RISIKOLEDELSE #3, 2006

Transkript

1 ONLINEMAGASINET FOR OFFENTLIGE LEDERE #3, 2006 RISIKOLEDELSE LEDER side 2 Enogtyvetusinde risici Finn Kjær Jensen skriver om vigtigheden af at skille de uvæsentlige risici fra de væsentlige og om at arbejde mere struktureret og helhedsorienteret med de vigtige risici. PERSPEKTIV side 4 Offentlig versus privat Peter C. Young vurderer i denne måneds klumme forskelle på risikoledelse i den offentlige og private sektor. TOPLEDEREN side 6 Risikogevinster Som formand for PRIMO står Jesper Hjort, kommunaldirektør i Odder Kommune, i spidsen for en række udviklingsprojekter. Men hvordan står det til i hans egen kommune? REPORTAGE side 9 Det 10. bud Der er nu taget hul på første kapitel af den nationale vejledning i god offentlig risikoledelse. Vejledningen kan ses som et 10. udsagn i kodeks for public governance. PARTNERINDLÆG side 12 Risikobaseret målstyring Der er behov for målstyring af kommunernes nye ansvarsområder, mener Jakob Weye Fredskilde fra SAS Institute. WWW side 14 Aktiviteter i PRIMO i marts, april og maj 2006 Nyt i webbiblioteket Onlinekursus vind en tur til Manchester Boghylden PRIMO DANMARK Krumtappen Valby Danmark admin@primodanmark.dk

2 LEDER 2 Enogtyvetusinde risici Af Finn Kjær Jensen, direktør for European Institute for Risk Management (EIRM). Redaktør af magasinet Risikoledelse. EIRM er sekretariat for PRIMO. En stor europæisk virksomhed satte sig for at kortlægge alle de risici, der var forbundet med dens virke. Det blev efter sigende til en rapport med oplistning af mere end risici. Enogtyvetusinde. Som kunde kan man vel kun glædes over en sådan altomfattende riskmapping. De tager sandelig risk management alvorligt. På den anden side minder det påfaldende om en tvangsneurose. Godt nok handler moderne risk management om integrationen af alle organisationens risici i et helhedsperspektiv, men spørgsmålet er, om så omfattende kortlægninger tjener noget formål. I hvert fald forlener det næppe ledere og medarbejdere med den for udvikling og innovation så vigtige risikoappetit. Den kommunale topleder kunne formentlig med lethed tegne et tilsvarende monstrøst kort over alle de risici, som kommunen konfronteres med i sit virke. Ja, risici er nærmest lavt sat i den sammenhæng. Tænk blot på, hvad der tænkeligt kan gå galt på sådan en helt almindelig dag i en helt almindelig kommune i det helt almindelige Danmark. Men heldigvis er det tænkelige i denne sammenhæng også samtidig det utænkelige. Risiko en usikkerhed af betydning For at topledelsen kan få et mere brugbart billede af den kommunale risikoprofil, må den gøre andet end at liste risici op i store og usorterede mængder. Kommunen må tage afsæt i, at risikoledelse til forskel for risikostyring og traditionel risk management vedrører det integrerede og offensive helhedsperspektiv på de kommunale risici, der har relevans for kommunens overordnede mål og strategier. Hvilket pålægger kommunen at anvende en de minimis-regel (groft sagt reglen om bagatelgrænser), der frasorterer risici af minimal betydning, idet en risiko er en usikkerhed af betydning. Med dette som udgangspunkt kan man argumentere for, at kommunale risici kan opdeles i tre (sammenhængende) hovedområder: Sociale og samfundsmæssige risici Natur- og omverdensrisici Organisatoriske risici DET KOMMUNALE RISIKOLANDSKAB Kommunerne har i lighed med anden offentlig virksomhed til opgave og pålægges fra politisk hold et ansvar for at bidrage til samfundets og befolkningens generelle trivsel og udvikling.

