Dagsorden AARHUS UNIVERSITET. Møde den: 8. december 2016 kl Mødelokale 2. etage Møde i LSU Økonomi og Bygninger

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET Møde den: 8. december 2016 kl Mødelokale 2. etage Møde i LSU Økonomi og Bygninger Dagsorden Deltagere: Niels Jørgen Rasmussen, Arne N. Skov, Charlotte Lyngholm, Tina Dreier, Anders Kragh Moestrup, Anita Pedersen, Tanja Stride, Linda N.K. Rasmussen, Jenny Oostwouder, Marianne Maria Larsen Afbud: Anette Svejstrup, Michael Hertzum Krattet 1. Godkendelse af dagsorden Dato: 1. december Opfølgning på referater fra hhv. den 31. august 2016 og 12. september 2016 (5 min.) Link til referat fra LSU/LAMU den 10. august 2016 Link til referat fra LSU/LAMU den 12. september 2016 Link til referat fra LSU den 12. september 2016 Flyttedato er efter mødet ændret til den 25. november, hvilket er udmeldt til medarbejderne Side 1/1 3. Status på flytningen (15 min.) 4. Orientering fra formand og næstformand (10 min.) Orientering om mødet i ASU den 3. oktober Orientering om personale 5. Evaluering af LSU arbejde (35 min.) I henhold til LSU s årshjul foretages en evaluering af arbejdet i LSU./. Sagsfremstilling 6. Kompetenceudvikling (35 min.) I henhold til LSU s årshjul drøftes kompetenceudvikling i Økonomi og Bygninger./. Sagsfremstilling 7. Økonomi (10 min.) Herunder budget Mødedatoer i 2017 (5 min.) Forslag: 27. januar kl juni 2017 kl august 2017 kl november 2017 kl Eventuelt (5 min.) AU Økonomi og Bygninger Aarhus Universitet Fuglesangs Allé Aarhus V

2 AARHUS UNIVERSITET Dato: 30. november 2016 Side 1/1 Sagsfremstilling Mødedato: 8. december 2016 Møde: Møde i LSU Økonomi og Bygninger Punktejer: Niels Jørgen Rasmussen Gæst: Emne Evaluering af arbejdet i LSU Økonomi og Bygninger Resumé Se sagsfremstilling. Indstilling Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) Lukket punkt (sæt kryds) X Det indstilles, at LSU: drøfter to-tre forhold, som fungerer godt i vores LSU drøfter to-tre forhold i vores LSU, som vi bør forandre eller styrke vurderer, om der på baggrund af drøftelserne er behov for udarbejdelse af en opfølgningsplan for evaluering af LSU-arbejdet Sagsfremstilling Arbejdet i LSU evalueres hvert år, og er en del af LSU s årshjul se bilag 1. Samarbejdssekretariatet har udarbejdet materiale, der delvist anvendes som inspiration til evalueringen af arbejdet i LSU Økonomi og Bygninger folderen Byg videre på det der dur se bilag 2. I evalueringen ønskes en drøftelse af forhold, som fungerer godt, og forhold som vi bør forandre eller styrke er der f.eks. kendskab til arbejdet i LSU blandt andre end medlemmerne? Efterfølgende vurderer LSU, om der er behov for udarbejdelse af en opfølgningsplan, ændring af procedurer eller lign. Er behovet for en opfølgningsplan tilstede nedsættes en arbejdsgruppe under LSU, som får til opgave at udarbejde et udkast til en plan. Udkastet drøftes/vedtages på det andet møde i Sagsbehandler Niels Jørgen Rasmussen Tidsfrist Møde nr. 2 i 2017 Bilag Bilag 1: Årshjul for LSU Økonomi og Bygninger Bilag 2: Byg videre på det der dur

