det. 2. Brug medarbejdernes sprog og vendinger lyt til dem. 3. Tal i korte, klare sætninger. 4. Overvej, hvor personligt og konkret/abstrakt, sproget, skal være. Dit valg skal tilpasses dine medarbejdere og formålet, og det er en god ide, at øve sig på alle 4 typer for at kunne variere sit sprog. 24

25 Sæt sygefravær på dagsordenen dialog er nøgleord Dialog er et vigtigt element i at skabe plads til nærvær og forebygge fravær. Både den generelle dialog mellem medarbejderne, men i særdeleshed dialogen mellem ledelse og medarbejdere. Som start på en proces hvor nærvær skal i fokus, er det nødvendigt, at du og dine medarbejdere får talt sammen om og forholdt jer til, hvad der ligger i begrebet, og hvilke mønstre og holdninger der er til det. Som leder skal du sætte gang i en værdiladet debat om nærvær og fravær, da det kan være med til at skabe den nødvendige dialog og åbenhed. Det er det vigtigt, at du er bevidst om dine holdninger til sygefravær - du er rollemodel 25

26 Sæt sygefravær på dagsordenen dialog er nøgleord Hvis virksomhedens holdninger og værdier i forhold til sygefravær skal være troværdige og omsættelige, er det vigtigt, at du gør dem til en fællessag med dine medarbejdere. En del af at skabe en åben dialog omkring sygefravær er også at skabe en kultur for at kunne tale om årsagerne til sygefravær. Som leder skal du skabe en kultur, hvor dialogen mellem leder og medarbejder om fraværet kommer naturligt, og gør op med holdningen om, at fravær er en privat sag! Det er kun sygdommen, der er privat. Det er et fælles ansvar at sikre tilbagevenden og forebygge fravær. Forudsætningen for en god dialog mellem leder og ansatte er, at det er tydeligt for enhver, hvorfor man på virksomheden bekymrer sig om sygefravær, og at det er i alles interesse at gøre noget ved sygefravær. Der skal være klare retningslinjer. 26

27 Fasthold fokus lav handlingsplaner og sæt mål Ledelsen kan fastholde fokus på arbejdet med sygefravær ved løbende at udarbejde handlingsplaner og sætte nye mål for håndteringen af fraværet. Fokus skal være på, hvordan man hele tiden bliver bedre. Den øverste ledelse skal være opmærksom på, at den ikke kan klare opgaven alene. Den må derfor være vedholdende og kræve, at der holdes fast på alle ledelsesniveauer i virksomheden, når sygefravær skal imødegås med god trivsel. Det kræver kommunikation og klare aftaler. For at forhindre at arbejdet med sygefravær parkeres eller nedprioriteres i en travl hverdag, skal den enkelte leder løbende stilles til ansvar for, at målene for sygefravær nås. 27

28 Svære samtaler Den daglige dialog på virksomheden Samtalerne Den anerkendende dialog Lederens rolle Lovgivning 28

29 Svære samtaler Hvorfor udvikle en tillidskultur Overordnet drejer det sig om at sikre trivsel for alle på arbejdspladsen. Tillid virker befordrende for sammenhængskraften og de sociale relationer i organisationer. Hver virksomhed har sin egen kultur, der afspejler den måde, man omgås på. Den er præget af fortidens succeser, konflikter og problemer. En tillidskultur er vigtig, for at man ikke bliver fastholdt i mønstre der er uhensigtsmæssige. Det er en stor styrke, hvis der mellem medarbejdere og ledere eksisterer en tillid, som gør, at I ikke skal bruge ressourcer på at kontrollere og overvåge hinanden. 29

30 Svære samtaler Hvorfor udvikle en tillidskultur Når der er en tillidskultur på virksomheden, vil du som leder have lettere ved at håndtere sygefravær og den svære samtale. Samtalen bliver lettere at gennemføre, når den sygemeldte medarbejder kan se værdien af samtalen og har tillid til dine motiver. Når medarbejderen også har tillid til selv at kunne påvirke det næste skridt, bliver samtalen mere berigende for både medarbejderen og dig. Den mest optimale kultur er den, hvor hver enkelt medarbejder ved, at det har stor betydning for virksomheden og fællesskabet, om vedkommende er der eller ikke er der. 30

31 Svære samtaler Hvordan skabes en tillidskultur? Den proces der opbygger tillid mellem ledere og medarbejdere i en virksomhed kan betragtes som en læreproces, men den opstår ikke af sig selv. Hvor der ikke allerede hersker tillid, er du nødt til at tage det første skridt. Det kræver mod, for der er aldrig nogen garanti for succes. Det gælder for tillid som for så meget andet: Hvo intet vover, intet vinder. Generelt set skabes tillid gennem handlinger og ikke ord. Som leder skal du derfor have fokus på følgende: 31

32 Svære samtaler Den daglige dialog imellem kolleger At tale ordentligt til kolleger. At respektere hinanden, også når der er uenighed. At der passes på med ironi og sarkasme - det er meget svært at forstå, særligt når man som sygdomsramt kan være i en sårbar situation. At der vises oprigtig interesse for kollegerne. At man er imødekommende og opmærksom overfor mennesket bag kollegaen. At man støtter og hjælper hinanden. Viser omsorg og vurderer, om en kollega med eksempelvis tegn på stress måske har brug for hjælp. 32

