(Publiseret i Børsens Ledelseshåndbøger, oktober 2008).

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "(Publiseret i Børsens Ledelseshåndbøger, oktober 2008)."

Transkript

1 (Publiseret i Børsens Ledelseshåndbøger, oktober 2008). Ændring af virksomhedskultur som forudsætning for succesfuld implementering af forandringsprocesser Af adm.direktør Bettina Eriksen, Beacon Group Business Development ApS. 1.0 Hvor svært kan det være? Hvor svært kan det være at lave en turn around på en virksomhed, hvad enten den er nødvendig på grund af burning platform, eller fordi bestyrelsen har besluttet at repositionere virksomheden, med hvad deraf følger? Skal man lave en kreativ tænketank eller benytte sig af deployment, decentralisering, lean etcetera. Valget kan stå imellem et væld af smarte management værktøjer. Og hvorfor er det nu at alle de forskellige dyrekøbte rapporter i reolerne på direktionskontoret ikke på tilfredsstillende vis har indfriet løfterne på sidste side? Om ikke andet, var direktionen trods alt meget motiveret omkring realiseringen af alt det nye. Samtlige medarbejdere kunne erfare engagementet på diverse stormøder, hvor den veltalende leder med stort engagement forsøgte at sælge budskabet, eller tordnede om igangsættelse af tiltag. Og dog sker der alligevel ikke andet, end at medarbejderne i deres stille sind overvejer, hvornår det nu går over, og hvilke ny modeord de nu skal døje med i de næste 3-4 måneder. Alene at identificere hvilke værktøjer, der er de bedste at benytte, er faktisk rigeligt svært. Meget ofte ender disse projekter med at udånde, uanset hvilke dygtige interne eller eksterne ressourcer, der har bidraget, og de forventede resultater udebliver. En virksomhedskultur er defineret ved at være det sæt af normer og værdier, der styrer organisationens medlemmers interaktion med hinanden, og med folk uden for organisationen. Virksomhedskulturen udgør det fælles reference punkt for organisationen medlemmer, og er derfor altid en del af problemløsningen, når denne ikke tager udgangspunkt i beskrevne regler og rutiner. Virksomhedskulturen faciliterer den måde organisationens struktur fungerer og arbejder på. Derfor er virksomhedskulturen også det, der faciliterer en forandringsproces. 90% af gennemførelsen af forandringsprocessen kan tilskrives den del af arbejdet, der koncentrerer sig om virksomhedskulturen. Men det er også virksomhedskulturen, der kan sætte hindringer i vejen, så ikke mere end 10% af de ønskede tiltag og resultater bliver en del af den nye dagligdag. Det er altså ikke nok at lave et nyt organisatorisk design og en ny struktur, når forandringer skal gennemføres. Virksomhedskulturen er afgørende som den understøttende faktor, og den ingrediens, der sikrer og forankrer forandringen, således at tiltagene og resultaterne bearbejdes efter intentionerne hele vejen igennem organisation. Det er som hovedregel virksomhedskultur og forskelle på virksomhedskultur, der medfører at 80% af alle akkvisitioner ikke leverer de forventede resultater. Alligevel har det så lidt fokus. Det skyldes formentlig, at det for mange er en uhåndterbar størrelse, som det er svært at sætte ind i en konkret struktur. Men der findes faktisk værktøjer og fremgangsmåder til at arbejde med 1

