VEJEN TIL ET BEDRE ARBEJDSMILJØ!

Transkript

1 VEJEN TIL ET BEDRE ARBEJDSMILJØ! Forord. Du finder her notatet Vejen til et bedre arbejdsmiljø, som er lavet i et samarbejde mellem togpersonalets tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter. Notatet skal kun betragtes som et debatoplæg, og ikke en rapport med færdige løsninger. Det er naturligvis ikke alt i notatet der er enighed om, men det er blevet modtaget meget positivt af ledelsen i OBS, og efter drøftelse i EAMSU bliver der nu arbejdet seriøst med nogle udvalgte emner i nogle arbejdsgrupper. Togpersonalets områdegruppe DSB. Niels Henrik Nielsen 1

2 VEJEN TIL ET BEDRE ARBEJDSMILJØ. KUN DEN DER TØR BESTIGE BJERGET, FÅR MULIGHED FOR AT NYDE UDSIGTEN OVER DALEN!

3 Indholdsfortegnelse. Side 3. Side 4. Side 5. Side 6. Side 7. Side 8. Side 9. Side 10. Side 11. Side 12. Side 13. Side 14. Side 15. Side 16. Side 17. Side 18. Side 19. Side 20. Side 21. Side 22 Side 23. Side 24 Indholdsfortegnelse. Indledning og beskrivelse. Ledelsen i dagligdagen. Ledelsen i dagligdagen. Ledelsen i dagligdagen. Planlægning og det daglige arbejde. Planlægning og det daglige arbejde. Planlægning og det daglige arbejde. Planlægning og det daglige arbejde. Det fysiske arbejdsmiljø. Det fysiske arbejdsmiljø. Det fysiske arbejdsmiljø. Det fysiske arbejdsmiljø. Forandringer og håndteringer af disse. Forandringer og håndteringer af disse. Forandringer og håndteringer af disse. Forandringer og håndteringer af disse. Elektroniske hjælpemidler. Elektroniske hjælpemidler. Elektroniske hjælpemidler. TPL ernes arbejdsmiljø. TPL ernes arbejdsmiljø. 3

4 Indledning og beskrivelse. Vejen mod et bedre arbejdsmiljø, er et oplæg lavet til diskussion og inspiration for tillidsfolk i TPO, AMIR er samt ledelsen i OBS. Formålet med oplægget er at der bliver sat fokus på løsninger som straks, eller på sigt, kan skabe nogle bedre rammer for togpersonalets daglige arbejde. Oplægget er lavet på baggrund af et ønske om at belyse årsager, samt beskrive løsningsforslag, til at forbedre det der af mange opfattes som et arbejdsmiljø som ikke er OK. Da dette er det vigtigste, vil hæftet beskæftige sig med diverse forslag til indsatsområder, som vil kunne forbedre arbejdsmiljøet i hverdagen. Dette sker i sammenhæng med beskrivelse af problemerne som vi ser dem. Efter drøftelser i EAMSU udsendes oplægget til debat blandt alt togpersonale. Samtidig orienteres om evt. aftalte tiltag til forbedring. Oplægget er lavet i samarbejde mellem TPO og AMIO i OBS. Vi håber at oplægget vil blive modtaget i den positive ånd, som i hvert fald ligger til grund for udarbejdelsen af oplægget! Diverse billedmateriale er hentet fra pressetjeneste. DSB s 4

5 Ledelsen i dagligdagen. I dagligdagen opstår der hele tiden episoder i toget hvor der skal tages hurtige beslutninger. Ofte kan der være flere løsninger på en situation, men den løsning, togføreren vælger er som udgangspunkt den rigtige i situationen. Togpersonalet skal jo selv stå til ansvar for den! Derfor er det vigtigt at hvis en leder opfatter disse beslutninger som forkerte, så sker der en drøftelse af situationen, og hvis det stadig er lederens opfattelse at beslutningen var forkert, så handler det om at få tgf til at forså hvorfor man ønsker at der i lignende situationer efterfølgende bliver handlet anderledes. Vi er meget forskellige og løsninger kan også være forskellige uden at være forkerte, alt afhænger af situationen. Ikke 2 episoder er ens. Togpersonalet oplever ofte i dagligdagen at de ikke får den støtte de forventer. Vi har dog fuld forståelse for at TPL erne oplever et gevaldigt pres i deres dagligdag, som gør at de ikke har det fornødne overskud. Dette må dog ikke gå ud over togpersonalet. Arbejdsglæden går tabt når man ikke føler man selv har indflydelse på egen arbejdsdag, feks. hvis man får fortalt, at den beslutning man tog, og står til ansvar for, var forkert, uden at det drøftes hvorfor. For at forbedre både togpersonalets og TPL erne arbejdsmiljø, må der kigges på de arbejdsopgaver som TPL erne skal udføre. Både togpersonalet og TPL erne har et ønske om mere samarbejde i dagligdagen. Et samarbejde som skal opfattes som coaching i de daglige opgaver, og absolut ikke som øget kontrol. Dette kræver at tillid er nøgleordet. Medarbejdere trives med selvstændighed i arbejdet. Men lederens ledelsesopgaver 5