3 3 For kommunerne gælder det i relation til risikoledelse mere specifikt om (pro)aktivt at kunne styre risici inden for blandt andet: Social- og sundhedsområdet Boligområdet Uddannelsesområdet Beskæftigelses- og erhvervsområdet Trafikområdet Hertil kommer, at kommunerne har et (med)ansvar for lokalsamfundets sikkerhed. Det vil sige, at kommunerne skal have et beredskab i forhold til udefrakommende trusler. Kommunen spiller en sådan beskyttende rolle i forhold til for eksempel: Naturkatastrofer Miljøkatastrofer Terror Endelig er kommunen en selvstændig organisation. En virksomhed, som langt hen ad vejen deler karakteristika med de fleste private virksomheder. Det vil sige, at der stilles krav om, at den kan styre interne organisatoriske risici vedrørende for eksempel: Kvalificeret opgaveløsning Personalepolitik It-systemer og teknik Økonomi Jura Det er de specifikke lokale forhold inden for hvert af disse tre hovedområder, der giver den enkelte kommune sin særlige risikoprofil. De tre områder rummer forskellige former for myndighedsudøvelse og følgelig også forskellige former for risikohåndtering, hvor betoningen ligger på henholdsvis en regulerende, en beskyttende og en styrende rolle. Værdier, velfærd og verden I forhold til traditionel risikostyring er dette et ganske anderledes omfattende perspektiv på, hvad arbejdet med kommunale risici omfatter. Traditionel risikostyring, der notabene fortsat spiller en helt afgørende rolle, beskæftiger sig altovervejende med specifikke dele af de organisatoriske risici. Derimod omfatter risikoledelse i mere udstrakt grad lokalsamfundets værdier, velfærd og verden. Risikoledelse er derfor en mere helhedsorienteret, offensiv (innovativ) og (borger)medinddragende tilgang til de nye og stadig mere komplekse risikospørgsmål, som kommunen stilles over for. For eksempel er renovering af kloakker et anliggende for den tekniske risikostyring. Men det er mere end dette. Det er som alt andet også et økonomisk anliggende og dermed en del af hele den finansielle risikostyring. Samtidig rummer kloakker oplagte sundhedsrisici. Og jo tættere risici kommer på borgerne, jo tættere kommer man på andre alvorlige risici, imagerisici for eksempel. Det er ikke svært at forestille sig, hvad en løssluppen rotte på det forkerte sted og kolporteret af medierne kan gøre ved tilliden til kommunens folkevalgte og ledere og f.eks. børnefamiliers bosætningslyst. Kommunerne har i lighed med anden offentlig virksomhed til opgave og pålægges fra politisk hold et ansvar for at bidrage til samfundets og befolkningens generelle trivsel og udvikling. Finn Kjær Jensen, direktør for EIRM Men ej heller kan man jo blot kaste alle midler efter renovering af kloakkerne, andet behøver som bekendt også opmærksomhed. Det er derfor en naturlig opgave for den øverste ledelse at danne sig et samlet billede af alle kommunens nøglerisici med henblik på den politiske beslutningsproces og den daglige håndtering. Der gives ingen vej uden om at imødekomme de stadig mere udtalte og ufravigelige krav fra borgere og lovgivning om en professionel håndtering af risici. Til gengæld behøver dette ikke at lægge sig som en stor ekstra byrde på de kommunale skuldre. Det forsonende ved risikoledelse er, at den i al sin enkelhed mestendels handler om at bedrive det, man gør i forvejen, blot på en mere velgennemtænkt og systematisk måde. Hvilket blandt andet medfører, at man får skilt de uvæsentlige risici fra de væsentlige, og hermed undgår pludselig at stå over for enogtyvetusinde fritsvævende usikkerheder.

4 PERSPEKTIV 4 Offentlig versus privat Af Peter C. Young, professor, Ph. D. Er der forskel på risikoledelse i den offentlige og den private sektor? Ud fra erfaring med ledelsesopgaver i både offentlige og private virksomheder mener jeg, at svaret er ja. Der er faktisk nogle vigtige forskelle. Ser vi på ledelse generelt, møder man ofte det synspunkt, at ledelse simpelthen er ledelse, og at der kun er mindre forskelle mellem ledelse i den offentlige og private sektor ( hvis bare staten blev drevet som en forretning ). Men man møder også argumenter for, at de to sektorer er grundlæggende forskellige, og at den offentlige sektor derfor kræver helt andre erfaringer og ledelsesfærdigheder end den private. Det kan ind i mellem være svært at vurdere, hvor den offentlige sektor begynder og slutter. Peter C. Young, professor, Ph.D. I lang tid havde jeg selv tilbøjelighed til at tilslutte mig synspunktet, at ledelse er ledelse. Politik i bred forstand eksisterer i både private og offentlige organisationer, og begge organisationsformer har mange interessenter. Man kan finde decentrale organisationsstrukturer i begge lejre. Nogle private virksomheder er meget procesorienterede, mens man kan se mange eksempler på, at offentlige organisationer fokuserer på at levere forskellige ydelser. Dertil kommer, at det ind i mellem er svært at vurdere, hvor den offentlige sektor begynder og slutter. Hvad skal vi for eksempel kalde det forhold, at et privat transportfirma er forpligtet over for et plejecenter for handicappede, som igen er forpligtet over for deres lokale myndighed? I de seneste år har jeg ændret opfattelse af offentlig versus privat ledelse, specielt når det vedrører risikoledelse. Jeg mener nemlig, at selvom der er store ligheder, peger selve det offentlige aspekt inden for offentlig ledelse på nogle vigtige forskelle.