2 virksomhedskulturen, så den bliver den stærkeste støtte for de ønskede forandringer og resultatskabende aktiviteter. Da forandringsledelse altid er en afgørende disciplin i forbindelse med forretningsudvikling og strategisk udvikling, er det væsentligt at inddrage arbejdet med virksomhedskultur i disse processer. Resultatet af indsatsen er ganske enkelt afhængigt af dette, og lige såvel som der er en negativ konsekvens af ikke at gøre det, er der en positiv konsekvens ved at gøre det. Her er virkelig mulighed for at foretage kvantespring. Det er ifølge forfatterens overbevisning ikke videre effektivt at arbejde med kultur ved at sidde i en rundkreds og diskutere værdier og normer. Dels tager det for mange ressourcer, dels bliver det for pseudopræget, og mange medarbejdere har svært ved at forholde sig til det. Måske vil de endda anse det som tidsspilde, og som spild af penge og ressourcer, der kunne være brugt bedre andre steder. I sidste tilfælde vil et tiltag have en direkte negativ effekt. Normer og værdier skal helst kunne forholde sig til nogle konkrete problemstillinger og reelle beslutninger. Herved kan den enkelte forholde sig til tiltagene og identificere sig selv med den rolle, hvor værdierne implicit afgør, hvilke beslutninger, der tages. Når der skal arbejdes målrettet med kultur, er socialisering den proces, hvor deltagerne lærer og integrerer organisationens kultur som normer og værdier. Ergo er det mest optimale, at der etableres og arbejdes med den fornyede eller nye kultur fra starten, når der sættes et projekt i gang med karakter af strategisk og forretningsmæssigudvikling. Herved kan den nye kultur udvikle sig i et relevant miljø, hvor man kan holde de ønskede normer og værdier op imod en given problemstilling. 2.0 Konfigurering af processen 2.1. Forudsætninger: Allerede ved konfigurering af processen er det vigtigt at være opmærksom på at etablere et kuvøsemiljø, hvori den nye kultur skal tilføres form og figur, samt gives næring til at kunne blive båret videre efter projektet ophør. Det er vigtigt, man gør sig klart, at det er håbløst at forsøge at nedlægge og fjerne en gammel kultur. Måden, den håndteres på, er at man tilfører al næring og opmærksomhed til den nye kultur, der således i mere eller mindre hurtigt omfang udkonkurrerer den gamle kultur. Hastigheden afhænger blandt andet af det eksisterende paradigme, samt muligheden for at etablere en urgent situation eller en burning platform. I forbindelse med at konfigurere processen er det naturligvis også vigtigt at være opmærksom på, at der skal etableres tiltag, der kan fjerne forhindringer, bias og risici for et optimalt resultat. Desuden skal der skabes et bæredygtigt fundament og en positiv grobund for et optimalt resultat. 2

3 Afpolitisering Frigørelse af paradigme Kulturbærende forandringsproces Legitimitet og ledelsesrum Figur 1. Den kulturbærende forandringsproces Som første forudsætning er det afgørende af processen afpolitiseres. Dette er afgørende dels for at opnå det mest optimale resultat, og dels for at kunne initiere den nye kultur, som skal understøtte forandringsprocessen, og give kulturbærerne en vital gennemslagskraft. Som anden forudsætning er det afgørende, at processen ikke skal kæmpe med det gamle paradigme, som vil kunne hindrer både fremdrift og nyskabelse. Dette er selvsagt vigtigt for selve resultatet og det fornyende i resultatet, samt for etableringen af en ny kulturbærende kraft. Hele vejen igennem processen skal der ske en læring og integrering af nye normer og værdier, og der skal skabes motivation for et commitment til de nye normer og værdier. Den tredje forudsætning er, at processen legitimeres, og der skabes gennemslagskraft og ledelsesmæssigt råderum. 2.2 Hvordan gør vi så det? For at processen afpolitiseres er det afgørende, at den øverste ledelse af de enheder, processen vedrører, ikke deltager i det team, der skal gennemføre diagnose og udviklingsarbejdet. For at processen frigøres fra det gamle paradigmes tunge åg, er det vigtigt, at udvælgelsen af teamets deltagere sker ud fra en klar profil, som omtales senere i artiklen. En legitimering af processen sker ved, at der for eksempel og blandt andet sættes ekstern eksperthjælp på diagnose og udviklingsopgaven. Ledelsen indtræder i en rolle, hvor der løbende 3

