Arbejdsmiljøvurdering på Læreuddannelsen i Århus

Transkript

1 Århus marts 2011 Arbejdsmiljøvurdering på Læreuddannelsen i Århus Der blev - som i alle VIA s enheder - gennemført en spørgeskema undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø fra d. 27. januar til d. 15. februar 2010 blandt underviserne og blandt det administrative personale. Det følgende handler om opfølgningen på undersøgelsen blandt underviserne. Undersøgelsen havde en svarprocent på 66,9%. Resultatet fremgår af rapporten udarbejdet af konsulentfirmaet interresearch.dk og kan findes på VIA s hjemmeside. Den gennemførte undersøgelse af Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse i VIA University College Læreruddannelsen i Århus giver anledning til, at dele det videre arbejde i to afsnit. Det psykiske arbejdsmiljø Det fysiske arbejdsmiljø Psykiske arbejdsmiljø Arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø gav anledning til at at indlede et samarbejde med medarbejderne. På denne baggrund blev der d. 24. marts på et SU-møde på LIA orienteret om, hvilken opfølgning, der er planlagt i PSH-regi. Rapporten blev udsendt først i april og drøftet i klub-regi og ledergruppe. Der blev d. 10. maj afholdt et møde mellem klubbestyrelsen og ledergruppen, hvor ledergruppen fremlagde følgende punkter, som oplæg til arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø: APV og trivselsundersøgelse blandt undervisere ved LIA, foråret 2010 De mest positive områder, som skal opretholdes og sikres fortsat rum: Mening i arbejdet: arbejdsopgaverne er meningsfulde, arbejdsindsatsten er vigtig og har betydning (s. 13). Motivation og engagement er rigtig god, underviserne tager ansvar, er villige til at yde en ekstra indsats (s. 18) og er godt tilfredse med jobbet som helhed. De fleste ønsker at være ansat på arbejdspladsen om to år (s. 18). Udviklingsmuligheder: gode muligheder for at lære nyt og udvikle sig, arbejdet kræver tilegnelse af ny viden og færdigheder (s. 14). 1

2 De mest kritiske områder, som samtidig vurderes som værdifulde: Socialt arbejdsmiljø: det sociale arbejdsmiljø er ikke godt, man er kollegialt ikke så gode til at støtte hinanden i kriser, der er ikke plads til en dårlig dag (s. 19). Krav i arbejdet: der er for meget at lave, hvilket påvirker kvaliteten, det er følelsesmæssigt belastende, der bliver stillet modsatrettede krav (s. 17). Nærmeste leder Indflydelse Tilpas vurdering og tilfredshed: Anerkendelse: den vurderes især at komme fra studerende, dernæst kolleger, mindst ledelse (s. 7) Samarbejde: oprethold godt samarbejde med nærmeste leder (s. 8). Godt samarbejde med kolleger, hjælp og støtte ved behov. Generelt ikke godt samarbejde mellem den nærmeste ledelse og de ansatte, konflikter bliver ikke løst retfærdigt. (s. 10). Kritiske områder, hvor effekten af en indsats ikke vurderes højt: Ansvar og tillid Rollefordeling Information Se nærmere på svarene, som relaterer til forholdet mellem ledelse og medarbejdere: Generelt et godt forhold til nærmeste leder, den nærmeste leder sørger for gode udviklingsmuligheder og hjælper i konflikter om nødvendigt. Nærmeste leder er ikke god til at kommunikere med medarbejderne, træffe de rette beslutninger, prioritere trivsel og arbejdsmiljø og hjælpe med at prioritere i arbejdsopgaverne. Se nærmere på undervisernes rammer for udførelsen af deres arbejde: Der er klarhed over ansvarsområder, forventninger og klare mål. Arbejdsopgaverne bliver ikke fordelt retfærdigt. Muligheder for kompetenceudvikling og karriere vurderes som ringe og effekten af en indsats som høj. Stor tilfredshed med indflydelse på, hvordan man udfører sit arbejde, på kvaliteten af arbejdet Men underviserne når altid arbejdsopgaverne og der er en god balance mellem jobbet og egne ressourcer (faglige/personlige). For ringe indflydelse på mængden af arbejdet, planlægningen af arbejdstiden er lige på kanten. 2

3 Forundring i forhold til klubbens henvendelse og arbejdsgruppen mellem medarbejderråd og ledelse: Medarbejderne får ikke de nødvendige informationer i rette tid, for muligvis for mange, men effekten af ændringer her vurderes ikke højt?? Det er uklart, hvem der træffer hvilke beslutninger på LIA og VIA, men effekten af en indsats vurderes ikke højt her?? Ansatte kan ikke nødvendigvis frit give udtryk for deres meninger og følelser, men det vurderes ikke som vigtigt? Ikke stor indflydelse på forandringer på arbejdspladsen, men det vurderes heller ikke som vigtigt. Vurderer ikke tingene bliver ændret, hvis det påpeges at det kunne være en god ide, men det vurderes heller ikke som vigtigt. Der er ikke fysiske faciliteter til socialt samvær, men det vurderes heller ikke som væsentligt? IT fungerer ikke tilfredsstillende, men det vurderes heller ikke som vigtigt?? Forundring ift. fx MUS: Samarbejdet med kollegerne vurderes som godt og at her er hjælp og støtte at hente Uddrag af trivselsundersøgelse bland de studerende, LIA foråret 2010 Laveste score ift. studieglæde af de fire læreruddannelsessteder i VIA. Høj studieglæde og høj loyalitet har LIA en score på 23% mod 35% i hele VIA. På alle områder ligger scoren under, undtagen socialt miljø, hvor LIA ligger et point højere. Organisering af uddannelsen Vi anbefales at fokusere på at: uddannelsen er velstruktureret, nem adgang til informationer og klare forventninger til de studerende. Høj prioritet har uddannelsens struktur, tydelige informationer, nem adgang til informationer. Vedligehold: de studerende har nemt ved at blive hørt. Undervisning Vi anbefales at fokusere på at: der skabes sammenhæng mellem de forskellige fag i uddannelsen, underviserne er gode til at se sammenhængen, en god kobling mellem teori og praksis. Høj prioritet: underviserne kan se sammenhænge med andre fag, god kobling mellem teori og praksis, god sammenhæng mellem fagene. Vedligehold: at undervisningen er baseret på den nyeste viden, det høje faglige niveau, at lytte til de studerendes evalueringer. 3