33 Svære samtaler Den daglige dialog imellem kolleger Opmærksomhed på hvordan budskab bliver opfattet, måske oplever kollegaen venskabelig drilleri som mobning eller chikane. Når en kollega er i dialog med en sygemeldt kollega, så bør der altid spørges om det er okay at kollegaen kontakter vedkommende. At kollegaerne får talt med hinanden om, hvad der eventuelt undrer eller hvad de ikke forstår ved fraværet og fastholdelsen. At alle på virksomheden er med til at aflive myter og historier om en sygemeldt kollega. 33

34 Svære samtaler den daglige trivsel Den interne kommunikation i virksomheden spiller en stigende rolle for medarbejdernes arbejdsglæde og motivation. Jo bedre dialog mellem ledelse og medarbejder desto større er forståelsen for de beslutninger, der gennemføres, i forhold til håndtering af sygefravær og tæt dialog med syge medarbejdere om deres mulighed for fastholdelse. God trivsel hænger tæt sammen med forholdet til nærmeste leder. Den gode daglige dialog og åbenhed i ledermedarbejder forholdet, har stor betydning. Når medarbejderen trives godt bliver det lettere at fastholde medarbejderen. God trivsel er et godt fundament for også at tage de vanskelige samtaler, når medarbejderen er syg. 34

35 Svære samtaler lederkompetencer der understøtter den gode dialog En af lederens primære kompetencer er, at kunne kommunikere med medarbejderne og sikre at budskaber bliver forstået. Den anerkendende kommunikation mellem leder og medarbejder er den mest effektive kommunikationsform for at skabe udvikling og forandring. For at en dialog bliver vellykket indebærer det, at du udviser tillid, respekt, interesse og har en positiv indstilling til medarbejderen. At du formår at lytte og stille anerkendende spørgsmål til medarbejderen, samt er opmærksom på dit sprogbrug og nonverbale kommunikation. I dialogen kan lederen opnå tillid ved at være nærværende, anerkendende og værdsættende over for medarbejderen, hvilket også gør, at dialogen bliver positiv. I dialogen er det samtidig vigtigt, at begge parter bidrager med deres synspunkter, som forudsætning for en ligeværdig dialog. 35

36 Svære samtaler de forskellige samtaletyper Samtalen om sygefravær Trivselssamtalen Omsorgssamtalen Lovpligtig samtale Samtalen om fastholdelse Fraværssamtalen Rundbordssamtalen 36

37 Den svære samtale forberedelse og refleksion Hvad er sværest? Når du gennemfører samtalen eller ikke får det gjort? Prøv at tænke over, hvad der ville være det sværeste for dig som leder. Det svære i en samtale kan være at få sagt det, der er væsentligt. Hvordan kan du som leder forberede dine pointer, så du føler tryghed i at få det rette sagt? Giv dig selv gode rammer for at holde samtalen: Hvordan kan du skabe et rum, hvor der er lagt op til en konstruktiv dialog? Skab rammer for samtalen, så I kan være i en tillidsfuld dialog. Det kan være en hjælp at sidde sammen ved et bord, frem for på begge sider af lederens skivebord. 37

38 Den svære samtale forberedelse og refleksion Slut samtalen af med at gentage, hvilke beslutninger og handlinger I har aftalt. Det kan være en fordel at skrive aftalerne ned, det giver tryghed og sikrer, I ikke mister overblikket. Husk at bevare kontakten med medarbejderen og aftal, hvordan kontakten løbende skal ske. Det er dig som leder der har ansvaret. Hvordan kan du støtte dig selv i opgaven? Hvad ville hjælpe dig når du skal holde de samtaler, du synes er vanskelige? Brug eventuelt et samtaleskema, hvor du har skrevet dine vigtige pointer og de spørgsmål du skal have svar på. 38

39 Den svære samtale forberedelse og refleksion Hvordan kan du få hjælp til træning af de vanskelige samtaler? Netværk, ledergruppen, ægtefællen eller noget helt andet. Du kan hjælpe dig selv ved at tale om det du gerne vil opnå, i stedet for at tale om det du vil undgå: Der er en reel risiko for, at når man omtaler en samtale som svær, så bliver den det. Prøv at tænk på en anden sammenhæng, hvor du på forhånd havde fået at vide, at en opgave var svær. Blev den så svær? Rosenthal effekten (det du fokuserer på, bliver til virkelighed) påvirker både dig som leder og din medarbejder. Når samtalerne ikke omtales som svære, er der en stor mulighed for, at de heller ikke bliver det. 39

40 Den svære samtale forberedelse og refleksion Kan du eventuelt bruge indkaldelsen til samtalen, til at sætte rammen for, hvordan I får en god og anerkendende dialog? Mulighed eller problem hvordan kan du som leder bedst muligt håndtere lovkravet om at holde samtaler? Dialog og samtale mellem leder og medarbejder vurderes til at være noget af det, der skaber størst fastholdelse af medarbejdere. Lovkravet om at du som leder skal afholde samtaler med en syg medarbejder inden udgangen af 4. sygeuge, kan derfor være den største mulighed for, at din medarbejder bevarer tilknytningen til arbejdsmarkedet. Ledersparring før samtalen afholdes. Hvis I er en ledergruppe på virksomheden, kan I bruge hinanden. Hvordan kan I skabe tid til denne opgave? 40

41 Den svære samtale forberedelse og refleksion Hvis du er den eneste leder på virksomheden, kan du eventuelt finde et ledernetværk, hvor du kan få sparring. Ledermentor - Du kan få god støtte ved at drøfte udfordringer og træne samtalerne med en leder, der har erfaring i svære samtaler Hvordan kan du som leder sikre dig, at etikken er til stede i samtalen? Sproget er vigtigt når man taler sammen. Både det du siger, det du signalere med din kropsholdning og den måde du betoner dine ord, har stor betydning. Når du vil tale etisk, er det derfor vigtigt at kommunikationen hænger sammen. 41