4 bakkes op og gives (positiv) feedback til det udførende team. Herved er ledelsen inddraget i forbindelse med at sikre de overordnede rammer, men de kan ikke sætte sig på processen og være styrende, da de er holdt ude af selve arbejdet. Ledelsen bliver således en styrke og ikke en begrænsning for processen, så alle synergier og nytænkning, der kan katalyseres, ikke begrænses af politiske eller karrieremæssige hensyn. Det er vigtigt at bygge det nye miljø op med de rette elementer: Karakteristik af menneskene i organisationen Tildelte rettigheder Organisationskultur Organisationsstruktur Værdier og etik Figur 2. Organisationskulturens opbygning Man etablerer dermed den nye kulturs bærere inde i kernen på processen gennem den rette konfigurering. Nedenstående er eksempler på bevidst brug af disse elementer, for at få fosteret den nye kultur, der skal være bærende for forandringsprocesserne. Karakteristik af menneskerne i organisationen: De personer, der deltager i teamet, er udvalgt efter en profil, hvor de antages at være mindre paradigmeblokerede, yngre i organisationen, videnspersoner fra forskellige organisatoriske enheder, samt i besiddelse af en stærk uformel status i organisationen. Således er de både egnede til at bringe viden og nytænkning ind i processen, samt til at være den nye kulturs champions, når strategien eller tiltagene skal føres ud i livet. Noahs ark for den nye kultur er hermed etableret. 4

5 Rettigheder: Teamet tilføres nogle rettigheder og en legitimitet, de ikke har haft i deres formelle positioner. Det kan dreje sig om rettigheder til ressourcer i forbindelse med gennemførelse af diverse opgaver, rettigheder til at disponere over eksterne konferencefaciliteter eller rettigheder til at gå direkte til topledelsen og lignende. Organisatorisk struktur: Teamet etableres i en helt flad struktur, hvor den formelle organisatoriske status, ikke i teamet i sig selv giver anledning til en stærkere position eller større indflydelse. Ledelsen står som sagt uden for, så de kun bidrager med rammer og styret feedback. Teamet får til mål at være et højperformance team. Coachen skal levere værkstøjskassen og bære den nye kultur ind i teamet. Coachen har en skarp coachfunktion, og skal kunne udskille medlemmer fra teamet, såfremt der tydeligvis ikke præsteres i forhold til forventningerne for teamets præstation. Omvendt skal coachen også give den træning og de redskaber, den enkelte i teamet har behov for, for at kunne løse sin opgave. Coachen kan imidlertid kun sælge de forskellige opgaver til den enkelte af teamets medlemmer. Det er afgørende, at den enkelte selv tager ansvar og committer sig til opgaven. Det medfører, at den enkelte dermed også er ansvarlig for at være proaktiv omkring at skaffe sig den hjælp, vedkommende skal bruge f.eks. fra coachen. Organisatorisk etik: Coachen har udover sin rolle som coach og faglig værktøjskasse, også til rolle at etablere de nye værdier i organisationen. Som ovenfor nævnt er proaktivitet en væsentlig værdi. Desuden vil mange andre værdier følge af den relativt hårde arbejdsform, for eksempel: ansvarsbevidsthed, arbejdsomhed, kvalitetsbevidsthed, forandringsparathed og loyalitet overfor det arbejde, der foretages. Derudover vil der i projektets natur lægges vægt på: strategisk orientering, forretningsorientering, resultatorientering. Organisationens medlemmer vil via deres arbejde i høj grad blive både kompetente og bevidste omkring, hvordan de sidstnævnte værdier effektueres. 3.0 Gennemførelse af processen: Allerede i forbindelse med gennemførelse af en proces, der skal bringe forandring ind i organisationen, kan man tage det første afgørende skridt mod forandring. Omvendt kan det også være det første afgørende skridt mod at stille barrierer op imod forandringen. Da 90% af forandringsledelse handler om at arbejde med virksomhedskultur, er det væsentligt at arbejde effektivt med værktøjerne under selve processen. 3.1 Det kulturelle WEB 5