6 mindskes ikke i takt med medarbejderes selvledelse. Jo mere en medarbejder selv styrer sin tid og opgaver, des mere har han brug for at lederen holder øje og viser omsorg! Sådan et tættere forhold imellem den daglige leder og togpersonalet, ville helt sikkert kunne være en kæmpe fordel også når de svære samtaler skulle afholdes. Feks. ved fraværssamtaler. I dag opleves håndtering af samtaler med medarbejdere meget forskellig fra den ene togpersonaleleder til den anden, dette kan gå lige fra laden stå til, ros, ris, advarsler til pisk over nakken Arbejdets udførelse. Arbejdsglæden mistes når der ikke er helt klare retningslinjer for hvad OBS forventninger er. Faktisk er vi i dag dog godt på vej på dette område. Salg og serviceguiden er et godt hjælpemiddel, som beskriver ledelsens forventninger til den enkelte medarbejder ude i togene. Men vi er ikke vant til dette, og derfor er det nødvendig med lidt tålmodighed. Brug noget tid å at efteruddanne personalet og afstemme forventninger i stedet for på skideballer. Lyt til personalet når de kommer med gode ideer, brug de mulige ideer, og påskøn disse. Forklar hvorfor nogle ideer ikke kan benyttes, og prøv at vise respekt trods alt. 6

7 I en artikel i Jyllandsposten den 8. juni beskriver Alexander Kjerulf, som har skrevet flere bøger om arbejdsmiljø bla. Tal med dine folk. Kommuniker, kommuniker, kommuniker. Spørg til dine medarbejdere. Ved du hvordan de har det? Ved du hvad de tænker? Hvad de er nervøse for, i tvivl om, eller glade for? Sæt kreativiteten i stedet for den store pengepung. Det kan godt være at der ikke er råd til at tage medarbejdere med på 48 timers personaleevent på luksushotel, men det betyder ikke at man bare skal give op. Ofte kan man med lidt kreativitet lave medarbejderevents for små penge, som giver meget mere arbejdsglæde end de store dyre forkromede løsninger. Spørgsmål er om at flytte fokus fra det der ikke længere er råd til, til de ting man kan! Hvis en leder nu i krisen i DSB har givet tabt, og i stedet siger: Nu er der krise, og det er alligevel umuligt at bevare arbejdsglæden, ja så er slaget tabt. Men hvis lederen i stedet siger: Ja gud er der krise, men det er da netop nu jeg skal vise hvad jeg duer til, så har man pludselig meget bedre odds for også at skabe arbejdsglæde i krisetider. Igennem hele DSB har vi flere ledelses lag. Alle prøver at sikre sin egen eksistens, hvilket er meget forståeligt. Men lige netop her tilbagestår en kæmpe udfordring. Koordinering! Især koordinering af den informationsmængde der udsendes er vigtig. I dag opleves ofte at den samme information kommer flere steder fra, og der er ikke lavet helt præcise aftaler for hvem og hvad der informeres om. Vi har mange muligheder for at samle relevant inforation et sted, og det må uden tvivl blive nemmere når først alle har den nye smartphone. Men sørg for at gøre det let tilgængeligt, således at det nemt kan hentes frem igen, hvis der opstår et behov. Arbejdsglæde er vigtig i de fede år, men endnu vigtigere i krisetider! 7

8 Planlægning og det daglige arbejde. DSB s tog kører døgnet rundt, alle årets dage, og derfor er der altid togpersonale på arbejde. Dette bliver alle oplyst om når de bliver ansat, og alle accepterer at sådan er de forhold man skal forholde sig til i den hverdag man siger ja tak til. Samtidig bliver der flere gange oplyst at det også er en meget fleksibel arbejdsplads, hvor mange ønsker til arbejdstider kan imødekommes. Ingen kan dog på dette tidspunkt forestille sig hvilke krav det stiller både til den person der bliver ansat samt til den familie som der er bagved. Snart melder hverdagen sig, og pludselig må man sige nej tak til at deltage i familiebegivenheder fordi man feks. ikke er blevet inviteret mindst 2 mdr. før. Man oplever at det at komme til et ganske almindeligt lægebesøg ikke bare er noget man gør, men noget der skal planlægges langt ud i fremtiden. At få kontakt med diverse offentlige myndigheder som kun har åbent i alm. kontortid bliver næsten umuligt og det at have en fritidsbeskæftigelse såsom sport, bliver meget vanskelig, fordi man kun kan deltage hver anden gang. Ferie sammen med skolesøgende børn er ikke længere en selvfølge, men en tilbagevendende udfordring hvert eneste år, ligesom det at holde jul og påske ferie sammen er næsten umuligt. Kan dette gøres bedre? Selvfølgelig kan det det! Udgangspunktet er dog selvfølgelig at der stadig skal køres tog hver eneste dag, og at der skal være personale i disse. Første step hen imod en bedre arbejdsplads er en mere langsigtet strategi for køreplaner. Hvorfor skal disse ændres hvert eneste år? Vi har i Danmark stort set maks. 10 strækninger hvor vi kører tog på i DSB regi. Hvad er det der gør at disse skal i spil hvert eneste år? At man tilpasser enkelte tider undervejs, er da forståeligt, men som det er nu ændres der radikalt hvert eneste år. Pt. ved vi faktisk ikke engang hvordan lyntogskørslen vil se ud fra december Sådanne beslutninger skal væ- 8

9 re på plads langt før. Når vi laver turlister til personalet, så begynder vi ligeledes næsten forfra hvert eneste år. Ovenstående er en af grundene, en anden grund er en ledelsesmæssig holdning om at dette er eneste mulighed. Vi mener at når vi nu igennem et helt år, har fået luet de største uhensigtsmæssigheder ud af turene, og er kommet lidt tættere på det vi finder mest ideelt, hvorfor skal vi så starte forfra? Hvis nu vores køreplaner og dermed turlister var meget mere stationære i lighed med hvad vi tidligere kendte, så vidste personalet meget længere ud i fremtiden hvordan deres arbejdsdage lå, og der kunne planlægges længere ud i fremtiden. Henover året bliver der i øjeblikket ændret i materielanvendelsen. Om sommeren flyttes nogle stammer. Meget forståeligt, men hvis disse ændringer var planlagt samtidig med at vi i oktober afslutter vores turlister, så viste vi også alle hvad dette betød. Det eneste alt dette kræver, er at de mennesker som beslutter sådanne ting, bliver klar over at det er menneskers hverdag de sidder og råder over. Og at disse mennesker blot kræver tålelige forhold. Altså langtidsplanlægning også af den overordnede del i DSB. Vi er selvfølgelig godt klar over at vi er nødt til at være omstillingsparate og klar til tilpasninger, men hvis disse var undtagelser i stedet for som i dag hverdag, så ville de være meget lettere at håndtere. For DSB og OBS i særdeleshed ville det også være meget nemmere at planlægge hvordan personalebehovet i fremtiden vil se ud. Man kender forudsætningerne, og er ikke som nu prisgivet når nogle beslutter at fra på mandag så skal der lige pludselig køre feks. nonstop lyn mellem Århus og København, og der skal være 3 togpersonaler i hver. Hvor skal det personale komme fra? Vi har ikke overskydende personale i hverdagen! Højtidsplaner. Også her kunne man meget nemt set fra vores side sørge for at have planerne klar i 9

10 god tid. Alle ved at julen falder samme sted hvert eneste år. Så planlæg dog driften langt ud i fremtiden, arbejdet er det samme. Som det er nu, så er togpersonalet heldige hvis de 10 dage før ved om de kan deltage sammen med familien, hvis de ikke lige er så heldige at have fri i forvejen. Dette er ikke acceptabelt i Vi er mennesker ikke maskiner. Det er meget nemmere at forholde sig til at skulle arbejde juleaften, hvis man har vidst det hele året, og på denne måde forberedt familien. Endvidere er der måske endda mulighed for at bytte med en kollega der ikke har problemer med at arbejde denne aften. Hverdagen. Som tidligere beskrevet, så ved vi godt at der kører tog hele døgnet, og kunne forestille os at man i langt højere grad brugte dette faktum i planlægningen til at tilgodese mange fleres ønsker til hvornår på døgnet man ønsker at køre. Ved at give mest mulig indflydelse på egen arbejdsdag og tid, vil arbejdsglæden højnes, da den enkelte i meget højere grad kan tilpasse arbejde og privatliv til hinanden. Således kan nogle feks. foretrække skæve arbejdstider så far og mor kan deles om børnepasning og undgå lange institutions tider for barnet. Så når nu vi er en arbejdsplads der ikke kan undgå arbejdstider fordelt på hele døgnet, er det bedst at vi bruger de skiftende arbejdstider til at skabe et godt arbejdsmiljø, som giver glade medarbejdere og en mere harmonisk og effektiv arbejdsplads. Turændringer. Planlægning er som beskrevet et nøgleord for mange, derfor giver det store frustrationer når turene af den ene eller anden grund ændres. I dag ser vi alt for mange eksempler på dette. Både lovlige og ulovlige ændringer desværre. De ulovlige ser vi bort fra her, idet de håndteres andre steder. Men mange flere ændringer kunne accepteres hvis de skete i dialog med den enkelte, således at man føler at man bliver respekteret, og ikke blot behandlet som et nummer i en database. I dagligdagen opstår der indimellem forhold som gør det nødvendigt at personalet selv ønsker at ændre i de normale tjenester, også selv om disse er planlagt langt ud 10

11 Dette bør selvfølgeligt være muligt. Det bør derfor drøftes hvordan vi håndterer sådanne ønsker. Et vigtigt element er først og fremmest at sikre en bedre tilgængelighed til dem der behandler sådanne ønsker. Åbningstider i tjenestefordelingen bør ramme alle medarbejdere. Vi er trods alt på arbejde døgnet rundt, og derfor bør vi som kunder i butikken behandles med mere respekt. En holdningsændring til at det som udgangspunkt altid skal kunne lade sig gøre at følge togpersonalet ændrings ønsker, i stedet for som nu blot at sige nej, kunne give en meget bedre gensidig forståelse. Dette ville også være tilfældet, når det undtagelsesvis, skulle være nødvendigt at sige nej, fordi et ja ville medføre urimelige ekstra omkostninger. Dog kunne mange af disse omkostninger måske hurtigt spare sig selv hjem igen, ved at man oplevede et bedre arbejdsmiljø, og deraf får færre fraværsdage. Tursammensætning. Der bør i langt højere grad end i dag, lægges bløde værdier ind i tjenesterne. Der bør ses på hvordan den enkelte tur påvirker det personale der skal udføre dem, og dette indgå i langtidsplanlægningen. Turenes længde i forhold til indhold skal der fokuseres på. Når PDS planlægger, så ser den kun på tognumre, sådan er verden ikke. Der er meget forskel på den psykiske belastning pga. forhold som materiel, togtype, passagersammensætning, standsningsmønster og meget mere. Lange hårde ture kan ikke kompenseres ved at indlægge hviledage som det sker i alt for høj grad i dag, og som det ser ud til, vil være meget mere reglen end undtagelsen i fremtiden, hvis vores planlæggere får deres vilje. Vi vil ikke udelukke at hold der ønsker at køre lange ture, og dermed få hviledage, har denne mulighed, men det skal ske af frivillighedens vej. 11

12 Det fysiske miljø på stationerne. Togpersonalet er en medarbejdergruppe, som altid er på farten. Både hvad angår selve arbejdet, men også i forhold til mødet med kolleger og øvrige dele af virksomheden. Lokalt er der på det fleste depoter et godt og tæt sammenhold imellem depoternes personale, selvom det igennem de senere år er blevet mere ligesom ude på det øvrige arbejdsmarked, at folk møder, passer deres arbejde, og går hjem igen. På tværs af depoterne er det straks sværere. Selv om man mødes omkring arbejdet ude i togene i større eller mindre grad, afhængigt af depot, så er det ofte af kortvarig varighed, og med helt tilfældigt interval. Mulighederne for at have et længerevarende samvær med andre kolleger, begrænser sig derfor til de pauser og ophold som der er i løbet af en tjeneste. Disse afholdes i de aftalte faciliteter, som selvfølgelig alle lever op til de indgåede aftaler om minimumskrav til lokalernes indhold. Men er dette nok og ideelt? Til dette kan man have mange meninger, men vi finder at det er vigtigt at man sætter fokus på især de lokaler som er godkendt til de såkaldte bollepauser. De krav der er stillet til disse lokaler, er alle krav om diverse fysiske ting. Stole, borde, tv, kaffe og sådan, men hvordan er så selve lokalerne? Opfylder de det behov som togpersonalet har for at kunne hygge sig med andre kolleger? Opfylder de behovet for at have en god oplevelse der gør dem klar til den næste op- 12

13 gave ude blandt passagererne? Gir det trykke rammer til at være velinformeret og opdateret på de krav der stilles i dag? Her er svaret efter vores mening nej! Stort set alle steder mangler der det som gør at man oplever en positiv stemning i lokalerne. Lysforholdene er kedelige, næsten alle steder er der kun kunstigt lys. Mange møbler er klumpet sammen på alt for lidt plads, og rengøringsstandarden er ikke ok. Det eneste der er mulighed for at indtage som energi optankning er kaffe eller te. Hvordan kunne vi så forestille os det skulle være? Som eksempel vil vi efterfølgende bruge København. Først faktuelle forhold. I København er togpersonalets opholdsrum begrænset til 2 sammenhængende rum, et hvileværelse, samt to pc cafeer. Meget lidt plads. Mange borde og stole smidt rundt i lokalerne. En kaffemaskine bagest hvor alle skal passere stole og borde ved hjælp af slalom for at komme til denne. På modsatte side af gangen er nogle kontorer, som på ingen måder har direkte tilknytning til togpersonalet. På stuen hersker stort set altid en meget negativ snak, som ofte går på kritik af virksomheden og OBS eller endda TPO. Denne negative snak tages efterfølgende med ud i toget, og mange er irriterede og oppe at køre når de skal udføre det job som det hele handler om. Forslag. Tøm kontorer på gangen for det personale der ikke har noget med togpersonalet at gøre. Fjern alle indervægge, undtagen dem der er omkring pc. Cafeer og hvilerum. Så har man pludseligt et stort og åbent lokale, oven i købet med køkken i den ene ende. Lav et lækkert cafemiljø omkring dette køkken. Placer kaffemaskiner her, og indret evt. en lille bar hvor togservice sælger sandwich, sodavand m.m. Denne opgave 13

14 kunne evt. udføres af helbredsramt personale. Efter behov kunne der også præsenteres nye varer og demonstreres tilberedning m.m. af disse. Resten af lokalet kunne så indrettes med små grupper af enten sofaer, lænestole, spiseborde og stole m.m, hvor der kunne være mulighed for at komme til at mødes og snakke med andre kolleger i et roligt og afslappet miljø. Indret belysning så der bliver hyggeligt også om aftenen, der er mange muligheder. Indret tv afdeling en smule isoleret fra resten, således at dette støjmedie ikke fylder hele rummet. Flyt alt infomateriale ud fra dette rum og indret infovæg eller lignende sammen med Pc er i cafeen eller ved siden af. Gør det attraktivt at søge denne information. Skiftelokalerne følger i dag selvfølgelig også de aftalte krav, men flere af de ovenfor beskrevne elementer kunne sagtens indarbejdes. Men vigtigst af alt bør der sikres en nærhed til der hvor personalet fra og tiltræder togene, således at det bliver muligt at nå feks. de personlige ting som sommetider kan være nødvendige imellem to tog. 15 minutter til dette er ikke ret meget, og derfor er dette meget vigtigt. Feks. er det næsten umuligt at nå frem og tilbage til lokalerne i Næstved. Og selv om 15 minutter ikke er ret meget, så er det altså længe nok hvis man må stå på en kold perron. Det fysiske miljø i togene. Sæt fokus på at vise hvor vigtigt det er at togpersonalet har det godt når de udfører deres job. Gør tjenestekupe til et fristed hvor togpersonalet forbereder den næste opgave ude i toget. I dag betragtes de som et nødvendigt onde det bør være som noget helt essentielt 14

15 hvis der skal ydes den ønskede service i fremtiden. Det kræver overskud at være glad og imødekommende når alt omkring en vælter og det vil det også gøre indimellem i fremtiden. Den ideelle tjenestekupe har plads til at togets/togsættets personale kan sidde og slappe af eller studere faglig litteratur. I fremtidens elektroniske verden ville en pc skærm med internet adgang give mange et tiltrængt pust i arbejdet. Dette pust ville give luft til en meget bedre kundeservice ude i toget i meget større grad end vi ser det i dag, hvor personalet ofte føler sig presset sammen i små nødtørftigt indrettede rum. Tilpas antallet af passagerer i de enkelte tog mere til kapaciteten. Gør pladsbillet tvang obligatorisk i visse tog i myldretiden, og transporter øvrige i tog uden, hvor man på forhånd ved at alle kæmper om pladserne, og servicen derfor bliver derefter. Vedligehold og rengøring. Det må kunne arrangeres og gøres bedre. Som det er nu er det en katastrofe, og gør dagligdagene uudholdelige. Der må gøres noget i løbet af dagen, det er ikke nok kun at kunne dette når togene kommer til bestemte steder som i dag. Vi arbejder og kører passagerer døgnet rundt! Kolde og varme tog behøver vel overhovedet ikke nævnes, idet vi alle ved at når det er vinter, så har vi ingen varme, og når det er sommer så har vi ingen køling. Sådanne forhold bør løses, således at de kun undtagelsesvis sker. Nu er det mere reglen end undtagelsen! Togpersonalet lider nøjagtigt ligeså meget som passagererne, men det skal smile og handle for at yde service. Det er ikke nemt! 15

16 Forandringer og håndteringer af disse. DSB er i dag en virksomhed i kraftig bevægelse. Ikke kun fordi togene kører, men fordi tiden kræver at der kigges på økonomi og omkostninger i en grad som der vel næppe er set før. Regeringens meget tydelige ønsker om at påvirke alle beslutninger, samt krav til effektiviseringer og overskud af en anselig størrelse, gør at intet er i dag som det var i går, og sikker heller ikke i morgen vil være som i dag. Ledelsen bliver skiftet ud hele vejen, og diverse udenlandske forretninger bliver fremstillet som drømmesenarier helt uden hold i virkeligheden. Dette kræver utroligt meget af det personale som i dagligdagen skal servicere og passe vores kunder. For det første kræver det at man altid er opdateret på regler og serviceniveauer. Men samtidig kræver det også at man er fuld af overskud og engagement til at løse dagens opgaver. I dag er togpersonalet meget dårlige til at tage imod disse forandringer. Hvorfor er de så det? Efter vores opfattelse fordi de. Ikke inddrages i beslutninger. Ikke får den nødvendige baggrundsviden for ændringer. Ikke får de nødvendige instruktion i feks. nye arbejdsgange ved ændringer. Og hvis de gør i allersidste øjeblik. De materialer de får er næsten altid fyldt med fejl og mangler, og skrevet af personer som ikke kender hverdagen. 16

17 De daglige ledere er kontrollanter og ikke værkførere. Hvordan ser vi så at vi kan ændre på disse forhold? Ja det lyder simpelt, men er det sikkert ikke, men lad os starte bagfra. Når togpersonalet i dagligdagen føler sig usikre og ikke godt nok orienteret om hvad man forventer af dem, så møder de alle forandringer med modstand. Hvis det nærmeste ledere var tæt på og opfattede disse signaler, så kunne de hjælpe og vejlede umiddelbart, og mange misforståelser kunne udryddes straks. Et eksempel. Hvis en mekaniker på et autoværksted står med et problem ude på værkstedet som han ikke umiddelbart kan løse, så tager han kontakt til sin leder værkføreren, som så kommer som ekspert og hjælper ham. Ikke nødvendigvis med at få repareret motoren, men ved at finde ud af hvor information om problemet kan findes, hvis han ikke som den ekspert han er, selv kender svaret. Herudover er det vigtigt at inddrage de mennesker der kender dagligdagen tidligt i de processer der fører til ændringer. Dette sker faktisk også i dag i mange sammenhænge, men vi er nok ikke gode nok til at dette samarbejde starter tidligt nok, og eller varer længe nok. Især samarbejdet med den del af virksomheden som laver nye billetprodukter giver store problemer. Nye billettyper uden kontrolmuligheder for togpersonalet, hvis de i det hele taget kender dem, er blot et enkelt eksempel. For nylig fik vi et nyt menukort. Sikkert fornuftigt nok, men var de nye produkter ud over at de sikkert er billigere end de gamle, og kunne give større fortjeneste, i 17

18 det hele taget til at håndtere for personalet i togene? Hvorfor forsvandt pølserne som alt personale oplever kunderne være utroligt glade for? Ja sådanne spørgsmål illustrerer meget tydeligt hvor nemt det havde været at få disse impulser ude fra det personale der arbejder med det i dagligdagen inden beslutning blev truffet. Samtidig kunne man også have sikret at man viste hvilke informationer der var vigtige for at personalet kunne håndtere disse nye varer straks. Ja de var måske endda placeret i de troljer og skabe som var mest hensigtsmæssige. Ja ellers så var værkføreren jo lige ved hånden! Togpersonalet ønsker efteruddannelse, men mulighederne er få. Vi kunne foreslå en uddannelsesbank med diverse emner som billetsystemer, håndtering af IT, salgsfremmende tiltag og så videre. Man kunne tilmelde sig disse kurser, som så blev oprettet efter behov. Feks. når et vist antal havde tilmeldt sig. Uddannelsen kunne ske ved hjælp af vores praktikindøvere eller andre undervisere, som var givet den uddannelse der kræves for at afholde sådanne kurser. En sådan investering i personalet ville føles som ægte interesse. Arbejdsglæden ville blive væsentligt bedre, og alle kunne tage ansvar, i stedet for at afskrive alt det nye som man er usikker overfor. 18

19 EUSR kurser. Meget fornuftigt at der endelig bliver sat fokus på at sikre den faglige baggrund hos togpersonalet, men hvorfor skal man gå og være bange for at komme på disse kurser? Alle skal som minimum vide helt præcist hvad der forventes af dem. Som der er aftalt, skal det også sikres at de kan leve op til disse krav. Endvidere skal alle vide hvad det betyder ikke at bestå, og hvad der sker. Samtidig skal det sikres at alle får tålelige rammer, også selv om de i en kort periode ikke kan/må køre tog. 19

20 Elektroniske hjælpemidler. I dagligdagen er togpersonalet meget afhængig af elektroniske hjælpemidler. Telefon, håndterminaler, printer. Disse bruges både til service og kontrol. Service i forhold til at kunne give passagerne de nødvendige oplysninger under rejsen. Oplysninger om skiftemuligheder, forsinkelser osv. Salg fra salgsvogn i IC og Lyn kræver også brug af elektronik. Kontrol ved billettering. Dette bliver mere udbredt, idet der efterhånden sælges flere og flere billetter via telefon og internet. Den tid hvor det var nok at have en billettang, som kunne sætte et mærke i folks billetter, den er forbi. Større og større procent af de rejsende bruger alt andet end papirbilletter. Inden længe forventes også rejsekortet at have endnu større udbredelse. Alene vægten og omfanget af disse elektroniske hjælpemidler giver i dag udfordringer. Togpersonale med store bælter hvor der hele vejen rundt om maven hænger dimser og dingenoter er ikke noget særsyn. Heldigvis er der på dette område forbedringer undervejs idet det forventes at vi inden årets udgang har fået en ny printer, som er en del mindre end den nuværende, og også fylder lidt mere. Men desværre ser det ud til at der stadig ikke er fundet på en løsning som gør at vi undgår 2 håndterminaler for at kunne kontrollere rejsekort. Godt nok arbejdes der på dette, men det ser ud til at en løsning ligger alt for langt ud i fremtiden. Alt for ofte opleves der dog endog store driftsproblemer med disse hjælpemidler i dagligdagen. Problemer som feks. skyldes at programmerne ikke er i orden, eller 20

21 indeholder deciderede fejl. Når så togpersonalet skal have løst disse problemer, så møder de først problemerne. Togpersonalet skal yde service for kunderne, men når de er kunder i fx THT support og Tjenestefordelingen, må de tolerere at her kan de kun kan få support i normale kontortider når altså ikke der pludselig lukkes. Det må være muligt at sikre i det mindste tlf. support også uden for åbningstid i supporten. Vi kører jo trods alt tog døgnet rundt. Programmer og elektronik der kommer ud til personalet må kunne kvalitetssikres meget bedre end det sker i dag. Togpersonalet er efterhånden så skeptisk når der kommer opdateringer, at de i mange tilfælde undlader at hente disse opdateringer, idet de er bange for at de i stedet for forbedringer bliver afskåret fra at kunne benytte feks. håndterminalen på dagens tur. Ved kontrol af rejsekort, er det pt. sådan at ca. 90 procent af togpersonalet kun kan sige bib og ikke kontrollere, idet det ikke er sikret at personalet er uddannet til, eller i besiddelse af, den PDA som benyttes til dette. Dette skaber store frustrationer. Der må kunne sikres en sammenhæng mellem udbredelse af rejsekort og uddannelse. Som det er nu er det ikke godt nok, og medvirker til store frustrationer hos personalet. Elskabe. Vi ved godt at vi har rejst dette ønske før, men det må nødvendigvis siges igen. Som det er i dag er det altså ikke tilfredsstillende at der ikke er muligheder for at vi kan møde op til dagens tjeneste med fuldt opladet udstyr. Efter vores opfattelse så må der sættes skub i det projekt der sikrer skabe med opladelses muligheder på 21