42 Den svære samtale forberedelse og refleksion Al samtale er kommunikation mellem flere personer. Det er derfor ikke dig som leder, der alene skal skabe samtalen med en medarbejder. Læg op til at medarbejderens holdninger og ideer er ligeså vigtige bidrag til at opnå fælles forståelse. Sygdommen art er privat og fraværet er en udfordring for jer begge. Hvordan kan du som leder signalere, at I er fælles om ansvaret for at sikre nærværet? Etik handler også om at kunne lytte og spørge ind, så du får den rette forståelse af det der bliver sagt. Husk at tale så det kan forstås. Brug ikke ord som din medarbejder ikke forstår eller ironi og sarkasme, som er meget svært at omsætte når man som medarbejder er i en vanskelig situation. 42

43 Den svære samtale forberedelse og refleksion Vis din oprigtighed. Det er især meget vigtigt, hvis I kommer ind på medarbejderens private forhold. Gør det helt klart, at det er op til medarbejderen, om der skal tales om de privatfølsomme emner. Når samtalen er svær, er den det også for din medarbejder hvordan hjælper du? Alle samtaler mellem leder og medarbejder er lederens ansvar. Og din medarbejder skal være aktiv deltager. Prøv at overveje, hvordan du som leder kan forberede din medarbejder på, at den gode samtale kræver mindst to samtalepartnere. 43

44 Den svære samtale forberedelse og refleksion Grundlæggende er det vigtigt at huske, at sygefravær for mange mennesker sætter gang i store spekulationer. Bliver jeg nogensinde rask igen? Er der stadig en plads til mig på arbejdet? Bliver jeg "normal" igen? Og andre meget eksistentielle spørgsmål kommer ofte op under et langvarigt fraværsforløb. Netop derfor, kan en indkaldelse til samtale, være forbundet med stor frygt for fremtiden. Hvordan kan du som leder hjælpe din medarbejder til at få større tryghed om fremtiden? Når din medarbejder kender samtalens formål og indhold, kan det give tryghed, og være med til at forhindre dårlige myter. Overvej hvordan du som leder kan sikre at medarbejderen kender formål og indhold i samtalen. 44

45 Den svære samtale forberedelse og refleksion Som leder kan du hjælpe din medarbejder ved også at spørge ind til det private liv. Mange mennesker oplever også at sygefravær er en belastning i privatlivet. Det kan være at fraværet har en økonomisk omkostning, at der bliver set skævt til medarbejderen fra omgangskredsen, eller at det opleves, at sundhedsvæsenet er blevet en modspiller. Hvilke overvejelser har du som leder om at skulle træde ind over privatlivets grænse? Hvordan spiller samfundskulturen ind i fraværet? Når din medarbejder føler sig meget værdsat i kraft af sin arbejdsindsats, hvad sker der så når arbejdsevnen trues? Kan du gøre noget, så følelsen af eget værd stadig bevares for din medarbejder? 45

46 Den svære samtale forberedelse og refleksion Det er en stor hjælp at være afklaret om dine lederværdier: Hvis du er usikker på dine egne lederværdier, vil det skinne igennem i samtalen. Brug tid på at skrive dine værdier ned og reflekter over, hvordan det påvirker dig i dine medarbejdersamtaler. Er dine medarbejdere klar over, hvilke værdier du står for som leder? Hvis ikke, hvad ville så ændre sig i de svære samtaler, hvis de var? 46

47 Sygefraværssamtalen før samtalen Den bedste forberedelse til samtalerne er, at der i hverdagen jævnligt tales om sygefravær, og vigtigheden af dialogen. Som leder bør du tidligt i fraværet tage kontakt til medarbejderen - overvej hvordan og hvordan det bliver en omsorgsfuld samtale. Som leder bør du sørge for, at din syge medarbejder ved, hvad samtalen handler om. Vær meget tydelig om formålet både i den direkte dialog og når du sender en skriftlig indkaldelse til samtalen. Har I en politik for håndtering af fravær og afholdelse af samtaler, så send en kopi af politikken til medarbejderen sammen med indkaldelsen. Du kan eventuelt give din medarbejder nogle ting at forberede sig på, så medarbejderen får et billede af, hvad samtalen skal bruges til. 47

48 Sygefraværssamtalen før samtalen Prøv at overveje om der er noget på arbejdspladsen, der ikke er hensigtsmæssigt i forhold til den syge medarbejder. Er der noget I på virksomheden kan ændre, og er der noget din medarbejder selv skal være med til at ændre? Prøv at gennemtænke din medarbejders trivsel på arbejdspladsen før sygemeldingen. Er der tegn på noget i arbejdsmiljøet, der kan være medvirkende til fraværet, og som I kan gøre noget ved? Er din medarbejder så pligtopfyldende, at det er svært at sige fra og bede om hjælp fra andre? Kan der være noget omkring arbejdsfunktionerne, som med fordel kunne ændres? 48

49 Sygefraværssamtalen før samtalen Brug tid på at gennemgå jeres eventuelle politik, så du ved, hvad der forventes af dig som leder, og hvilke tiltag I på virksomheden på forhånd har bestemt jer for at anvende. Det er også vigtigt, at du har et klart billede af mulighederne, hvis du har en ledelse over dig. Det er vigtigt, at du kender til medarbejderens fraværsmønster, så du kan give det rette billede under samtalen. Forbered dig på hvad du må spørge om, med særligt fokus på at din medarbejder ikke har pligt til at fortælle dig noget om sygdommens art. 49