5 5 Offentlige organisationer, som for eksempel sociale institutioner, er simpelthen eksponeret for risici, der er meget forskellige fra de risici, som private virksomheder er eksponeret for. Offentlige risici er af en særlig karakter og rejser en række risikoledelses-spørgsmål. Jeg har identificeret fem karakteristika ved offentlig risikoledelse: 1. Man kan ikke fralægge sig ansvaret for de risici, der falder inden for ens ansvarsområde. 2. Det offentlige kan ikke bero på, at der altid findes et understøttende risk management-marked for offentlige problemstillinger (f.eks. militæret). 3. Offentlige risici er ofte uhyre komplekse og kan ikke forenkles. 4. Mange offentlige aktiviteter (politi og brandvæsen f.eks.) er skabt som en respons på konkrete risici. I disse tilfælde er relationen mellem risiko og risikohåndteringen meget kompleks. 5. I den offentlige sektor er man eksponeret for et bredt spektrum af risici. Selv en mindre kommune skal levere både sundhedsydelser, undervisning, politibeskyttelse, erhvervsmæssig udvikling etc. Offentlige ledere står derfor over for en række særlige udfordringer alene fordi, de varetager en række opgaver, som private virksomheder ikke vil eller kan tage sig af. Peter C. Young, professor, Ph.D. Man kan sige, at offentlige ledere står over for en række særlige udfordringer alene fordi, de varetager opgaver, som private virksomheder ikke vil eller kan tage sig af. Her er det vigtigt at understrege, at privatisering eller outsourcing af offentlige opgaver ikke rokker ved ansvaret. Det offentlige vil fortsat være ejer af risikoen, hvad enten det gælder afhentning af affald eller børnepasning. Det vil fortsat være det offentlige, som borgerne har en kontrakt med - ikke den private virksomhed. Derfor er det også fortsat den offentlige organisation, som løber risikoen i relation til borgerne. Næste måneds klumme: Hvad enhver leder bør vide om risikoledelse

6 TOPLEDEREN 6 Risikogevinster Af Malene Mouritze Marfelt Jesper Hjort, kommunaldirektør i Odder Kommune, har i snart et år siddet på formandsposten i PRIMO. Og han står derfor i spidsen for en række udviklingsprojekter, der skal integrere risikoledelse som en naturlig del hos de kommunale beslutningstagere. Men hvordan arbejder han selv med risikoledelse? Og hvad forventer han sig af udviklingsprojekterne? Mangler struktureret tilgang Risikoledelse er et forholdsvist nyt begreb i Odder. Som formand i PRIMO har Jesper Hjort i en rum tid været i dialog om denne helhedsorienterede tilgang til risici, og tanken om at vende risici til muligheder også er ved at vinde indpas hos ledelsen i kommunen. Men han erkender, at Odder Kommune ikke på nuværende tidspunkt arbejder systematisk nok med sine risici. Som led i et mere struktureret risikoarbejde har kommunen iværksat en række projekter, der nok kan have karakter af traditionel risikostyring, men som ledelsen samtidig har været involveret i. Jesper Hjort, kommunaldirektør i Odder Kommune, har i snart et år stået i spidsen for PRIMO. Han er overbevist om, at et mere struktureret arbejde med risici vil medføre store risikogevinster i kommunerne. En mere udbygget viden om kommunens risici sætter os i stand til bedre at prioritere vores forebyggende indsats og foretage mere velovervejede valg for eksempel hvad angår forsikringsløsninger. Jesper Hjort, formand i PRIMO og kommunaldirektør i Odder Kommune Ligesom i mange andre kommuner har man travlt i Odder. Kommunen skal ikke sammenlægges, men den står over for varetagelsen af en masse nye opgaver. Formandsarbejdet har krævet sit, men det falder heldigvis sammen med Odder Kommunes ønske om at arbejde mere struktureret med sine egne risici. Bag ønsket om en bedre håndtering af kommunens risici ligger forventningen om, at kommunen kan høste en masse gevinster. Jesper Hjort har født begrebet risikogevinster. Vi har for eksempel arbejdet intensivt på at reducere børneulykker på skoler og i dagsinstitutioner samt på at forbedre arbejdsmiljøet blandt kommunens ansatte. Ved begge projekter har succeskriterierne været en systematisk indsamling af viden, vurdering af data og opfølgning på initiativerne. Og projekterne har faktisk båret frugt. Ud af vores arbejdsmiljøregnskab kan vi nemlig læse, at der er sket en reducering af børneulykker og en forøgelse af arbejdsglæden blandt vores medarbejdere.

