(Publiseret i Børsens Ledelseshåndbøger, oktober 2008).

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "(Publiseret i Børsens Ledelseshåndbøger, oktober 2008)."

Transkript

1 (Publiseret i Børsens Ledelseshåndbøger, oktober 2008). Ændring af virksomhedskultur som forudsætning for succesfuld implementering af forandringsprocesser Af adm.direktør Bettina Eriksen, Beacon Group Business Development ApS. 1.0 Hvor svært kan det være? Hvor svært kan det være at lave en turn around på en virksomhed, hvad enten den er nødvendig på grund af burning platform, eller fordi bestyrelsen har besluttet at repositionere virksomheden, med hvad deraf følger? Skal man lave en kreativ tænketank eller benytte sig af deployment, decentralisering, lean etcetera. Valget kan stå imellem et væld af smarte management værktøjer. Og hvorfor er det nu at alle de forskellige dyrekøbte rapporter i reolerne på direktionskontoret ikke på tilfredsstillende vis har indfriet løfterne på sidste side? Om ikke andet, var direktionen trods alt meget motiveret omkring realiseringen af alt det nye. Samtlige medarbejdere kunne erfare engagementet på diverse stormøder, hvor den veltalende leder med stort engagement forsøgte at sælge budskabet, eller tordnede om igangsættelse af tiltag. Og dog sker der alligevel ikke andet, end at medarbejderne i deres stille sind overvejer, hvornår det nu går over, og hvilke ny modeord de nu skal døje med i de næste 3-4 måneder. Alene at identificere hvilke værktøjer, der er de bedste at benytte, er faktisk rigeligt svært. Meget ofte ender disse projekter med at udånde, uanset hvilke dygtige interne eller eksterne ressourcer, der har bidraget, og de forventede resultater udebliver. En virksomhedskultur er defineret ved at være det sæt af normer og værdier, der styrer organisationens medlemmers interaktion med hinanden, og med folk uden for organisationen. Virksomhedskulturen udgør det fælles reference punkt for organisationen medlemmer, og er derfor altid en del af problemløsningen, når denne ikke tager udgangspunkt i beskrevne regler og rutiner. Virksomhedskulturen faciliterer den måde organisationens struktur fungerer og arbejder på. Derfor er virksomhedskulturen også det, der faciliterer en forandringsproces. 90% af gennemførelsen af forandringsprocessen kan tilskrives den del af arbejdet, der koncentrerer sig om virksomhedskulturen. Men det er også virksomhedskulturen, der kan sætte hindringer i vejen, så ikke mere end 10% af de ønskede tiltag og resultater bliver en del af den nye dagligdag. Det er altså ikke nok at lave et nyt organisatorisk design og en ny struktur, når forandringer skal gennemføres. Virksomhedskulturen er afgørende som den understøttende faktor, og den ingrediens, der sikrer og forankrer forandringen, således at tiltagene og resultaterne bearbejdes efter intentionerne hele vejen igennem organisation. Det er som hovedregel virksomhedskultur og forskelle på virksomhedskultur, der medfører at 80% af alle akkvisitioner ikke leverer de forventede resultater. Alligevel har det så lidt fokus. Det skyldes formentlig, at det for mange er en uhåndterbar størrelse, som det er svært at sætte ind i en konkret struktur. Men der findes faktisk værktøjer og fremgangsmåder til at arbejde med 1