6 Det kulturelle WEB er et effektivt framework at arbejde med, når der for alvor skal sættes ind mod et fastlåst paradigme. Derfor er det velegnet at have med i sine overvejelser, når en udviklingsproces skal gennemføres. Historier Ritualer og rutiner Symboler Paradigme Organisationsstrukturer Kontrolsystemer Magtstrukturer Figur 3. Det kulturelle WEB Teamets medlemmer er valgt ud fra at kunne blive den nye kulturs bærere. Det er vigtigt, at den eksterne projektleder agerer som coach i projektet og lader teamet trille med bolden. Teammedlemmerne skal igennem processen gennemgå en personlig udvikling, der gør dem velegnede til at bestride nogle af de nye vigtige funktioner, der skal sikre at projektet 6

7 gennemføres med succes og efter intentionerne. De er dermed hjørnesten i virksomhedens fortsatte forandringsproces. Når der arbejdes med kultur, skal der i kuvøsen skabes en atmosfære af, at der arbejdes på en udvikling mod superligaen, og det gøres på en meget kort tidshorisont. Dette skaber en form for positiv stress, som hurtigere sætter gamle regler og kulturer ud af spil. Dermed starter teamet op med at frigøre sig fra det gamle paradigme. Coachens rolle kan, som det implicit fremgår af forrige afsnit, ikke varetages internt, da det vanskeliggør eller umuliggør, at de eksisterende organisatoriske placeringer sættes ud af kraft. Derfor vil anvendelsen af en intern projektleder ofte give anledning til, at ressourcerne i større udstrækning anvendes på kamp og konkurrence, der tillige vil tendere mod at være politisk orienteret. En af politisering vil nærmest være umulig. Der må yderligere være sikkerhed for, at en god faglig værkstøjskasse er til teamets rådighed under projektet. Den eksterne kan selv definere sin rolle indledningsvist og skal motiverer den nye kultur med belønning i form af begejstring og synliggørelse af både teamets og den enkeltes præstationer. Herunder er det afgørende, at det er den enkelte, der står i projektørlyset og får anerkendelsen ved præsentationer for ledelsen. Således er det ikke coachen, men teamets medlemmer, der fremlægger resultater for ledelsen, når del-resultater foreligger. Ritualer: I alle virksomheder vil man hurtigt som ekstern kunne se nogle ritualer, der kan fortælle en del om den pågældende virksomheds kultur. Man kan f.eks. forestille sig det umiddelbare indtryk, man får efter en dags ophold i en bank, på et sygehus eller på et reklamebureau. I processen er det vigtigt at være bevidst om de signaler, der sendes via ritualerne, samt styrken i anvendelse af ritualer. Som eksempler på ritualer kan man forestille sig: Der etableres et war room. Der er flipoverpapir med fælles symboler fra projektet hængt op over alt. Der er faste møder, med hektisk aktivitet op til møderne, og en tydelig forventning om at, teamet er velforberedte. Ritualerne skal i den øvrige organisation synliggøre, at der sker noget nyt og spændende. Folk i den nye kultur ser ud til at være engagerede, og der sker en masse, de begynder at tale et fælles sprog, de virker meget overbevidste (de har også selv leveret resultaterne). Ritualerne bringes implicit ind i processen af coachen. Historier: Teamets medlemmer bliver med et, meget mere synlige i organisationen. De øvrige medarbejdere ser teamets deltagelse som noget positivt og som en medarbejderudvikling. De ser, at teamets medlemmer får positiv opmærksomhed fra topledelsen. De opfatter det som om, at teamets medlemmer bliver belønnet. Dette vil danne grundlag for nye heltehistorier, og teammedlemmernes ændrede opførelse, der er baseret på de værdier som blandt andet coachen har 7