7 7 Plejehjemssagen I januar 2006 foretog PRIMO en risikoundersøgelse. Undersøgelsen tog udgangspunkt i ni forskellige risikoområder, som blev vurderet af blandt andet kommunaldirektører, borgmestre og økonomichefer. Af undersøgelsen fremgår det, at risikoen for at kommunens image skal lide skade, er det område, som respondenterne er mindst bekymrede for. Spørger man Jesper Hjort, er han bestemt ikke enig i denne betragtning. I 1999 blev vi i Odder Kommune ramt af en plejehjemssag, hvor plejehjemsansatte blev beskyldt for at vende bleerne på de ældre, i stedet for at give dem rene på. Sagen fik megen omtale i medierne, og vores kommunikationsberedskab var ikke rustet til at håndtere den store fokus, der pludselig var på os. Et dårligt image kan gøre stor skade. Det ved vi alt om! Det er vigtigt at fastholde et godt image, så borgerne kan være stolte af deres kommune. Jesper Hjort, formand i PRIMO og kommunaldirektør i Odder Kommune I dag satser Odder mere offensivt på kommunikation. Kommunen har ansat en informationschef og en journalistisk aktiv webmaster, der sammen varetager al intern og ekstern kommunikation. Og kommunen er meget opmærksom på, at dets image ikke skal have flere ridser i lakken. Et dårligt image kan gøre stor skade. Det ved vi alt om! Det er vigtigt at fastholde et godt image, så borgerne kan være stolte af deres kommune. Hvis borgerne flytter, risikerer vi at miste kompetente og initiativrige medarbejdere. Uden gode og tilfredse medarbejdere kan vi ikke yde den optimale service til borgeren. Det bider sig selv i halen. Risikoledelse på forsikringsområdet Odder har i mange år valgt at tegne almindelige arbejdsskadeforsikringer under devisen om, at kommunen er for lille til at være selvforsikret. Men ledelsen er nu begyndt at overveje nye forsikringsordninger. En mere udbygget viden om kommunens risici sætter os i stand til bedre at prioritere vores forebyggende indsats og foretage velovervejede valg - for eksempel hvad angår forsikringsløsninger. Det er klart, at kommunen ved at vælge en selvforsikringsløsning opnår en umiddelbar likviditetsgevinst. Men kommunen påtager sig samtidig en risiko, og det er derfor en beslutning, der kræver nøje overvejelse, blandt andet fordi, at det er de få store skader, der trækker den helt overvejende del af udgifterne på arbejdsskadeområdet. Og det er skader, som er meget svære at forebygge, fastslår Jesper Hjort. Og han tilføjer, at god risikoledelse handler om at foretage de nødvendige analyser forud for denne type af afgørende beslutninger men også om at have risikovillighed til at gå efter gevinsterne, når de overstiger risikoen. Tankegang skal forankres Ét er, at den øverste ledelse i Odder nu er ved at være fortrolig med begrebet risikoledelse. Noget andet er, hvordan man efterfølgende får kommunikeret budskabet ud til mellemledere og medarbejdere. Vi står over for en problemstilling, der går på, at vi skal have alle med. Vi har ikke arbejdet systematisk nok, og derfor har vi heller ikke benyttet en bestemt metode til at udbrede og forankre tankegangen i organisationen. For cirka tre år siden ansatte vi en risikostyringskoordinator, som fik til opgave at arbejde indgående med kommunens arbejdsmiljø. Koordinatoren har gjort et stort arbejde, men vi må nok indse, at hele organisationen endnu ikke har erkendt nødvendigheden af dette risikostyringsarbejde. Efterlyser national vejledning Overalt i landets kommuner bliver der efterlyst redskaber og retningslinier for at arbejde med risici. Og netop derfor går ét af PRIMOs udviklingsprojekter ud på at udarbejde en national vejledning for god offentlig risikoledelse. Der er nedsat en projektgruppe bestående af medlemmer og partnere i PRIMO, og første møde i gruppen fandt sted i slutningen af februar. Jeg er overbevist om, at vejledningen er kærkommen hos direktionen i mange kommuner. Og når det er sagt, er det vigtigt at understrege, at vejledningens succes afhænger af, om kommunerne kan forholde sig til den. Folk skal kunne forstå indholdet, hvilket vil sige, at det skal oversættes til et sprog, som alle er bekendt med. Indholdet skal desuden underbygges med eksempler. Det skal konkretiseres. Gode erfaringer med OPP Det er en kendsgerning, at forvaltningen i de danske kommuner i høj grad er præget af politiske beslutninger, som ændrer sig fra tid til anden. Resultatet er ofte, at kommunerne ikke er lige så strømlinede og målrettede som private virksomheder. Derfor er flere og flere kommuner begyndt