2 virksomhedskulturen, så den bliver den stærkeste støtte for de ønskede forandringer og resultatskabende aktiviteter. Da forandringsledelse altid er en afgørende disciplin i forbindelse med forretningsudvikling og strategisk udvikling, er det væsentligt at inddrage arbejdet med virksomhedskultur i disse processer. Resultatet af indsatsen er ganske enkelt afhængigt af dette, og lige såvel som der er en negativ konsekvens af ikke at gøre det, er der en positiv konsekvens ved at gøre det. Her er virkelig mulighed for at foretage kvantespring. Det er ifølge forfatterens overbevisning ikke videre effektivt at arbejde med kultur ved at sidde i en rundkreds og diskutere værdier og normer. Dels tager det for mange ressourcer, dels bliver det for pseudopræget, og mange medarbejdere har svært ved at forholde sig til det. Måske vil de endda anse det som tidsspilde, og som spild af penge og ressourcer, der kunne være brugt bedre andre steder. I sidste tilfælde vil et tiltag have en direkte negativ effekt. Normer og værdier skal helst kunne forholde sig til nogle konkrete problemstillinger og reelle beslutninger. Herved kan den enkelte forholde sig til tiltagene og identificere sig selv med den rolle, hvor værdierne implicit afgør, hvilke beslutninger, der tages. Når der skal arbejdes målrettet med kultur, er socialisering den proces, hvor deltagerne lærer og integrerer organisationens kultur som normer og værdier. Ergo er det mest optimale, at der etableres og arbejdes med den fornyede eller nye kultur fra starten, når der sættes et projekt i gang med karakter af strategisk og forretningsmæssigudvikling. Herved kan den nye kultur udvikle sig i et relevant miljø, hvor man kan holde de ønskede normer og værdier op imod en given problemstilling. 2.0 Konfigurering af processen 2.1. Forudsætninger: Allerede ved konfigurering af processen er det vigtigt at være opmærksom på at etablere et kuvøsemiljø, hvori den nye kultur skal tilføres form og figur, samt gives næring til at kunne blive båret videre efter projektet ophør. Det er vigtigt, man gør sig klart, at det er håbløst at forsøge at nedlægge og fjerne en gammel kultur. Måden, den håndteres på, er at man tilfører al næring og opmærksomhed til den nye kultur, der således i mere eller mindre hurtigt omfang udkonkurrerer den gamle kultur. Hastigheden afhænger blandt andet af det eksisterende paradigme, samt muligheden for at etablere en urgent situation eller en burning platform. I forbindelse med at konfigurere processen er det naturligvis også vigtigt at være opmærksom på, at der skal etableres tiltag, der kan fjerne forhindringer, bias og risici for et optimalt resultat. Desuden skal der skabes et bæredygtigt fundament og en positiv grobund for et optimalt resultat. 2

3 Afpolitisering Frigørelse af paradigme Kulturbærende forandringsproces Legitimitet og ledelsesrum Figur 1. Den kulturbærende forandringsproces Som første forudsætning er det afgørende af processen afpolitiseres. Dette er afgørende dels for at opnå det mest optimale resultat, og dels for at kunne initiere den nye kultur, som skal understøtte forandringsprocessen, og give kulturbærerne en vital gennemslagskraft. Som anden forudsætning er det afgørende, at processen ikke skal kæmpe med det gamle paradigme, som vil kunne hindrer både fremdrift og nyskabelse. Dette er selvsagt vigtigt for selve resultatet og det fornyende i resultatet, samt for etableringen af en ny kulturbærende kraft. Hele vejen igennem processen skal der ske en læring og integrering af nye normer og værdier, og der skal skabes motivation for et commitment til de nye normer og værdier. Den tredje forudsætning er, at processen legitimeres, og der skabes gennemslagskraft og ledelsesmæssigt råderum. 2.2 Hvordan gør vi så det? For at processen afpolitiseres er det afgørende, at den øverste ledelse af de enheder, processen vedrører, ikke deltager i det team, der skal gennemføre diagnose og udviklingsarbejdet. For at processen frigøres fra det gamle paradigmes tunge åg, er det vigtigt, at udvælgelsen af teamets deltagere sker ud fra en klar profil, som omtales senere i artiklen. En legitimering af processen sker ved, at der for eksempel og blandt andet sættes ekstern eksperthjælp på diagnose og udviklingsopgaven. Ledelsen indtræder i en rolle, hvor der løbende 3

4 bakkes op og gives (positiv) feedback til det udførende team. Herved er ledelsen inddraget i forbindelse med at sikre de overordnede rammer, men de kan ikke sætte sig på processen og være styrende, da de er holdt ude af selve arbejdet. Ledelsen bliver således en styrke og ikke en begrænsning for processen, så alle synergier og nytænkning, der kan katalyseres, ikke begrænses af politiske eller karrieremæssige hensyn. Det er vigtigt at bygge det nye miljø op med de rette elementer: Karakteristik af menneskene i organisationen Tildelte rettigheder Organisationskultur Organisationsstruktur Værdier og etik Figur 2. Organisationskulturens opbygning Man etablerer dermed den nye kulturs bærere inde i kernen på processen gennem den rette konfigurering. Nedenstående er eksempler på bevidst brug af disse elementer, for at få fosteret den nye kultur, der skal være bærende for forandringsprocesserne. Karakteristik af menneskerne i organisationen: De personer, der deltager i teamet, er udvalgt efter en profil, hvor de antages at være mindre paradigmeblokerede, yngre i organisationen, videnspersoner fra forskellige organisatoriske enheder, samt i besiddelse af en stærk uformel status i organisationen. Således er de både egnede til at bringe viden og nytænkning ind i processen, samt til at være den nye kulturs champions, når strategien eller tiltagene skal føres ud i livet. Noahs ark for den nye kultur er hermed etableret. 4