8 båret ind i projektet qua opdragsgiver, vil blive bemærket og roligt brede sig ud i resten af organisationen. Symboler: Ofte hænger symboler og ritualer sammen og understøtter hinanden som f.eks. etablering af et war room. Ophængning af farverige flipovers, der i virksomhedslandskabet synliggør den fælles indsats. Også de ekstra tildelte rettigheder til teamet, som beskrevet i forrige afsnit, udgør en væsentlig del af symbolerne, og understøtter betydningen og belønningen af at være en del af forandringen. Magtstrukturer: Teamets medlemmer er bragt sammen på tværs af organisationen, og ad hoc organisationen for projektet by-passer dermed eksisterende organisatoriske skel og magtstrukturer. Teamets medlemmer har let adgang til ledelsens opmærksomhed. Teamets medlemmer får adgang til diverse ressourcer, der normalt ikke er til deres rådighed. Det kan være sekretærressourcer eller analyseressourcer. Det kan også være adgang til repræsentationskontoen i forbindelse med, at teamet får nogle gode middage sammen undervejs i projektet. Dette virker både forstærkende på kulturen og som belønning for det ekstraordinære arbejdspres, teamet selv udsætter sig for under projektets gennemførelse. Organisationsstrukturer: Brugen af den formelle organisationsstruktur under selve projektets gennemførelse sker primært gennem, at teamet afrapporterer til ledelsen og får formel go/nogo. Det er coachens opgave at sikre, at der er stor træfsikkerhed i det, der leveres, samt at ledelsen er rigtigt klædt på til at varetage deres rolle i processen. Coachen skal dermed sikre at diverse afrapporteringer kan ske i en positiv og konstruktiv ånd. Teamet skal dog fortsat opfatte sig selv som værende til en ledelsesmæssig evaluering på deres performance. Når selve projektet skal implementeres, vil det meget ofte medføre, at den eksisterende organisationsstruktur skal ændres. Opfølgnings- og kontrolsystemer: Under processen vil teamets medlemmer arbejde i flere timer end normalt. Dette vil ikke opfattes som noget ekstraordinært, men er en naturlig pris for at deltage i den personlige udvikling og mulighed for karrierespring, som en deltagelse også giver anledning til. Når projektets resultater skal implementeres, vil det for det meste give anledning til ændringer i opfølgnings- og kontrolsystemer, der er effektive metoder til at sikre, at man fortsat bevæger sig den vej som er tiltænkt. Desuden sikrer de, at de resultater, man tilstræber, udvikler sig i den rigtige retning. 3.2 Kuvøsemiljø: Man kan sige at for at få fosteret den nye kultur har der igennem processens konfigurering, samt under processens gennemførelse været etableret et nøje tilrettelagt kuvøsemiljø, med det formål at sikre de rette konditioner for etablering af en ny kultur. 8

9 Formålet med den nye kultur er at understøtte de forandringsprocesser som et givent projekt vil give anledning til, og den er derfor en væsentlig forudsætning for en succesfuld implementering. Struktur og fremgangsmåde kan resumeres i nedenstående figur: Kuvøse for ny kultur Socialisering Coaching Tilførelse af ressourcer, rettigheder og legitimitet Figur 4. Etablering af kuvøse 4.0 Når processen afsluttes: En proces med højt tempo, høje krav til præstationer og en del positiv stress kan kun køre i en begrænset periode. Den mest ideelle tidshorisont er 3 måneder. Det tempo og den dynamik, der er med til at skabe begejstring, samt den nytænkning der også begynder at sprede sig ud i den resterende del af organisationen, kræver et stort energiniveau og ressourceforbrug. Det ikke kan bibeholdes over en længere periode. Derfor er det vigtigt, at udviklingsprocessen fastholder en afslutning efter 3 måneder, og der etableres en ny fase, hvor alle anbefalinger skal bæres over i den operationelle organisation og implementeres. Meget ofte vil udviklingsprocessen medføre anbefalinger med vidtrækkende organisatoriske og forretningsmæssige dispositioner. Konditionerne for den nyfødte kulturs liv forandres hermed. Forskellen er imidlertid, at selvom der er tale om en nyfødt, så er den nu bragt ind i virksomheden, den skal understøttes i at være bæredygtigt samt til at vokse. Der er altså ikke tale om et konsulentprojekt, hvor konsulenten i virkeligheden er den eneste eller den mest begejstrede for projektet. Der er en række højt kompetente medarbejdere, der er engagerede, committede og i stand til at bidrage optimalt til at 9