4 Socialt miljø Prioriter fællesskaber og socialt medansvar og den gode stemning Fysisk miljø Prioriter inspirerende fællesarealer, at det tekniske udstyr fungerer, reelvant undervisningsmateriale- Praktik Prioriter at uddannelsen inddrager erfaringer fra praktikken. Vedligehold at praktikken er relevant, giver øget faglighed og sætter fagene i perspektiv. Der foreligger følgende referat fra mødet: Dagsorden for møde den om det videre arbejde med APV og handleplaner. Ledelse og klubbestyrelse. 1) Drøftelse af hovedtemaer i undersøgelsen 2) Udarbejdelse af en skitseplan for arbejdet med handleplaner 3) Evt. 1. Der var en almen accept af, at det skrift som EJ har udarbejdet desangående, var et udmærket udgangspunkt for at udpege centrale problemer, vi skal arbejde på at forstå og handle i forhold til. Ligeledes påpeger skriftet de positive forhold, vi må både fastholde og videreudvikle. Der var en fælles forståelse af at problemerne måtte analyseres med henblik på fremadrettede handlinger. 2. Ledelsen foreslog en temadag på kick off-dagen. Klubben foreslog at apv blev et centralt tema på Kalø. Desuden blev det påpeget, at det kunne være positivt om lærerne deltog i Kick off. Ledelsen har arbejdet med en overskrift der hedder Den gode læreruddanner Klubben foreslog, at en mulig arbejdsoverskrift for Kalø kunne være: Den gode læreuddanner og arbejdsbetingelser for at være en god læreruddanner. Muligheden for at inddrage konsulenthjælp blev drøftet. Men hvem kunne det være? 3. Den udpeger klubben to som deltager i den videre planlægning af apvforarbejdet sammen med Lars og Susanne Referent: Steen Simonsen, TR. Der har siden været holdt møder med repræsentanter fra Medarbejderrådet i forhold til forberedelse af det årlige Kalø arrangement, hvor medarbejderne har ønsket at bruge tid på APV en. Ledergruppen ønskede i udspillet at bruge Kalø til at fokusere på opgaven: At være en dygtig læreruddanner i en turbulent tid og først efterfølgende, fx på Kick-off dagen, at starte arbejdet med opfølgning på APV en. Der var fra starten enighed om at 4

5 inddrage eksterne konsulenter i arbejdet. Det blev også drøftet, hvordan arbejdet med APV en skal gribes an: Skal vi primært og udelukkende beskæftige os med de områder, der betegnes kritiske og hvor handlinger forventes at have den største effekt i forhold til forbedringer i det psykiske arbejdsmiljø? Eller kan vi med fordel også fokusere på de områder, hvor vi scorer højt? De områder, vi er godt tilfredse med og ønsker at opretholde? Hvor er den rette balance mellem at se tilbage og fremad? At pege på det positive, som fungerer og/eller det negative, vi ønsker forandret? På baggrund af disse relevante og nødvendige drøftelser, er ledelsens ramme omkring Kalø, at den første dag primært har fokus på det som fungerer og hvor vi oplever mening og tilfredshed i arbejdet: når vi løser opgaven som undervisere på læreruddannelsen. På den første dag ønsker vi at komme tæt på den daglige praksis som underviser og komme i dialog med hinanden herom, samtidig med at vi ønsker at fastholde traditionen med et oplæg fra ledelsen om den aktuelle situation og et inspirerende oplæg fra en repræsentant udenfor vores egen verden. På Kalø s anden dag tager vi fat på arbejdet med at lave en handleplan på baggrund af de i APV en udpegede, særlig vigtige fokusområder. Det bliver den første dag i et forløb, som formodentlig kommer til at strække sig over det næste studieår. Hjælp fra eksterne konsulenter Det blev aftalt at der skulle inddrages eksterne konsulenter i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø. Der har været kontakt til fem forskellige konsulentgrupper (nogle anbefalet af undervisere andre af den konsulent, som lavede den sidste opfølgning, Kate Holm) med henblik på at aftale et første møde med to grupper, således at der kunne blive tale om en reel valgsituation. Det har imidlertid vist sig at være en stor forhindring, at arbejdet skal startes lige netop disse to dage i august, hvorfor det kun er lykkes at aftale møde med en konsulentgruppe. Der blev holdt et møde fredag d , hvor RC, PEPE, LSK, SA og EJ deltog fra LIA og konsulenterne Kuno Johansen, Camilla Duus og Lars Gundersen også deltog. Vi redegjorde hver især for opgaven, som vi så den og konsulenterne kom med deres ideer til processen. Vi var meget enige i vores vurdering af det vi har behov for: en proces, hvor vi dels bruger tid på at udfolde og forstå, hvad vi hver især ligger i de mere kritiske områder i APV en, men bruger mere tid på at fokusere på de ændringer vi ønsker og hvad vi hver især skal gøre for at kunne gennemføre disse. Vi har brug for en proces, hvor vi får mulighed for at komme i dialog med hinanden (ledelse-medarbejdere, medarbejdere indbyrdes) og en proces, hvor vi i den daglige praksis får hjælp til at fastholde og udvikle en konstruktiv dialog, fx ved at konsulenter 5

6 deltager i vores teammøder, faggruppemøder, hvor de udfordrer og fastholder vores forsøg på at ændre praksis/kultur. Konsulenterne har en løsningsorienteret tilgang og har erfaringer med både storgruppeprocesser og arbejde i mindre grupper. De vil alle tre være tilknyttet og deltage på Kalø og derefter på skift i de mindre grupper. Målet er at arbejdet med APV en sætter sig spor i den daglige praksis. Programmet for Kalø blev udarbejdet i et samarbejde mellem repræsentanter fra medarbejderrådet (AA, GEDO, NJ, BP) og ledergruppen (LC, TH, SA, EJ). Desuden er den anden dag planlagt i et samarbejde mellem repræsentanter fra klubben (STSI, RC, LTA), ledergruppen (LSK, EJ) og konsulenterne Kuno Johansen, Lars Gundersen og Camilla Duus, idet tirsdag bliver den konkrete opstart på arbejdet med APV en. VIA - Læreruddannelsen Proces for opfølgning på APV Dette oplæg er udarbejdet på baggrund af tre indledende møder hos VIA. Vores grundtænkning er, at der på temadagen arbejdes med udvalgte fokusområder fra APV en i grupper på tværs af organisationen samt i faggrupperne. Opfølgningen efter temadagen vil foregå henholdsvis i de 12 teams (uddannelseshold), i samspillet mellem tr-/klubbestyrelsen og ledelsen samt i ledergruppen. Følgende proces er aftalt med ledelsen og klubbestyrelsen 6

7 Uddybning af aktiviteter i opfølgningsprocessen Aktiviteter for ledergruppen: Ledergruppen spiller en helt central rolle i udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø. Vi finder det formålstjenligt, at vi som minimum deltager i 2 x 2 timers ordinære ledermøder samt en hel procesdag, hvor vi arbejder med de ledelsesmæssige aspekter og indsatser for at skabe udvikling i arbejdsmiljøet. 7