5 Rettigheder: Teamet tilføres nogle rettigheder og en legitimitet, de ikke har haft i deres formelle positioner. Det kan dreje sig om rettigheder til ressourcer i forbindelse med gennemførelse af diverse opgaver, rettigheder til at disponere over eksterne konferencefaciliteter eller rettigheder til at gå direkte til topledelsen og lignende. Organisatorisk struktur: Teamet etableres i en helt flad struktur, hvor den formelle organisatoriske status, ikke i teamet i sig selv giver anledning til en stærkere position eller større indflydelse. Ledelsen står som sagt uden for, så de kun bidrager med rammer og styret feedback. Teamet får til mål at være et højperformance team. Coachen skal levere værkstøjskassen og bære den nye kultur ind i teamet. Coachen har en skarp coachfunktion, og skal kunne udskille medlemmer fra teamet, såfremt der tydeligvis ikke præsteres i forhold til forventningerne for teamets præstation. Omvendt skal coachen også give den træning og de redskaber, den enkelte i teamet har behov for, for at kunne løse sin opgave. Coachen kan imidlertid kun sælge de forskellige opgaver til den enkelte af teamets medlemmer. Det er afgørende, at den enkelte selv tager ansvar og committer sig til opgaven. Det medfører, at den enkelte dermed også er ansvarlig for at være proaktiv omkring at skaffe sig den hjælp, vedkommende skal bruge f.eks. fra coachen. Organisatorisk etik: Coachen har udover sin rolle som coach og faglig værktøjskasse, også til rolle at etablere de nye værdier i organisationen. Som ovenfor nævnt er proaktivitet en væsentlig værdi. Desuden vil mange andre værdier følge af den relativt hårde arbejdsform, for eksempel: ansvarsbevidsthed, arbejdsomhed, kvalitetsbevidsthed, forandringsparathed og loyalitet overfor det arbejde, der foretages. Derudover vil der i projektets natur lægges vægt på: strategisk orientering, forretningsorientering, resultatorientering. Organisationens medlemmer vil via deres arbejde i høj grad blive både kompetente og bevidste omkring, hvordan de sidstnævnte værdier effektueres. 3.0 Gennemførelse af processen: Allerede i forbindelse med gennemførelse af en proces, der skal bringe forandring ind i organisationen, kan man tage det første afgørende skridt mod forandring. Omvendt kan det også være det første afgørende skridt mod at stille barrierer op imod forandringen. Da 90% af forandringsledelse handler om at arbejde med virksomhedskultur, er det væsentligt at arbejde effektivt med værktøjerne under selve processen. 3.1 Det kulturelle WEB 5

6 Det kulturelle WEB er et effektivt framework at arbejde med, når der for alvor skal sættes ind mod et fastlåst paradigme. Derfor er det velegnet at have med i sine overvejelser, når en udviklingsproces skal gennemføres. Historier Ritualer og rutiner Symboler Paradigme Organisationsstrukturer Kontrolsystemer Magtstrukturer Figur 3. Det kulturelle WEB Teamets medlemmer er valgt ud fra at kunne blive den nye kulturs bærere. Det er vigtigt, at den eksterne projektleder agerer som coach i projektet og lader teamet trille med bolden. Teammedlemmerne skal igennem processen gennemgå en personlig udvikling, der gør dem velegnede til at bestride nogle af de nye vigtige funktioner, der skal sikre at projektet 6