3 Årshjul for LSU Økonomi og Bygninger Vedtaget på LSU den 17. marts møde ultimo januar Lønforhandlingsproces Opfølgning på MUS Foreløbig regnskab 4. møde ultimo november Budget Arbejdsmiljøstatistikker fra HR (fællesdrøftelse i LSU og LAMU) 2. møde ultimo maj Evaluering af lønforhandlingsproces Udarbejdelse af kriterier til næstkommende lønforhandling Budget og regnskab Faste punkter: Godkendelse af dagsorden Opfølgning på referat fra seneste møde Økonomi Orientering fra formand og næstformand o Eventuelt herunder orientering fra møder i ASU samt personale 3. møde ultimo august Evaluering af LSU arbejde Særlige temaer til MUS Kompetenceudvikling

4 Evaluering af arbejdet i samarbejdsudvalget (SU) Værktøj BYG VIDERE PÅ DET DER DUR

5 Værktøj BYG VIDERE PÅ DET DER DUR p A Valg af tema for evalueringen Dette værktøj er kendetegnet ved: At det sætter fokus på både at fastholde og at styrke gode erfaringer At forskellige synspunkter kommer frem, når I skal vælge tema for evalueringen At I får mulighed for at forholde jer til hinandens holdninger, hvilket sikrer, at de udvalgte temaer er relevante for de fleste At resultatet af evalueringen skrives ned i en opfølgningsplan. Inden I går i gang I aftaler en dato for evalueringsmødet. I udpeger en tovholder (et medlem af SU, eller f.eks. en person fra personaleafdelingen). Tovholderen vil have ansvar for at sætte evalueringen i gang, for at samle op undervejs og for at udarbejde opfølgningsplanen til sidst. Tovholderen læser denne vejledning inden mødet. Tovholderen udsender inden mødet denne vejledning og følgende støttedokumenter til alle medlemmer af SU: - Model for opfølgningsplanen - Evt. anden relevant dokumentation (f.eks. notater, SU-referater). Det er en god ide, at tovholderen medbringer en bærbar computer til evalueringsmødet. Her identificerer I de to-tre temaer, som I vil arbejde med i evalueringen. Hvordan gør I? 1) I udfylder hver især Delphi-øvelsen (se vedlagte ark) og sender det rundt til alle de øvrige SU-medlemmer. I kan gøre dette på mødet, eller I kan gøre det forud for mødet, hvis I vil spare tid eller ønsker at gennemføre processen anonymt (25 min.). 2) De temaer, som flest medlemmer har markeret som vigtige, er dem, I arbejder videre med i næste fase. Aftal hvor mange og hvilke temaer I vil gå videre med f.eks. to-tre temaer (5 min.). Evalueringen består af tre faser, som beskrives på dette kort: Valg af tema for evalueringen hvor I beslutter, hvad I vil arbejde med i evalueringen. Evaluering hvor I arbejder med temaerne og udarbejder en opfølgningsplan for, hvad I vil gøre fremover. Opfølgning hvor I drøfter, om I gør det, I har planlagt ifølge opfølgningsplanen.