8 Aktiviteter for tr/klubbestyrelsen og ledelsen Denne gruppe har en fælles opgave med at omforme input fra temadagen til en handlingsplan for udvikling i det psykiske arbejdsmiljø. Deadline for dette er 15/9. Vi finder det hensigtsmæssigt at vi deltager på 2 møder, hvor vi faciliterer processen med udformning af handlingsplan. Aktiviteter for team (for uddannelseshold) Vi ser de 12 team som det primære omdrejningspunkt for at skabe udvikling i det psykiske arbejdsmiljø. Her kan der arbejdes i dybden med relationerne og kommunikationen i teamet samt med samspillet med nærmeste leder. Vi deltager som teamcoach to gange á 2 timer, og dermed faciliterer kommunikationen i teamet. (Vi skal minimum have 2 gange teamcoaching hver gang). Vi synes endvidere det er en god idé at lægge op til yderligere udvikling i teamsamarbejdet, eksempelvis med brug af selvevalueringsværktøjet Tjek på teamet i foråret. Hensigten med dette er også at give anledning til at arbejde med, hvordan team der er præget af en del udskiftninger fra år til år arbejder professionelt med at være velfungerende team. Halv opfølgningsdag for hele lærerkollegiet: Her deles erfaringer fra arbejdet i de 12 teams, og ledergruppen har lejlighed til at komme på banen for at fortælle om deres indsatser. Vi finder det væsentligt, at der på dagen fokuseres på at skabe fremdrift dvs. fortsat udvikling i arbejdet med udvikling af det psykiske arbejdsmiljø. Om vores tilgang til arbejdet Det er vigtigt for os at pointere, at for os er metoden aldrig målet. Vi ser det ikke som vores opgave i denne proces at være talsmænd for nogen bestemte ideologier inden for udvikling af organisationer og psykisk arbejdsmiljø. I processer der tager afsæt i opfølgning på APV har vi gode erfaringer med at arbejde ud fra en løsningsfokuseret tilgang (LØFT), og vi oplever fra de første møder i VIA, at dette vil være i fin overensstemmelse med jeres ønsker. Kort fortalt: Det skal være muligt at tale åbent om det, som opleves problematisk Vi er mere optaget af finde fremadrettede løsninger på problemerne end bagudrettede årsagsforklaringer Det er vigtigt at holde fast i det som er velfungerende Det er vigtigt at finde løsninger på det, der opleves som ikke-velfungerende. Dette gøres bedst ved at finde små konkrete og vigtige skridt, som føres ud i virkeligheden ikke ved omfangsrige planer og hensigtserklæringer, som risikerer ikke at blive til noget. Vi er alle en del af løsningen. Vi skaber de bedste løsninger, når vi selv er aktører, frem for at vi forventer at alle andre, skal skabe løsningerne for os. 8

9 I vil opleve os som proceskonsulenter, der stiller udfordrende spørgsmål og har fokus på at få ord til at blive til handling. I vil kun i begrænset omfang opleve os som virksomhedsdoktorer, der vil fortælle jer, hvordan I skal udvikle jeres egen arbejdsplads. Vi vil dog ikke holde os tilbage fra at delagtiggøre jer i vore praktiske og teoretiske erfaringer. Det praktiske omkring afvikling af aktiviteterne Af praktiske årsager har vi valgt at placere alle aktiviteter, så vi er til stede hos jer minimum en halv dag af gangen (møder med ledergruppen og klub/ledelse dog undtaget, hvis det ikke er muligt). Temadagen den 10/8 gennemføres på Kalø. Andre aktiviteter forventer vi gennemført i VIAs egne lokaler. Vi forventer at alle datoer for nedenstående aktiviteter er på plads og udmeldt før sommerferien. Dog kan datofastlæggelsen af aktiviteterne for ledergruppen og klubbestyrelsen/ledelsen vente lidt endnu. Opfølgning på psykisk APV Læreruddannelsen i VIA Tallene fra prioriteringsopgaven den 10/8 Ud fra følgende to kriterier blev de 14 områder i den psykiske APV prioriteret: Et emne som det vil gøre en stor positiv forskel, at vi arbejder målrettet med Vi har selv mulighed for at skabe gode løsninger inden for emneområdet vi er ikke afhængige af, at andre gør det for os Stemmerne blev fordelt således: ANERKENDELSE: 12 sedler NÆRMESTE LEDER: 132 INFORMATION: 138 SAMARBEJDE: 98 ANSVAR OG ROLLEFORDELING: 98 TILLID: 65 MENING I ARBEJDET: 3 UDVIKLINGSMULIGHEDER: 47 INDFLYDELSE: 53 KVALITET I ARBEJDET: 30 KRAV I ARBEJDET: 103 TRIVSEL OG JOBTILFREDSHED: 14 MOTIVATION OG ENGAGEMENT: 2 SOCIALT ARBEJDSMILJØ: 183 9

10 Ud fra denne prioritering blev 3 temaer udvalgt som fokusområder i opfølgningen: Socialt arbejdsmiljø Information Nærmeste leder Efterfølgende blev der afviklet gruppesamtaler i forskellige relationer, for at afdække problemstillingerne bredest muligt. På den baggrund blev der efterfølgende holdt møder mellem klubbestyrelse og ledergruppe. Møde om APV-handlingsplan den 2/ Deltagere: Elsebeth, Lisbeth, Susanne, Sten, Peder, Lise, Knud, Lars, afbud fra Bjørn og Rene Dagsorden for mødet: 1. Indtryk fra dagene i Kalø 2. Psykologisk kontrakt for arbejdet med handlingsplan: vores fælles opgave og forventninger til samarbejdet 3. Arbejdet med de 3 prioriterede emner i handlingsplanen: Information, Socialt arbejdsmiljø og Nærmeste leder 4. Aftaler om processen frem mod handlingsplan for det psykiske arbejdsmiljø. Psykologisk kontrakt - vores fælles opgave: Det ER et fælles projekt Vi er ambassadører for projektet med opfølgning på APV Sikre nødvendig kommunikation om, at vi er i gang Holde fokus på de tre temaer og små skridt ift. dem Konkrete skridt der flytter noget, og som vi kan gøre noget ved Sådan skaber vi det mest konstruktive samarbejde: Fælles forpligtelse Handle på det vi hører og ser Løbende orientere hinanden Tillidsfuld og åben dialog om fælles ønsker Leve op til aftaler følge op på det 10

11 Afrapportering til handlingsplan for de tre indsatsområder Information: Lise, Lars, Susanne, Knud (Susanne har notaterne) Det virker: outlook, mail, sortering af info (kalender), studienetcaféer, formelle ting vedr. møder (referater etc.), uddannelseshåndbogen (delvist) Det virker uhensigtsmæssigt: for meget envejs-info på lærermøder, for stor tolerance vedr. mødedeltagelse, uddannelseshåndbog for sent, outlook kalender bruges ikke Det vi skal have gjort noget ved (ønsker): o Fælles outlook kalender o Studienettet skal fungere o Modernisering af ugebrev, så der bl.a. er mulighed for at søge på ord o Hjemmeside forenkles o Én har det overordnede ansvar for informationsmængden??? o Skelne mellem nødvendig information og mere åben information (filter) Forslag til konkrete skridt: o Behov for at sortere i informationsmængden o Skabe tydelighed over kanaler o Få lagt informationsansvaret på få hænder o Kort bane: o 1) fælles kalender opdateres information til alle om hvordan outlook bruges + medarbejdernes skemaerne skal ind i kalenderne hurtigt o 2) studienet skal suppleres med (lia-adm-doc??) => informere ud i organisation, f.eks. henvise til vigtige notater (om mailpolitik m.v.) o medarbejderrummet: bruges om fredagen til korte møder => samtalerum o arbejdstidsskemaer kan forenkles ( regnedrengene ) o folder til nye medarbejdere: hvem skal vi gå til etc. (faq) Socialt arbejdsmiljø: Sten, Elsebeth, Peder, Lisbeth (Elsebeth har notaterne) Det som virker: internat i faggrupperegi + Kalø, tætte selvskabte samarbejdsrelationer, uformelle grupperinger Det virker mindre hensigtsmæssigt: struktur/kultur, den måde vi taler med og om hinanden => tonen er præget af manglende respekt i flere relationer, konkurrence på faglighed, møder med spild af tid, ledergruppen som teamledere?, meget tid på koordinering af indsatser i team, nye medarbejderes introduktion, personaleledelse, mangel på inter-kollegial anerkendelse Det vi skal have gjort noget ved kort sigt: o Politik ift. nye medarbejdere samt evt. hæfte, o Sproget/tonen o Møderne skal struktureres bedre så vi også har overskud til at være sociale o Studienet være fantasifulde med plan B, når studienet ikke virker (bruge mails) o Bruge medarbejderrummet 11