8 8 at partnere sig med private virksomheder, når de skal have udført opgaver. De private virksomheder er specialister inden for hver deres fagområde og ved at arbejde sammen med dem, kan vi få en professionel håndtering af en række områder, som vi selv har svært ved at håndtere. I Odder kan man nævne flere eksempler på vellykkede offentlige-private partnerskaber (OPP). Kommunen har blandt andet indgået en 15-årig aftale med et privat firma om vedligeholdelse af vejene. Mange af vores veje i oplandet har i længere tid trængt til at blive forbedret, men det bevirkede, at vi skulle foretage store økonomiske investeringer. En af fordelene ved netop dette OPP er, at det private firma har større mulighed for at kaste penge i projektet. Kommunerne mangler generelt kassebeholdning, hvorfor vi ikke har mulighed for at optage så store lån. OPP er en måde at sikre, at en del af forretningen kører, mens vi samtidig får frigjort nogle ressourcer, som vi kan bruge på andre områder. Vi har fået pasningsgaranti på vejene, og det er jeg meget tryg ved. Af andre OPP er i Odder kan nævnes en madserviceordning til ældre, drift af svømmehaller, renovering af kloakker samt udvikling af kulturcentre. Forventninger til fremtiden Jesper Hjort er sikker på, at kommunerne rundt om i landet er parate til at arbejde helhedsorienteret med risici. De mangler bare nogle redskaber til at komme i gang med arbejdet. Alt i alt har jeg store forventninger til de iværksatte projekter. Projekterne skal hjælpe os til at få risikoledelse indarbejdet som en integreret og systematisk del af vores måde at tænke på. Og der er store gevinster ved at indsamle, analysere og håndtere viden om risici. Det vil åbne helt nye perspektiver. Risikogevinster er et godt udtryk for frugten af vores arbejde. FAKTA: ODDER KOMMUNE Odder Kommune er beliggende i Østjylland og bliver fra den 1. januar 2007 en del af Region Midtjylland. Odder huser godt mennesker. Niels-Ulrik Bugge (V) er borgmester.

9 REPORTAGE 9 DEN NATIONALE VEJLEDNING I GOD OFFENTLIG RISIKOLEDELSE: Det 10. bud Af Vibeke Rieneck En gruppe medlemmer og samarbejdspartnere tog fredag den 24. februar 2006 hul på første kapitel af den nationale vejledning i god offentlig risikoledelse. Vejledningen kan ses som et 10. udsagn i kodeks for public governance. Fra venstre: Vibeke Rieneck, PRIMO; Lars Falsig Pedersen, kommunaldirektør i Albertslund Kommune; Henning Seiding, kommunaldirektør i Juelsminde Kommune; Børge Lind, afdelingschef hos NCC; Karsten Hjort, salgschef hos Total ERP og Mogens Beck Pedersen, risikostyringskoordinator i Horsens Kommune. Odense Rådhus dannede ramme om et frokostmøde og PRIMOs første møde i vejledningsgruppen. Omdrejningspunktet for dagen var PRIMO-samarbejdets pionerindsats for at gøre risikoledelse til en vigtig og integreret del af den offentlige ledelsesstrategi. Den nye vejledning får med en af deltagernes egne ord en murbrækkerfunktion i forhold til de nye direktioner, der snart ser dagens lys rundt omkring i kommunerne. Frokostmødet Direktør Finn Kjær Jensen gjorde rede for PRIMOs idégrundlag, hovedprojekter og målsætning på kort og langt sigt. Han lagde vægt på, at PRIMO sætter sig store mål, men at det er mål, som understøtter de krav, der fra politisk side stilles til de nye storkommuner. Finn Kjær Jensen karakteriserede PRIMOs arbejde som et velfærdsprojekt: Risikoledelse skal først og fremmest tjene almenvellet ved at være en sikker vej frem for lokalsamfundet. Han belyste tanken ved at præsentere en model udarbejdet af Blair-regeringen. Modellen viser den offentlige topleder som borgernes risikoleder i relation til tre roller: En regulerende rolle, en beskyttende rolle og en styrende rolle. Om PRIMOs dialog med interessenterne sagde Finn Kjær Jensen: Ligesom HR for år tilbage fandtes som delelementer, der kunne identificeres indenfor forskellige organisatoriske arbejdsområder, er risikoledelse i dag en disciplin, som er indlejret i mange slags processer. De fleste steder har det endnu ikke sit eget område. Netop derfor har PRIMO set det som relevant at indgå i partnerskab med private virksomheder fra en række forskellige brancher. Også fordi risikoledelse er en flerstrenget proces, som det er oplagt at gennemføre inden for rammerne af et partnerskab. Finn Kjær Jensen forklarede til sidst, at han ser en af PRIMOs vigtigste funktioner i at bringe interessenter sammen om udviklingsprojekter inden for offentlig risikoledelse. PRIMO planlægger i løbet af 2006 at indgå partnerskaber med andre dele af det offentlige og desuden videnscentre og forskningsinstitutioner i ind- og udland. Vi skal tænke på, at vejledningen har en murbrækkerfunktion i forhold til de kommende direktioner. Og vi skal være opmærksomme på, at risikoledelse er i konkurrence med en række andre ledelsesfilosofier. Svend Tychsen, administrationschef i Odense Kommune Vejledningsmødet Administrationschef i Odense Kommune, Svend Tychsen, blev valgt til mødeleder og formand for vejledningsarbejdet. Vejledningsmødet var et møde uden formel dagsorden og havde derfor mest karakter af en struktureret brainstorming. Diskussionerne grupperede sig om hovedtankerne i kommissoriet, og de pegede i flere tilfælde tilbage på deltagernes egne erfaringsgrundlag, der spænder fra bank- og forsikringsverdenen til sikring af den jyske kyststrækning. På trods af forskelligheden var deltagerne enige om, at risikoledelse set i et helikopterperspektiv rummer over-