6 B Evaluering C Opfølgning I denne fase skal I udarbejde en opfølgningsplan for de temaer, I har besluttet at arbejde videre med. Hvordan gør I? I fællesskab udfylder I den vedlagte opfølgningsplan med gode erfaringer, som I gerne vil fastholde. I vil typisk ikke have behov for at formulere aktiviteter i forhold til det, som I gerne vil fastholde. Men det er vigtigt, at I skriver jeres gode erfaringer ned i opfølgningsplanen, så I kan fastholde og evt. overlevere dem til nye medlemmer af SU. Opfølgningen på jeres evaluering foregår løbende gerne som punkt på dagsordenen ved hvert SU-møde. Her følger I op på, hvad I har gjort i forhold til de planlagte aktiviteter, og om de fører til det I ønsker. Hvordan gør I? Sæt opfølgningsplanen på dagsordenen som et fast punkt, eller når der er behov for det. Herefter diskuterer I det, som I gerne vil forandre. Nogle af de temaer, som I har udvalgt, kan I skrive direkte ind i opfølgningsplanen som planlagte aktiviteter. Andre temaer kræver, at I diskuterer, hvilke aktiviteter I skal sætte i gang, for at opnå det I ønsker. Dette skal I diskutere i fællesskab. Det er en god ide at have en bærbar computer med under evalueringsmødet, så tovholderen eller SU-sekretæren kan skrive beslutninger direkte ind i modellen for opfølgningsplanen. Opfølgningsplanen vedtages i slutningen af evalueringsmødet. Hvis opfølgningsplanen ikke er udarbejdet ved mødets slutning, kan tovholderen færdiggøre den efter mødet og sende den til resten af SU for kommentarer. Derefter vedtages opfølgningsplanen på næste møde eller på et ekstraordinært møde (1-1½ time). I kan gennemgå de forskellige aktiviteter og vurdere, om I er på rette vej, eller om der er behov for nye beslutninger. I kan f.eks. se på: Om aktiviteterne i opfølgningsplanen er sat i gang Om der er behov for en ny tidsplan Om aktiviteterne fører til det, I ønsker Om der er behov for at ændre aktiviteterne eller vedtage nogle nye. Når I har gennemgået opfølgningsplanen, gemmer I den opdaterede version som et nyt dokument, så I altid ved, hvilken version der gælder. Alternativ: Det kan være en hjælp at visualisere det, I gerne vil forandre. F.eks. kan I tegne en labyrint eller et skattekort, der viser jeres nuværende situation, jeres mål og de forskellige aktiviteter, som kan føre jer til målet. I kan beslutte om et sådant kort erstatter opfølgningsplanen, eller om I efterfølgende vil oversætte kortet til en opfølgningsplan.

7 Værktøj BYG VIDERE PÅ DET DER DUR Delphi-øvelse Hvad fungerer godt i vores SU? Og hvad vil vi forandre i forhold til dag? Udfyld hver især nedenstående skema ved at notere to-tre forhold, som efter jeres mening fungerer godt i jeres SU. Noter dernæst to-tre forhold i jeres SU, som I mener, I bør forandre. Skemaet kan I udfylde enten inden mødet eller på mødet. Udfylder I det på mødet, sender hver enkelt sit skema rundt i urets retning til de andre SU-medlemmer. I læser hinandens udsagn igennem og sætter en streg ud for dem, I er enige i. Tovholderen samler resultaterne i et dokument og fortæller, hvilke to-tre udsagn i hver af de to kategorier der har størst opbakning blandt medlemmerne af SU. Udfylder I skemaet inden mødet, kan tovholderen samle alle ark og sende dem elektronisk rundt til alle medlemmer af SU, der markerer de udsagn de er enige i. Tovholderen samler resultaterne i et dokument, der udsendes til alle inden mødet. To-tre forhold som fungerer godt i vores su sæt streg hvis du er enig To-tre forhold i vores SU som vi bør forandre sæt streg hvis du er enig Værktøjerne er udviklet af Danmarks Evalueringsinstitut i samarbejde med Samarbejdssekretariatet og en lang række SU er i statslige organisationer.