10 gennemføre de nye forandringer. Det medfører omvendt også en stor forpligtelse fra ledelsen om at få fulgt op på projektet, og endnu engang kan det kulturelle web anvendes for at sikre gunstige vækstvilkår for den nye kultur, som stadig er nyfødt, og derfor har behov for megen opmærksomhed og pleje. Det kulturelle web kan gøres operationel ved at der f.eks.: følges op med synliggørelse af succeshistorier, hver gang et af de nye tiltag indebærer en positiv udvikling for virksomheden. Der kan følges op med et medarbejderudviklingsprogram, der bruges til både at promovere og honorere handlinger, der understøtter den nye kultur. Der kan etableres et nyt KPI system, der helt ud i organisationen synliggør og følger op på hver fremdrift i forhold til de ønskede forandringer og resultater. Organisatorisk kan de nyudviklede teammedlemmer placeres i vigtige nøglestillinger for de ønskede forandringer og resultater. Det er vigtigt at være opmærksom på, at der i projektet fortsat vil være masser af væsentlige tiltag at arbejde videre med i den operationelle organisation, og nogle af de identificerede forbedrings- eller udviklingsområder må måske endda udskydes til efter implementering af mere afgørende tiltag. Det er vigtigt, at implementeringsplanen gennemgår en prioritering, så tiltagene realistisk kan gennemføres og hurtigt levere positive resultater i form af vækst eller indvirkning på bundlinien. Dette vil både forstærke den nye kultur, samt forstærke resultatskabelse på volumen eller bundlinie på sigt. Som hovedregel skal processen have indtjent sine egne omkostninger i det indeværende år, hvorefter en vedholdende fortsættelse og indsats skal sætte virksomheden i stand til at skabe uventede store resultater. Forskellen fra sådan et projekt i forhold til andre projekter er, at projektet og strategien er skabt sammen med den virksomhedskultur, der skal bære forandringerne positivt igennem. Alle elementerne virker forstærkende på hinanden. Samtidig får den ledelse, der forstår at udnytte sådan en proces, skabt sig en strategisk og forretningsmæssig stærk platform for det ledelsesmæssige rum. Det svære i at udvikle en virksomhed, behøver derfor ikke være at få de geniale tanker, ideer eller købe det som koncepter. Det kan være direkte skadeligt for en organisation, hvis man trætter den med projekter, der alligevel ender i reolen, eller hvor den enkelte har svært ved at identificere sit eget bidrag til resultatskabelsen. Udfordringen består i at få skabt en bæredygtig forandringsledelse, og dette indebærer, at der arbejdes med virksomhedskulturen. Det er bedre at få udviklet et projekt, hvor alle anbefalinger og handlingsplaner implementeres, selv om det kun har 50 % af de avancerede eller gode ideer i porteføljen. Til gengæld har man som spin-off effekt fået starten på en ny kultur, der evner at forandre sig i forhold til de løbende udfordringer og udviklingsmuligheder, der opstår i en hastigt foranderlig verden. Så når vi taler om succesfuld implementering af forandringsprocesser, er arbejdet med virksomhedskultur en afgørende forudsætning. Det er desværre fortsat et område uden særlig fokus i strategisk forretningsudvikling, og mange ledere anser det fortsat som en relativt ukendt disciplin, om end der er en voksende erkendelse af vigtigheden heraf. 10