50 Sygefraværssamtalen før samtalen Brug god tid på at forberede selve samtalen. Gennemgå hvordan du vil starte samtalen, hvilke punkter vil du omkring, er der noget du skal have sagt osv. Tænk over hvordan du som leder kan være interesseret og lyttende og hjælpe din medarbejder til at få fortalt det, der er vigtigt for medarbejderen. Lav gerne en huskeseddel eller køreplan for samtalen. Ellers går energien måske med at huske frem for at lytte. 50

51 Sygefraværssamtalen under samtalen Italesæt at samtalen er et fortroligt rum for dialog, hvor det der bliver sagt ikke kommer ud til andre. Når samtalens punkter deles med andre, er det altid efter aftale mellem jer. Overvej specielt hvordan du vil starte samtalen. Måske kan du starte ud med en hyggesnak, så I sammen får skabt en god stemning og den første usikkerhed mindskes. Hvilke overordnede temaer kan samtalen indeholde: Hvordan er udsigten til at medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet? Hvad kan virksomheden gøre for at hjælpe med den hurtige fastholdelse? Hvordan ser både du og medarbejderen på muligheden af at komme tilbage? 51

52 Sygefraværssamtalen under samtalen Hvilke jobfunktioner kan medarbejderen eventuelt klare nu eller senere? Skal der ske nogle ændringer inden medarbejderen kan vende tilbage det kan være omkring jobfunktion, hjælpemidler eller andet. Handlingsplan for tiden indtil medarbejderen er helt rask: Er der mulighed for tilbagevenden, eventuelt på andre vilkår? Skal I have inddraget andre samarbejdspartnere? Hvornår skal I mødes til en ny samtale? Afklaring af hvem der gør hvad. 52

53 Sygefraværssamtalen efter samtalen Hvad og hvordan skal der meldes noget ud i din virksomhed? Hvordan kan du som leder evaluere din gennemførelse af samtalen? Forsøg at skabe overblik over hvilke opgaver du har bagefter. Hvordan kan du efterfølgende evaluere samtalen sammen med medarbejderen? Rollerne i samtalen: Du har ansvaret for at samtalen gennemføres og hvordan. Overvej hvordan du kan gøre din rolle klar og fastholde både det organisatoriske behov for viden om forløbets forventede længde og ønsket om at støtte medarbejderen. Din medarbejder har også et ansvar i samtalen hun skal bidrage til at samtalen bliver frugtbar gennem åbenhed og dialog og kan have brug for hjælp til at kende sin rolle. 53

54 Sygefraværssamtalen rammerne for samtalen Samtalen kan foregå i virksomheden, i medarbejderens hjem, hos lægen, kommunen eller helt neutralt sted - i eller udenfor arbejdstiden. Hvis samtalen skal holdes hos medarbejderen, så aftal på forhånd tidsrammen og hvor i huset I skal side. Som leder skal du kun komme til hjemmesamtale, hvis det er medarbejderens ønske. Hvis du skal være vært for samtalen: Overvej hvordan du kan skabe ro under samtalen. Kan I sidde et sted, hvor I er ugeneret? Vær klar når samtalen går i gang. Hvis din medarbejder er for syg til at have en personlig samtale kan I bruge telefonen. Det vigtigste er, at I taler sammen. 54

55 Sygefraværssamtalen Hvem skal deltage i samtalen? Lav en aftale med medarbejderen om hvem der skal deltage. Det kan i princippet være alt fra bare jer to til ligeså mange som I vælger. Som leder bør du overveje, om det er mere hensigtsmæssigt, at det er en overordnet leder, der afholder samtalen. Det er væsentligt hvis fraværet skyldes et misforhold imellem dig og din medarbejder. Din medarbejder har altid ret til at have tillidsrepræsentanten med, og medarbejderen kan også medbringe en bisidder. Orienter tillidsrepræsentanten om at samtalen holdes, så tillidsrepræsentanten kan følge op på, om vedkommende skal deltage. 55

56 Sygefraværssamtalen omsorg Hvordan kan du som leder drage omsorg for medarbejderen? Hvordan kan du lytte dig til en større viden om medarbejderens situation? Hvordan kan du som leder vise omsorg og anerkendelse, når du skal afholde en samtale med medarbejderen? Hvordan reagerer du, når medarbejderen bliver berørt, vred eller på anden vis bliver følelsesladet? 56

57 Trivselssamtalen hvad er det? Den forebyggende trivselssamtale kan du som leder anvende, når du oplever at en medarbejder viser tegn på dårlig trivsel. Det kan være du oplever at medarbejderen reagerer anderledes end tidligere på forandringer, udfordringer eller i forhold til dig som leder og kollegerne. Den forebyggende trivselssamtale kan tages i anvendelse, uden at der er eller har været noget sygefravær. Så fungerer samtalen som en forebyggelse og kan være en samtale om, hvordan medarbejderen trives og om der er noget i arbejdslivet, som I fælles kan forandre. 57