12 Det vi skal have gjort noget ved længere sigt: o Mere tydelig personaleledelse (? fordrer ændringer i organisering) o forenkling i teammøder etc. (evt. næste år) o teamledelse (evt. næste år) o gøre opmærksom på vores studienet-behov ift. VIA Nærmeste leder: Lederdag den 22/9 => output fra dagen videregives til klubbestyrelsen, input fra klubbestyrelsen sikres enten ved møde inden 22/9 el. 2 timers deltagelse af klubbestyrelsen som start på dagen den 22/9 Fremadrettet proces med at lave handlingsplan: 2 el. 4 personer laver nu handlingsplan => videresendes til klubbestyrelse og resten af ledelse => Elsebeth tager teten på dette handlingsplanen vil efterfølgende blive vedtaget i klubbestyrelse og ledelse handlingsplan kan kvalificeres med input fra de øvrige medarbejdere men inden for den givne ramme, som vi har aftalt (vi starter ikke processen forfra) handlingsplanen evalueres til januar klubbestyrelsen inviteres eventuelt med de første to timer den 22/9 Bemærkninger: Der blev ytret ønske om, at klubbestyrelsen kunne tænke sig coaching med en af konsulenterne, hvilket Elsebeth sagde ok for jeg regner med at I vender tilbage, hvis I ønsker dette gennemført. Det blev være gavnligt med udmeldinger til organisationen om, vi er på vej, og at der faktisk sker konkrete tiltag Den 22.september 2010 Kuno Johansen, Clavis Erhvervspsykologi Der blev afholdt en seminardag for ledergruppen d. 22. september, hvor klubbestyrelsen var med de første to timer: 12

13 Vigtigste emner mht. nærmeste leder (1) - input fra klubbestyrelsen Nærmeste leder : hvilke funktioner er der egentligt? Faglig ledelse og hvad mere..? Det administrative; hvem har ansvaret? Sammenhængskraft: Medarbejder/faggrupper, organisationens samlede ledelse Brug af medarbejderressourcer i udvikling af visioner/strategier Nærmeste leder Handler også om hele ledergruppen/ledelsesstrukturen Handler også om uddannelsestænkning på LIA Demokrati/indflydelse fra medarbejderside Vigtigste emner mht. nærmeste leder (2) - input fra klubbestyrelsen Brug for BÅDE visioner OG daglig ledelse Visioner skal drøftes i hele organisationen Brug for facilitering i det daglige arbejde Har vi en samlet uddannelsestænkning som ledelse og som organisationen LIA? Gøre brug af organisationens samlede viden og erfaring Mangel på kontinuitet Små skridt og store skridt Team/struktur i det hele taget Hvad er formålet? Opgaverne etc. Beslutningsproces om det Uddannelse og struktur skal passe sammen! Herunder faggrupper Nærhed 13

14 Input til Handlingsplan for nærmeste leder Ansvarsfordeling i ledergruppen og faglig ledelse Faglig ledelse: Kort sigt: forventningsafstemning som punkt på faggruppemøde Lang sigt: diskussion om der er brug for andre former for faggrupperinger Ansvarsfordeling: Melde revideret opgaveportefølje tydeligt ud i organisationen (skriftligt og mundtligt) Både til medarbejdere og studerende Kommunikere ud til medarbejderne hvilke handlerum vi har ledelsesmæssigt og hvordan vi agerer i dette handlerum (og løbende søger at udvide det) Dette er kun stikord til handlingsplanen! Skal suppleres med ledelsens egne notater Input til Handlingsplan for nærmeste leder Ledelse i dagligdagen, logistik og ledelseskommunikation Hvad: IT i lokaler, skema, administrative systemer der har indflydelse på undervisernes arbejde, Studienet, fredagsmøder, studiemøder, arbejdstidsregistrering Hvordan: Udarbejde personalehåndbog, informere på fredagsmøder, infomøde om læsning af arbejdstidsskemaer Fælles fokus på møder: mødeformål fra starten + beslutningsreferater til sidst, mødeevaluering med brug af værktøj Hvem: Personalehåndbog: ledelse og medarbejderrepræsentanter Fredagsmøder: aftaler om hvad vi kommunikerer på mødet (kort og godt) og hvem der gør det Dele information i ledergruppen, beslutningsreferater Informationsmøde om arbejdstidsregistrering: Susanne (åbne møder) Hvornår: Nedsætte projektgruppe hurtigt, som arbejder med personalehåndbog 14

15 Mødeprocescheck - Eksempel på mødeevalueringsværktøj - Det var næsten umuligt at holde sig til emnet Nogle få bidrog, og der var ikke meget opbakning til fællesskabet Vi talte i munden på hinanden. Hver talt om sit eget. Der var ingen metodisk fremgangsmåde i løsningen Der kom ingen brugbare resultater ud af mødet På sporet Engagement Lytning Metode Resultater Vi holdt os til emnet - ingen afvigelser Alle bidrog og ydede en indsats for fællesskabet Èn person talte, og de andre byggede videre på det, der blev sagt. Der var en god arbejdsmetode og system i den måde, vi greb tingene an på. Gruppen fandt i fællesskab frem til mange konstruktive idéer og løsninger. 6 Teamsamtaler, første runde Teamsamtalerne/uddannelseshold med alle 12 teams og dermed potentielt alle undervisere gennemføres. Fokus for samtalerne var det psykiske arbejdsmiljø og konsulenterne udarbejdede efterfølgende nedenstående responsum. Vi gennemførte 4 samtaler i torsdags, og vi vil gerne delagtiggøre jer i erfaringerne herfra og lægge op til nogle justeringer i vores plan. Disse omhandler først og fremmest jeres rolle i forhold til samtalerne, så derfor sender vi denne mail til jer (dog også med cc til Elsebeth og klubbestyrelsen). Erfaringerne fra de første samtaler er flere: Det er godt, at hver medarbejder i organisationen får lejlighed til at komme yderligere i dialog om, hvad der fremmer et godt psykisk arbejdsmiljø på LIA. Det er mindre klart for deltagerne i samtalerne, hvorfor vi netop bruger teams for uddannelseshold i gennemførelsen af samtalerne. Der har hersket uklarhed omkring teamledernes rolle i forbindelse med samtalerne, hvilket vi beklager fra vores side. Se denne skrivelse som vores bedste bud på, hvordan vi fremadrettet skaber mest mulig værdi af disse teamsamtaler, sådan at de kan give det markante bidrag til videreudvikling af det psykiske arbejdsmiljø, som de egentlig var tiltænkt. Lad os derfor genopfriske og betone, hvad der egentlig er meningen med teamcoachingen/ teamsamtalerne: 15

16 1. At komme tæt på hver enkelt medarbejders psykiske arbejdsmiljø, hvor der i mindre foraer kan tales om, hvad der kan gøres for at fremme dette både hvad den enkelte selv kan gøre, og hvad andre kan gøre. 2. At medarbejderne kan komme med yderligere input til, hvad der kan gøres på LIA for at videreudvikle det psykiske arbejdsmiljø, særligt med afsæt i de tre fokusområder Information, Socialt arbejdsmiljø og Nærmeste leder. 3. At benytte lejligheden til at styrke teamsamarbejdet i de 12 team for uddannelseshold, vel vidende at disse team egentlig kun eksisterer i et år ad gangen. Målet er her at styrke teamarbejdsformen i LIA, da det er væsentlig element i organiseringen. 4. At gøre arbejdet med udvikling af det psykiske arbejdsmiljø til en fortløbende proces, hvor hele organisationen er involveret. Vi er nu blevet klogere på to ting: For det første er udbyttet af teamsamtalerne størst, når I teamledere er til stede (hvilket vi også fik erfaringer med torsdag). Vi vil gerne insistere på, at der er en aftale om fortrolighed i de enkelte samtaler, og at vi konsulenter alene fortæller om mønstre, som vi ser på tværs af de 12 team, når vi refererer fra samtalerne. Vi er dog blevet opmærksomme på, at det ikke er hensigtsmæssigt, at vi skal agere budbringere mellem det enkelte team og deres teamleder. For det andet viser der sig allerede nu - på tværs af de team vi har talt med en uforståenhed over for punkt 3 af de formål, vi har nævnt: at teamsamarbejdet i netop disse 12 team skal styrkes. Det har vi eksplicit lagt op til skal være omdrejningspunktet for den anden teamsamtale. Vi ser det stadig som en mulighed, men vi vil gerne undersøge med jer og klubbestyrelsen, om der kunne være andre muligheder. Disse iagttagelser får os til at foreslå følgende uddybninger og justeringer til den fremadrettede plan for teamsamtalerne. Planen for afvikling af teamsamtaler følges fortsat. Vi foreslår dog, at fra og med på fredag den 17/9 deltager teamlederen i alle teamsamtaler. Det er vigtigt, at teamlederne deltager i en overvejende lyttende position, og at teamcoachingen ikke alene skal omhandle samspillet mellem team og teamleder. Vi er selvfølgelig med for at facilitere processen, så vi skal nok hjælpe til med at sikre, at dette sker. Vi vil fortsat starte enhver teamsamtale med etablering af en kontrakt for samtalen. Vi vil tage kontakt til de team og teamledere, som gennemførte teamsamtaler i sidste uge uden teamleder, for at afklare hvordan input fra disse teamsamtaler bedst gives videre til teamlederne. Når vi har gennemført 1 runde á 12 teamsamtaler, vil vi tre konsulenter gennemgå erfaringerne og mønstrene fra disse samtaler, og lave et lille skrift til ledelse og klubbestyrelse, hvor disse opsummeres. Vi refererer her IKKE fra de enkelte samtaler. 16

17 Vi fortæller endvidere på opfølgningsmøde med klubbestyrelse og ledelse den 3/11 om disse erfaringer og mønstre, og bruger det til at skabe en god dialog med jer. Vi ser dette som en god anledning til at supplere handlingsplanen for APV med yderligere handlingstiltag. På mødet den 3/11 med klubbestyrelse og ledelse tages endvidere stilling til, hvad den anden runde af teamsamtaler skal bruges til. Dette KAN stadig være det planlagte at styrke samarbejdet i det enkelte team men vi er også åbne for at gå andre veje. Erfaringerne og mønstrene fra teamsamtalerne afrapporteres naturligvis også til organisationen LIA i forbindelse med den halve opfølgningsdag den 28/1. Vi ser frem til et fortsat godt samarbejde om at skabe positiv udvikling i det psykiske arbejdsmiljø på LIA Den 13.september 2010 Bedste hilsener Lars Gundersen, Camilla Duus og Kuno Johansen Herefter er den konkrete handleplan blevet udformet og godkendt på SU-møde d., vedlagt som bilag A. Møde med ledergruppen og klubbestyrelsen på LIA den 3/11 1. Mål og indhold for dette møde 2. Dialog om erfaringer fra 1.runde teamsamtaler 3. Godkendelse af handleplan for det psykiske arbejdsmiljø 4. Kommunikation om handleplanen og det igangværende arbejde 5. Dialog om det fremadrettede arbejde i processen Anden runde teamsamtaler: proces og indhold Opsamlingsdagen den 28.januar Yderligere tiltag 6. Næste skridt beslutninger Vigtige budskaber til den fortsatte proces baseret på teamsamtalerne Gode tendenser i opstarten på indeværende studieår - udviklingen i det psykiske arbejdsmiljø er på rette vej. Vigtigt, at der reelt bliver handlet på de mange (små som store) skridt, som I beslutter at tage i forbindelse med handlingsplanen Lige så vigtigt at I tydeligt kommunikerer disse handlinger, så alle i organisationerne forstår mellemregningerne. Den aktuelle situation kalder i udpræget grad på, at I mestrer at håndtere 17

18 paradokser - enkle enten/eller løsninger findes næppe: Der efterspørges i stort omfang enkelthed, kontinuitet og klare procedurer SAMTIDIG med at den læreruddannelse som I leverer fordrer en vis grad af kompleksitet, tværfaglighed og konstant udvikling i arbejdsformer Der efterspørges mere styring, tydelige informationer og rammer SAMTIDIG med et stort ønske om autonomi, gode vilkår for selvledelse m.v. Brug de aktuelle udfordringer i LIA som en mulighed for udvikling i det psykiske arbejdsmiljø Mål med teamsamtalerne 1. At komme tæt på hver enkelt medarbejders psykiske arbejdsmiljø, hvor der i mindre foraer kan tales om, hvad der kan gøres for at fremme dette både hvad den enkelte selv kan gøre, og hvad andre kan gøre. 2. At medarbejderne kan komme med yderligere input til, hvad der kan gøres på LIA for at videreudvikle det psykiske arbejdsmiljø, særligt med afsæt i de tre fokusområder Information, Socialt arbejdsmiljø og Nærmeste leder. 3. At gøre arbejdet med udvikling af det psykiske arbejdsmiljø til en fortløbende proces, hvor hele organisationen er involveret. 4. At benytte lejligheden til at styrke teamsamarbejdet i de 12 team for uddannelseshold, vel vidende at disse team egentlig kun eksisterer i et år ad gangen. Målet er her at styrke teamarbejdsformen i LIA, da det er væsentlig element i organiseringen =>????? Alternativer ift. teamsamtalerne runde 2 A. I stiller en opgave, som der arbejdes med på teamsamtalen, og som tager direkte afsæt i handlingsplanen. Der kan passende være et outputkrav om at præsentere konklusionerne i forbindelse med opfølgningsdagen den 28.januar. Kriteriet for opgaven kan være at den skaber liv og det er relevant at involvere hele organisationen i dialog om opgaven. B. Vi følger den oprindelige plan, men arbejder mere overordnet med temaet det gode professionelle teamsamarbejde, da dette er en forudsætning for at lykkes med at udføre kerneopgaven og have gode relationer i den nuværende struktur. C. Noget helt tredje I har muligvis gode idéer? 18

19 Mønstre og erfaringer fra første samtalerunde Jeres erfaringer? Vores erfaringer: Proces Indhold: Information Socialt arbejdsklima Nærmeste leder og ledelse i bred forstand Organisering, struktur og medarbejderinvolvering Uddannelsestænkning, visioner, strategier og identitet for LIA Information og kommunikation Møderne på LIA kan udvikles: Mødekultur og arbejdsform på det enkelte møde kan forbedres med tydelige mål, realistiske dagsordener, inddeling i informations-/dialogpunkter, konklusioner/referater Refleksion, læring og evaluering kan fylde mere på møderne kolleger kan tage ansvar for forskellige dagsordenspunkter Uddannelsen, undervisningen, pædagogikken, didaktikken ( det som skaber liv ) kan opprioriteres - uddannelsesmøder kan styrkes Mødestruktur kan overvejes nøje hvilke møder har vi brug for? Alle møder skal give mening. Informationssystemer, sortering og søgning, procedurer, mails, internet, kalendere, logistik og støttesystemer => alt dette ønskes mere enkelt, da det fylder for meget i dagligdagen Timeregnskaber/årsplaner er et højtaktuelt emne Sammenhængende kommunikation Fra vialog til dialog Vialog i form af samtaler om lavpraksis, logistiske udfordringer, organisationen VIA etc. kan med fordel reduceres Dialogen mellem leder og medarbejdere: begge parter har et ansvar for at styrke det, lederne må meget gerne tage teten, f.eks. om MUS Dialogen kollegerne mellem: alle har et ansvar for at styrke dette Det sociale arbejdsklima Anerkendelse og nærvær gør en forskel i praksis i dagligdagen: Kan styrkes i de nære relationer Kan styrkes i mødet med andre faggrupper, mellem ledelse/medarbejdere m.v. Alle skal opleve sig set, hørt, og forsøgt forstået Sproget, tonen, fokus i dagligdagens samtaler har stor betydning Det er vigtigt at vi taler om de rigtige ting på de rigtige tidspunkter Spørgsmål om organisering, teknikproblemer m.v. er vigtige, men de skal ikke dukke op hele tiden, når det er andet der skal tales om Faglig sparring: Alle brænder for det faglige, hvilket samarbejdet i dagligdagen gerne må være mere fokuseret på. Overskud til at se hinanden, også når vi er pressede Medarbejderrum/lærerværelse: en god ting, hvis muligheder ikke er udnyttet fuldt ud Kontinuitet i relationer => vigtigt for kulturen at vi har mulighed for at arbejde sammen over længere tid 19

20 Nyansatte, skal de alene socialiseres til LIA (sådan gør vi her på stedet) eller: samtidig gøre brug af den nyansattes unikke styrker og kompetencer Eksterne samarbejdspartnere: Gæstelærere, censorer skal også mærke det gode sociale arbejdsmiljø (forbedring af vores image vil være godt) Nærmeste leder og ledelse i mere bred forstand Nærmeste leder hvem er det? spørgsmål i APV kan forstås på flere måder samtidig giver ledelsesstrukturen anledning til en vis usikkerhed omkring fordelingen af ledelsesopgaverne Kort- og langsigtet fokus i ønskerne til ledelsen Anerkendelse af lederne: det lederne faktisk gør skal anerkendes Driftsledelse: mere klarhed og handling Udviklingsledelse: dialogisk ledelse, pædagogisk ledelse, eksterne relationer, personaleledelse, udvikling af uddannelsen Det er dette som giver liv => arbejde med at skabe LIA identitet efterspørges meget Varetagelse af udenrigsminister-funktionen er vigtig => varetagelse af LIA s interesser udadtil Varetagelse af Indenrigsminister-funktionen i form af personaleledelse må gerne fylde mere Dialogiske rum skal skabes ønske om mere dialog, opmærksomhed, nærvær i forhold til den enkelte medarbejder og grupper af medarbejdere Medarbejderinvolvering: kan forløse mange erfaringer og idéer og skabe øget ejerskab til beslutninger Organisering, struktur og medarbejderinvolvering Organisation vs. Organisering Behov for at tænke organisering frem for organisation Samtaler om hvor vidt den valgte organisation er den mest hensigtsmæssige skal rammesættes det er godt at evaluere på det, men det må gerne fylde mindre i dagligdagen Enkelthed/klarhed vs. Kompleksitet Kompleksitet: Udefrakommende kompleksitet Den kompleksitet vi selv skaber i LIA Specialisering vs. Tværfaglighed Styring vs. Autonomi Kontinuitet vs. bevægelse Udvikling kan organiseres Arbejdsgrupper og projektarbejdsform kan styrkes Principper for projektstyring skal være kendte Håndtering af organisatorisk usikkerhed: Medarbejderinvolvering: der er uudnyttet potentiale 20

21 Uddannelsestænkning, visioner, strategier og identitet for LIA Det som skaber liv : har været et nøgletema i flere samtaler, hermed menes fokus på: uddannelsen, undervisningen, de studerende, kerneopgaven og det faglige Identitet som LIA: En styrkelse af dette er meget efterspurgt: hvad står vi for? hvem er vi hvad er det særlige ved os i forhold til andre? hvad vil vi - hvad er vores vision? Hvordan kommunikerer vi det udadtil og indadtil? Fra fagtænkning til uddannelsestænkning: I dag er fokus i høj grad: Hvordan uddanner vi lærere der er dygtige til deres fag og hvordan styrker vi vores faglighed? (Dette bærer organisationsformen også præg af) Vi har hørt følgende udsagn: I fremtiden har vi brug for meget mere fokus på hvordan vi skaber en samlet læreruddannelse, hvor vi uddanner lærere der først og fremmest er meget dygtige lærere, og samtidige gode til deres fag. Anden runde teamsamtaler Anden runde af teamsamtalerne foregik i perioden ultimo november til medio december efter møde mellem konsulenterne, klubbestyrelsen og ledergruppen. Læreruddannelsen i Århus Udvikling i det psykiske arbejdsmiljø Til alle på Læreruddannelsen i Århus Teamsamtaler 2.runde Vi har den 3/11 afholdt møde med ledergruppen og klubbestyrelsen som opfølgning på 1.runde af teamsamtaler, som vi gennemførte i forbindelse med opfølgningsprocessen på den psykiske APV. Vi fortalte på dette møde om de mønstre, som vi oplevede i den første samtalerunde, og der blev arbejdet med, hvordan erfaringerne fra samtalerne kunne berige handleplanen for det psykiske arbejdsmiljø. Vi aftalte endvidere med ledergruppen og klubbestyrelsen, hvordan vi griber næste runder samtaler an, så de bidrager bedst muligt til udvikling i det psykiske arbejdsmiljø. Vi aftalte bl.a. at I alle bedes gennemlæse handleplanen samt vores afrapportering, inden vi mødes til næste teamsamtale. I forhold til det vi tidligere har meldt ud med målet for den 2. teamsamtale, har vi valgt at nedtone, at samtalen skal fokusere specifikt på samarbejdet i det enkelte team. Dette skyldes først og fremmest, at det ikke er muligt at organisere det sådan, at alle i teamet er til stede. 21

22 Vi har i stedet valgt at den næste teamsamtale skal bruges til følgende: Det er vigtigt at fastholde et proaktivt fokus hvilke små skridt kan vi selv tage for at påvirke vort psykiske arbejdsmiljø i positiv retning? Den skal bygge videre på første samtale både den enkelte samtale og det mønster vi har set i de 12 samtaler. Der skal arbejdes med 2 fælles temaer i alle samtaler: A. Vores fælles LIA-identitet hvad er de særlige kendetegn ved Læreruddannelsen i Århus? Hvad er det som i særlig grad opleves som meningsfuldt og fælles? Hvordan kan vi styrke og udvikle dette? B. Læreruddannelsen 2007 fordrer samarbejde på en række faglige områder, fx bachelorprojekt, praktik, det pædagogiske element, det tværprofessionelle element og på en række områder, der angår studie- og læringsmiljøet på det enkelte stamhold, fx studiegrupper, fremmøde og aktiv deltagelse, dialog og samarbejde, koordinering af større afleveringer. Vi har de sidste år afprøvet forskellige modeller for teamsamarbejdeog ledelse, men uden vi tilsyneladende har fundet den bedste model endnu. Så hvad er den bedste model? Hvordan strukturerer og organiserer vi vores samarbejde, så udbyttet bliver optimalt? Hvordan bruger vi bedst vores fredagsmøder? Det er meget vigtigt for ledergruppen af få tilbagemeldinger fra alle undervisere på disse to punkter, da det vil udgøre en væsentlig del af grundlaget for at træffe beslutninger om ændringer i strukturen omkring samarbejdet. Der vil på opsamlingsdagen den 28.januar være en afrapportering fra hver teamsamtale på de to fælles temaer. Vi ser frem til spændende samtaler i runde 2, hvor lederne naturligvis også deltager. Den 8.november 2010 Bedste hilsener Lars Gundersen, Camilla Duus og Kuno Johansen 22

23 Ud fra mødet og gruppedrøftelserne blev nedenstående punkter fremhævet: 23

24 Det psykiske arbejdsmiljø på Læreruddannelsen i Århus - dokumentation fra opfølgningsdag den 28.januar 2011 Bemærkning: alle plancher fra arbejdet i grupperne omkring fælles LIA identitet samt den gode samarbejdsstruktur er overdraget til ledelsen. Det var ikke muligt at fotografere alle plancher Opfølgning på fokusområderne skaleringsproces Fokusområderne 1) Information, 2) Nærmeste leder 3) Socialt arbejdsmiljø Placer dig i rummet på en skala fra 0 10 i forhold til, hvordan du vurderer nuværende status for det fokusområde, du er blevet tildelt. 0 - det absolutte lavpunkt, fokusområdet er katastrofalt 10 fokusområdet fungerer helt fantastisk 5 er udgangspunktet fra Kalø d.10. august Information udsagn fra interview - hvorfor står vi her og ikke på et trin lavere? Vi står på en god femmer, da vi er ret nye, overordnet information er ret godt, mindre typer info savnes lidt Svær at gennemskue undermapper Det er godt med mails når der sker noget nyt, f.eks. nye sites Vi er på en 7 er, da der kom konkrete tiltag efter Kalø, basale informationer samlet i et websted, Vi er på en 5 er, vi kan genkende ovenstående Hvor bliver info af, når vi har brug for det? Vi skal kunne finde info vi skal også selv være aktive Vi er på en 8 er, da der er sket gode forbedringer, vip-siden det vigtigste Ønsker til små konkrete realistiske skridt Informationer som ikke er it-baserede, men som er til stede i rummet, vidensdeling, hvad kan vi hver især?, stor væg i medarbejderrum, nye informationsveje, kompetencemarkedsplads? Differentiere mellem forskellige informationer på vip-siden, tydeliggøre hvad der sker rundt om i organisationen, tilgængelighed er vigtigt men der er brug for differentiering Hver morgen en skærm der viser møder i fællessal etc., hvad foregår der på seminariet i dag? UC Lillebælt gør noget smart! Nærmeste ledere udsagn fra interview - hvorfor står vi her og ikke på et trin lavere? Vi står på en 5 er, vi kan være i tvivl om nærmeste leder, egentlig er vi ret godt tilfredse, dog mange overgangsfaser 24

25 Typisk at vi har svært ved at forholde os til det spørgsmål, mellemlederstruktur gør det svært at skelne, vigtigt at vi følger op på samtaler omkring APV i samtaler med de enkelte ledere, tydeliggørelse af ledelsesstrukturen det er status quo ift. Kalø Pas på vi ikke deler tingene for meget op alt hænger sammen, det afgørende spørgsmål er: strukturen er den rigtig? Ønsker til små konkrete realistiske skridt Strukturændring der gør at de faglige ledere magter at have overblik og varetage deres mangfoldighed af opgaver, der skal samles op på fokuspunkter fra Kalø: lytning, vi skal opleve os forstået, der skal handles når det er ledelsesansvar, struktur hvor alle sammenhænge giver mening Strukturelle ændringer og kulturændring, tendens til vi skal klare det hele selv, gør det du er bedst til, vi har brug for hjælp frem for at tro vi kan klare det hele selv, klart definerede opgaver, tydelig ansvarsfordeling, det er også et individuelt ansvar for lederne, tæt dialog mellem ledere og medarbejdere om styrker Socialt arbejdsklima udsagn fra interview - hvorfor står vi her og ikke på et trin lavere? Vi er på en 6-7 er, i nogen sociale sammenhænge fungerer det sociale godt (mindre enheder), i faggrupper opbygges samarbejde over tid, i de større enheder brydes vi op gang på gang Jeg er på en 4 er, vi har fået medarbejderrum, der giver mulighed for uformelle snakke, fornemmelsen af god vilje blandt kolleger, grundlæggende handler det om strukturelle forhold (som ikke er forbedret) Vi er på en 7 er, da det sociale er forbedret, ikke noget der trækker den forkerte vej, meget af den positive udvikling er i de mindre enheder, medarbejderrum er godt Vi er på en 7 er => fokus på at vi skal øve os i at være sociale, vi skal fortsat kigge på det strukturelle, samarbejde over tid Fremragende internater hvor festlighed og faglighed smelter sammen, det handler også om kommunikationen, initiativer som f.eks. Studievejleding er blevet vel modtaget, ud over det strukturelle handler det også om det kulturelle, hvilket tager tid Ønsker til små konkrete realistiske skridt Uddannelsens struktur giver udfordringer for det sociale arbejdsklima (dette er en stor mundfuld), proces hvor vi udvikler principper for hvordan vi strukturerer vores måde at lave uddannelse Mødet med de studerende er også vigtigt, vi kan gøre noget konkret ift. at skabe mere stabilitet, færre hovsa-ændringer ift. de studerende så vi får bedre kontrakter med de studerende, tillid og troværdighed 25