7 gennemføres med succes og efter intentionerne. De er dermed hjørnesten i virksomhedens fortsatte forandringsproces. Når der arbejdes med kultur, skal der i kuvøsen skabes en atmosfære af, at der arbejdes på en udvikling mod superligaen, og det gøres på en meget kort tidshorisont. Dette skaber en form for positiv stress, som hurtigere sætter gamle regler og kulturer ud af spil. Dermed starter teamet op med at frigøre sig fra det gamle paradigme. Coachens rolle kan, som det implicit fremgår af forrige afsnit, ikke varetages internt, da det vanskeliggør eller umuliggør, at de eksisterende organisatoriske placeringer sættes ud af kraft. Derfor vil anvendelsen af en intern projektleder ofte give anledning til, at ressourcerne i større udstrækning anvendes på kamp og konkurrence, der tillige vil tendere mod at være politisk orienteret. En af politisering vil nærmest være umulig. Der må yderligere være sikkerhed for, at en god faglig værkstøjskasse er til teamets rådighed under projektet. Den eksterne kan selv definere sin rolle indledningsvist og skal motiverer den nye kultur med belønning i form af begejstring og synliggørelse af både teamets og den enkeltes præstationer. Herunder er det afgørende, at det er den enkelte, der står i projektørlyset og får anerkendelsen ved præsentationer for ledelsen. Således er det ikke coachen, men teamets medlemmer, der fremlægger resultater for ledelsen, når del-resultater foreligger. Ritualer: I alle virksomheder vil man hurtigt som ekstern kunne se nogle ritualer, der kan fortælle en del om den pågældende virksomheds kultur. Man kan f.eks. forestille sig det umiddelbare indtryk, man får efter en dags ophold i en bank, på et sygehus eller på et reklamebureau. I processen er det vigtigt at være bevidst om de signaler, der sendes via ritualerne, samt styrken i anvendelse af ritualer. Som eksempler på ritualer kan man forestille sig: Der etableres et war room. Der er flipoverpapir med fælles symboler fra projektet hængt op over alt. Der er faste møder, med hektisk aktivitet op til møderne, og en tydelig forventning om at, teamet er velforberedte. Ritualerne skal i den øvrige organisation synliggøre, at der sker noget nyt og spændende. Folk i den nye kultur ser ud til at være engagerede, og der sker en masse, de begynder at tale et fælles sprog, de virker meget overbevidste (de har også selv leveret resultaterne). Ritualerne bringes implicit ind i processen af coachen. Historier: Teamets medlemmer bliver med et, meget mere synlige i organisationen. De øvrige medarbejdere ser teamets deltagelse som noget positivt og som en medarbejderudvikling. De ser, at teamets medlemmer får positiv opmærksomhed fra topledelsen. De opfatter det som om, at teamets medlemmer bliver belønnet. Dette vil danne grundlag for nye heltehistorier, og teammedlemmernes ændrede opførelse, der er baseret på de værdier som blandt andet coachen har 7

8 båret ind i projektet qua opdragsgiver, vil blive bemærket og roligt brede sig ud i resten af organisationen. Symboler: Ofte hænger symboler og ritualer sammen og understøtter hinanden som f.eks. etablering af et war room. Ophængning af farverige flipovers, der i virksomhedslandskabet synliggør den fælles indsats. Også de ekstra tildelte rettigheder til teamet, som beskrevet i forrige afsnit, udgør en væsentlig del af symbolerne, og understøtter betydningen og belønningen af at være en del af forandringen. Magtstrukturer: Teamets medlemmer er bragt sammen på tværs af organisationen, og ad hoc organisationen for projektet by-passer dermed eksisterende organisatoriske skel og magtstrukturer. Teamets medlemmer har let adgang til ledelsens opmærksomhed. Teamets medlemmer får adgang til diverse ressourcer, der normalt ikke er til deres rådighed. Det kan være sekretærressourcer eller analyseressourcer. Det kan også være adgang til repræsentationskontoen i forbindelse med, at teamet får nogle gode middage sammen undervejs i projektet. Dette virker både forstærkende på kulturen og som belønning for det ekstraordinære arbejdspres, teamet selv udsætter sig for under projektets gennemførelse. Organisationsstrukturer: Brugen af den formelle organisationsstruktur under selve projektets gennemførelse sker primært gennem, at teamet afrapporterer til ledelsen og får formel go/nogo. Det er coachens opgave at sikre, at der er stor træfsikkerhed i det, der leveres, samt at ledelsen er rigtigt klædt på til at varetage deres rolle i processen. Coachen skal dermed sikre at diverse afrapporteringer kan ske i en positiv og konstruktiv ånd. Teamet skal dog fortsat opfatte sig selv som værende til en ledelsesmæssig evaluering på deres performance. Når selve projektet skal implementeres, vil det meget ofte medføre, at den eksisterende organisationsstruktur skal ændres. Opfølgnings- og kontrolsystemer: Under processen vil teamets medlemmer arbejde i flere timer end normalt. Dette vil ikke opfattes som noget ekstraordinært, men er en naturlig pris for at deltage i den personlige udvikling og mulighed for karrierespring, som en deltagelse også giver anledning til. Når projektets resultater skal implementeres, vil det for det meste give anledning til ændringer i opfølgnings- og kontrolsystemer, der er effektive metoder til at sikre, at man fortsat bevæger sig den vej som er tiltænkt. Desuden sikrer de, at de resultater, man tilstræber, udvikler sig i den rigtige retning. 3.2 Kuvøsemiljø: Man kan sige at for at få fosteret den nye kultur har der igennem processens konfigurering, samt under processens gennemførelse været etableret et nøje tilrettelagt kuvøsemiljø, med det formål at sikre de rette konditioner for etablering af en ny kultur. 8