58 Trivselssamtalen Hvordan bliver du som leder opmærksom på dårlig trivsel? Hvordan kan du spotte, at en medarbejder ikke trives? Du kan bruge dine egne observationer eller de meldinger der kommer fra organisationen. Det kan i nogle tilfælde være medarbejderen selv, som gør opmærksom på trivselsproblemer overfor dig. Der kan være mange indikatorer på dårlig trivsel. Du skal være særligt opmærksom, hvis en medarbejder begynder at opføre sig på en uhensigtsmæssig og anderledes måde end normalt. Diskutér den ændrede adfærd som kan indikere, at der er dårlig trivsel (f.eks.lavere effektivitet, ændret fraværsmønster, isolation fra kolleger, ændret kontakt til dig som leder, symptomer på stress, tegn på misbrug m.v.). 58

59 Trivselssamtalen, refleksioner Du skal sætte dagsordenen ved konkret og med respekt at formulere, hvilke trivselsproblemer du ser. Du kan benytte eksempler på hvordan og hvor ofte problemet optræder. Det er vigtigt, at du fortæller hvilken betydning problemet har. Eksempler på formuleringer kan være; "I de seneste to uger har jeg tænkt på, om du måske har for meget at se til. Jeg kan se, at du arbejder meget, du virker mindre glad og ikke deltager i vores fælles frokost - kan du selv genkende noget af det?". "Jeg kan se, at du i det seneste kvartal har haft 5 enkelte sygedage. Brug tid til at lytte til medarbejderen, så I kan komme rundt om hele problematikken. Hvad er medarbejderen optaget af og hvad har medarbejderen brug for hjælp til, i forhold til de emner, der bliver bragt på banen? - tilbyd flere vinkler på problemet. 59

60 Omsorgssamtalen - hvad er det? En omsorgssamtale er en samtale med en medarbejder, som har et øget fravær eller udviser en ændret adfærd i form af eller tegn på dårlig trivsel. Det kan også være en samtale med en medarbejder under langvarigt sygefravær, hvor du har fokus på at drage omsorg. I samtalen har du mulighed for at få kortlagt årsagerne til fraværet og/eller den dårlige trivsel. På baggrund heraf vil I have mulighed for at aftale en fastholdelsesplan eller andre aftaler, om hvordan du og virksomheden sammen med medarbejderen kan afhjælpe problemet. 60

61 Omsorgssamtalen Hvordan bliver du opmærksom på dårlige trivsel? Du kan gennem egne observationer eller via meldinger fra organisationen blive opmærksom på, at en medarbejder ikke trives. Det kan også være medarbejderen selv, som gør opmærksom på problemet. Der kan være mange indikatorer på dårlig trivsel. Du skal være særligt opmærksom, hvis en medarbejder begynder at opføre sig på en uhensigtsmæssig og anderledes måde end normalt. Diskutér uhensigtsmæssig adfærd som kan tyde på dårlig trivsel (fx lavere effektivitet, flere sygedage end normalt, symptomer på stress, tegn på misbrug, mange der brokker sig, flere hjemmearbejdsdage m.v.) 61

62 Omsorgssamtalen, hvordan forbereder du dig? Det kan være følsomt for en medarbejder at blive indbudt til en omsorgssamtale. Det er derfor væsentligt, at du forbereder dig på at holde en respektfuld samtale. Du bør eksempelvis respektere medarbejderens oplevelse af situationen og være bevidst om, at man ikke behøver at kende årsagen for at finde en løsning. Vær opmærksom på, at det ofte er medarbejderen selv, som har løsningen på problemet, og at du med din dialog kan hjælpe de tanker og handlinger i gang, der skaber løsningen. Hvilke spørgsmål kan du stille dig selv som forberedelse til den gode omsorgssamtale? Det kan være spørgsmål af typen: Hvilke ressourcer har medarbejderen? Hvordan viser problemet sig og hvilke konsekvenser har det Hvornår og hvor skal samtalen finde sted, og hvem skal med? 62

63 Omsorgssamtalen - hvordan kan samtalen bygges op? Samtalens start: Det er vigtigt at komme godt i gang med samtalen. For at sikre at både du og medarbejderen er involveret, indledes samtalen med at rammerne for samtalen gennemgås, og at der aftales en kontrakt (tidsramme, hvad skal der tales om, hvordan samles der afslutningsvis op på samtalen?) Det kan være vigtigt, at der aftales en række regler for samtalen, herunder at det er i orden ikke at ville svare på spørgsmål af privat karakter. Samtalen indledes med anerkendelse af medarbejderens kvaliteter. Formulér eventuelt en række eksempler på samtaleindledninger i stil med; "Jeg sætter stor pris på", "Jeg har lagt mærke til, at din arbejdsindsats bibringer ". 63

64 Omsorgssamtalen - afslutning Det er dig, der tager initiativet til at afrunde samtalen. Dette gøres ved hjælp af en kort opsamling på samtalen. Hvilke løsningsforslag er valgt, og hvem gør hvad i den forbindelse? Er der eksterne som skal inddrages, og skal der meldes noget ud? Endelig er det væsentligt at aftale, hvornår næste møde skal holdes. Samtalen kan også munde ud i, at der udarbejdes en fastholdelsesplan for det videre forløb. 64

65 Lovpligtig samtale (inden udgangen af 4. sygeuge) Lovgivningen, træder i kraft den 4. januar 2010, siger: Du skal som leder indkalde din syge medarbejder til en samtale inden 4 ugers sygefravær. Som udgangspunkt skal leder og medarbejder mødes til en personlig samtale. Er det ikke muligt på grund af din medarbejders sygdom, fysisk afstand mellem dig og medarbejderen eller andre væsentlige omstændigheder, kan du have en telefonisk samtale med din medarbejder. Fokus i samtalen er hvordan og hvornår den syge medarbejder kan vende tilbage til arbejdspladsen. Pligten til at afholde sygesamtalerne inden udgangen af 4. sygeuge og de tilhørende indberetninger til kommunen, vil blive evalueret