10 10 raskende ligheder. Der findes generiske risikouniverser, lød budskabet. Vejledningen er som udgangspunkt først og fremmest tænkt rettet mod de kommunale direktioner, men vejledningsgruppen mente, at den bør og skal kunne udbredes til hele den offentlige sektor. Der mangler et udsagn om risikoledelse i kodeks for public governance. Med denne vejledning fremstiller vi faktisk den 10. pind. Derfor bør den rettes mod hele den offentlige sektor blot med et afsæt i kommunal ledelse. Henning Seiding, kommunaldirektør i Juelsminde Kommune Henning Seiding, kommunaldirektør for Juelsminde Kommune, sagde: Der mangler et udsagn om risikoledelse i kodeks for public governance. Med denne vejledning fremstiller vi faktisk den 10. pind. Derfor bør den rettes mod hele den offentlige sektor blot med et afsæt i kommunal ledelse. Det er et synspunkt, som er i samklang med det underliggende formål for PRIMOs tre hovedprojekter: Vejledning, drejebog og værktøjskasse, nemlig at få et anerkendt referencegrundlag for risikoledelse. Fra venstre: Ulrik Rosenberg, kontorchef i Københavns Kommune; Hanne Rahbek, sekretariatschef i Holstebro Kommune; Flemming Riddersholm Nielsen, forsikrings- og risikostyringskoordinator i Holstebro Kommune. Det generiske risikounivers Selvom vejledningen skal sigte bredt, skal den samtidig flyve højt og rumme åbninger til det politiske niveau og den øvrige del af den offentlige sektor. Sådan lød nogle af kravene til vejledningen i en diskussion om, hvor overliggeren skal være. Kravene forekom umiddelbart at pege i forskellige retninger, men det var et genkommende synspunkt, at vejledningen skal være strategisk i sit sigte og samtidig afspejle de operationer, man finder inden for de forskellige forvaltningsområder. Murbrækkerfunktionen Vejledningsgruppen kredsede i flere omgange om, hvordan vejledningen ud over at være vejledning også skal sælge tankesættet om risikoledelse til de offentlige ledelser. Vi skal tænke på, at vejledningen har en murbrækkerfunktion i forhold til de kommende direktioner. Og vi skal være opmærksomme på, at risikoledelse er i konkurrence med en række andre ledelsesfilosofier, sagde Svend Tychsen. Henrik Holmark, partner i Ernst & Young, tilføjede: Eksempler er guld værd, fordi de er gode til at kommunikere nogle budskaber ved at vise, hvordan nogen har gjort i praksis. Det var gruppens konklusion, at vejledningen må rumme markedsføringsaspekter i form af gode historier, der kan illustrere og supplere den mere abstrakte del. Vejledningen vil blive lanceret i både en trykt version og en interaktiv elektronisk udgave. På vejledningsmødet deltog ledere fra både den offentlige sektor og det private erhvervsliv. Henning Seiding kommenterede: Vores vilkår er forskellige, selvom vi selvfølgelig også er ens. I vores nabokommune, Billund, er den store risiko, at LEGO lukker. I min kommune, Juelsminde, har vi store udfordringer med tidevandet. Oven i det kommer, at det er meget forskellige personalegrupper, som arbejder med de ting, der skal tænkes ind.

11 11 Hertil understregede Peter Sylow, administrerende direktør i KommuneForsikring, at helikopterperspektivet er en nødvendighed. Og at vejledningen først og fremmest skal kunne bruges som støtte til vanskelige kommunale beslutninger, f.eks. den kommende kommunale sundhedspolitik. Der hvor risikoledelse virkelig kan gøre en forskel. Processen Vejledningsgruppen har nu delt sig i to. En redaktionsgruppe og en referencegruppe. Redaktionsgruppen vil inden næste møde levere en synopsis, der skitserer arbejdet for resten af året. Referencegruppen vil løbende kommentere og komme med indspark. Vejledningsgruppen beder om at få respons fra andre PRIMO-medlemmer og også gerne fra kommuner, der endnu ikke er medlem af PRIMO. Gruppens arbejde falder i to dele: En bearbejdningsfase efterfulgt af en præsentationsfase, der skal involvere de offentlige ledelser i pionerarbejdet. Møder for referencegruppen i 2006: 25. april, kl august, kl november, kl Møderne vil finde sted på Odense Rådhus. Deadline for færdiggørelse: januar 2007 PRIMO har planlagt en national konference om risikoledelse i slutningen af januar Deltagerliste: Medlemmer fra: Albertslund, Horsens, Holstebro, Juelsminde, Kolding, København, Ny Fredensborg, Odder, Odense, Ringsted, Skørping og Sorø Kommune. På partnersiden repræsentanter for: Nordea, Bech-Bruun, Ernst & Young, NCC, SAS Institute, Total ERP, TDC Erhverv, Willis, Job Vision, ELTEL Networks, KL og Kommune- Forsikring. Desuden deltog PRIMOs sekretariat.