9 Formålet med den nye kultur er at understøtte de forandringsprocesser som et givent projekt vil give anledning til, og den er derfor en væsentlig forudsætning for en succesfuld implementering. Struktur og fremgangsmåde kan resumeres i nedenstående figur: Kuvøse for ny kultur Socialisering Coaching Tilførelse af ressourcer, rettigheder og legitimitet Figur 4. Etablering af kuvøse 4.0 Når processen afsluttes: En proces med højt tempo, høje krav til præstationer og en del positiv stress kan kun køre i en begrænset periode. Den mest ideelle tidshorisont er 3 måneder. Det tempo og den dynamik, der er med til at skabe begejstring, samt den nytænkning der også begynder at sprede sig ud i den resterende del af organisationen, kræver et stort energiniveau og ressourceforbrug. Det ikke kan bibeholdes over en længere periode. Derfor er det vigtigt, at udviklingsprocessen fastholder en afslutning efter 3 måneder, og der etableres en ny fase, hvor alle anbefalinger skal bæres over i den operationelle organisation og implementeres. Meget ofte vil udviklingsprocessen medføre anbefalinger med vidtrækkende organisatoriske og forretningsmæssige dispositioner. Konditionerne for den nyfødte kulturs liv forandres hermed. Forskellen er imidlertid, at selvom der er tale om en nyfødt, så er den nu bragt ind i virksomheden, den skal understøttes i at være bæredygtigt samt til at vokse. Der er altså ikke tale om et konsulentprojekt, hvor konsulenten i virkeligheden er den eneste eller den mest begejstrede for projektet. Der er en række højt kompetente medarbejdere, der er engagerede, committede og i stand til at bidrage optimalt til at 9