66 Lovpligtig samtale (inden udgangen af 4. sygeuge) Du skal holde den lovpligtige samtale med de medarbejdere der er syge i 4 uger. Det gælder også hvis medarbejderen er deltidsansat eller har flere jobs. Du skal dog ikke afholde samtalen, hvis din medarbejder fratræder indenfor 8 uger. Der er pligt til at indberette afholdelsen af samtalen til kommunen. På det indberetningsskema I bruger til at indberette sygefravær, vil der være nogle spørgsmål, du skal svare på. Medarbejderen har ikke pligt til at deltage i samtalen, og der er ikke konsekvenser i forhold til retten til at modtage sygedagpenge. 66

67 Den lovpligtige samtale samtalens formål Samtalens omdrejningspunkt er fastholdelsen af den fraværende syge medarbejder. Hvordan og hvornår vil det være muligt for medarbejderen at vende tilbage til arbejdspladsen og under hvilke rammer er det muligt? Sikre en tidlig indsats og dialog mellem leder og medarbejder. Medarbejderen skal beholde tilknytningen til arbejdspladsen. Iværksættelse af planer der skaber hurtig tilbagevenden, herunder delvis raskmelding, skånehensyn eller omlægning af arbejdsopgaver og funktioner i en periode. Lederen og medarbejderen vurderer risikoen for langvarig sygdom og indberetter vurderingen til kommunen, som skal bruge vurderingen i det videre forløb. 67

68 Den lovpligtige samtale hvad kan samtalen indeholde? Drøfte hvordan det går med medarbejderen. Er der noget virksomheden kan støtte og hjælpe med, så fastholdelsen og den hurtige tilbagevenden optimeres. Er der noget på virksomheden der er medvirkende til sygefraværet, og som kan ændres, så medarbejderen kan komme hurtigere tilbage. Drøfte hvordan og hvornår medarbejderen kan vende tilbage til arbejdet, eventuelt i en delvis raskmelding eller med brug af andre fastholdelsesredskaber. Drøfte eventuelle skånehensyn, ændrede arbejdsopgaver eller andet der kan sikre en tilbagevenden. 68

69 Den lovpligtige samtale hvad kan samtalen indeholde? Udarbejde en plan for hvordan der kan trappes op til normal arbejdstid og opgaver. Vurdering af om en fastholdelsesplan er relevant for dig og medarbejderen. Vurdering af om det er relevant at få udarbejdet en mulighedserklæring. Det er relevant at få lægens vurdering, hvis der er uklarhed omkring hvad medarbejderen kan på trods af sygdommen. Drøfte inddragelse af det offentlige læge og/eller jobcenter. 69

70 Fastholdelsessamtalen hvad siger lovgivningen? Din sygemeldte medarbejder kan ønske at I udarbejder en fastholdelsesplan, hvis medarbejderen ikke forventer at kunne vende tilbage til jobbet på ordinære vilkår i mindst 8 uger. I udarbejder og aftaler en fastholdelsesplan sammen. Fastholdelsesplanen skal beskrive hvordan det er muligt at fastholde den syge medarbejder på virksomheden og sikre en hurtig tilbagevenden til arbejdet. Fastholdelsesplanen kan I udarbejde når som helst i sygefraværsperioden. Den kan eventuelt indgå i den samtale du skal holde med medarbejderen inden 4. sygeuge, eller senere når I finder det relevant. Du har som leder ikke pligt til at udarbejde en fastholdelsesplan, hvis du ikke mener det er relevant eller har mulighed for at fastholde medarbejderen. 70

71 Fastholdelsessamtalen hvad siger lovgivningen? Når din medarbejder har fået udarbejdet en fastholdelsesplan, tager medarbejderen den med til førstkommende opfølgningssamtale med jobcentret, der bruger den i det videre sygefraværsforløb. Der er ingen krav om formen på planen, men det anbefales, at den er skriftlig, da det letter opfølgning og videregivelse til jobcentret. Der er mulighed for, ved kollektiv overenskomst eller aftaler på virksomheden at fastsætte retningslinjer for indholdet i samtalen og fastholdelsesplanen. Det kan herunder også aftales, om det skal være frivilligt for virksomheden at udarbejde fastholdelsesplanen. Lovområdet træder i kraft den 4. januar 2010 og evalueres i

72 Fastholdelsessamtalen hvad er formålet med fastholdelsesplanen? Leder og medarbejder udarbejder en plan for fastholdelsen sammen og tilkendegiver et fælles ønske om, at medarbejderen fastholdes på arbejdspladsen. Forventninger til sygdomsforløbet afstemmes mellem dig og dig sygemeldte medarbejder. Sammen oplyser I jobcentret om jeres forslag til hvordan medarbejderen kan fastholdes på virksomheden. Medarbejderen medbringer sin fastholdelsesplan til opfølgning hos jobcentret. Fastholdelsesplanen skal så vidt muligt indgå i jobcentrets opfølgning. Fastholdelsesplanen giver jer mulighed for, at medinddrage jobcentret i sagsbehandling. Hvordan kan I kvalificere det ansvar? 72