22 alle depoter. Det kan kun gå for langssomt. IT på stuerne. Når togpersonalet møder til dagens tjeneste, så har de 25 minutter fra mødetidens begyndelse til togets afgangstid. Af denne tid fragår 5 min til at gå til perron, og 5 min perrontid. Altså er der kun 15 min tilbage. Derfor er det meget vigtigt at melde pc er printere m.m. er i orden. Togpersonalet bruger bla. disse til at få diverse informationer der skal bruges ved dagens tjeneste. Oprangeringsplaner, personalelister, handicapbefordring, grupperejser og meget mere. Tiden er knap, og derfor er det ikke som i dag, ok at det virker som om at det er det pc udstyr som er udslidt fra diverse kontorer der bliver placeret på togpersonalets mødesteder. Alt for ofte virker printere ikke, og der opleves en meget lang reparations tid for at få disse i gang igen. Når der skal hentes mail, hvilket er nødvendigt, da en masse informationer kommer denne vej, virker det dybt frustrerende at der hver gang der åbnes for en pc. skal ventes på opdatering af diverse mapper. En opdatering som varer op til flere minutter, og hvori der ikke kan åbnes diverse mail. Dette må kunne løses. 22

23 TPL ernes arbejdsmiljø. Når vi beskæftiger os med togpersonalets arbejdsmiljø, så må vi naturligt nok også prøve at sætte fokus på vores daglige lederes arbejdsmiljø. Det er jo som tidligere beskrevet meget vigtigt for togpersonalet at vi har nogle gode og motiverende ledere i dagligdagen. I dag oplever vores TPL ere at en del af deres kolleger må sygemelde sig pga. stress. Årsagerne er sikkert mange men når man ser på hvad det er for arbejdsforhold som disse mellemledere arbejder under, så er det måske ikke helt uforståeligt. Igennem de senere år har OBS været igennem en omskiftelig periode med flere ledere, store organisatoriske ændringer, og dermed også ændrede forventninger til hvilke opgaver som der skulle fokuseres på. Først meldte koncernledelsen ud, nu skulle der være en leder for hver ca. 25 medarbejder, idet der skulle sikres nærhed. Flere arbejdsopgaver blev pålagt pga. dette. Mindst en MUS samtale om året. Kvalifikationslønssamtaler samt naturligvis de obligatoriske fraværssamtaler, som også i denne periode blev sat i system. Opgaver som stadig er naturlige opgaver for gruppen, og som skaber en fornuftig sammenhæng til det at være personaleleder for togpersonale. Samtidig blev det også præciseret at det var meget vigtigt at man blev en synlig leder i dagligdagen. Altså at man skulle ud at køre tog for at møde sine medarbejdere. Vi bør også nævne hele den administrative del af samtaler m.m. hvilket fylder utroligt meget i hverdagen. Hurtigt blev antallet af medarbejdere pr. leder dog sat op, og antallet af samtaler 23

24 voksede i en grad som ikke var tiltænkt. Samtidig medførte store problemer i driften, at man nu også skulle være synlige på perronerne, således at vi kunne få en bedre drift. Altså alt i alt flere og flere opgaver i dagligdagen. Samtidig kom et KAS- projekt og reducerede i antallet af TPL ere. Alle disse forhold gør at man i dag oplever endog store problemer med at opfylde alle de krav der er til arbejdet, og derfor bryder flere nu sammen. Man bør derfor meget hurtigt fastlægge nogle overordnede rammer for hvordan man ønsker disse opgaver prioriteret. Ja måske bør man endog se på om ikke nogle af disse ikke bør laves, eller at andre skal lave disse. Set fra TPO s side så vil det være hensigtsmæssigt at sætte fokus på den del af TPL ernes opgaver som direkte berører togpersonalets dagligdag. Gør dem til stærke coaches som opleves positiv i togpersonalets dagligdag. Øg synligheden i dagligdagen ved at lederen optræder som et naturligt element, i stedet for nu, hvor alle kun tænker kontrol når man møder sin daglige leder ude i togene. Som skrevet andet sted, øg tilliden i dagligdagen, og styrk dermed det samarbejde som også er vigtigt i forhold til de svære samtaler. Det burde opleves som positivt at komme til en fraværssamtale, idet disse som udgangspunkt er tænkt som en hjælp til personale med fravær. Men pga. manglende tillid mange ledere og personalet imellem, så kommer de til at virke som skræmme samtaler, som måske endda virker helt modsat. TPL erne skal have arbejdsglæden, og dermed også respekten tilbage hos personalet. Kun på denne måde får vi bedre udbytte af denne vigtige medarbejdergruppe. NÅR TORDENSKRALDET LYDER ER DET FOR SENT AT HOLDE SIG FOR ØRERNE! 24