10 gennemføre de nye forandringer. Det medfører omvendt også en stor forpligtelse fra ledelsen om at få fulgt op på projektet, og endnu engang kan det kulturelle web anvendes for at sikre gunstige vækstvilkår for den nye kultur, som stadig er nyfødt, og derfor har behov for megen opmærksomhed og pleje. Det kulturelle web kan gøres operationel ved at der f.eks.: følges op med synliggørelse af succeshistorier, hver gang et af de nye tiltag indebærer en positiv udvikling for virksomheden. Der kan følges op med et medarbejderudviklingsprogram, der bruges til både at promovere og honorere handlinger, der understøtter den nye kultur. Der kan etableres et nyt KPI system, der helt ud i organisationen synliggør og følger op på hver fremdrift i forhold til de ønskede forandringer og resultater. Organisatorisk kan de nyudviklede teammedlemmer placeres i vigtige nøglestillinger for de ønskede forandringer og resultater. Det er vigtigt at være opmærksom på, at der i projektet fortsat vil være masser af væsentlige tiltag at arbejde videre med i den operationelle organisation, og nogle af de identificerede forbedrings- eller udviklingsområder må måske endda udskydes til efter implementering af mere afgørende tiltag. Det er vigtigt, at implementeringsplanen gennemgår en prioritering, så tiltagene realistisk kan gennemføres og hurtigt levere positive resultater i form af vækst eller indvirkning på bundlinien. Dette vil både forstærke den nye kultur, samt forstærke resultatskabelse på volumen eller bundlinie på sigt. Som hovedregel skal processen have indtjent sine egne omkostninger i det indeværende år, hvorefter en vedholdende fortsættelse og indsats skal sætte virksomheden i stand til at skabe uventede store resultater. Forskellen fra sådan et projekt i forhold til andre projekter er, at projektet og strategien er skabt sammen med den virksomhedskultur, der skal bære forandringerne positivt igennem. Alle elementerne virker forstærkende på hinanden. Samtidig får den ledelse, der forstår at udnytte sådan en proces, skabt sig en strategisk og forretningsmæssig stærk platform for det ledelsesmæssige rum. Det svære i at udvikle en virksomhed, behøver derfor ikke være at få de geniale tanker, ideer eller købe det som koncepter. Det kan være direkte skadeligt for en organisation, hvis man trætter den med projekter, der alligevel ender i reolen, eller hvor den enkelte har svært ved at identificere sit eget bidrag til resultatskabelsen. Udfordringen består i at få skabt en bæredygtig forandringsledelse, og dette indebærer, at der arbejdes med virksomhedskulturen. Det er bedre at få udviklet et projekt, hvor alle anbefalinger og handlingsplaner implementeres, selv om det kun har 50 % af de avancerede eller gode ideer i porteføljen. Til gengæld har man som spin-off effekt fået starten på en ny kultur, der evner at forandre sig i forhold til de løbende udfordringer og udviklingsmuligheder, der opstår i en hastigt foranderlig verden. Så når vi taler om succesfuld implementering af forandringsprocesser, er arbejdet med virksomhedskultur en afgørende forudsætning. Det er desværre fortsat et område uden særlig fokus i strategisk forretningsudvikling, og mange ledere anser det fortsat som en relativt ukendt disciplin, om end der er en voksende erkendelse af vigtigheden heraf. 10

11 5.0 Hvornår og hvordan kommer man i gang? 5.1 Cases Arbejdet med forandringsledelse er en disciplin, der udøves i mange forskelligartede opgaver og situationer. Arbejdet med virksomhedskulturen vil altid udgøre en væsentlig andel af opgaven i forbindelse med forandringsledelse. Men den opgave der skal løses i virksomheden kan have mange forskellige former. Nedenstående korte beskrivelse af to cases viser to vidt forskellige situationer og opgaver i to forskellige typer af virksomheder. Case 1: Burning platform En større industri- og ingeniørvirksomhed med salg af meget store ordre producerede projekter har en akut situation. Der har igennem flere år været negative resultater og i året inden projektets start var der tale om et større to cifret million beløb. Projektet blev konfigureret og gennemført efter ovenstående fremgangsmåde. Indledningsvist arbejder deltagerne sig igennem en række analyser, der dels udgør diagnosen på virksomhedens situation, men også det fælles reference- og udgangspunkt. Ingen medlemmer af direktionen deltog i arbejdet med projektet. De blev løbende briefet af den eksterne coach, og desuden inviteret til møder af teamet, hvor teamet sammen med coachen leverede del-resultater af projektet. Resultaterne af projektet var meget præget af at det var virksomhedens forretningsmæssige platform, der havde brug for en omgående indsats. De første to faser i handlingsplanen havde derfor udelukkende aktiviteter, der var rettet mod interne forhold. Allerede under projektets gennemførelse bredes den fælles forståelse for problemstillinger ud i organisationen. Den strukturerede og fokuserede tilgang medførte endvidere at mange forhold blev igangsat under projektet. Således lykkes det at holde projektet omkostningsfrit i året for gennemførelse. Den påvirkning virksomheds kulturen udsættes for medfører en ekstrem top-tuning af den indsats der kommer ud af ressourceanvendelsen efterfølgende. I Casen medførte projektet, at der over den første treårige periode efter projektets gennemførelse blev realiseret en resultatforbedring på et trecifret millionbeløb. Case 2: Vækst og øget indtjening En større serieproducerende industri virksomhed har et ønske om at femdoble sin vækst i turn-over. Virksomheden har en tradition for løbende at gennemføre diverse forbedringstiltag, og var i en sund tilstand, og var blandt andet kendetegnet ved meget strukturerede processer. Der var således ikke tale om burning platform, men om ønsket om vækst i et lav-vækst område. Når der er tale om forandringsledelse kan identifikationen af en burning-platform, være en stor og afgørende hjælp for at få den fokus og forandringsvillighed i organisationen, der er med til at sikre projektets resultater. Et uhensigtsmæssigt paradigme er betydeligt lettere at nedbryde og bearbejde i 11