73 Fastholdelsessamtalen hvad kan fastholdelsesplanen indeholde? Overvejelser over om der skal ændres noget i arbejdspladsens indretning. Inddragelse af sikkerhedsrep. kan være en styrke. Ændrede arbejdsopgaver det er vigtigt I beskriver, hvilke opgaver medarbejderen kan og ikke kan varetage i forhold til det normale arbejde. Delvis tilbagevenden, skånehensyn eller andet der skal sættes i værk for at sikre fastholdelsen dvs. overvejelser omkring hvilke muligheder du mener, din virksomhed har. Plan for hvordan fastholdelsestiltagene skal sikre den fulde tilbagevenden til almindelig varetagelse af job. Hvordan kan I sikre jer, at fastholdelsesplanen har en fremadrettet proces? Opfølgning på planen, går det som forventet? 73

74 Fraværssamtalen Hvad er en fraværssamtale? Fraværssamtaler er alle de samtaler der er mellem dig som leder og din fraværende medarbejder. Lige fra den tidligste kontakt I eventuelt har i telefonen, til de mere opfølgende fraværssamtaler i fraværsperioden. Fraværssamtaler kan holdes med alle fraværende medarbejdere, både hvis der er tale om sygefravær og hvis fraværet skyldes andre årsager. 74

75 Fraværssamtalen hvorfor afholde en fraværssamtale? Fraværssamtalen kan medvirke til at afkorte en fraværsperiode. En fraværssamtale kan understøtte en kultur, hvor den enkelte medarbejder ved, at det er væsentligt for virksomheden og fællesskabet, om vedkommende er på arbejde. Fraværssamtalen afholdes, fordi medarbejderen er savnet og vedkommendes arbejde er væsentligt. Sammenhæng mellem fraværspolitik og fraværssamtalen. Kommer du fra en organisation, hvor der allerede er formuleret en politik som samtalen kan tage udgangspunkt i? 75

76 Fraværssamtalen hvornår skal medarbejderen kontaktes? Du bør tage kontakt hurtigst muligt, så du i dialogen med medarbejderen kan få viden om årsagen til fraværet. Hvilke erfaringer har du allerede med at tage tidlig kontakt hvornår er tidlig? Hvordan kan du tage kontakt? Kontaktformen er afhængig af kulturen på virksomheden og årsagen til fraværet. I de fleste tilfælde vil den første kontakt være telefonisk. Overvej eventuelt andre relevante kontaktformer/situationer - eksempelvis ved truende sygdom eller dødsfald i familien. En sygemelding kan have konsekvenser allerede fra første fraværsdag. Det kan derfor have afgørende betydning, at du hurtigt er i kontakt med din fraværende medarbejder. Dels for at høre til medarbejderens velbefindende, og dels for at høre om du kan gøre noget, så medarbejderen kan komme hurtigt tilbage. 76

77 Fraværssamtalen hvordan forbereder du dig til samtalen? I forberedelsen til samtalen er der en række overvejelser, du bør tage. Hvad er det vigtigste at fokusere på i samtalen, og hvordan er din egen holdning til fraværet og samtalen? Du tager kontakten for at vise omsorg. Har du de relevante oplysninger om fraværsmeldingen? Prøve at forestille dig, hvad du selv ville gøre for at blive hurtigt raskmeldt, hvis du var i den sygemeldtes sted. Som leder har du overblik over, hvordan medarbejderens arbejdsforhold og opgaver ser ud er dette i orden? Har du overblik over hvilke tilbud/muligheder der findes? - f.eks. aflastning, omplacering, supervision, delvis sygemelding, fri uden løn, psykologhjælp mv. Overvej hvilke mulige samarbejdsparter du har. 77

78 Fraværssamtalen hvilke emner bør du komme ind på i samtalen? Præsentér hvorfor samtalen skal holdes. Spørg til hvordan medarbejderen har det. Hvornår forventer medarbejderen at blive rask? Hvilke overvejelser gør medarbejderen sig om at blive raskmeldt? Hvad kan lederen/virksomheden tilbyde? Afrunding med gentagelser af eventuelle aftaler, herunder hvem gør hvad. Skal der afholdes en ny samtale hvornår? 78

79 Rundbordssamtalen Hvad er en rundbordssamtale? Rundbordssamtalens navn skal symbolisere det runde bord uden bordende, hvor ingen ejer mødet eller løsningen. Det er et fælles ansvar for alle deltagerne at søge mulighederne for, at den syge medarbejder kan fastholdes. Som leder kan det være en ny måde at være mødedeltager på, da du ofte er vant til at skulle træffe beslutninger. Rundbordssamtalen er bygget op med fokus på fastholdelse af den syge medarbejder. Muligheder og begrænsninger vurderes, og især muligheden for at kunne vende tilbage til arbejdet vurderes. Hvad skal der til for at medarbejderen fastholdes? Hvad kan der sættes i gang omkring skånehensyn, funktionsændringer, delvis tilbagevenden osv? 79

80 Rundbordssamtalen Rundbordssamtalen er tænkt som en metode til at samle alle de parter, der har en del af løsningen til fastholdelse af en sygemeldt medarbejder. Intentionen er, at beslutninger kan træffes på mødet og tid dermed spares. Det er vigtigt, at du som leder også forholder dig til det, rundbordssamtalen ikke er. Det er ikke under en rundbordssamtale, der sker fyringer eller her man skal bruge tiden på at kritisere de systemer, de enkelte deltagere kommer fra. Rundbordssamtalens centrum er din sygemeldte medarbejder. Det er medarbejderen, der bestemmer hvilke temaer, der kan tales om. Som leder kan du støtte din medarbejder i at fortælle sin historie, så det bliver medarbejderens egne ord. 80