26 Vi skifter IKKE makker hele tiden, mere kontinuitet i samarbejdsrelationen, også i det tværfaglige for det tager tid at opbygge noget sammen Det sociale miljø handler også om kantinemedarbejdere, bibliotek, IT m.fl., de skal inkluderes; vi er alle en del af seminaret Rigtig god ide at gøre noget sammen med os (ture til Norge etc.) Iagttagelser fra ledelsen Overblik og viden om ledelsesopgavernes fordeling => ugebrev lige før jul, vi prøver. Vi har en undersøgelse i gang mht. Norge Der er sket forbedringer, om end små, dette er vejen mod større forbedringer, vi skal sammen gå nødvendige skridt mod det arbejdssted vi alle vil have samt en del mere Nedenstående en sammenskrivning af plancherne fra anden runde af teammøderne samt mødet d. 28. januar. Nærmeste leder Ledelsesstrukturen o Faggrupper har de overlevet sig selv? o Knyttet til studies opbygning f.eks. opdelt efter årgange o Knyttet til temastrukturen? o Modig ledelse, der tør tage ansvar for uddannelsens organisering o Klar ansvarsfordeling og ledelsesstruktur o Personaleleder o Tingene kan blive for meget delt op o Brug for hjælp og forståelse; medarbejderne skal ikke klare det hele selv, men få klart definerede opgaver o Udvikle og understøtte såvel undervisernes som de studerendes potentialer o Personalepleje anerkendelse Socialt arbejdsmiljø Teamarbejde o Længerevarende tilknytning o De pædagogiske fag har mange samarbejdsrelationer, kan disse reduceres? Samarbejdsrelationer o Faste samarbejdspartnere i forhold til bacheloropgaven 26

27 o Sikrer det fælles formål i forhold til uddannelsens formål og indhold o Få og tættere samarbejdspartnere, gerne med en kontinuitet i samarbejdet, over år, der giver mulighed for opbygning af faglige miljøer o Samarbejde mellem 0,6 linjefag og pædagogiske fag (0,2 lignende) o Tættere samarbejde med skolerne. Større tilknytning for underviserne og praktikskolerne o Udvikle mulighederne for videndeling o Mulighed for at arbejde i mindre og faste enheder, hvor deltagerne har valgt samarbejdsrelationen over længere tid. Teamtilknytning i faste relationer fra årgang, alt efter struktur i uddannelsen o Det samarbejde der opbygges i mindre gruppe brydes op gang på gang Kollegialt o Udvikle en fællesskabsfølelse o Arbejdsglæde i samarbejdsrelationerne hvor man bruger hinandens viden og erfaring o Andre faggrupper der har deres gang på seminariet skal integreres bedre i hverdagen o Internater knytter os sammen, eventuelt studieture o Rådighedstimerne: Hvordan realiserer vi ønskerne om tilstanden i 2013? Læreruddannelsen o Ny struktur der muliggør samarbejdsrelationer for såvel studerende som undervisere o Uddannelsen tænkes som en helhed rettethed i uddannelsen o Gennemtænkning af årsforløb, så alt bliver drøftet og overvejet o Kan overgangen mellem 1. og 2. studieår gøres anderledes, så der kommer større kontinuitet i forhold til teamarbejdet. Vælge specialisering allerede ved studiestart, så holdene ikke nødvendigvis skal brydes op. Kunne 2. linjefag også vælges om ikke andet intentionelt o Kendskab til teamstrukturen tidligt i foråret Information Information o Studienettet er vanskeligt at overskue, hvordan er undermapperne placeret og hvad indeholder de o Det er godt med mails frem for blot Studienet o Informationer skal være til at finde o Kompetencemarkedsplads PURE? o Differentiering af VIP siden o Infoskærmens informationer optimeres med, hvad der foregår i dag 27

28 På møde mellem Kuno Johansen, klubbestyrelsen og ledergruppen, blev ovenstående opstilling samt et første udkast til handleplan for det psykiske arbejdsmiljø drøftet. Dette resulterede i enkelte ændringer af handleplanen, som efterfølgende blev fremlagt til drøftelse i medarbejderrådet. Den endelige sammenskrivning har været forelagt LSU d. 22.marts 2011 og efterfølgende drøftet i et møde med klubbestyrelsen og ledelsen d. 24. marts Fysiske arbejdsmiljø på Læreruddannelsen i Århus Denne redegørelse og handleplaner omfattede udelukkende medarbejdere i undervisningen. Det teknisk administrative personale samt service og it-personale har haft egne undersøgelser i deres respektive afdelinger. Dette udelukker dog ikke, at der er områder, der berører alle parter, da bygningskomplekset jo benyttes af alle i forbindelse med udførelsen af de pågældende funktioner. Det fysiske arbejdsmiljø er der arbejdet med i et underudvalg af sikkerhedsudvalget. Udvalget har haft til opgave at undersøge det fysiske miljø nærmere og efterfølgende udarbejde handleplaner på dette område. Gruppen undersøgte hvilke områder, der ud fra det foreliggende materiale kunne fokuseres på i det videre arbejde med APV og udarbejdelse af handleplaner på området fysiske arbejdsmiljø. For at komme tættere på problemfelterne blev enkelte af hovedområderne analyseret på mindre dele, der således i højere grad kan fokusere på løsninger og tiltag, der kan forbedre det fysiske arbejdsmiljø. Der er i kommentarerne til VIA s undersøgelse ikke mange svar, der uddyber spørgsmålene om det fysiske arbejdsmiljø, hvorfor udvalget tog initiativ til, at der blev iværksat en undersøgelse af, hvad der ligger bag de meget brede spørgsmål i VIA s Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse. Denne undersøgelse blev iværksat i uge 40 og afsluttet i uge 43. Herefter har udvalget gennemgået besvarelserne og udarbejdet nedenstående konklusioner og handleplaner. Handleplanerne er endeligt godkendt i Sikkerhedsudvalget d. xx Fokusområder Ud fra VIA s Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse var der fysiske forhold, hvor der var behov for en nærmere undersøgelse. Undersøgelsens resultater er opgjort i et medarbejder tilfredshedsindeks (MIT), hvor svarene vægtes i forhold til vigtigheden for medarbejderne Ringe Middel God Top 28