12 en situation med burning platform. Derfor er udfordringerne i et projekt i en velfungerende virksomhed, placeret i et lavvækst område, faktisk noget større, når vi taler forandringsledelse og bearbejdningen af virksomhedskulturen. I lighed med ovenstående case blev projektet konfigureret og gennemført efter ovenstående fremgangsmåde. Indledningsvist arbejder deltagerne sig også her igennem en række analyser, der dels udgør diagnosen på virksomhedens situation, men også det fælles reference- og udgangspunkt. Igen var der ingen medlemmer af direktionen, der deltog i arbejdet med projektet. De blev løbende briefet af den eksterne coach, og desuden inviteret til møder af teamet, hvor teamet sammen med coachen leverede del-resultater af projektet. I modsætning til forrige case viste diagnosen, at i dette tilfælde skulle der fokuseres kraftigt på eksterne forhold, og processen udviklede sig dermed til en reel strategi proces, hvor man identificerede hvorfor og hvordan man skulle positionere sig på hvilke markeder. Og herefter hvilket strategisk set-up det krævede, samt hvordan processerne skulle indrettes efter den optimale værditilførelse i forhold hertil. Desuden medførte analyserne at man udover at satse på nye områder, også skar andre områder væk eller reducerede indsatsen. Alt i alt blev der tale om en repositionering af virksomheden. Efter virksomheden havde gennemført diverse implementeringer og indsatser, kunne man efter en tre-årig periode konstatere en vækst der levede op til store krav ved projektets opstart. En meget flot indsats og et meget flot resultat, hvor det var lykkedes at få etableret den nye kultur i projektets gennemførelse. 5.2 Hvis du overvejer at komme i gang? De to cases viser at arbejdet med virksomheds-kulturen er en meget givende aktivitet uanset projektets retning og orientering. Hver gang der er tale om ønskede forandringer i forretningen og organisationen, kan denne disciplin sætte den rette struktur på forandringsprocessen, og desuden frigøres masser af kræfter og turbo på processen. Derfor vil en sådan proces, alt andet lige, tilføre kvantespring i de resultater, der realiseres i forandringsprojektet. Og målet for forandringsprojektet kan varierer. Det er vigtigt at der først startes op med en diagnose af virksomhedens situation. Dette omfatter både den forretningsmæssige, strategiske men også paradigmet og den kultur der gennemsyrer organisationen. Alle tre dele er lige vigtige for at lave den rette og optimale konfiguration af processen. Herefter kan anvisningerne i artiklen følges. Og det bedste resultat opnås ofte med en ekstern sparringspartner, der både kan være coach og forandringsagent i processen. 6.0 Forfatteren Bettina Eriksen er adm.direktør i Beacon Group og har mangeårig erfaring med forretningsudvikling, strategi, analyser. Bettina en fortid som partner i Konsulent virksomheden Flensby & Partners, hvor hun som konsulent primært arbejdede med strategi- og forretningsudvikling. Før den tid direktør i ABB koncernen blandt andet med ansvar for strategi og forretningsudvikling, samt opkøb af virksomheder. Bettina etablerede Beacon Group i 2005, der har kontorer i Odense og København. Læs evt. mere på - o - 12

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.

Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Nyudnævnt leder og hva så?