8 AARHUS UNIVERSITET Dato: 30. november 2016 Side 1/1 Sagsfremstilling Mødedato: 8. december 2016 Møde: Møde i LSU Økonomi og Bygninger Punktejer: Niels Jørgen Rasmussen Gæst: Emne Kompetenceudvikling Resumé Se sagsfremstilling Beslutningspunkt (sæt kryds) Drøftelsespunkt (sæt kryds) Meddelelsespunkt (sæt kryds) Lukket punkt (sæt kryds) X Indstilling Det indstilles, at LSU: tager stilling til kompetenceudvikling i Økonomi og Bygninger det nuværende, løbende og fremtidige behov vurderer eventuelle tiltag, der kan sikre kompetenceudvikling til de rette medarbejdere Sagsfremstilling HSU har i april 2016 udarbejdet rammer og principper for kompetenceudvikling på Aarhus Universitet med følgende mål (bilag 1): alle ansatte løbende udvikler egne kompetencer med henblik på at kunne løse deres opgaver på universitetet universitetet arbejder systematisk og målrettet med, at alle ansatte får mulighed for relevant kompetence- og karriereudvikling I direktørens blogindlæg Vi skal være på forkant med fremtidens krav (bilag 2) nævnes fire kernekompetencer Service, Løsninger, Helhed og Forandring. I Økonomi og Bygninger er der flere steder påbegyndt et arbejde med kultur og mindset (bilag 3), hvor målsætningerne er følgende: Vi er fagligt fleksible Vi er løsningsorienterende Vi er serviceorienterede Med udgangspunkt i ovenstående ønskes en drøftelse af følgende: Er mulighederne for relevant kompetenceudvikling tilstede? Hvordan sikres det, at rette medarbejdere udvikler egne kompetencer? Hvordan og hvornår italesættes behov for kompetenceudvikling målrettet AU s behov herunder mere sociale og personlige kompetencer, som beskrevet i direktørens blogindlæg og kultur og mindset? Hvordan sikres det, at medarbejderne er indstillet på løbende kompetenceudvikling? Sagsbehandler Marianne Maria Larsen Bilag Bilag 1: Rammer og principper for kompetenceudvikling på Aarhus Universitet Bilag 2: Blogindlæg Vi skal være på forkant med fremtidens krav Bilag 3: Kultur og Mindset i Økonomi og Bygninger

9 Rammer og principper for kompetenceudvikling på Aarhus Universitet Det er jf. personalepolitikken Aarhus Universitets mål at: alle ansatte løbende udvikler egne kompetencer med henblik på at kunne løse deres opgaver på universitetet universitetet arbejder systematisk og målrettet med, at alle ansatte får mulighed for relevant kompetence- og karriereudvikling Ligeledes indgår kompetenceudvikling i personalepolitikkens Normer for det daglige arbejdsliv på Aarhus Universitet, som fastlægger, at universitetet og alle ansatte: 1. Respekterer og understøtter ytringsfrihed og forskningsfrihed 2. Bidrager til et sammenhængende og samarbejdende universitet 3. Bidrager til at skabe åbenhed, tillid og rettidig kommunikation på alle niveauer 4. Udviser gensidig respekt og ordentlighed 5. Har god ledelse og gode kollegiale relationer i hverdagen 6. Værdsætter mangfoldighed blandt kolleger 7. Respekterer balancen mellem arbejds- og privatliv 8. Prioriterer personlig og faglig udvikling Rammer og principper for kompetenceudvikling tager afsæt i AU s strategi og udviklingskontrakt; at de ansatte skal kunne udføre og understøtte universitetets kerneopgaver inden for forskning, uddannelse, talentudvikling og videnudveksling. Kompetenceudvikling på universitetet er herudover bestemt af Cirkulære om Aftale om Kompetenceudvikling. ( 1