11 5.0 Hvornår og hvordan kommer man i gang? 5.1 Cases Arbejdet med forandringsledelse er en disciplin, der udøves i mange forskelligartede opgaver og situationer. Arbejdet med virksomhedskulturen vil altid udgøre en væsentlig andel af opgaven i forbindelse med forandringsledelse. Men den opgave der skal løses i virksomheden kan have mange forskellige former. Nedenstående korte beskrivelse af to cases viser to vidt forskellige situationer og opgaver i to forskellige typer af virksomheder. Case 1: Burning platform En større industri- og ingeniørvirksomhed med salg af meget store ordre producerede projekter har en akut situation. Der har igennem flere år været negative resultater og i året inden projektets start var der tale om et større to cifret million beløb. Projektet blev konfigureret og gennemført efter ovenstående fremgangsmåde. Indledningsvist arbejder deltagerne sig igennem en række analyser, der dels udgør diagnosen på virksomhedens situation, men også det fælles reference- og udgangspunkt. Ingen medlemmer af direktionen deltog i arbejdet med projektet. De blev løbende briefet af den eksterne coach, og desuden inviteret til møder af teamet, hvor teamet sammen med coachen leverede del-resultater af projektet. Resultaterne af projektet var meget præget af at det var virksomhedens forretningsmæssige platform, der havde brug for en omgående indsats. De første to faser i handlingsplanen havde derfor udelukkende aktiviteter, der var rettet mod interne forhold. Allerede under projektets gennemførelse bredes den fælles forståelse for problemstillinger ud i organisationen. Den strukturerede og fokuserede tilgang medførte endvidere at mange forhold blev igangsat under projektet. Således lykkes det at holde projektet omkostningsfrit i året for gennemførelse. Den påvirkning virksomheds kulturen udsættes for medfører en ekstrem top-tuning af den indsats der kommer ud af ressourceanvendelsen efterfølgende. I Casen medførte projektet, at der over den første treårige periode efter projektets gennemførelse blev realiseret en resultatforbedring på et trecifret millionbeløb. Case 2: Vækst og øget indtjening En større serieproducerende industri virksomhed har et ønske om at femdoble sin vækst i turn-over. Virksomheden har en tradition for løbende at gennemføre diverse forbedringstiltag, og var i en sund tilstand, og var blandt andet kendetegnet ved meget strukturerede processer. Der var således ikke tale om burning platform, men om ønsket om vækst i et lav-vækst område. Når der er tale om forandringsledelse kan identifikationen af en burning-platform, være en stor og afgørende hjælp for at få den fokus og forandringsvillighed i organisationen, der er med til at sikre projektets resultater. Et uhensigtsmæssigt paradigme er betydeligt lettere at nedbryde og bearbejde i 11

12 en situation med burning platform. Derfor er udfordringerne i et projekt i en velfungerende virksomhed, placeret i et lavvækst område, faktisk noget større, når vi taler forandringsledelse og bearbejdningen af virksomhedskulturen. I lighed med ovenstående case blev projektet konfigureret og gennemført efter ovenstående fremgangsmåde. Indledningsvist arbejder deltagerne sig også her igennem en række analyser, der dels udgør diagnosen på virksomhedens situation, men også det fælles reference- og udgangspunkt. Igen var der ingen medlemmer af direktionen, der deltog i arbejdet med projektet. De blev løbende briefet af den eksterne coach, og desuden inviteret til møder af teamet, hvor teamet sammen med coachen leverede del-resultater af projektet. I modsætning til forrige case viste diagnosen, at i dette tilfælde skulle der fokuseres kraftigt på eksterne forhold, og processen udviklede sig dermed til en reel strategi proces, hvor man identificerede hvorfor og hvordan man skulle positionere sig på hvilke markeder. Og herefter hvilket strategisk set-up det krævede, samt hvordan processerne skulle indrettes efter den optimale værditilførelse i forhold hertil. Desuden medførte analyserne at man udover at satse på nye områder, også skar andre områder væk eller reducerede indsatsen. Alt i alt blev der tale om en repositionering af virksomheden. Efter virksomheden havde gennemført diverse implementeringer og indsatser, kunne man efter en tre-årig periode konstatere en vækst der levede op til store krav ved projektets opstart. En meget flot indsats og et meget flot resultat, hvor det var lykkedes at få etableret den nye kultur i projektets gennemførelse. 5.2 Hvis du overvejer at komme i gang? De to cases viser at arbejdet med virksomheds-kulturen er en meget givende aktivitet uanset projektets retning og orientering. Hver gang der er tale om ønskede forandringer i forretningen og organisationen, kan denne disciplin sætte den rette struktur på forandringsprocessen, og desuden frigøres masser af kræfter og turbo på processen. Derfor vil en sådan proces, alt andet lige, tilføre kvantespring i de resultater, der realiseres i forandringsprojektet. Og målet for forandringsprojektet kan varierer. Det er vigtigt at der først startes op med en diagnose af virksomhedens situation. Dette omfatter både den forretningsmæssige, strategiske men også paradigmet og den kultur der gennemsyrer organisationen. Alle tre dele er lige vigtige for at lave den rette og optimale konfiguration af processen. Herefter kan anvisningerne i artiklen følges. Og det bedste resultat opnås ofte med en ekstern sparringspartner, der både kan være coach og forandringsagent i processen. 6.0 Forfatteren Bettina Eriksen er adm.direktør i Beacon Group og har mangeårig erfaring med forretningsudvikling, strategi, analyser. Bettina en fortid som partner i Konsulent virksomheden Flensby & Partners, hvor hun som konsulent primært arbejdede med strategi- og forretningsudvikling. Før den tid direktør i ABB koncernen blandt andet med ansvar for strategi og forretningsudvikling, samt opkøb af virksomheder. Bettina etablerede Beacon Group i 2005, der har kontorer i Odense og København. Læs evt. mere på - o - 12