81 Rundbordssamtalen Der kan være mange former for en rundbordssamtale, men typisk tales der om to modeller: Det lille runde bord: Den rundbordssamtale, hvor det kun er jer på virksomheden, der sætter sig sammen med medarbejderen for at søge en løsning og fastholdelse. Det store runde bord: Dette er rundbordssamtalen, hvor både virksomheden, det offentlige system (jobcentrets sagsbehandler, jobkonsulent og eventuelt andre der er en del af medarbejderens sag), den praktiserende læge, speciallæge og fagforeningsrepræsentant kan inviteres med. Deltagerne udvælges ud fra hvem, der bedst kan bidrage til fastholdelsen. 81

82 Rundbordssamtalen hvad er formålet med samtalen? Der spares tid, når der afholdes ét møde med alle relevante parter i stedet for flere møder med de forskellige over en periode. Medarbejderen undgår at blive sendt rundt mellem forskellige instanser og få forskellige meldinger på sine muligheder for fastholdelse. De samlede muligheder for fastholdelse drøftes i en helhedsbetragtning. Det kan på mødet vurderes om en given løsning vil være realistisk. 82

83 Rundbordssamtalen hvad skal samtalen indeholde? Præsentationer af hvilke roller de enkelte deltagere har i forhold til samtalen. Hvilken betydning har medarbejderens aktuelle og fremtidige helbredsmæssige situation for de konkrete arbejdsfunktioner? Har virksomheden mulighed for at støtte og/eller ændre jobfunktioner, der kan tilgodese medarbejderens arbejdssituation i fremtiden? Støttemuligheder via det offentlige system - kan de løse problemerne? Opsamling og fastholdelsesplan: Hvem gør hvad hvornår? 83

84 Handlingsplanen Hvordan kan handlingsplanen bruges i virksomheden? Handlingsplanen kan være dit eget lederværktøj til at prioritere udviklingsmål og handlinger. Her kan du have en plan for, hvornår de enkelte dele skal præsenteres, drøftes og implementeres. Hvornår og hvilke andre i virksomheden skal inddrages? Handlingsplanen kan også være et fælles styreredskab på virksomheden. Ligesom I måske har produktionsplaner, mål for virksomhedens drift og økonomistyring, kan en handlingsplan bruges til at holde styr på, hvad I skal reservere tid og ressourcer til. 84

85 Handlingsplanen Prioriteringer og inddeling i faser kan give ro i det daglige. Når man først går i gang, er der ofte flere indsatsområder, der kommer i spil på samme tid og der er måske ikke altid er afsat tid til at implementere indsatsområderne i virksomheden. Her er information og tilbagemeldinger vigtige, så virksomheden bliver oplevet som en virksomhed der ikke kun sætter i gang, men også implementerer. Gør handlingsplanen til et levende dokument, hvor alle har et ansvar og en rolle i at skabe handlingen. 85

86 Handlingsplanen effekt og værdi Samling af opgaver, aftaler og deadlines. Hurtig opfølgning og prioritering af udviklingsprojekterne. Evaluering og opfølgning på implementerede tiltag. Slut med at skulle huske alle aftaler ud fra mødereferater, post-it sedler, mails eller andet. 86

87 Helbredsoplysningsloven Helbredsoplysningslovens formål er at sikre, at helbredsoplysninger ikke uberettiget anvendes til at begrænse en medarbejders muligheder for at opnå eller bevare ansættelse. Helbredsoplysninger er oplysninger om sygdom eller symptomer på sygdom. Arbejdsgiverens indhentelse af helbredsoplysninger reguleres af helbredsoplysningsloven. Lovens hovedprincip er, at oplysninger om sygdom eller symptomer på sygdom er af privat karakter. En generel praksis hvor du som leder i forbindelse med en sygemelding spørger, hvad medarbejderen fejler, er i strid med helbredsoplysningsloven. Brug i stedet spørgsmål omkring varighed, støttebehov, tilbagevenden, funktionsmuligheder, omplaceringer og lignende handlingsspørgsmål. 87

88 Helbredsoplysningsloven Det følger i det hele taget af helbredsoplysningsloven, at du som leder kun i ganske særlige situationer kan anmode om at få oplyst hvad medarbejderen fejler. Sygdommen eller symptomerne på sygdom skal være af væsentlig betydning for medarbejderens arbejdsdygtighed. Du skal som leder angive nøjagtigt, hvilke sygdomme eller symptomer på sygdomme du ønsker oplysning om. Som leder må du ikke indhente oplysninger om ansøgerens fremtidige helbredstilstand ved fx at spørge til tidligere sygdomme eller arvelige sygdomme i familien. 88

89 Helbredsoplysningsloven Ledelsesretten indebærer, at du som arbejdsgiver, såfremt der ikke er aftalt andet i de kollektive overenskomster, kan indkalde en medarbejder til en samtale om sygefravær. Medarbejderen har pligt til, hvis sygdommen ikke hindrer det, at møde. Som leder skal du ikke fokusere på at spørge ind til diagnosen, men sammen med medarbejderen fokusere på funktionsevnen. Hvad kan medarbejderen og hvilke hidtidige funktioner kan ikke udføres under sygdommen eller måske på længere sigt? Som leder er det ikke reguleret af helbredsoplysningsloven, men derimod en ageren indenfor din ledelsesret, når du f.eks. beder medarbejderen om oplysninger om, hvilke funktioner medarbejderen kan varetage på trods af sygdommen, hvilket fravær der kan blive tale om på grund af sygdommen eller hvilke forhold I sammen kan iværksætte for at sikre en hurtig tilbagevenden. 89