12 PARTNERINDLÆG 12 Risikobaseret målstyring Af Jakob Weye Fredskilde, SAS Institute Kommunalreform, privatisering og udlicitering er udfordringer, som den offentlige sektor er kraftigt påvirket af i disse år. Det er en omstruktureringsfase, der indebærer, at kommunerne skal påtage sig nye ansvarsområder, og andre bliver taget bort. Igennem omstruktureringsfasen bliver traditionelle markedskræfter, som man kender dem i den private sektor, tydeligere i den offentlige sektor. Dette giver nogle udfordringer i forhold til at opbygge en resultatorienteret kultur, der gør organisationen i stand til at målstyre de nye ansvarsområder, der ligeledes repræsenterer nye risikomomenter. Udfordringer i den offentlige sektor Både fra politisk side og fra offentligheden er den offentlige sektor under konstant pres for at yde mere med færre ressourcer. Det er svært at leve op til, bl.a. fordi den offentlige sektor er isoleret fra den konkurrencesituation, der driver innovation i den private sektor. Derfor er det essentielt, at den offentlige sektor er i stand til at drive og stimulere resultatopnåelse og målstyring indefra. Den offentlige sektor har meget brede sociale målsætninger, såsom at øge kvaliteten af ældreplejen. Det gør det mere vanskeligt at rangere delmål end i den private sektor, hvor det økonomiske resultat helt naturligt skaber et skarpt fokus. Offentlige ledere har derfor en stor udfordring i at vide, hvilke mål der er bedst at fokusere på, og hvordan man skal måle succes. Med indførelsen af nye ansvarsområder bliver det ikke mindre komplekst at styre målsætninger og de involverede risici. Der er altså mange målbare succesparametre i den offentlige sektor, og ligeså risikoparametre, frem for en enkelt ukompliceret bundlinie. Det samlede overblik bliver vanskeligere at etablere, og viden om hvordan en labyrint af hændelser og interessenter påvirker risici og derved målsætningerne bliver ligeledes sværere, men stadig endnu vigtigere. Integreret målstyring Konventionelle tilgange til målstyring fokuserer på at optimere profit eller styre de parametre, der påvirker, f.eks. omkostninger. Den offentlige sektor er bare mere kompleks. En offentlig organisation bør styre både målsætninger og de parametre, der påvirker resultatet. Tag som eksempel et projekt til at forbedre behandlingen af hjertepatienter. I håb om at tilbyde bedre adgang til behandling vil man måske anskaffe flere hjertespecialister eller bedre teknologi. Det er dog ikke garanteret, at introduktionen af disse parametre vil give den ønskede bedre adgang til behandling, hvis det praktiserende led ikke diagnosticerer korrekt og sender de forkerte patienter til hjertespecialist. Definitioner af målsætninger og måleparametre til at dokumentere succesniveau befordrer ikke kun ledelse og medarbejdere til at yde deres bedste, men skaber også kontinuerlig indsigt i resultaterne, som enhver strategi kræver. Jakob Weye Fredskilde, SAS Institute Det offentlige system er hele vejen igennem eksponeret for sådanne risici, og det er yderst nødvendigt for effektiv risikoledelse at kunne foretage analyser af de essentielle elementer, til at vise, hvordan de interagerer og påvirker hinanden.

13 13 En offentlig organisation kan kun realisere sine ønskede målsætninger ved at analysere de elementer, der er involveret i processerne. Det giver målepunkter og en metode til at analysere processen. Risk Response Graph fra SAS Portal. Grafen rapporterer på nøgletal. Definitioner af målsætninger og måleparametre til at dokumentere succesniveau befordrer ikke kun ledelse og medarbejdere til at yde deres bedste, men skaber også kontinuerlig indsigt i resultaterne, som enhver strategi kræver. konsolideret overblik over de informationer, der er risikorelaterede. Det gør dem målbare og præsenterer dem på en måde, der giver grundlag for hurtige og bedre beslutninger. Risikoledelse kræver en ledelsesmæssig involvering, der både understøtter kulturforandringen i at arbejde struktureret med risici og gør risikobaseret målstyring til en stringent defineret proces. En proces, der er synkroniseret med de operationelle og taktiske tiltag til risikostyringen ude i afdelingerne. Kommunalt samarbejde Ballerup, Odense og Kolding Kommune har indledt et samarbejde med SAS Institute om at identificere hvilke risici, der er involveret i de kommunale initiativer på sundhedsområdet. Casen omhandler, hvordan man skaber overblik over de risici, der kan påvirke resultaterne i sundhedsområdet, og hvordan man styrer disse risici. Risici bliver målbare og defineret som styrbare nøgletal. Forventningen til casen er at få afmystificeret den usikkerhed, der er knyttet til den nye struktur. Integreret risikobaseret målstyring Der er altså en lang række parametre, der påvirker lønsomheden af en enkel proces, og den risiko, der er associeret med denne proces, er ligeledes en kombination af de hændelser eller aktiviteter, der er bundet op på disse parametre. Risikostyring er i essensen evnen til at identificere disse risici, overvåge dem og have handlingsplaner for, hvordan de undgås eller minimeres til et niveau, man finder acceptabelt. Risici eksisterer, men så længe man er bevidst om dem og deres effekt, så repræsenterer risikostyringen i højere grad et middel til at nå de forventede mål. Hvis risikostyring er den operationelle eksekvering af risikostrategien, så må risikoledelse netop være definition af målsætningerne for risikostyringen samt rapporteringer til grundlag for beslutninger. Jakob Weye Fredskilde, SAS Institute Hvis risikostyring er den operationelle eksekvering af risikostrategien, så må risikoledelse netop være definition af målsætningerne for risikostyringen samt rapporteringer til grundlag for beslutninger. Bindeleddet mellem de to må derfor være overblik, således at aktiviteterne kan afspejle målsætningen. Da risici som nævnt er påvirket af hændelser og aktiviteter spredt ud over alle organisationens afdelinger, er det helt centralt for problemstillingen at være i stand til at skabe et

14 WWW 14 I PRIMO NYT I WEBBIBLIOTEKET Aktiviteter i PRIMO i marts, april og maj 2006: 10. marts: Møde i drejebogsgruppen 30. marts: Møde om PRIMOs udvikling i Skandinavien Handlingsplan for fysisk aktivitet Kommunerne får med kommunalreformen nye forpligtelser på sundhedsområdet. Det Nationale Råd for Folkesundhed har udarbejdet et katalog med gode råd og inspiration til at tilrettelægge en aktiv forebyggelsesindsats. 19. april: Seminar om sundhedspolitik og risikoledelse. Odense Rådhus 25. april: Møde i vejledningsgruppen. Odense Rådhus 27. april: Morgenmøde på SAS Scandinavia Hotel KommuneForsikring afholder morgenmøde med titlen Strategisk risikoledelse i KommuneForsikring og i kommunerne. Mødet bliver afholdt kl på SAS Scandinavia Hotel. Deltagelse er gratis 17. maj: Generalforsamling i PRIMO. Oplæg ved Nordea 18. maj: Morgenmøde på SAS Scandinavia Hotel KommuneForsikring afholder morgenmøde med titlen Strategisk risikoledelse i KommuneForsikring og i kommunerne. Mødet bliver afholdt kl på SAS Scandinavia Hotel. Deltagelse er gratis. Læs mere på Globale risici 2006 Terror, fugleinfluenza og klimaforandringer er blot nogle af de risici, som verden står over for i de kommende år. Denne rapport udarbejdet af World Economic Forum stiller skarpt på identifikationen, håndteringen og evalueringen af globale risici. Fokus på fugleinfluenza Fugleinfluenzaen er nu også nået til Skandinavien, og frygten for at sygdommen rammer Danmark, breder sig. Vi har samlet en række links, der sætter fokus på, hvordan man som arbejdsgiver og privatperson kan forholde sig til emnet. Læs mere på BOGHYLDEN Risk-Based Auditing af Phil Griffiths Bogen introducerer læseren for en række værktøjer til håndteringen af finansielle og forretningsmæssige risici. Den præsenterer også australske og new zealandske standarder inden for risikostyring. Fear - A Cultural History af Joanna Bourke Joanna Bourke skriver om betydningen af ordet frygt gennem de sidste 200 år. Bogen har en bred tilgang til emnet og kommer ind på højaktuelle emner som frygten for terrorisme og brug af atomvåben. Læs mere på Vind en tur til ALARMs årlige konference i Manchester! Som PRIMO-medlem kan du gratis blive certificeret i Risk Management. Hvis du gennemfører onlinekurset inden den 1. juni 2006, deltager du i en lodtrækning om en tur til ALARMs årlige konference i Manchester. Konferencen, som finder sted den 26., 27. og 28. juni 2006, byder på oplæg fra førende eksperter og er en oplagt mulighed for at skabe sig et internationalt netværk. KommuneForsikring donerer præmien. Værdi ca kr. Læs mere på PARTNERE PRIMO blev stiftet af Kommunaldirektørforeningen i maj 2005 med det formål at udbrede kendskabet til god offentlig risikoledelse og yde kommunale topledere beslutningsstøtte i deres daglige arbejde med risikospørgsmål. Foreningen tæller i dag 16 private hovedsamarbejdspartnere og mere end 500 medlemmer fra 80 af landets kommuner og amter. Medlemmer af foreningen har blandt andet adgang til et omfattende webbibliotek, et onlinekursus i risk management, månedsmagasinet Risikoledelse og møder og konferencer. Besøg vores hjemmeside: eller kontakt sekretariatet på PRIMO`s partnerskaber giver dig og din kommune mulighed for at finde vej til de bedste løsninger på kommunens risici.