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT ARKMANN RAINING ERSONLIG POWER & ENNEMSLAGSKRAFT DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at lave en god mental forberedelse og sætte dig selv op inden din præsentation.

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

En bestyrelse skal gøre en forskel

En bestyrelse skal gøre en forskel En bestyrelse skal gøre en forskel LOS Landsmøde 13. april 2015 Teddy Wivel Min baggrund Uddannet Statsaut. revisor De seneste 10 år arbejdet med god selskabsledelse Forfatter til en række bøger om emnet

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis

Holbæk Regionens Erhvervsråd. Forretningsudvikling i teori og praksis Holbæk Regionens Erhvervsråd Forretningsudvikling i teori og praksis Forretningsudvikling teori Dagsorden v/jesper Salling Nielsen Forretningsudvikling praksis v/arkitekt Thomas Kullegaard Jesper Salling

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj

Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj Case: DSB S-tog Medarbejderinvolvering i øget kundefokus med echo.it social media platformen som værktøj en intern social medieplatform i DSB S-tog til at involvere samtlige medarbejdere i øget kundefokus

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres

Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Succesfuld implementering af strategier -forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til

Læs mere

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder

Strategi, lederskab. executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder Strategi, vækstog lederskab executive lederudviklingsprogram for den erfarne leder bedre Skab resultater Strategi, vækst og lederskab Programmet er et helhedsorienteret og ambitiøst lederudviklingsforløb,

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 - Maj (uge 21), fredag den 24 lørdag den 25. maj Akkvisition, forretning & branding

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Innovation afhænger af vaner

Innovation afhænger af vaner Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater

Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Det Personlige Autentiske Lederskab & Coaching - Skab trivsel, udvikling og markante resultater Overordnet udbytte Vi styrker din evne til kontakt og ligeværd og dermed din evne til at møde andre, hvor

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

CV - Egon Blinkenberg Jessen Skab mening - Sæt retning - Involver - Følg op

CV - Egon Blinkenberg Jessen Skab mening - Sæt retning - Involver - Følg op Indhold Resume Ansættelser Uddannelse Ledelse Erfaring Teknik Resultater Privat Referencer CV et her på siden indeholder på nogle punkter en uddybning af mit CV. Yderligere oplysninger gives gerne, send

Læs mere

Garuda Research Institute

Garuda Research Institute R Garuda Research Institute Human Resource Management & Development Personlighedsbestemt ledelse By Finn Havaleschka A concept from GARUDA Research Institute. Finn Havaleschka, Garuda Europe. This booklet

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere