Denne årsrapport er udarbejdet på dansk og engelsk. I tvivlstilfælde er den danske udgave gældende.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Denne årsrapport er udarbejdet på dansk og engelsk. I tvivlstilfælde er den danske udgave gældende."

Transkript

1 Vind, Olie og Gas

2

3 Vestas årsrapport 2006 Mange lyspunkter. Store udfordringer Ledelsesberetning Finansielle hoved- og nøgletal for koncernen Miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal for koncernen Miljø- og arbejdsmiljømæssige indikatorer for koncernen Kommentering af miljø- og arbejdsmiljømæssige indikatorer for koncernen Anvendt regnskabspraksis for miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer Selskabsledelse Aktionær- og børsforhold Koncernregnskab Anvendt regnskabspraksis for koncernen Ordliste Resultatopgørelse Balance Egenkapitalopgørelse Pengestrømsopgørelse Noter til koncernregnskabet Virksomheder i koncernen Påtegninger og erklæring Årsregnskab for Vestas Wind Systems A/S Selskabsoplysninger Denne årsrapport er udarbejdet på dansk og engelsk. I tvivlstilfælde er den danske udgave gældende. Vestas årsrapport

4 4 Vestas årsrapport 2006

5 Mange lyspunkter. Store udfordringer. 4 Vestas årsrapport

6 4 Da jeg tiltrådte i 2005, karakteriserede jeg Vestas som en usleben diamant på grund af det enorme potentiale, virksomheden og dens medarbejdere indeholder. Det er derfor med stor tilfredshed, at vi efter det nedslående 2005-resultat kan konstatere, at vi i 2006 nåede langt med at slibe diamanten til. En række helt afgørende fremskridt, først og fremmest en markant forbedring i de økonomiske resultater, viser, at vi er på ret kurs. Men samtidig er vi også klar over, at der stadig er behov for markante forandringer og forbedringer af forretningen Vestas, hvis vores mål skal realiseres. En bedre indtjening er fundamentet for den fortsatte udvikling af vindkraft Med en EBIT-margin på 5,2 pct. og en historisk lav nettoarbejdskapital på 3 pct., holder vi den målsætning, vi satte for Vestas i Det er en imponerende bedrift, som samtlige koncernens medarbejdere har bidraget til. Forbedret lønsomhed er netop kernen i vores strategiske handlingsplan, The Will to Win. De markant forbedrede økonomiske resultater fra 2005 til 2006 skyldes ikke mindst, at vi fik forbedret priserne og vilkårene i vores kontrakter med kunderne. Men også andre steder knækkede vi i 2006 den negative kurve. Blandt de områder, der har gået mig allermest på, var et helt uacceptabelt antal arbejdsulykker. Sikkerheden skal altid have første prioritet i Vestas, og det er derfor opmuntrende, at det med de initiativer til forbedring, oplysning og uddannelse, der er igangsat i 2006, er lykkedes os at nedbringe ulykkesfrekvensen med 22 pct. i forhold til året før. Kundetilfredshed: Flere års nedtur nu stoppet Trods de mange positive tendenser i 2006, er det dog vigtigt for mig igen at understrege, at de store udfordringer, vi står overfor i de kommende år, ikke er blevet mindre. Kundernes tilfredshed med Vestas styrtdykkede i perioden fra 2000 til Det har for mig været et af de mest bekymrende tal i dagligdagen og var derfor også den direkte anledning til, at vi i 2005 påbegyndte et meget ambitiøst projekt, Udvikling gennem Dialog. Sammen med vores kunder vil vi finde frem til de områder, hvor vi ikke gør det godt nok, og hvor vi derfor skal sætte ekstra ressourcer ind for at skabe meget tilfredse Vestas-kunder. Vi ved godt, at man ikke ændrer på kundetilfredsheden fra den ene dag til den anden, og det samlede resultatet for 2006 ligger da også ret tæt på den karakter, vores kunder gav os i Altså på et niveau, som ikke er tilfredsstillende. Men og det er vigtigt: Fem-seks års fald er stoppet. Det viser, at vi har sat fokus på kundernes tilfredshed med os, og det viser, at vi igen bevæger os i den rigtige retning. Intenst leverandørsamarbejde Helt som forudset blev Vestas også i 2006 ramt af den mangel på komponenter og kompetencer, som hele branchen mærker. En situation, som også præger udviklingen i Vi samarbejder tæt med vores leverandører for at løse problemerne, fx ved at indgå langsigtede aftaler med mulighed for at forbedre planlægningen hos begge parter. Det er en vigtig forudsætning for at øge kapaciteten. Kvalitet og professionalisme er en anden stor udfordring. Derfor samarbejder vi i dag mere intenst med vores leverandører end nogensinde ikke alene i forbindelse med udvikling, men også inden for alle dele af produktionen. Dette holdningsskifte afspejler sig også i vores store investeringer i nye forsknings- og udviklingsfaciliteter, som i de kommende måneder og år skal forbedre rammerne for det samarbejde, der igen skal resultere i endnu mere robuste og driftssikre vindmøller. Fra alternativ til højteknologisk Vestas ønsker at gøre vind til en energikilde på lige fod med olie og gas. Det er derfor, at vores vision er så kort og så præcis, som den er: Vind, Olie og Gas. Gennem hele 2006 har netop visionen i høj grad været i centrum, fordi energi med ét er kommet øverst på den globale dagsorden. Ingen ser længere ud til at betvivle de markante fordele, vindkraft har som en ren, uafhængig og konkurrencedygtig energikilde. Det, kan vi se, kommer til at veje tungere og tungere i energidebatten også i de områder af verden, hvor man hidtil ikke har været så positivt stemt overfor vindenergi. Den udvikling er meget glædelig. For verden og for Vestas. På positivsiden giver den betydelige muligheder for vækst og udvikling, mens den selvfølgelig samtidig stiller markant større krav til os i dagligdagen. Det ved vi, og det er vi klar til. Vindkraftens udvikling fra kategorien alternativ eller "vindmølleromantik" til en avanceret og meget højteknologisk energikilde betyder, at Vestas i dag er omgivet af internationale og særdeles professionelle kunder og konkurrenter faktisk nogle af verdens allerstørste virksomheder. Det siger derfor sig selv, at kompetencerne skal øges, og processerne i hele Vestas værdikæde forbedres. Blandt andet derfor er Vestas mission formuleret som den er: Failure is not an option. For skal vi realisere den vision, som alle på Vestas så indædt kæmper for hver eneste dag, er det afgørende for os, at vi samtidig betragter vores mission som andet og mere end ord på et stykke papir. Godt nok er ikke godt nok. Overalt i virksomheden arbejdes der derfor også meget målrettet på at forbedre driftseffektiviteten. Produktionskapaciteten skal udnyttes optimalt, og vi skal have forbedret forretningsprocesserne. Failure is not an option er således med til at skabe en kultur, som skal sikre, at systematisk dataindsamling og -analyse, og en klart defineret ansvarsfordeling kommer til at indgå som de bærende 6 Vestas årsrapport 2006

7 elementer. På den måde bliver alle medarbejdere i stand til at gøre det, der til enhver tid tjener Vestas bedst. Mennesker før MW Kompetenceudvikling af medarbejdere på alle niveauer og rekruttering af nye kolleger er for Vestas et helt centralt område. Det var det i 2006, og det vil det være det i de kommende mange år. People & Culture er ikke kun noget, vi taler om på Vestas det er et område, vi investerer markant i. Det er afgørende for Vestas, at væksten ikke kolliderer med hensynet til produktkvaliteten. Og i en branche med en massiv efterspørgsel er det en ganske stor udfordring, som samtidig sætter to af vores kerneværdier omtanke og udvikling på prøve. Begge værdier skal gennemsyre vores vækst. Mere konkret betyder det, at vi øger kapaciteten efter et princip, vi kalder "mennesker før MW". Med andre ord ansætter og uddanner vi vores medarbejdere grundigt, før vi øger produktionen. Det princip gælder også de nye fabrikker, vi har under opbygning, eller som netop er startet; to nye fabrikker i Kina til montage af nav og naceller og produktion af generatorer, samt vingefabrikker i både USA og Spanien. Samtidig foretager vi meget store investeringer i forsknings- og udviklingsfaciliteter, der skal give de bedste forhold, når vi udvikler fremtidens driftssikre og robuste vindkraftsystemer. Tilsammen danner det grundlaget for høj kvalitet i Vestas produkter. De nye byggerier beløber sig til i alt mere end EUR 400 mio. et tydeligt udtryk for, at vores samlede kapacitet udvides massivt i disse år. Vi ved, at det tager tid at foretage den kurs- og kulturændring, vi er i gang med. Men de store skridt fremad, vi allerede har taget, viser, at strategien virker. Kombineret med den handlekraft og ikke mindst den vilje, der kendetegner medarbejderne på Vestas, har jeg fuld tillid til, at vi også i 2007 og 2008 vil nå de ambitiøse mål, vi har sat for virksomheden. Ditlev Engel Koncernchef (CEO) Fjerde kvartal 2006 Omsætningen nåede EUR mio., hvilket var over forventning. EBIT-marginen steg til 9,1 pct., hvilket skyldes primært en effektiv ordreafvikling. I alt blev MW afskibet, hvoraf USA tegnede sig for 196 MW (EUR 294 mio.), Europa for 963 MW (EUR 891 mio.) og Asien/Oceanien for 314 MW (EUR 212 mio.). Pengestrømme fra driften blev EUR 574 mio., og nettoinvesteringerne beløb sig til EUR 17 mio. Det frie cash flow steg til EUR 338 mio. Driften er fortsat påvirket af uregelmæssige komponentleverancer. Koncernens finansielle udvikling i fjerde kvartal 2006 mio. EUR Q4 Q4 Helår ) ) 2006 Helår 2005 Resultatopgørelse Omsætning EBIT 127 (46) 201 (116) EBIT-margin (%) 9,1 (3,1) 5,2 (3,2) Resultat efter skat 87 (123) 111 (192) Nettoarbejdskapital Nettoarbejdskapital (%) Forventninger til 2007 Omsætning (mio. EUR) ca EBIT-margin (%) 7-9 Finansielle poster, netto (mio. EUR) ca. (40) Skatteprocent (%) ca. 30 Nettoarbejdskapital (%) ca. 20 Investeringer - materielle aktiver (mio. EUR) immaterielle aktiver (mio. EUR) Målsætning for 2008 EBIT-margin (%) Nettoarbejdskapital på maximalt (%) 20 Global verdensmarkedsandel på mindst (%) 35 1) Tallene for Q og 2006 er ureviderede. Vestas årsrapport

8 8

9 Vind er en uudtømmelig energikilde Potentialet for vindkraft er enormt. Ved at udnytte blot 10 pct. af de globale vindressourcers tekniske potentiale vil verdens elforbrug kunne dækkes mange gange. I) I) World Energy Council: 2004 Survey of Energy Resources, kapitel 13 - Wind Energy, Publiceret af Elsevier Ltd., London,

10 Ledelsesberetning The Will to Win Vestas præsenterede i maj 2005 koncernens strategiske handlingsplan for perioden frem til udgangen af 2008, The Will to Win. Det overordnede mål med strategien, der bygger på Vestas kerneværdier, er at bringe Vestas ud af den indtjeningsmæssige krise, der kendetegnede den daværende situation og udnytte det store potentiale, Vestas produkter, medarbejdere og knowhow repræsenterer. En forbedret lønsomhed er dermed målet for de omfattende ændringer, strategien har bragt og fortsat vil bringe med sig. Planen omfatter en række gennemgribende struktur- og forandringsprojekter, der skal forbedre kapacitetsudnyttelsen og driftseffektiviteten samt koncernens forretningsprocesser, så beslutninger i højere grad baseres på systematisk dataindsamling og -analyse. Dette arbejde finder blandt andet sted i de projekter, der udspringer af koncernens "grundlov", Vestas Constitution. Vestas turnaround er fundamentalt set en ændring af måden, hvorpå Vestas tænker og arbejder som teknologivirksomhed. Vision Vestas præsenterede i forbindelse med The Will to Win en ny vision: Vind, Olie og Gas. Med disse ord signalerer Vestas, at koncernen som markedsleder vil gå forrest i den udvikling, der skal gøre vind til en energikilde på lige fod med konventionelle energikilder som olie og gas. Visionen er i dag accepteret af Vestas kunder og mange politiske beslutningstagere, der skaber rammerne for branchen. En række forhold i branchen og i samfundet generelt støtter udviklingen mod opfyldelsen af Vestas vision, da vind sammenlignet med andre energikilder har en række klare fordele. De fem væsentligste er: Vind er en uudtømmelig, gratis energikilde. Vindkraft kan omkostningsmæssigt konkurrere med konventionelle energiformer. Vindkraft reducerer afhængigheden af importeret energi. Vindkraft gør det muligt at etablere stor produktionskapacitet på kort tid. Vindkraft bidrager til at reducere udledningen af CO 2 og andre drivhusgasser. Disse fem argumenter vægter i dag tungt i alle lande, der har interesse for vindkraft. Mission Failure is not an option er den enkle ordlyd i Vestas mission, der er den grundlæggende kurs, som skal bringe koncernen frem til målene i den strategiske handlingsplan og til visionen. Med andre ord opererer Vestas ikke med begrebet "godt nok". Vestas skal altid være en pålidelig samarbejdspartner, leverandør og arbejdsgiver teknisk, økonomisk, miljømæssigt og menneskeligt. Vestas vigtigste ressource er de kompetencer og den kampgejst, koncernens medarbejdere besidder, og missionen er et udtryk for, at alle altid gør deres yderste for at nå det bedst mulige resultat og for at vinde. Hos Vestas er ingen fejl for små til handling. Viljen Vestas fire kerneværdier troværdighed, omtanke, handlekraft og udvikling er grundlaget for alle Vestas aktiviteter og udtrykker Vestas grundholdning til det at drive forretning. Vestas egen skulptur, Viljen, der er opstillet ved en række af Vestas faciliteter, er det billedlige udtryk for Vestas værdier, idet den strækker sig mod himlen, men samtidig er solidt forankret på jorden. Troværdighed og omtanke betyder, at Vestas altid skal leve op til det, der loves, være en seriøs og omhyggelig partner i forhold til alle interessenter og prioritere sikkerhed, kvalitet og respekt højt i alle sammenhænge. Handlekraft og udvikling skal sikre, at Vestas når sine mål gennem konstant stræben efter nye og bedre løsninger til gavn for kunderne. Viden og kompetencer skal udbygges gennem fortsat udvikling af medarbejdere og tværgående samarbejde i en organisation, der har viljen til forandring, og som giver plads til selvstændigt initiativ, så den enkelte medarbejder altid træffer den beslutning, der tjener Vestas bedst. Tre overordnede mål for 2008 The Will to Win fastsætter tre målepunkter for Vestas i Målene blev skærpet i november 2006 i forbindelse med præsentationen af forventningerne til 2007, så de nu lyder: 1. En EBIT-margin på pct. 2. En nettoarbejdskapital på maksimalt 20 pct. af omsætningen 3. En markedsandel på mindst 35 pct. Prioriteringen af disse tre mål afspejler, at lønsomheden er det vigtigste for Vestas. EBIT-margin Den uacceptable situation med faldende indtjening, der var kendetegnende for årene før The Will to Win, er nu afløst af en markant fremgang for koncernen. Resultatet af primær drift, EBIT, blev i 2006 et overskud på EUR 201 mio., svarende til en EBIT-margin på 5,2 pct. Året før var koncernens EBIT-margin på -3,2 pct. Resultatet i 2005 på EUR -116 mio. var belastet af hensættelser til opfyldelse af garantiforpligtelser og tab på en række nordamerikanske ordrer. Fremgangen i EBIT i 2006 skyldes hovedsageligt bedre salgspriser og leveringsvilkår. I 2007 og 2008 fortsættes arbejdet med at forbedre de interne processer, hvor der endnu er et stort uudnyttet potentiale ved optimering af driften og leverandørkæden. Det er først og fremmest på denne baggrund, at Vestas bygger sin positive forventning til de kommende års resultater. 10 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006

11 Vestas har opstillet flere end vindmøller i mere end 60 lande verden over (pr. 31. december 2006). Nettoarbejdskapital Nettoarbejdskapitalen var i en årrække på et meget højt niveau, Salg og markedsandele 2006 Marked Salg (MW) Skønnet markeds andel (%) men specielt større forudbetalinger fra finansielt stadigt stærkere kunder og en målrettet indsats for generelt at nedbringe penge bindingen har styrket koncernens cashflow markant. I 2006 var nettoarbejdskapitalen på et niveau, der ligger inden for målsætningen i The Will to Win for Vestas har dermed bevist, at det kan lade sig gøre at holde nettoarbejdskapitalen på et lavt niveau i vindkraftindustrien. Ved udgangen af 2006 udgjorde koncernens nettoarbejdskapital EUR 122 mio., hvilket svarer til 3 pct. af årsomsætningen. Ved udgangen af 2005 udgjorde nettoarbejdskapitalen 14 pct. af omsætningen. Netto arbejds kapitalen ultimo 2006 må imidlertid anses for at være på et ekstraordinært lavt niveau. Markedsandel Vestas er verdens største producent af højteknologiske vind kraft systemer og har opstillet flere end vindmøller i hele verden. Netop denne unikke erfaring er med til at støtte koncernens fortsatte udvikling og styrke Vestas position som den teknologiske og markedsmæssige leder i en branche, hvor de fem største producenter tegner sig for mere end 75 pct. af markedet. Vestas er blandt de tre største udbydere på samtlige geografiske hovedmarkeder og er derfor ikke afhængig af udviklingen på enkeltmarkeder, hvilket er et strategisk mål, som indgår i de overordnede salgsovervejelser. I 2006 blev der i alt installeret ca. Europa Tyskland Portugal Holland Frankrig Storbritannien Spanien Italien Grækenland Irland Polen Østrig Ungarn Danmark Belgien Tjekkiet Sverige Tyrkiet Total Europa Nord- og Sydamerika USA Canada Total Nord- og Sydamerika Asien/Oceanien Indien Kina Sydkorea Australien Japan Taiwan Total Asien/Oceanien Total verden MW på det globale marked, svarende til en stigning på 32 pct. i forhold til I 2006 afskibede Vestas vindkraftsystemer med en samlet effekt på MW, mens MW blev overdraget til kunderne. Beregningen af Vestas markedsandel på 28 pct. er foretaget på baggrund af de MW, der var overdraget til kunderne. I 2005 var markedsandelen ligeledes 28 pct. Målet om en markedsandel på mindst 35 pct. afspejler Vestas ambition om at forblive den dominerende aktør på markedet, hvis vækst forventes at tiltrække nye udbydere i de kommende år. 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 11

12 4 Ledelsesfokus Vestas Constitution Vestas Constitution er koncernens "grundlov" og drejebog for den kulturændring, The Will to Win sigter mod. Både kunder og konkurrenter på markedet for vindkraft har ændret sig, hvilket stiller mærkbart skærpede krav til Vestas og produkterne. For at leve op til disse krav, skal hele Vestas omfattes af en kultur, der bygger på entydigt ansvar, klar rapportering, tæt opfølgning og konsekvens. Vestas Constitution omfatter en erklæring om den måde, hvorpå Vestas skal agere og 13 tværgående projekter, der hver spiller en central rolle i udviklingen af Vestas effektivitet og produktkvalitet. Projekterne fokuserer på udvikling af kompetencer, processer og service/vedligeholdelse, forbedring af produktkvalitet, klart overblik over salgs- og produktionskapacitet samt forbedret forretningsforståelse. Sikkerhed Vestas giver højeste prioritet til sikkerhed intet er vigtigere. I forlængelse af Vestas mission, Failure is not an option, hverken kan eller vil Vestas ledelse derfor acceptere, at medarbejdernes sikkerhed bringes i fare under arbejdets udførelse. I 2006 har organisationen intensiveret arbejdet med at reducere og eliminere risici ved at igangsætte en lang række forbedrings-, oplysnings- og uddannelsesinitiativer. Resultatet af denne øgede indsats har været yderst positivt, idet ulykkesfrekvensen er faldet med 22 pct. i regnskabsåret 2006 i forhold til Ulykkesfrekvensen beregnes som antallet af ulykker pr. en million arbejdstimer, der har medført mere end en dags fravær. Den generelle fremgang trådte imidlertid i baggrunden, da Vestas i januar 2006 blev ramt af en tragisk arbejdsulykke, hvor en Vestas-medarbejder omkom under udførelsen af sit arbejde. Den efterfølgende interne undersøgelse viste, at årsagen til ulykken var, at sikkerhedsprocedurerne ikke blev overholdt under udførelse af servicearbejde på en mølle. Ulykken understreger behovet for den fortsatte fokusering på området. Et af de nye tiltag er, at sikkerheden altid er første punkt på dagsordnen ved de ugentlige telefonkonferencer i Vestas Regeringen, der består af direktionen samt direktørerne for de 12 forretningsenheder. Her følges op på initiativer til konstant forbedring af sikkerheden, indtil missionen er opfyldt; nul ulykker. Resultaterne fra Vestas produktionsenheder i 2006 viser, at man i løbet af de seneste fem år har opnået en markant reduktion i ulykkesfrekvensen fra 52 i 2002 til 34 i I Vestas salgs- og serviceenheder er ulykkesfrekvensen reduceret fra 61 i 2005 til 42 i Historisk set har salgs- og serviceenhederne oplevet en stigning i ulykkesfrekvensen, og det er derfor glædeligt, at denne negative udvikling er vendt. Det samlede niveau for antallet af arbejdsulykker er dog fortsat utilfredsstillende, og den styrkede indsats på området vil derfor fortsætte i Programmer for ledere og intensiveret sikkerhedstræning for alle servicemontører er blandt initiativerne, der skal sikre, at sikkerhed er en integreret del af Vestas kultur. I forbindelse med indsatsen for forbedring af sikkerhed og arbejdsmiljø er der også opnået et særdeles positivt resultat i arbejdet med at nedbringe sygefraværet. Sygefraværet for timelønnede medarbejdere er reduceret med 22 pct. i forhold til 2005 til 3 pct., svarende til i alt 250 fuldtidsstillinger. Niveauet for sygefravær i 2006 er det hidtil laveste for koncernen. Kundedialog Målsætningen for Udvikling gennem Dialog, Vestas' omfattende projekt for kunderelationer, er en tættere og mere åben dialog for at sikre et forbedret samarbejde til gavn for både kunderne og Vestas. Projektet, der blev igangsat i 2005, bygger på omfattende tilfredshedsundersøgelser og efterfølgende tæt opfølgning med den enkelte kunde under overskrifterne Lyt, Reflekter, Reager. Flere end 500 svarpersoner deltog i undersøgelsen vedrørende 2006, og det samlede resultat, loyalitetsindekset, blev et indekstal på 44. Året før var resultatet et indekstal på 43. Loyalitetsindekset er udtryk for kundernes bedømmelse af Vestas som samarbejdspartner og leverandør samt en vurdering af, hvor attraktiv Vestas er i forhold til andre aktører på markedet. Det samlede resultat af undersøgelsen er utilfredsstillende. Dog anser Vestas det for positivt, at de seneste års store fald i tilfredsheden nu er standset. Vestas fortsætter og intensiverer indsatsen for yderligere at styrke den konstruktive dialog og sikre, at Vestas leverer det produkt, kunden efterspørger. Kombineret med indsatsen for at forbedre møllernes driftsikkerhed forventer Vestas på den baggrund en stigning i kundetilfredsheden i den undersøgelse, der gennemføres ultimo Udjævning af afskibning og omsætning En bedre udnyttelse af koncernens produktions- og leveringskapacitet gennem en mere jævn afskibning og omsætning hen over året er en af målsætningerne i The Will to Win. Således udgjorde omsætningen i første halvår af 2005 kun 32 pct. af den samlede årsomsætning. Målt på afskibning var andelen ligeledes 32 pct. Denne uhensigtsmæssige fordeling medførte et meget stort arbejdspres for mange medarbejdere i årets sidste måneder, hvor leverancesituationen traditionelt er højspændt. Arbejdet med at optimere ressourceudnyttelsen og sikre en mere jævn aktivitet, målt ikke alene fra halvår til halvår, men fra dag til dag, har derfor spillet en central rolle siden præsentationen af The Will to Win. Allerede i 2006 har indsatsen skabt forbedringer. Omsætningen i første halvår af 2006 udgjorde således 42 pct. af årets samlede omsætning. Målt på afskibning var andelen 41 pct. Fælles ERP-system Vestas ønsker gennem øget overblik og ensartede processer at skabe grundlaget for forbedring af koncernens samlede resultater. Det er baggrunden for, at Vestas i 2006 igangsatte et omfattende forandringsprojekt, der omfatter forretningsprocesserne i koncernens salgs- og serviceenheder, Vestas Technology R&D samt koncernens stabsfunktioner. 12 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006

13 For at optimere kommunikation og videndeling mellem salgsog serviceenhederne samt internt i de enkelte enheder især i lyset af den store vækst i antallet af medarbejdere vil en række nuværende systemer blive integreret i ét fælles Enterprise Resource Planning-system, SAP. Vestas produktionsenheder vil fortsat benytte systemet MAPICS. Det fælles system for salgs- og serviceenhederne vil medvirke til at skabe ét sammenhængende Vestas, give ensartethed i forretningen og mulighed for forbedret ledelsesrapportering. Det vil samtidig minimere tidsspilde og fejlmarginer og øge mobiliteten i organisationen. Den standardiserede dataregistrering giver mulighed for i højere grad at leve op til målsætningen om at træffe beslutninger baseret på systematisk dataindsamling. Centralt i projektet står en massiv uddannelsesindsats. Projektets høje prioritet understreges af, at direktionen foretager ugentlig opfølgning på fremdriften i projektet. Vestas-medarbejdere på alle niveauer i flere end 20 lande deltager i projektet, der forventes endeligt gennemført i løbet af Governmental Relations Få brancher er så direkte påvirket af politiske beslutninger som energibranchen. Vestas oprettede derfor i 2006 en ny funktion, Governmental Relations, der skal udbygge Vestas dialog med politikere, embedsmænd og brancheorganisationer for derigennem at udbrede forståelsen for vindkraft, Vestas og branchens forhold. Governmental Relations skal sikre, at Vestas følger og påvirker de politiske processer og beslutninger, der har indflydelse på markedet for vindkraft. udvikler produkter, der minimerer risikoen for ulykker i forbindelse med produktion, transport, installation, service og nedtagning. Forretningsudvikling Organisationsændringer Tre nye forretningsenheder Vestas Technology R&D, Vestas People & Culture og Vestas Offshore så dagens lys i forbindelse med lanceringen af The Will to Win i Dette var det mest iøjnefaldende resultat af en gennemgribende ændring af organisationen med det formål at skabe et Vestas med klar ansvarsfordeling og samtidig fastholde den dynamik og ansvarsfølelse, der kendetegner en mindre virksomhed. Den nye struktur har øget gennemsigtigheden og flyttet ansvar og kompetencer ud i de relevante dele af organisationen. Ledelsen i de enkelte forretningsenheder rapporterer til direktionen, blandt andet gennem ugentlige telefonkonferencer i Vestas Regeringen. Den nye struktur har forbedret beslutningsdygtigheden i Vestas og sikret den handlekraft, som netop er en af Vestas fire kerneværdier. Vestas samlede i juli 2006 de to salgs- og serviceenheder, Vestas Mediterranean East og Vestas Mediterranean West i én forretningsenhed. Baggrunden for ændringen, der resulterede i dannelsen af Vestas Mediterranean, var ønsket om en mere enkel struktur i Middelhavsområdet til gavn for både kunder og medarbejdere. Den nye forretningsenheds hovedkontor er placeret i Barcelona, Spanien. Ændringen betød, at antallet af selvstændige forretningsenheder i koncernen blev reduceret fra 13 til 12. Vestas har gennem en årrække været med til at påvirke vigtige politiske beslutninger gennem nationale og internationale brancheorganisationer som the American Wind Energy Association (AWEA) og the European Wind Energy Association (EWEA). Som markedsleder ønsker Vestas imidlertid at styrke denne indsats og selv føre direkte politisk dialog. Med kontoret i Danmark som omdrejningspunkt vil Vestas etablere en række integrerede satellitenheder på hovedmarkederne, så dialogen med lokale politiske beslutningstagere kan blive markant intensiveret i de kommende år. Governmental Relations repræsenterer fremover Vestas i alle nationale og internationale organer inden for vindkraft samt i øvrige politiske sammenhænge. Kvalitetsledelse Vestas QSE-organisation (Quality, Safety and Environment) har i 2006 gennemført en række aktiviteter, der skal forbedre kvaliteten af koncernens produkter. Vestas QSE-system optimerer kvaliteten i produkterne i hele processen fra udvikling til idriftsættelser og implementerer The Will to Win i den daglige drift. Grundig risikoanalyse er et vigtigt værktøj i denne sammenhæng, og opgaven løses i tæt samarbejde med blandt andet Continuous Improvement Management-organisationen i Vestas Technology R&D. Sikkerhed har første prioritet hos Vestas, og derfor vurderes de interne standarder for produktsikkerhed løbende, så Vestas Vestas' organisationsstruktur Vestas Wind Systems A/S Vestas Nacelles A/S Vestas Central Europe A/S Vestas Towers A/S Vestas Mediterranean A/S Vestas Control Systems A/S Vestas Offshore A/S Stabsfunktioner Vestas Asia Pacific A/S Vestas Blades A/S Vestas Northern Europe A/S Vestas Americas A/S Vestas Technology R&D Vestas People & Culture Vestas solgte i september 2006 sin ejerandel på 49 pct. af aktiekapitalen i Vestas RRB India til direktøren for selskabet. Dette betyder, at Vestas nu udelukkende er repræsenteret i Indien gennem det helejede selskab Vestas Wind Technology India Private Limited, der producerer og sælger møller med en kapacitet på 750 kw og derover. Mennesker før MW Vestas vigtigste ressource er koncernens medarbejdere. I modsætning til tidligere praksis ansætter og uddanner Vestas nu nye medarbejdere, før aktivitetsniveauet øges med andre ord 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 13

14 4 "mennesker før MW". Det betyder, at kapacitetsomkostningerne i nogle perioder øges hurtigere end omsætningen. Strategien skal sikre en bedre ordre- og projektafvikling, da mere erfarne medarbejdere skal styre væksten. Således er antallet af medarbejdere øget betragteligt i 2006 fra ved årets begyndelse til pr. 31. december 2006, trods en omsætningsvækst på kun 8 pct. Stigningen i antallet af medarbejdere er jævnt fordelt mellem salgs- og serviceenheder, produktionsenheder og stabsfunktioner. Antal ansatte i Vestas-koncernen pr. 31. december 2006 Nord- og Sydamerika Asien/ Europa Oceanien Total og højt kvalificerede medarbejdere. Koncernen forventer i 2007 at øge den samlede arbejdsstyrke med omkring medarbejdere til ca Vestas beskæftigede til sammenligning godt medarbejdere ved udgangen af Målrettet branding skal være med til at sikre, at Vestas kan rekruttere medarbejdere fra hele verden. I 2006 gennemførte koncernen derfor første trin i en global strategi, der skal skabe kendskab til og opmærksomhed om Vestas som en attraktiv arbejdsplads. Blandt initiativerne er Vestas Graduate Programme, der er et to-årigt forløb, målrettet yngre kandidater. Programmet har 19 deltagere fra Europa, Nordamerika, Mellemøsten og Asien. Programmet vil løbende blive udvidet i de kommende år. Produktion Salg og service Udvikling Øvrige Total Medarbejderudvikling og rekruttering Udvikling af medarbejdere og ledere samt skabelsen af en fælles Vestas-kultur er blandt de vigtigste indsatsområder i The Will to Win og er grundlæggende forudsætninger for, at Vestas kan fastholde og udbygge sin førerposition i vindkraftindustrien. Vestas opererer på et marked, der er præget af globalisering, voldsom vækst og en markant ændring i sammensætningen af kunder og konkurrenter, der i dag i meget høj grad består af internationale og særdeles professionelle aktører med stor erfaring og ekspertise på energiområdet. En fokuseret indsats på opgradering af kompetencer overalt i Vestas er nødvendig, for at koncernen kan matche disse nye krav. På den baggrund blev den tidligere stabsfunktion Human Resources erstattet af forretningsenheden Vestas People & Culture, der har ansvaret for at udvikle nuværende medarbejdere, at rekruttere nye medarbejdere, at skabe rammerne for høj sikkerhed og et godt arbejdsmiljø samt støtte udviklingen af en fælles Vestas-kultur med klar opgave- og ansvarsfordeling. Investeringerne i Vestas People & Culture blev derfor tidoblet fra 2005 til Det høje niveau fastholdes i God ledelse er en forudsætning for organisationens udvikling, og derfor er en stor del af Vestas ledere i 2006 blevet tilknyttet et lederudviklingsprogram. Vestas har en målsætning om i høj grad at rekruttere ledere og specialister fra egne rækker. Således er der igangsat et talentprogram, der har til formål at finde og udvikle de medarbejdere, der har potentialet til at blive fremtidens ledere. Vestas Business Academy udbyder et bredt program af kommercielle, tekniske og ledelsesmæssige kurser til alle medarbejdere, herunder sikkerhedskurser samt uddannelse i ledelsesfilosofien Six Sigma, der forbedrer Vestas evne til at træffe fakta- og databaserede beslutninger. Aktivitetsniveauet i Vestas Business Academy blev således øget betragteligt i Ud over at udvikle de nuværende medarbejdere er det Vestas ambition at tiltrække og rekruttere flere internationalt orienterede I 2006 indførte Vestas Mercer s International Position Evaluation System, der kategoriserer ledende medarbejderes stillinger på tværs af landegrænser og herigennem medvirker til at gøre Vestas til en global virksomhed, der med et skandinavisk afsæt tilbyder konkurrencedygtig aflønning på alle koncernens lokationer. Samtidig har koncernen indført et Performance Managementprogram for ledere. Programmet er koblet direkte til Vestas Compensation & Reward-program, der skal styrke en resultatorienteret virksomhedskultur. Vestas etablerede i 2006 en incitamentsordning for Vestas Regeringen og udvalgte ledende medarbejdere i koncernen; i alt 20 personer. Ordningen omfatter bonus og optioner, der giver deltagerne ret til at købe aktier fra selskabets beholdning af egne aktier. Tildelingen af optioner sker på baggrund af koncernens resultater i henholdsvis 2006 og Resultatopfyldelsen måles for alle i forhold til EBIT, nettoarbejdskapital, markedsandel og kundetilfredshed. Der tildeles ikke optioner for Den hidtil mest omfattende medarbejderundersøgelse blev gennemført i foråret 2006 blandt alle medarbejdere i koncernen. Besvarelserne pegede på en række forbedringsområder, blandt andet behovet for en øget indsats for at udvikle medarbejdernes kompetencer, forbedret opfølgning og bedre kommunikation på lokalt niveau. Siden er der fulgt op på besvarelserne lokalt og iværksat en række tiltag til forbedring af den enkelte medarbejders arbejdsforhold og udviklingsmuligheder. I efteråret 2007 følges der op på indsatsen med endnu en global medarbejderundersøgelse. Videnressourcer Det er afgørende for Vestas at identificere og udvikle koncernens videnressourcer. Vestas gennemførte i 2006 en undersøgelse, der har kortlagt de områder, som er væsentlige for koncernen, blandt andet viden om kunder, sikring af patenter, rekruttering og kompetenceudvikling. Der er igangsat projekter med fokus på videndeling med kunder, leverandører og andre interne og eksterne samarbejdspartnere. Medarbejdernes viden og særligt videndeling mellem medarbejderne har ligeledes Vestas fulde bevågenhed. Der er defineret en række målepunkter for Vestas væsentligste videnressourcer, og koncernen vil i 2007 udvikle og indføre programmer til måling af disse. 14 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006

15 Udviklingsfaciliteter Vestas er gennem en lang årrække gået forrest i udviklingen af avanceret teknologi, der har gjort vindkraft til en konkurrencedygtig og pålidelig energiform. For at fastholde og udbygge denne position foretager Vestas i de kommende år betydelige investeringer i såvel personale som fysiske rammer til udviklingsog testarbejdet. Vestas annoncerede i juli 2006, at et nyt forsknings- og udviklingscenter under Vestas Technology R&D vil blive etableret i Singapore. Placeringen i Singapore er valgt, fordi Vestas her får adgang til højt kvalificeret arbejdskraft i et internationalt udviklingsmiljø. Centret vil være operativt i løbet af første halvår 2007 og vil beskæftige flere end 150 medarbejdere, når det er fuldt udbygget. Vestas Technology R&D etablerer desuden et kontor i Chennai, Indien, som skal deltage i udviklingssamarbejdet sammen med centrene i Singapore og Danmark. Vestas Technology R&D s udviklingscenter i Danmark er under etablering i Århus. Centret vil blive det mest avancerede i vindkraftindustrien og vil give optimale rammer for et inspirerende forskermiljø og et tæt samarbejde med koncernens leverandører. Faciliteterne i Århus forventes at stå klar til brug i fjerde kvartal 2008 og vil huse ca. 500 medarbejdere fra Vestas Technology R&D, der totalt forventes at beskæftige omkring 800 medarbejdere ultimo Ligeledes i Århus har Vestas i 2006 etableret et testcenter, der giver nye muligheder for at teste enkeltkomponenter såvel som komplette naceller under ekstreme forhold. I Hammel indvies i foråret 2008 et nyt, fælles center for blandt andet udvikling og indkøb af elektronik. De nuværende elektronikaktiviteter flyttes i samme forbindelse fra Århus til Hammel, hvor også test af produktionsudstyr vil finde sted. Patentering Som en naturlig følge af de store investeringer, Vestas foretager på udviklingsområdet, er arbejdet med beskyttelse af koncernens intellektuelle ejendomsret styrket i Et af de håndgribelige resultater heraf er en markant forøgelse af antallet af patentansøgninger fra 2005 til Denne udvikling vil fortsætte i de kommende år. Beskyttelsen af Vestas ophavsret anses for at være en væsentlig forudsætning for koncernens driftsmæssige frihed og muligheder for forretningsudvikling på lang sigt. mærkbart af møllernes performance. Siden etableringen har CIMorganisationen identificeret og udviklet en række løsninger, som i 2006 er blevet implementeret i mange møller. Det intensiverede arbejde med kvalitet, driftsikkerhed og arbejdssikkerhed har reduceret antallet af servicebesøg på den enkelte mølle. Intervallet mellem besøg er således i gennemsnit for alle mølletyper under ét øget med 13 pct. Det samlede niveau er imidlertid langt fra tilfredsstillende. De tekniske løsninger i alle væsentlige CIM-sager ventes at være identificeret og løst senest ved udgangen af Foruden løsning af kvalitetsproblemer på opstillede møller har arbejdet i CIM-organisationen forbedret arbejdssikkerheden i nye møller og øget disses driftsikkerhed. Arbejdet i CIMorganisationen har lagt betydeligt beslag på Vestas personale- og materialeressourcer. Som led i CIM-arbejdet har Vestas indledt en tættere dialog med en række underleverandører med det formål at forbedre leverandørernes produktionsproces og højne kvaliteten af de leverede komponenter, som visionen Vind, Olie og Gas fordrer. Initiativerne skal fastholde produkternes konkurrenceevne og øge deres driftsikkerhed, der historisk set øges i takt med at indkøringsproblemer på nye møller løses. Endemålet er en væsentlig reduktion af Vestas garantiomkostninger. Produktgarantierne, der i langt de fleste tilfælde både dækker komponentfejl, funktionsfejl og kundens eventuelle økonomiske tab i forbindelse med ikke-planlagte driftsstop, løber normalt i to år fra møllens levering. I visse tilfælde ydes garanti i op til fem år. Den konkrete garantiperiode og de specifikke garantivilkår er for kunden en del af det individuelle aftalegrundlag. Nye produktionsanlæg Den kraftigt øgede efterspørgsel her og nu og på længere sigt har medført, at Vestas i 2006 traf beslutning om en række udvidelser af koncernens produktionskapacitet. Vestas åbnede således i 2006 nye fabrikker i Asien og Europa og offentliggjorde samtidig planer om etablering af en række yderligere faciliteter i Europa, Asien og USA. Samlet giver tiltagene isoleret set en ekstra kapacitet på flere end møller årligt i løbet af Vestas udvidede sin produktionskapacitet i Spanien, da en ny nacellemontagefabrik blev indviet i Castilla y León-provinsen i juli Garantihensættelser Arbejdet med at udbedre performance- og kvalitetsproblemer på installerede vindmøller har siden efteråret 2005 været samlet i én central funktion, Continuous Improvement Management (CIM), under Vestas Technology R&D. Enheden arbejder systematisk på at identificere og udbedre typefejl af teknisk karakter. Andre performanceproblemer skyldes, at de solgte møller enten er placeret på sites, som møllerne ikke er udviklet til, eller at de indgåede kontrakter har forudsat en ydelse fra møllerne, som disse ikke er udviklet til. Disse problemer løses via kommercielle aftaler. Opgaven med at identificere og udbedre typefejl har meget høj prioritet i koncernen, da Vestas resultater og omdømme påvirkes I juni 2006 blev Vestas første fabrik i Kina officielt indviet, da vingefabrikken i Tianjin stod færdig. Endnu inden færdiggørelsen meddelte Vestas i april 2006, at fabrikken grundet øget efterspørgsel vil blive udvidet. Den samlede produktion fra fabrikken vil, når udvidelsen er gennemført, være på vinger om året, en fordobling af den oprindelige kapacitet. Udvidelsen forventes at være afsluttet medio I henholdsvis januar og juni 2006 meddelte Vestas, at en kombineret nacelle- og navmontagefabrik samt en generatorfabrik vil blive opført i forbindelse med vingefabrikken i Tianjin, Kina. Fabrikkernes samlede årskapacitet bliver på 350 naceller, nav og generatorer. Begge fabrikker er under etablering, og det forventes, at de første 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 15

16 4 naceller, nav og generatorer vil blive leveret fra fabrikkerne i første halvår forbedre eksekveringsevnen hos begge parter og realisere indtjeningsmulighederne i visionen Vind, Olie og Gas. Ved placeringen af fabrikkerne er adgangsmuligheder til havn, jernbane og vejnet indgået i overvejelserne. Fra Tianjin kan fabrikkerne levere til såvel det hastigt voksende kinesiske marked som til øvrige markeder i og uden for Asien. I forbindelse med præsentationen af Vestas kvartalsregnskab for tredje kvartal 2006 annonceredes opførelsen af yderligere to vingefabrikker. Fabrikkerne vil blive opført på to af koncernens største markeder; i USA og Spanien. Fabrikkerne vil hver have en årskapacitet på vinger fra første halvdel af Lukning af produktionsanlæg I forbindelse med præsentationen af regnskabet for første halvår 2006 meddelte Vestas, at to produktionsanlæg ville blive nedlagt, da lønsomheden her ikke længere var tilfredsstillende. De to nedlagte enheder var nacelleproduktionen på Tasmanien, Australien og i Campbeltown, Skotland. Effektivisering Fortsatte effektiviseringer i Vestas produktionsenheder og forbedring af samspillet med leverandørerne skal sikre, at målene i The Will to Win nås. De aktuelle kapacitetsudvidelser sætter produktionsenhederne under pres, hvilket kræver ekstra fokus på sikkerhed, miljøhensyn og kvalitet. Vestas intensiverede i 2006 arbejdet med at effektivisere produktionen. Blandt værktøjerne er produktionssystemet Total Productive Management (TPM), hvor arbejdet tilrettelægges i teams med klar ansvarsfordeling, en metode som i 2006 er indført på flere af Vestas produktionsanlæg. På andre anlæg er arbejdet tilrettelagt efter Lean-principperne, hvor en høj grad af medarbejderindflydelse er med til at sikre, at produktionen foregår på den mest hensigtsmæssige måde. Vestas arbejder målrettet på at forbedre det langsigtede samarbejde med koncernens leverandører. Det sker blandt andet ved indgåelse af strategiske rammeaftaler, som forbedrer muligheden for langtidsplanlægning i alle dele af Vestas leverandørkæde, hvilket er en vigtig forudsætning for at øge kapaciteten og professionalismen hos leverandørerne. Samtidig har Vestas i 2006 igangsat systematisk opfølgning på leverandørernes præstationer i forhold til blandt andet rettidige leverancer og komponentkvalitet. På tværs af Vestas produktionsenheder er desuden etableret et samarbejde med henblik på løbende at definere og udbrede best practise for leverandørsamarbejde til hele koncernen. Som led i opgraderingen af hele leverandørkæden har Vestas desuden løbende flere medarbejdere udstationeret hos underleverandører. Med henblik på at etablere en tættere dialog med koncernens leverandører afholdt Vestas sin første Leverandørdag i marts 2006, hvor muligheder for og krav til samarbejdet blev præsenteret. I april 2007 afholdes endnu en Leverandørdag. Vestas oplever i dag, at industriens underleverandører er begyndt at foretage de nødvendige investeringer, der kan forbedre situationen. Eksempelvis har flere af Vestas leverandører reageret på opfordringen om at følge Vestas til Kina og etablere produktion der. Denne udvikling støttes af det indkøbskontor, Vestas har etableret i Shanghai, Kina. Kontoret skal samtidig opdyrke nye lokale samarbejdspartnere. Samlet er det Vestas vurdering, at det vil tage nogle år, før vindkraftindustrien kan imødekomme den globale efterspørgsel. En afgørende flaskehals for væksten er manglen på specialiseret arbejdskraft. Resultaterne af indsatsen begyndte at vise sig på en række fabrikker i 2006, herunder nacellemontagen i Ringkøbing. Lageromsætningshastigheden er her mærkbart forbedret, antallet af arbejdstimer brugt på nacellerne er reduceret og kapaciteten på montagelinjerne, hvor Lean-projekter er gennemført, er øget med over 50 pct. med de samme ressourcer til rådighed. Vestas råder i dag over en væsentlig uudnyttet produktionskapacitet. Vestas vil i 2007 forstærke arbejdet med effektiviseringer gennem yderligere forbedringer i de afdelinger, der allerede arbejder efter TPM- og Lean-principperne samt brug af best practice på nye anlæg. Bedre samspil med leverandører skal desuden sikre, at Vestas erfaringer overføres til leverandørernes produktion. Produkter og projekter Vestas har fortsat det bredeste produktprogram i industrien med produkter, der spænder fra V kw-møllen til V90-3,0 MWmøllen. Samtidig er Vestas den eneste producent med egentlig global tilstedeværelse og erfaring. Det giver Vestas optimale betingelser for at tilbyde alle kunder produkter og service, der er tilpasset netop de lokale krav og forhold, møllen skal fungere under. I samarbejde med uafhængige konsulenter foretager Vestas de grundlæggende analyser af vind- og site-forhold, før møllerne opstilles. Leverandører Væksten på markedet for vindkraft lægger et stort pres på hele leverandørkæden, og Vestas har en stor udfordring i arbejdet med at sikre tilstrækkelige og rettidige leverancer af høj kvalitet fra flere underleverandører. Den nuværende komponentsituation koster Vestas og leverandørerne penge og et mere professionelt samspil med mange underleverandører er nødvendigt for at I takt med at vindkrafts andel af den samlede produktion af elektricitet øges, stilles der større krav til tilslutning til elnettet. Skal vindkraft for alvor vinde indpas og dække en større del af elektricitetsforbruget, er en massiv udbygning af elnettet nødvendig på langt de fleste markeder. Et bedre net vil mere effektivt kunne møde de skiftende behov for transmission og 16 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006

17 dermed udnytte, at "vinden altid blæser et sted" set over et større geografisk område. Vestas har verdens mest avancerede systemer til overvågning og styring af vindkraftsystemer SCADA-systemer som omdanner uafhængige vindmøller til et samlet vindkraftværk. Vestas globale serviceorganisation besidder den ekspertise, der sikrer optimalt output og dermed det ønskede afkast fra vindkraftværket i hele dets levetid. Serviceforretningen skal fremover udgøre en større andel af Vestas samlede forretning. Gennem de seneste 20 år er vindmøller blevet stadig større. For at minimere de problemer, der opstår i forbindelse med transport og opstilling af meget store møller på land, arbejder Vestas målrettet på at optimere ydelsen i forhold til møllestørrelsen. V90-3,0 MWmøllen yder eksempelvis 50 pct. mere end V80-2,0 MW-møllen, men vejer cirka det samme. Miljø og arbejdsmiljø Som verdens førende vindmølleproducent arbejder Vestas til stadighed på at gøre produkter og produktionsmetoder så miljøvenlige som muligt. Forbruget af energi til Vestas egne aktiviteter er udpeget som væsentligt som følge af det kvantitative omfang. Vestas ønsker at bidrage til udbredelsen af vedvarende energi ved indkøb af elektricitet fra vedvarende energikilder til egne aktiviteter. I 2006 udgjorde elektricitet fra vedvarende energikilder 68 pct. af Vestas samlede elektricitetsforbrug. De positive miljømæssige aspekter ved vindkraft er indiskutable. Således vil en V90-3,0 MW offshore-vindmølle i løbet af sin forventede designmæssige levetid på 20 år spare miljøet for tons CO 2 set i forhold til elektricitet fra et moderne kulfyret kraftværk 1). Det svarer til den mængde CO 2, som personer i den industrialiserede verden i gennemsnit udleder på et år 2). Samme mølletype genererer 35 gange så meget energi i sin levetid, som der forbruges til produktion, transport, installation, drift og nedtagning af møllen. Vestas har gennemført omfattende livscyklusvurderinger som dokumentation for vindmøllernes miljømæssige påvirkninger for V82-1,65 MW-møllen, V80-2,0 MW-møllen og V90-3,0 MW-møllen. Erfaringerne fra vurderingerne bruges i udviklingen af nye produkter og i dialogen med kunder og andre interessenter. Yderligere informationer om livscyklusvurderinger kan findes på Vestas hjemmeside under menupunktet Bæredygtighed. Vestas salgsenheder < Vestas Americas < Vestas Asia Pacific < Vestas Central Europe < Vestas Mediterranean < Vestas Northern Europe Vestas Offshore Vestas produktionsenheder Vestas Blades Produktionsanlæg i: Australien, Danmark, England, Italien, Kina og Tyskland Vestas Control Systems Produktionsanlæg i: Danmark og Spanien Vestas Nacelles Produktionsanlæg i: Danmark, Indien, Italien, Norge, Spanien, Sverige, Tyskland Vestas Towers Produktionsanlæg i: Danmark og Skotland Forbruget af metaller er Vestas væsentligste negative påvirkning af miljøet. Påvirkningerne stammer primært fra de processer, hvor malm oparbejdes, og metaller udvindes. Endvidere udgør ikke-genanvendeligt affald en væsentlig miljøpåvirkning. Vestas møller har imidlertid en høj genanvendelsesprocent, idet over 80 1) Et moderne kulfyret kraftværk udleder 826 g CO2/kWh ifølge "Global Emission Model for Integrated Systems - version 4.3", udgivet af Öko-institut (Institute for Applied Ecology), Tyskland, ) Det samlede gennemsnit for en borger i den industrialiserede verden (Annex 1 lande til Kyoto-protokollen) er angivet til 12,2 tons CO2/borger i Kilde: "KEY GHG DATA" af UNFCCC, Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 17

18 4 pct. af en V90-3,0 MW-mølle kan genanvendes, hovedsageligt ved indsamling og omsmeltning af metaller. Andre miljøpåvirkninger omfatter det visuelle indtryk af vindmøller i naturen, lyd fra vindmøller i drift samt påvirkning af dyr og planteliv. Vestas har ikke oplevet væsentlige negative påvirkninger af dyre- og planteliv i forbindelse med vindkraftværker, og en ny miljøundersøgelse foretaget i forbindelse med to danske offshore vindkraftværker bekræfter dette 3). Koncernens standarder og mål bygger på rammeaftaler om etisk forsvarlig og troværdig handlemåde, der er etableret af internationale organisationer som FN, ILO og OECD. Forståelsen herfor søges løbende udbredt til alle medarbejdere, så disse i deres daglige arbejde og arbejdet i samarbejds- og sikkerhedsudvalg fremmer de principper, retningslinjer og procedurer, der er beskrevet i rammeaftalerne. Yderligere information om disse aftaler kan findes på Vestas hjemmeside under menupunktet Bæredygtighed. Vestas arbejder systematisk med at forbedre miljø- og arbejdsmiljøforholdene i koncernen, og indførelsen af miljø- og arbejdsmiljøledelse ses som et vigtigt værktøj i denne forbindelse. Vestas målsætning er, at alle Vestas-enheder skal certificeres efter standarderne for miljø- og arbejdsmiljøledelse ISO og OHSAS Ved udgangen af 2006 var 76 pct. af Vestas (set i forhold til antal ansatte) certificeret i henhold til ISO 14001, og 77 pct. (set i forhold til antal ansatte) var certificeret i henhold til OHSAS Vestas forventer, at alle enheder i koncernen er certificeret efter ISO og OHSAS senest ved udgangen af Risikostyring Vestas har siden præsentationen af The Will to Win rettet fokus på risikostyring inden for de kritiske forretningsprocesser. Intern rapportering af koncernens væsentligste risici er en del af Vestas ledelsesinformation. Afdelingen Legal & Risk Management yder support til hele koncernen og arbejder for at afdække Vestas risici. Der er blandt andet etableret et globalt forsikringsprogram, der ud over de lovpligtige forsikringer omfatter forsikringer, som ud fra et forretningsmæssigt synspunkt vurderes som hensigtsmæssige. Vestas har udpeget en række nøgletal og indikatorer for miljø- og arbejdsmiljøforhold, der er relevante for forståelsen af Vestas udvikling, resultat og finansielle stilling. Status på disse nøgletal følges tæt, og for relevante miljø- og arbejdsmiljøindikatorer er der opstillet mål. Grundlaget, som de væsentligste miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer er udpeget på, samt kommentering på udviklingen kan findes på side Leverandørrisici Stabilitet i leverancer af specielt nøglekomponenter er afgørende for Vestas evne til at opfylde de indgåede leveringsaftaler. Vestas forsøger at reducere denne risiko ved indgåelse af langsigtede rammeaftaler og intensiveret samarbejde med koncernens leverandører, ligesom det er målsætningen, at der skal være mindst to leverandører af alle strategiske komponenter. I 2006 omfatter opgørelsen af miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer alle koncernens selskaber. I 2006 er datagrundlaget udbygget med 19 pct., svarende til medarbejdere. Anvendt regnskabspraksis for miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer kan findes på side 29. Social ansvarlighed Vestas ønsker at skabe en bæredygtig virksomhed med gode relationer til alle interessenter og en tilfredsstillende lønsomhed. Social ansvarlighed er således en integreret del af Vestas ledelsesfilosofi og værdisæt, fordi det tjener Vestas bedst. Vestas ansætter og forfremmer sine medarbejdere baseret på kompetencer og kvalifikationer, uden skelen til nationalitet, køn, race eller trosretning. Der arbejdes løbende på at skabe gode rammer for alle ansatte. Gennem dialog og samarbejde med forretningspartnere arbejder Vestas for at forbedre forståelsen for koncernens normer, så forholdene i hele værdikæden kan forbedres i relation til sikkerhed, menneskerettigheder, sundhed på arbejdsmarkedet, forretningsetik og det ydre miljø. Som international virksomhed med et skandinavisk udgangspunkt er det Vestas holdning, at koncernens egne aktiviteter alle steder i verden ikke alene skal leve op til den lokale lovgivning, men også til Vestas skandinaviske standarder for blandt andet sikkerhed og miljø. Denne holdning medfører, at Vestas i en række lande stiller højere krav, end lokal lovgivning foreskriver. Produktrisici Manglende driftssikkerhed i flere af Vestas produkter har betydet store garantihensættelser. Vestas har igangsat flere projekter med det formål at forbedre driftssikkerheden i de produkter, Vestas leverer. Internt er fokus i forbindelse med både produktion og udvikling rettet mod at forbedre kvaliteten og driftssikkerheden i møllernes komponenter. Samtidig har koncernen indledt en tættere dialog med en række underleverandører af komponenter for i højere grad at få indflydelse på leverandørernes produktionsproces og derigennem opnå en højere kvalitet af komponenter og dermed det færdige produkt. Målet med disse initiativer er at reducere Vestas garantiomkostninger, at sikre kundernes afkast og at fastholde produkternes konkurrenceevne. Der vil dog fortsat være betydelig usikkerhed om hensættelsernes størrelse, fordi afhjælpning af typefejl kan være yderst omkostningskrævende for Vestas, afhængigt af fejlens kompleksitet og udbredelse samt af den tid, det tager at udbedre fejlen. Salgsrisici Vestas etablerede i 2005 et Contract Review Board, der gennemgår og godkender kontraktvilkår i alle større vindkraftprojekter, herunder priser, krav vedrørende leveringer og logistik samt 3) DONG Energy, Vattenfall, Energistyrelsen og Skov- og Naturstyrelsen: "Danish Offshore Wind - Key Environmental Issues", Danmark, Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006

19 garantier. Direktionen er medlem af Contract Review Board. Contract Review Board har i tæt samarbejde med Vestas salgs- og serviceenheder sikret bedre vilkår og dermed bedre lønsomhed. Vestas valgte i 2005 som den førende producent at gå forrest i arbejdet med at øge priserne og forbedre vilkårene i branchen. Tiltaget var nødvendigt for at sikre, at industrien fortsat kan udvikle sig, og branchen har fulgt trop. Som en konsekvens af Vestas ændrede risikoprofil steg supply only-ordrernes andel af omsætningen til 20 pct. i 2006 fra 10 pct. i I henhold til disse ordrer er Vestas kun ansvarlig for at levere møllerne, ikke for opstilling, fundamenter og øvrig infrastruktur, som kan være forbundet med store ukendte risici. Valutarisici Vestas aktiviteter indebærer en række valutarisici i forbindelse med køb og salg af varer og tjenester i andre valutaer end euro. Det er Vestas politik at afdække kursrisikoen, når der indgås en forpligtende aftale i fremmed valuta. Det gælder dog kun nettoeksponeringen for hver enkelt valuta. Kursrisikoen bliver hovedsageligt afdækket gennem valutaterminsforretninger og valuta-swapaftaler. Kursregulering af investeringer i datterselskaber og associerede selskaber i udlandet bliver indregnet direkte i egenkapitalen. Det er Vestas opfattelse, at en løbende kurssikring af disse langsigtede investeringer ikke er optimal set i forhold til de samlede risici og omkostninger. Vestas udvider i 2007 koncernens produktionsanlæg i Kina og etablerer vingeproduktion i USA. Dette vil forøge koncernens omkostninger i USD og valuta knyttet hertil. I kombination med en højere grad af sourcing fra lande, hvis valuta er knyttet til USD, skal disse tiltag sikre en bedre balance mellem indtægter og udgifter i USD, hvilket på længere sigt gør Vestas mindre følsom over for udsving i USD. I dag er hovedparten af Vestas produktionsenheder placeret i euro-zonen, hvorimod omsætningen i USD og anden valuta, der ikke er relateret til euro, udgjorde 36 pct. af den samlede omsætning i Renterisici Vestas primære renterisiko udgøres af udsving i renter, der kan påvirke koncernens gælds- og leasingforpligtelser. Styringen af renterisikoen betyder, at løbetid og maksimal renterisiko af koncernens nettogæld bliver overvåget. Vestas begrænser renterisikoen ved hjælp af finansielle sikringsinstrumenter. Kreditrisici Vestas er udsat for en kreditrisiko, når der leveres produkter til kunder i visse lande. Udviklingen i kundeporteføljen mod en større andel af større, internationale virksomheder vil mindske denne risiko. Koncernens tilgodehavender er oftest afdækket af betalingssikkerheder som remburser, bankgarantier, kreditforsikring, ejendomsforbehold eller lignende. Vestas finansielle udvikling Aktivitet Vestas afskibede i 2006 vindkraftsystemer med en samlet effekt på MW. Det er en fremgang på 398 MW eller 10 pct. i forhold til I alt afskibede Vestas møller i 2006, hvoraf var møller med en effekt på 2 MW eller derover. Samtidig udviklede koncernens ordrebeholdning sig positivt. Nettobeholdningen af faste og ubetingede ordrer steg i årets løb fra EUR 3 mia. ved udgangen af 2005 til EUR 4 mia. ved udgangen af 2006, en vækst på 33 pct. Ordrebeholdningen fordeler sig på en bred kundeportefølje, ca. 170 kunder. Vestas største igangværende enkeltprojekt er Wild Horse-projektet i USA, der omfatter 229 MW. Resultatopgørelse Omsætning Vestas koncernomsætning voksede i 2006 med EUR 271 mio. til EUR mio. Det svarer til en stigning på 8 pct. i forhold til Vestas omsætning er steget med gennemsnitligt 14 pct. om året i femårsperioden Industrianalytikere forventer, at markedet for vindkraft øges med pct. om året de næste fem år. Bruttoresultat Bruttoresultatet for koncernen udgjorde i 2006 EUR 461 mio. mod EUR 84 mio. i Resultatet for 2006 svarer til en bruttomargin på 12 pct., en markant forbedring i forhold til året før, hvor bruttomarginen var på 2,4 pct. Fremgangen skyldes hovedsageligt bedre pris- og leveringsvilkår. Resultat af primær drift Resultatet af primær drift, EBIT, blev et overskud på EUR 201 mio. Det er en forbedring på EUR 317 mio. i forhold til året før, og Vestas EBIT-margin er således forbedret fra -3,2 pct. i 2005 til 5,2 pct. i Finansielle poster og skat Finansielle poster er faldet fra en nettoomkostning på EUR 42 mio. i 2005 til EUR 40 mio. i Skat af årets resultat udgjorde EUR 50 mio., hvilket har medført, at koncernens effektive skatteprocent for 2006 udgør 31 pct. Ultimo 2006 udgør udskudte skatteaktiver i Vestas EUR 162 mio., som forventes at kunne anvendes og dermed nedbringe aktuelle skattebetalinger i de kommende år. Udskudte skatteaktiver, der ikke vurderes at have den fornødne sikkerhed for udnyttelse, er således ikke aktiveret. I noterne 11 og 22 i koncernregnskabet er de skattemæssige forhold nærmere beskrevet. Balancen Ultimo 2006 havde Vestas en balance på EUR mio. mod EUR mio. ved udgangen af Stigningen kan primært henføres til stigninger i likvide beholdninger samt aktivitetsrelaterede poster såsom som varebeholdninger og debitorer. Et stærkt cashflow i fjerde kvartal medførte, at Vestas ultimo 2006 netto har indeståender i banker. Det er Vestas ambition på længere sigt også at gældsfinansiere aktiviteterne. Langfristede aktiver Ved udgangen af 2006 udg jorde koncernens langfristede aktiver EUR mio. mod EUR mio. ultimo Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 19

20 4 Stigningen på EUR 52 mio. kan primært henføres til en stigning i udskudte skatteaktiver på EUR 22 mio. og en stigning i værdien af de materielle anlægsaktiver på EUR 24 mio. efter frasalg af virksomheder med nettoafgang på EUR 14 mio. Varebeholdninger Varebeholdninger udgjorde EUR 881 mio. ved årets udgang. Det er en stigning på EUR 183 mio. i forhold til udgangen af 2005, hvor varebeholdninger udgjorde EUR 698 mio. Soliditetsgraden udgjorde ved årets udgang 35 pct. mod 31 pct. i Vestas rentedækningsgrad målt ved EBITDA var 15 i Pengestrømme og investeringer Koncernen opnåede i 2006 en positiv pengestrøm fra driften på EUR 598 mio. sammenlignet med EUR 148 mio. i Denne forbedring skyldes den positive udvikling i arbejdskapitalen og den højere overskudsgrad. Tilgodehavender fra salg Tilgodehavender fra salg udgjorde ved udgangen af 2006 EUR 711 mio.; en stigning på EUR 90 mio. eller 14 pct. i forhold til udgangen af Pengestrømme fra investeringsaktivitet udgjorde samlet EUR -144 mio., frasalg af virksomheder har påvirket disse pengestrømme positivt med EUR 30 mio. Årets væsentligste investeringer vedrørte Vestas nye fabrikker i Kina og Spanien. Salgsordrer under udførelse Salgsordrer under udførelse er betegnelsen for projekter, der er under installation, men hvor projektet ikke endeligt er overdraget til kunden. Fratrukket forudbetalinger fra kunder udgjorde disse salgsordrer under udførelse EUR 329 mio. ved udgangen af 2006 mod EUR 378 mio. ved udgangen af Hensatte forpligtelser Vestas garantihensatte i 2006 som planlagt. Hensættelserne til Continuous Improvement Management-programmet (CIM) blev medio året øget med EUR 26 mio. i forbindelse med tekniske og kommercielle revurderinger. Vestas vil i lighed med 2006 også i 2007 ordinært garantihensætte 3-5 pct. af omsætningen, svarende til ca. EUR 200 mio. Det er et uacceptabelt højt niveau, som understreger nødvendigheden af at gøre vindmøllerne mere robuste og driftsikre. Det understreges, at garantihensættelserne er baseret på skøn. Det faktiske forbrug til garantiforpligtelser kan afvige fra disse skøn i såvel positiv som negativ retning, afhængigt af hvor hurtigt eksempelvis CIM-løsninger på kvalitetsproblemerne implementeres i møllerne. Det realiserede forbrug påvirkes blandt andet af underleverandørernes evne til at levere de nødvendige komponenter. Pengestrømme fra finansieringsaktivitet udgjorde EUR -100 mio. Ultimo 2006 udnyttede Vestas ikke sine langfristede kreditfaciliteter, hvilket var tilfældet ultimo Herudover har kapitalforhøjelsen i april 2006 påvirket pengestrømme fra finansieringsaktivitet positivt med EUR 186 mio. Forventningerne til 2007 Vestas har positive forventninger til Fortsat stor efterspørgsel og forbedret lønsomhed betyder, at Vestas forventer, at den positive udvikling i resultatet, som koncernen oplevede i 2006, vil fortsætte. Branchen generelt oplever en meget stor interesse for vindkraftsystemer verden over på grund af vindkraftens stadig øgede konkurrencedygtighed i forhold til konventionelle energikilder. I 2007 forventer Vestas en omsætning på ca. EUR 4,5 mia. Samtidig forventes en EBIT-margin på 7-9 pct. mod 5,2 pct. i Finansielle poster forventes at være ca. EUR - 40 mio., og skatteprocenten forventes at være ca. 30 pct. Koncernen forventer, at investeringer i materielle anlægsaktiver vil beløbe sig til EUR mio., mens investeringer i immaterielle anlægsaktiver ventes at udgøre EUR mio. Investeringerne vil især knytte sig til etablering af fabrikkerne til produktion af naceller, nav og generatorer i Kina, vingefabrikkerne i Spanien og USA samt de nye udviklingscentre i Danmark og Singapore. Stigningen i andre hensatte forpligtelser skyldes primært tabsgivende servicekontrakter. Nettoarbejdskapitalen forventes at udgøre omkring 20 pct. af årsomsætningen ved udgangen af året. Egenkapitaludvikling Vestas egenkapital udgjorde EUR mio. ved udgangen af 2006 mod 962 mio. ultimo Udviklingen i egenkapitalen er påvirket af den kapitaludvidelse, Vestas gennemførte i april Baggrunden for at styrke kapitalgrundlaget var ønsket om at skabe den nødvendige ro til at gennemføre det strategiske udviklingsarbejde. Aktiekapitalen blev udvidet med nye aktier à nom. DKK 1,00 i en rettet emission til markedskurs DKK 139 ved brug af en bookbuilding proces. Kapitalforhøjelsen blev tegnet af institutionelle investorer i ind- og udland, og selskabet modtog et nettoprovenu på EUR 186 mio. Kapitalforhøjelsen blev mødt med stor interesse og tegnet flere gange. En række risici kan få indflydelse på årets resultat, herunder yderligere garantihensættelser, verserende patenttvister, der ventes afgjort i , prisudviklingen på råvarer og transport samt kursudviklingen på USD. Den store efterspørgsel og overophedning af branchen betyder, at Vestas også i 2007 vil opleve lange og fordyrende leveringstider på vigtige komponenter. Der er således fortsat op til 15 måneders leveringstid på centrale dele. Ledelsen forventer, at koncernens kapitalberedskab og finansiering er tilstrækkelig til at sikre koncernens drift i Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006

Global Reports LLC. Vind, Olie og Gas

Global Reports LLC. Vind, Olie og Gas Vind, Olie og Gas Vestas årsrapport 2006 Mange lyspunkter. Store udfordringer..................................... 5 Ledelsesberetning................................................... 10 Finansielle

Læs mere

Randers, 26. maj 2005 Fondsbørsmeddelelse nr. 16/2005 Side 1 af 5

Randers, 26. maj 2005 Fondsbørsmeddelelse nr. 16/2005 Side 1 af 5 Københavns Fondsbørs Nikolaj Plads 6 1067 København K Randers, 26. maj 2005 Side 1 af 5 Administrerende direktør Ditlev Engel har fremlagt rammerne for en strategisk handlingsplan for Vestas Wind Systems

Læs mere

Årlig statusrapport 2015

Årlig statusrapport 2015 Årlig statusrapport 2015 Vattenfall Vindkraft A/S Dokument nr. 18400802 06. september 2016 Indholdsfortegnelse 1. Basisoplysninger... 1 2. Præsentation af Vattenfall Vindkraft A/S... 1 3. Miljøpolitik

Læs mere

Lovpligtig redegørelse om samfundsansvar (CSR) 2013/2014

Lovpligtig redegørelse om samfundsansvar (CSR) 2013/2014 Lovpligtig redegørelse om samfundsansvar (CSR) 2013/2014 Denne lovpligtige redegørelse for virksomhedens samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a, er en del af ledelsesberetningen i årsregnskabet for

Læs mere

Introduktion til vindkraft

Introduktion til vindkraft DANSIS-møde 4. oktober 2006 Niels Raben DONG Energy Project Manager, M. Sc. E.E. Section Renewables Disposition DONG Energy og vindkraft Vindkraft et situationsbillede Vindkraft udfordringerne 2 DONG Energy

Læs mere

Samfundsansvar 2010. Arkil A/S kommentering omkring samfundsansvar, og hvordan den er forankret i Arkil koncernens værdier.

Samfundsansvar 2010. Arkil A/S kommentering omkring samfundsansvar, og hvordan den er forankret i Arkil koncernens værdier. Samfundsansvar 2010 Arkil A/S kommentering omkring samfundsansvar, og hvordan den er forankret i Arkil koncernens værdier. Indholdsfortegnelse Samfundsansvar 2010 Samfundsansvar...3 Miljøforhold...4 Sikkerhed...5

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

enkelt robust driftsikkert erfaringen har vist os, at det virker

enkelt robust driftsikkert erfaringen har vist os, at det virker enkelt robust driftsikkert erfaringen har vist os, at det virker Effektive rengøringsløsninger fra System Cleaners optimerer både kvalitet og produktionstid. Ideen bag navnet System Cleaners, som blev

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Regeringens energiplan for 2002-2007 har bl.a. følgende mål for vedvarende energi:

Regeringens energiplan for 2002-2007 har bl.a. følgende mål for vedvarende energi: Det Energipolitiske Udvalg EPU alm. del - Bilag 182 Offentligt ENS j.nr 030199/30007-0065 ln 20. marts 2007 Indien Generel energipolitisk baggrund Indiens kraftige økonomiske vækst på over 7 pct. årligt

Læs mere

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Delårsrapport for perioden 1. juli til 30. september 2011

Delårsrapport for perioden 1. juli til 30. september 2011 København, den 25. november 2011 Meddelelse nr. 12/2011 Danionics A/S Dr. Tværgade 9, 1. DK 1302 København K, Denmark Telefon: +45 88 91 98 70 Telefax: +45 88 91 98 01 E-mail: investor@danionics.dk Website:

Læs mere

Investér i produktion af grøn energi

Investér i produktion af grøn energi Investér i produktion af grøn energi EWII, European WInd Investment A/S, er din mulighed for at investere direkte i produktion af grøn energi og blive medejer af et vindenergiselskab. Alle kan blive aktionærer

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere

Læs mere

Redegørelse om samfundsansvar 2012

Redegørelse om samfundsansvar 2012 Redegørelse om samfundsansvar 2012 Redegørelse om samfundsansvar 2012 Jyske Bank er bevidst om banksektorens generelle betydning for samfundet, herunder den finansielle stabilitet, og med afsæt i lovgivningen

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8

Læs mere

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år København, den 26. oktober 2009 Ny pensionsanalyse: Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år Morningstar analyserer nu som noget nyt pensionsselskabernes egne risikoprofil fonde fra Unit Link

Læs mere

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016

MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 MOD NYE LØSNINGER Dansk Byggeris Strategi 2014-2016 FORORD Dansk Byggeri har udarbejdet en ny strategi. Efter en lang periode med krise og tilpasninger ser vi nu fremad og fokuserer på udvikling. Derfor

Læs mere

Vækstforums initiativer indenfor vindindustrien. Baggrund

Vækstforums initiativer indenfor vindindustrien. Baggrund Vækstforums initiativer indenfor vindindustrien Regionshuset Viborg Regional Udvikling Skottenborg 26 8800 Viborg Tel. +45 7841 0000 www.regionmidtjylland.dk Baggrund Vestas Wind Systems varslede den 12.

Læs mere

Vestas årsrapport 2007

Vestas årsrapport 2007 No. 1 in Modern Energy........................................... 004 Finansielle hoved- og nøgletal for koncernen.............................. 006 Ikke-finansielle hoved- og nøgletal for koncernen...........................

Læs mere

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked.

Holmris CSR politik. Holmris A/S er et familieejet firma, som gennem tre generationer har leveret møbler til det danske bolig- og projektmarked. CSR politik Corporate Social Responsibility (CSR) står for virksomhedens sociale ansvar og er udtryk for de frivillige politikker, virksomheden har sat op for etisk og social ansvarlighed i forhold til

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.)

COWI-koncernen. Halvårsrapport januar-juni 2005. Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Halvårsrapport januar-juni Highlights: Nettoomsætning er øget fra 1.243 mdkk til 1.293 mdkk (+4 pct.) Resultat af primær drift er øget fra 48 mdkk til 57 mdkk (+20 pct.) Overskudsgrad er øget fra 3,8 pct.

Læs mere

Valg af dirigent. Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen

Valg af dirigent. Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen Valg af dirigent Bestyrelsen foreslår advokat Peter Lau Lauritzen Beretning og fremlæggelse af årsrapporten 1. Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed. 2. Fremlæggelse af Årsrapporten til godkendelse

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Selskabsmeddelelse fra Vestas Wind Systems A/S

Selskabsmeddelelse fra Vestas Wind Systems A/S Selskabsmeddelelse fra Aarhus, 6. februar 2013 Selskabsmeddelelse nr. 7/2013 Side 1 af 9 Årsrapport 2012 Vestas er forberedt på et svært 2013 Resumé: 2012 var et udfordrende år for vindindustrien og for

Læs mere

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500

Læs mere

Dansk velstand overhales af asien i løbet af 10 år

Dansk velstand overhales af asien i løbet af 10 år Organisation for erhvervslivet Februar 2010 Dansk velstand overhales af asien i løbet af 10 år AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK var det 7. rigeste land i verden for 40 år siden. I dag

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Begejstring skaber forandring

Begejstring skaber forandring DI og Industriens hus 04. jun. 13 Begejstring skaber forandring Lars DI Konkurrenceevne dagens debat Konkurrenceevne: Lønomkostninger, Produktivitet, Kursforhold 2000: 100 2008: 75 2013: 85 Overskud på

Læs mere

egetæpper a/s Delårsrapport 2008/09 (1. maj - 31. oktober 2008) CVR-nr. 38 45 42 18

egetæpper a/s Delårsrapport 2008/09 (1. maj - 31. oktober 2008) CVR-nr. 38 45 42 18 Delårsrapport 2008/09 (1. maj - 31. oktober 2008) CVR-nr. 38 45 42 18 Indhold Hoved- og nøgletal for koncernen 2 Ledelsespåtegning 3 Ledelsesberetning 4 Resultatopgørelsen for perioden 1. maj - 31. oktober

Læs mere

Vestas Wind Systems A/S

Vestas Wind Systems A/S Københavns Fondsbørs A/S Nikolaj Plads 6 DK-1067 København K. Side 1 af 13 Delårsrapport for 1. halvår 2003 (1. januar 30. juni 2003) Bestyrelsen for Vestas Wind Systems A/S har i dag godkendt Vestas koncernens

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

DELÅRSRAPPORT 2. KVARTAL 2010/11 VED CEO LARS MARCHER OG CFO ANDERS ARVAI

DELÅRSRAPPORT 2. KVARTAL 2010/11 VED CEO LARS MARCHER OG CFO ANDERS ARVAI DELÅRSRAPPORT 2. KVARTAL 2010/11 VED CEO LARS MARCHER OG CFO ANDERS ARVAI 1 AGENDA Udviklingen i 2. kvartal 2010/11 Status på GPS Four Forventninger til 2010/11 2 HOVEDPUNKTER 2. KVARTAL 2010/11 Omsætningsvækst

Læs mere

Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder

Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder Organisation for erhvervslivet oktober 29 Virksomheder samarbejder for at skabe nye markeder AF KONSULENT TOM VILE JENSEN, TJN@DI.DK OG KONSULENT KIRSTEN ALKJÆRSIG, kna@di.dk Virksomhedernes vej ud af

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

DS/16/157 Den 23. november Politik for samfundsansvar

DS/16/157 Den 23. november Politik for samfundsansvar DS/16/157 Den 23. november 2016 Politik for samfundsansvar Indholdsfortegnelse 1 Formål... 3 2 Regelgrundlag... 3 3 Målsætning... 4 4 Fokusområder... 4 4.1 Miljø- og klimahensyn... 4 4.2 Medarbejdere...

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Generalforsamling. Brødrene Hartmann A/S 4. april 2017

Generalforsamling. Brødrene Hartmann A/S 4. april 2017 Generalforsamling Brødrene Hartmann A/S 4. april 2017 1 Dagsorden 1. Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne regnskabsår 2. Fremlæggelse af den reviderede årsrapport til godkendelse

Læs mere

Ordinær generalforsamling 2012

Ordinær generalforsamling 2012 Ordinær generalforsamling 2012 18. april 2012 build with ease Dagsorden 1. Ledelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne år 2. Fremlæggelse og godkendelse af den reviderede årsrapport 2011

Læs mere

Anbefalinger SAMFUNDSANSVAR I OFFENTLIGE INDKØB

Anbefalinger SAMFUNDSANSVAR I OFFENTLIGE INDKØB Anbefalinger SAMFUNDSANSVAR I OFFENTLIGE INDKØB Anbefalinger om samfundsansvar i offentlige indkøb Introduktion Hvad kan det offentlige gøre for at fremme gode rammer for, at samfundsansvar indgår som

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Delårsrapport for 1. halvår 2008

Delårsrapport for 1. halvår 2008 Til OMX Nordic Exchange Copenhagen Company News Service Faaborg, den 21. august 2008 Fondsbørsmeddelelse nr. 09/2008 Delårsrapport for 1. halvår 2008 Resume for 1. halvår 2008 SKAKO Industries koncernen

Læs mere

Vejen til højere indtjening

Vejen til højere indtjening Vejen til højere indtjening v/ Thomas Honoré koncernchef Kapitalmarkedseftermiddag 2. september AGENDA Highlights første halvår 2015 Præsentation af Columbus Columbus15 strategi Værdi til aktionærerne

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer

Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer ERHVERVSØKONOMISK ANALYSE September 2015 Højindkomstlande producerer flere kvalitetsvarer Højindkomstlandene udvikler væsentlig flere upmarket produkter, der kan sælges til højere priser og dermed bære

Læs mere

DELÅRSRAPPORT 3. KVARTAL 2009/10 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai

DELÅRSRAPPORT 3. KVARTAL 2009/10 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai DELÅRSRAPPORT 3. KVARTAL 2009/10 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai AGENDA Udviklingen i 3. kvartal 2009/10 Strategi GPS Four opfølgning Forventninger til 2009/10 HOVEDPUNKTER (1) FORRETNINGSMÆSSIG

Læs mere

Årsrapport 2005/06 fortsat fremgang i omsætning og resultat

Årsrapport 2005/06 fortsat fremgang i omsætning og resultat Årsrapport 2005/06 fortsat fremgang i omsætning og resultat Ambu s bestyrelse har i dag godkendt årsrapport 2005/06 for regnskabsåret 1. oktober 2005-30. september 2006. Hovedpunkter 2005/06 blev endnu

Læs mere

Meddelelse nr. 10 2008 Kvartalsrapport, 1. kvartal 2008 Til NASDAQ OMX Den Nordiske Børs København

Meddelelse nr. 10 2008 Kvartalsrapport, 1. kvartal 2008 Til NASDAQ OMX Den Nordiske Børs København Side 1/7 22. maj 2008 Kvartalsrapport for 1. kvartal 2008 for Rockwool International A/S Bestyrelsen for Rockwool International A/S har i dag behandlet og godkendt kvartalsrapporten for 1. kvartal 2008.

Læs mere

DELÅRSRAPPORT Q1 2009/10 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai

DELÅRSRAPPORT Q1 2009/10 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai DELÅRSRAPPORT Q1 2009/10 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai AGENDA Udviklingen i 1. kvartal 2009/10 Strategi GPS Four opfølgning Forventninger til 2009/10 HOVEDPUNKTER (1) FORRETNINGSMÆSSIG UDVIKLING

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

esoft systems FIRST NORTH NR esoft systems ÅRSREGNSKAB 2013 for perioden CVR-nr

esoft systems FIRST NORTH NR esoft systems ÅRSREGNSKAB 2013 for perioden CVR-nr 19.03.2014 esoft systems ÅRSREGNSKAB 2013 for perioden 01.01.2013-31.12.2013 CVR-nr. 25 36 21 95 2 Koncernens hovedaktiviteter Udviklingen i aktiviteter og økonomiske forhold Forventninger til fremtiden

Læs mere

OLIE OG GAS PRODUKTION I USA

OLIE OG GAS PRODUKTION I USA OLIE OG GAS PRODUKTION I USA OLIE OG GAS PRODUKTION I USA DELTAG SOM PARTNER I ATTRAKTIVE OLIE- OG DELTAG GAS PROJEKTER SOM PARTNER I ATTRAKTIVE I USA OLIE- OG GAS PROJEKTER I USA Investeringsselskabet

Læs mere

PFA S CR-STRATEGI Investering i et bæredygtigt samfund

PFA S CR-STRATEGI Investering i et bæredygtigt samfund PFA S CR-STRATEGI 2017-2020 Investering i et bæredygtigt samfund PFA S CR-STRATEGI 2017-2020 INVESTERING I ET BÆREDYGTIGT SAMFUND For PFA er det en grundlæggende del af forretningsmodellen at tage et medansvar

Læs mere

Verdens førende inden for enzymer og mikroorganismer. Generalforsamling 2003

Verdens førende inden for enzymer og mikroorganismer. Generalforsamling 2003 Verdens førende inden for enzymer og mikroorganismer Generalforsamling 2003 Kurt Anker Nielsen Paul Petter Aas Jerker Hartwall Walther Thygesen Hans Werdelin Arne Hansen Lars Bo KøpplerK Ulla Morin Morten

Læs mere

En identitet, Et navn. Jenk skifter navn til ebmpapst. ebm-papst Mulfingen GmbH & Co. KG. ebm-papst Denmark ApS

En identitet, Et navn. Jenk skifter navn til ebmpapst. ebm-papst Mulfingen GmbH & Co. KG. ebm-papst Denmark ApS En identitet, Et navn ebm-papst Mulfingen GmbH & Co. KG ebm-papst Denmark ApS Bachmühle 2 D-74673 Mulfingen Phone +49 7938 81-0 Fax +49 7938 81-110 info1@de.ebmpapst.com Vallensbækvej 21 DK 2605 Brøndby

Læs mere

Fondsbørsmeddelelse nr. 1/2000 Glyngøre, den 23. februar sider

Fondsbørsmeddelelse nr. 1/2000 Glyngøre, den 23. februar sider Københavns Fondsbørs Nikolaj Plads 6 1067 København K Pr. fax. 33 12 86 13 Fondsbørsmeddelelse nr. 1/2000 Glyngøre, den 23. februar 2000 6 sider Halvårsmeddelelse for perioden 01.07.99-31.12.99. Bestyrelsen

Læs mere

Velkomst og praktiske informationer

Velkomst og praktiske informationer Security & Risk Management Update Velkomst og praktiske informationer Klaus Kongsted Aarhus, 13. juni 2013 Dubex A/S - Profil Specialister i og laver kun it-sikkerhed siden 1997 Ca. 50 medarbejdere i København

Læs mere

Danmark går glip af udenlandske investeringer

Danmark går glip af udenlandske investeringer Den 15. oktober 213 MASE Danmark går glip af udenlandske investeringer Nye beregninger fra DI viser, at Danmark siden 27 kunne have tiltrukket udenlandske investeringer for 5-114 mia. kr. mere end det

Læs mere

Eksport skaber optimisme

Eksport skaber optimisme Januar 2013 Eksport skaber optimisme Af chefkonsulent Marie Gad, MSh@di.dk De mindre og mellemstore virksomheder, der er på eksport markederne, tror på fremgang i 2013. Men hvis flere virksomheder skal

Læs mere

Vestas årsrapport 2007

Vestas årsrapport 2007 No. 1 in Modern Energy........................................... 004 Finansielle hoved- og nøgletal for koncernen.............................. 006 Ikke-finansielle hoved- og nøgletal for koncernen...........................

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

Årlig statusrapport 2010

Årlig statusrapport 2010 Årlig statusrapport 2010 Vattenfall Vindkraft A/S Dokument nr. 18400802 14. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Basisoplysninger...1 2. Præsentation af Vattenfall Vindkraft A/S...1 3. Miljøpolitik for

Læs mere

Stigende udenlandsk produktion vil øge efterspørgslen

Stigende udenlandsk produktion vil øge efterspørgslen ERHVERVSØKONOMISK ANALYSE Oktober 2015 Stigende udenlandsk produktion vil øge efterspørgslen efter danske underleverancer Danske virksomheder har mange underleverancer til erhvervslivet i udlandet. Væksten

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Fortsat positivt udvikling i ERRIA

Fortsat positivt udvikling i ERRIA Selskabsmeddelelse nr. 13/2012 Delårsrapport for ERRIA for perioden 1. januar til 30. september 2012: Fortsat positivt udvikling i ERRIA Resume Bestyrelsen har i dag behandlet og godkendt delårsrapporten

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Årsrapport 2009 Brødrene Hartmann A/S. Præsentation ved Peter A. Poulsen, CEO og Tom Wrensted, CFO

Årsrapport 2009 Brødrene Hartmann A/S. Præsentation ved Peter A. Poulsen, CEO og Tom Wrensted, CFO Årsrapport 2009 Brødrene Hartmann A/S Præsentation ved Peter A. Poulsen, CEO og Tom Wrensted, CFO 0 UDVIDELSE AF DIREKTIONEN Peter Arndrup Poulsen CEO Tom Wrensted CFO Magali Depras CCO Søren Tolstrup

Læs mere

Forundersøgelse af potentialet for produktion til havvindmøllebranchen

Forundersøgelse af potentialet for produktion til havvindmøllebranchen Ringkøbing Fjord Erhvervsråd Forundersøgelse af potentialet for produktion til havvindmøllebranchen Præsentation af rapport 1 Præsentation Disposition 1. Udfordringen 2. Anbefalingerne 1. Systemleverancer

Læs mere

De totale investeringer** forventes at udgøre ca. EUR 350 mio. og de frie pengestrømme** forventes at blive minimum EUR 700 mio. i 2017.

De totale investeringer** forventes at udgøre ca. EUR 350 mio. og de frie pengestrømme** forventes at blive minimum EUR 700 mio. i 2017. Selskabsmeddelelse fra Aarhus, den 8. februar 2017 Selskabsmeddelelse nr. 03/2017 Side 1 af 10 Årsrapport 2016 Resumé: For helåret 2016 udgjorde omsætningen EUR 10,2 mia., EBIT-marginen før særlige poster

Læs mere

Delårsrapport 2. kvartal 2011/12 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai

Delårsrapport 2. kvartal 2011/12 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai Delårsrapport 2. kvartal 2011/12 Ved CEO Lars Marcher og CFO Anders Arvai Agenda Udviklingen i 2. kvartal 2011/12 Status på GPS Four Forventninger til 2011/12 Hovedpunkter i 2. kvartal 2011/12 Væsentlig

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

Årlig Statusrapport 2012

Årlig Statusrapport 2012 Årlig Statusrapport 2012 Vattenfall Vindkraft A/S 09 september 2013 Indholdsfortegnelse 1. Basisoplysninger...1 2. Præsentation af Vattenfall Vindkraft A/S...1 3. Miljøpolitik for Vattenfall...1 4. Forbrug...3

Læs mere

Ordinær generalforsamling 2013

Ordinær generalforsamling 2013 Ordinær generalforsamling 2013 17. april 2013 build with ease Dagsorden 1. Ledelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne år 2. Fremlæggelse og godkendelse af den reviderede årsrapport 2012

Læs mere

Energierhvervsanalyse 2009 November 2010

Energierhvervsanalyse 2009 November 2010 Energierhvervsanalyse 2009 November 2010 Formålet med analysen af dansk eksport af energiteknologi og -udstyr er at dokumentere betydningen af den danske energiindustri for samfundsøkonomien, beskæftigelsen

Læs mere

Delårsrapport for perioden 1. januar til 30. september 2010

Delårsrapport for perioden 1. januar til 30. september 2010 København, den 26. november 2010 Meddelelse nr. 14/2010 Danionics A/S Dr. Tværgade 9, 1. DK 1302 København K, Danmark Telefon: +45 70 23 81 30 Telefax: +45 70 30 05 56 E-mail: investor@danionics.dk Website:

Læs mere

adserving International A/S Resultatresume 1. juli 2007 / 30. juni 2008 Selskabets Revisor: Nørre Farimagsgade 11 1364 København K

adserving International A/S Resultatresume 1. juli 2007 / 30. juni 2008 Selskabets Revisor: Nørre Farimagsgade 11 1364 København K Pressemeddelelse nr. 24/2008 29. september 2008 adserving International A/S Resultatresume 1. juli 2007 / 30. juni 2008 Selskabets Revisor: Nørre Farimagsgade 11 1364 København K Selskabets godkendte rådgiver:

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til kunder og andre aktører...5

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Rapport for 1. kvartal 2004/05 (1. oktober - 31. december 2004)

Rapport for 1. kvartal 2004/05 (1. oktober - 31. december 2004) 22. februar 2005 Fondsbørsmeddelelse nr. 7-2004/05 Rapport for 1. kvartal 2004/05 (1. oktober - 31. december 2004) I 1. kvartal 2004/05 har der været fokus på markedsføring og produktionsoptimering af

Læs mere

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018

Geoforum og fremtiden. Strategi 2018 Geoforum og fremtiden Strategi 2018 Virkegrundlag Geoforum er det danske forum for geodata Geoforum er en bredt sammensat interessebaseret forening med medlemmer fra både offentlige institutioner, private

Læs mere

Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye standarder for dét at drive finansiel virksomhed for derved at genskabe omverdenens tillid til os.

Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye standarder for dét at drive finansiel virksomhed for derved at genskabe omverdenens tillid til os. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dansk Banks vision: Recognised as the most trusted financial partner Danske Banks mission: "Setting new standards in financial services" Danske Banks strategi: Vi ønsker at sætte nye

Læs mere

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Vores tilgang til socialt ansvar Vores tilgang til social ansvarlighed er baseret på de principper, politikker og processer, der gør, at vi opfylder vores grundlæggers mål,

Læs mere

Selskabsmeddelelse fra. Vestas Wind Systems A/S. Aarhus, 3. februar 2014 Selskabsmeddelelse nr. 4/2014 Side 1 af 8

Selskabsmeddelelse fra. Vestas Wind Systems A/S. Aarhus, 3. februar 2014 Selskabsmeddelelse nr. 4/2014 Side 1 af 8 Selskabsmeddelelse fra Aarhus, 3. februar 2014 Selskabsmeddelelse nr. 4/2014 Side 1 af 8 Årsrapport 2013 Omsætning, EBIT og frit cash flow over forventningerne Resumé: 2013 markerede afslutningen på Vestas

Læs mere

PRODUKTION & SALGSSELSKABER

PRODUKTION & SALGSSELSKABER Globalt salg og service Danfoss sælger produkter med tilhørende service over hele verden i et globalt netværk med 118 salgsselskaber og 72 forhandlere og distributører. Salgsselskaberne ledes fortrinsvist

Læs mere

DCH International Eksport af dansk knowhow

DCH International Eksport af dansk knowhow DCH International Eksport af dansk knowhow 364,4 DCH International Synergihuset Dannevirkevej 6 7000 Fredericia Danmark T: +45 64 81 26 00 F: +45 64 81 26 01 E: mail@dchi.dk W: dchi.dk CVR: 26088577 302,7

Læs mere

Kvartalsorientering 1. kvartal 2008 for Søndagsavisen a-s

Kvartalsorientering 1. kvartal 2008 for Søndagsavisen a-s Den 7. maj 2008 Selskabsmeddelelse nr. 07-08 Kvartalsorientering 1. kvartal 2008 for Søndagsavisen a-s Resumé Forventninger til resultat før skat for 2008 fastholdes på 0-20 mio. kr. Omkostningsreducerende

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Pæne afkast over det meste af linjen i 3. kvartal

Pæne afkast over det meste af linjen i 3. kvartal København, den 25. oktober 2010 Analyse af Unit Link Pension: Pæne afkast over det meste af linjen i 3. kvartal Morningstar har analyseret på afkastet i Unit Link pensioner i 3. kvartal af 2010. Analysen

Læs mere

Social- og miljømæssig erklæring for koncernen

Social- og miljømæssig erklæring for koncernen Social- og miljømæssig erklæring for koncernen 13 Grundlag for udarbejdelse af erklæringen 13 Social indsats 13 Miljøindsats 16 Den uafhængige revisors erklæring om sociale og miljømæssige hoved- og nøgletal

Læs mere

Viceadm. direktør Kim Graugaard

Viceadm. direktør Kim Graugaard Viceadm. direktør Produktivitet er vejen til vækst 5 Værdiskabelse fordelt efter vækstårsag Gennemsnitlig årligt vækstbidrag, pct. Timeproduktivitet Gns. arbejdstid Beskæftigelse 4 3 2 1 0 1966-1979 1980-1994

Læs mere

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet

DI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet

Læs mere

Sikkerhedsstyrelsens strategi

Sikkerhedsstyrelsens strategi Sikkerhedsstyrelsens strategi 2016-2020 Fire år, to faser og én klar retning: Vi skal være en moderne serviceorienteret myndighed Danske virksomheder skal have Europas bedste vækstvilkår. Produktiviteten

Læs mere