10 Rammer og principper 1. Kompetenceudvikling på Aarhus Universitet er udvikling af forskningsmæssige kompetencer, pædagogiske kompetencer, generelle/sidekompetencer, administrative kompetencer samt ledelseskompetencer og foregår på mange niveauer og med meget forskelligt indhold og perspektiv. 2. Kompetenceudvikling kan defineres som "udvikling af viden, færdigheder og/eller holdninger i forhold til aktuelle og kommende arbejdsmæssige udfordringer. Derfor er kompetenceudvikling andet og mere end kurser. 3. Kompetenceudvikling er et ledelsesansvar. Lederne på universitetets institutter, centre, afdelinger og administrative enheder har ansvar for afklaring og afdækning af lokale kompetenceudviklingskrav og behov. Afklaringen skal ske med afsæt i strategier og indsatsområder på AU, fakultets- og institut/center niveau. Afklaringen sker i dialog med medarbejderne og i tæt samarbejde med SU-systemet, hvor også principper og retningslinjer for MUS fastlægges. Det er et fælles anliggende for ledelse og medarbejdere at sikre kompetenceudvikling, der imødekommer såvel AU s behov som medarbejdernes individuelle og faglige udvikling. En særlig problemstilling knytter sig i den forbindelse til kompetenceudvikling af afskedigede medarbejdere. 4. Kompetenceudvikling besluttes, planlægges og finansieres decentralt. Udover det decentrale ledelsesansvar for sikring af relevant kompetenceudvikling betyder det også, at der skal være en synlig økonomi til finansiering af besluttede tiltag, herunder kurser og uddannelse. 5. Kriterier for prioritering af overenskomstbestemte midler, der tilfalder universitetet via Kompetencefonden, fastlægges af samarbejdsorganisationen på AU. 6. Der skal ske en årlig drøftelse lokalt i samarbejdssystemet af det forgangne års indsats for kompetenceudvikling. Samtidig drøftes det kommende års behov for kompetenceudvikling. 2

11 Hvad er kompetenceudvikling? Kompetenceudvikling er alle de aktiviteter, som udfordrer, udvikler, træner, opdaterer og vedligeholder den enkelte medarbejders viden, kvalifikationer og færdigheder i forhold til aktuelle og kommende udfordringer i medarbejderens arbejde. Kompetenceudvikling er således mere og andet end deltagelse i kurser og uddannelsesforløb. Når eksempelvis en medarbejder påtager sig nye opgaver, modtager feedback på arbejdet eller indgår i nye teams eller projektgrupper, bidrager det til at udvikle medarbejderens kompetencer. Nedenstående illustrerer nogle af de forskellige former for kompetenceudvikling: Ekstern formel/planlagt læring: Kurser, efteruddannelse, E-læring, virtuelle mødefora, netværk, erfakredse, konferencer, gå-hjem-møder, etc. Intern formel/planlagt læring: Interne netværk/videndeling, sidemandsoplæring, jobbytte, besøg, udveksling, coaching/kollegial supervision, GRUS, feedback, mentorordninger, nye opgaver, specialisering, projekt/teamorganisering, etc. Ifølge kompetenceaftalen er ledere og medarbejdere forpligtede til at prioritere kompetenceudvikling, der sikrer såvel institutionens behov som medarbejdernes individuelle og faglige udvikling. Kompetenceudvikling kan aftales såvel ved de årlige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) som løbende ved aktuelt opståede behov. Kompetenceudvikling med effekt En udbredt faldgrube ved at sende medarbejdere på kurser eller andre læringsforløb, er ifølge Statens kompetencesekretariat, at kun en begrænset del af al læring rent faktisk anvendes i praksis og dermed ikke får effekt for organisationen eller medarbejderen. Lederen har sammen med medarbejderne ansvar for at sikre effektfuld kompetenceudvikling. De skal i fællesskab sikre, at der både sker en god forberedelse og forventningsafstemning før selve aktiviteten, og at der efterfølgende sker opfølgning og videndeling. For at sikre effektfuld kompetenceudvikling på AU anbefales således, at der tages højde for følgende temaer: a) Afklaring og forventningsafstemning med medarbejderne i forhold til behovet for kompetenceudvikling, form for aktivitet (sidemandsoplæring, kurser etc.), forventning til udbytte og tidsramme, efterfølgende videndeling med kollegerne, etc. Denne afklaring vil ofte ske i forbindelse med en MUS- og GRUS-samtale. b) Sikring af at medarbejderen har den fornødne tid til at deltage i kompetenceudviklingsaktiviteten og at der er tid til forberedelse og efterfølgende tid til at afprøve og anvende den nye viden. c) Opfølgning inden for de første 14 dage efter at medarbejderen har gennemført aktiviteten. Hvad var udbyttet? Hvordan forventer medarbejderen at bringe den nye viden i spil? Er der indgået aftale om videndeling? Etc. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling på AU En strategisk og effektfuld kompetenceudvikling af medarbejderne på AU er en forudsætning for indfrielse af AU s strategi samt de lokale strategier, handleplaner og mål. For at anvende medarbejderes og lederes kompetencer og ressourcer optimalt er det vigtigt, at kompetenceudviklingen afstemmes med det konkrete behov. Ved at arbejde systematisk med kompetenceudvikling sikrer man, at udviklingsforløb og aktiviteter planlægges, 3

12 gennemføres og følges op løbende, så de skaber effekt og nye resultater lokalt. Et led i systematisk kompetenceudvikling på AU er således de årligt tilbagevendende medarbejderudviklingssamtaler og løbende opfølgning herpå, f.eks. i form af individuelle samtaler, GRUS og opsamling i LSU. Kompetenceudvikling på AU bør være strategisk ved, at indsatserne tager udgangspunkt i den lokale enheds mål og opgaver og dermed spiller sammen med både AU s overordnede strategi og de lokale strategi- og handleplaner. Samarbejdsudvalgenes og universitetsledelsens rolle jf. Cirkulære om Aftale om Kompetenceudvikling er det Hovedsamarbejdsudvalgets (HSU) rolle at: fastlægge principper og retningslinjer for den samlede kompetenceudviklingsindsats, drøfte behovet for udviklingsaktiviteter, fastlægge principper og retningslinjer for medarbejderudviklingssamtalerne (MUS), samt årligt evaluere den samlede indsats for kompetenceudvikling, herunder effekten af MUS. Universitetsledelsen træffer herefter beslutning om de udviklingsaktiviteter, HSU har anbefalet, og træffer beslutning om eventuel økonomi i tilknytning hertil. Fakulteter og Administrationens samarbejdsudvalg (FSU/ASU) og Lokale samarbejdsudvalg (LSU) kan i lighed med HSU drøfte og evaluere kompetenceudvikling lokalt og fastlægge principper for kompetenceudvikling inden for de rammer, der er sat af HSU. Ledelsen sikrer, at samarbejdsudvalgene har et tilstrækkeligt og retvisende grundlag for en evaluering af kompetenceindsatsen, herunder ressourceforbruget. Fællestillidsrepræsentanter og AU HR afholder halvårligt dialogmøde om behov for kompetenceudvikling inden for generelle/sidekompetencer, administrative kompetencer og ledelsesudvikling. Herunder om behov for udbud af kurser og uddannelser for ansatte. Årshjul for kompetenceudvikling Samarbejdsudvalgene behandler kompetenceudviklingsindsatsen i januar/februar (på samme møde hvor udvalgene også drøfter det forgangne års MUS-indsats). Her foretager udvalgene dels en evaluering af det foregående års kompetenceudviklingsindsats og ser dels på behovet for prioritering af kompetenceudvikling fremadrettet. De respektive udvalg kan herefter via deres repræsentanter i HSU bringe temaer, der er gældende på tværs af universitetet, videre på HSU s møde i marts. Kompetencefonden Kompetencefonden er en statslig pulje der afsættes ved de centrale overenskomstforhandlinger. Aarhus Universitet modtager typisk 1,4 mio. kr. årligt. Samarbejdsorganisationen på AU fastlægger kriterier for prioritering af disse midler. På fremgår AU s principper for fordeling af midler, ansøgningsfrist etc. Rammer og principper for kompetenceudvikling på Aarhus Universitet blev godkendt af HSU i april

13

14

15 Kultur og Mindset Ledergruppen i Økonomi og Bygninger har arbejdet med at udvikle et fælles kultur og mindset for AU ØB. Kultur og mindset handler ikke så meget om, hvilke opgaver Økonomi og Bygninger løser. Det handler om, hvordan vi gør det. Kultur og mindset handler om, hvordan vi løser vores kerneopgave. Kerneopgaven for Økonomi og Bygninger: Vores væsentligste opgave i Økonomi og Bygninger er at støtte. Økonomi og Bygninger skal støtte alle dele af universitetet i forhold til god økonomistyring og de bygningsmæssige rammer. Administrationens kerneopgave er at understøtte Aarhus Universitets strategiske målsætninger i forhold til forskning, uddannelse og vidensformidling. Det betyder, at vi i Økonomi og Bygninger er særligt opmærksomme på: Beslutningsunderstøttende, kompetent og proaktiv økonomistyring der er sparrende holdningsbaseret og med forpligtigelse til at undre os. Rammer, der sikrer, at nuværende og fremtidige arealbehov kan opfyldes under hensyntagen til en optimal arealudnyttelse og udvikling. Understøttelse af fakulteternes bygningsservice med en kompetent og specialiseret rådgivning og projektgennemførelse. I Økonomi og Bygninger er vi specialister inden for vores respektive områder, hvad enten det er Business Intelligence, Indkøb, rejse og udgiftsafregning, momsrådgivning, projektoprettelse, styring af byggerier og byggeprojekter mv. Økonomi og Bygninger skal løse specialistopgaver, og vi skal have en stor faglig viden i forhold til vores opgaver. Vi løser særlige opgaver, som er samlet i specielle enheder. Opgaverne er blandt andet samlet hos os, fordi det giver mulighed for at have stærkere faglig sparring og kompetencer end, hvis opgaven er spredt på flere enheder. Der er også stordriftsfordele forbundet med at samle specialviden. Vi har en forpligtigelse til at understøtte alle dele af AU med vores specialist viden, og vi skal derfor være meget opmærksomme på, hvordan vi sætter vores ekspertviden i spil. Der er forskel på at bruge vores ekspertviden til kontrol af regler og procedure, og bruge vores viden til understøttelse og sparring. Det kan i vise situationer være et dilemma mellem at være kontrollant og være konsulent. Kultur og Mindset At vi skal støtte på AU i forhold til at opnå de overordnede strategiske målsætninger i forhold til forskning, uddannelse og vidensformidling. Det betyder, at vi i Økonomi og Bygninger ligger stor vægt på, at: 1) Vi er fagligt fleksible 2) Vi er løsningsorienterende

16 3) Vi er serviceorienterede Fagligt fleksible: Vi har et højt fagligt niveau og stærke faglige kompetencer. Vi skal sikre hurtig og kompetent hjælp. Vi er hele tiden opmærksomme på at omsætte vores viden til værdiskabelse for AU s kerneopgaver indenfor forskning, uddannelse og vidensformidling. Vi skal skabe nye løsninger og ikke alene forvalte regler og procedure. Kort sagt vores ekspertviden skal sættes i spil på en fleksibel måde. Løsningsorienterede: Vi er opmærksomme på, hvordan vores kommunikation påvirker andre, og vi sætter os i modtagerens sted. Med andre ord er vi løsningsorienterende i vores kommunikation. Vi er åbne og lyttende og smider vores fordomme væk. Vi er fokuserede på at finde løsninger og vi strækker os langt. Hvis regler og procedurer ikke overholdes gør vi opmærksom på det og samtidig skal vi selvfølgelig give vejledning, så det er nemt for modtageren at komme videre med sin sag indenfor rammerne og reglerne. Serviceorienterede: Vi holder fast i opgaven. Hvis ikke vi selv kan hjælpe, finder vi ud af, hvem der kan. Vi lytter efter ønsker og behov hvad vil f.eks. forskeren eller underviseren gerne opnå? Vi ligger stor vægt på brugerinddragelse, når vi udvikler vores ydelser herunder laver nye procedurer og processer. Vi ligger vægt på at effektivisere vores ydelser også gennem standardisering de steder, hvor det giver mening. Vi arbejder aktivt for at forenkle regler, procedure og modeller.