Nyudnævnt leder og hva så? Nyudnævnt leder og hva så? Hvordan kan du så blive klædt på til opgaven? Hvad skal du især være opmærksom på? Hvem kan du søge hjælp hos? En ny leder, der på egen hånd skal igennem en årrække af action

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

UDVIKLING OG VÆKST. Lederudviklingsforløb for praktiske ledere START: 23. FEBRUAR 2016. Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse

UDVIKLING OG VÆKST. Lederudviklingsforløb for praktiske ledere START: 23. FEBRUAR 2016. Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse UDVIKLING OG VÆKST Lederudviklingsforløb for praktiske ledere Påvirk virksomhedens succes og resultater via din ledelse START: 23. FEBRUAR 2016 Konsulentvirksomheden Genesi har eksisteret siden 2001, og

Læs mere

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II

Projektlederskab II. - Fra planlægning til gennemførelse og læring. Projektlederskab II Projektlederskab II - Fra planlægning til gennemførelse og læring Projektlederskab handler både om mennesker og metoder. På Projektlederskab I var fokus i høj grad på, hvordan man får den optimale start

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces

Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces Mellemlederen som kommunikator i en forandringsproces 24.04.08 Når virksomheden melder forandringer ud til medarbejderne, er aktiv involering af mellemlederne en kritisk succesfaktor. Af Helle Petersen

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst

Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT

PERSONLIG POWER & GENNEMSLAGSKRAFT ARKMANN RAINING ERSONLIG POWER & ENNEMSLAGSKRAFT DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du er langt dygtigere til at lave en god mental forberedelse og sætte dig selv op inden din præsentation.

Læs mere

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet?

Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Har du mulighed for at bruge dine styrker hver dag på arbejdet? Brug styrkerne og skab vækst og øget engagement 20 % bruger deres styrker hver dag på jobbet Gør du hver dag det - du gør bedst på jobbet?

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse

Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Kursuskatalog Speditørskolen - ledelse Praktisk lederuddannelse Uddannelsen er: Tæt på din hverdag Tilpasset dit behov som leder Tilrettelagt, så teori og praksis kan forenes erfaringsudveksling med andre

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Ledelse af organisationskultur

Ledelse af organisationskultur Ledelse af organisationskultur Brug kulturen som løftestang for forandringer De fleste ledere har oplevet, at uanset hvor god en strategi er, kan organisationskulturen vise sig at være en kraftfuld størrelse,

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 1 Personlig inspiration til dig I denne lille Tema Folder tager vi et enkelt element af Resultatsikringsledelsen ud af helheden. Vi sætter vores tanker i perspektiv

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Effektfulde strategiimplementeringer

Effektfulde strategiimplementeringer Effektfulde strategiimplementeringer Af Klaus Lund, adm. direktør, Klaus Lund & Partnere ApS Formålet med denne artikel er at give inspiration til, hvordan man kan få endnu mere effektfulde strategiimplementeringer.

Læs mere

BEBOERHØJSKOLEN SAMLET KURSUSOVERSIGT BESTYRELSESKURSER. (for afdelingsbestyrelser) BESTYRELSEN SOM ARBEJDSTEAM FORNY DIT BEBOERDEMOKRATI

BEBOERHØJSKOLEN SAMLET KURSUSOVERSIGT BESTYRELSESKURSER. (for afdelingsbestyrelser) BESTYRELSEN SOM ARBEJDSTEAM FORNY DIT BEBOERDEMOKRATI BEBOERHØJSKOLEN SAMLET KURSUSOVERSIGT BESTYRELSESKURSER (for afdelingsbestyrelser) FORNY DIT BEBOERDEMOKRATI LEDELSE AF FRIVILLIGE ILDSJÆLE LAV EN PARTNERSKABSAFTALE VIDEN OG VÆRKTØJER DER GØR EN BOLIGSOCIAL

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces.

Du får mest ud af kurset i forandringsledelse, hvis du står overfor eller er midt i en forandringsproces. Forandringsledelse Succesfuld ledelse af forandringsprocesser Reorganisering, besparelser og nye krav om optimering er hverdag for mange. Forandringer sker hele tiden, og de sker hurtigere end nogensinde

Læs mere

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man holder sig de langsigtede mål for øje.

Læs mere

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj

Dansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler

Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Kvalitetsarbejde. 23. april 2009

Kvalitetsarbejde. 23. april 2009 Kvalitetsarbejde 23. april 2009 Hvad er kvalitet på en erhvervsskole? Brugernes oplevede værdi Hvad er kvalitetsarbejde? En forbedringskultur, hvor der systematisk sættes mål igangsættes initiativer inspireres

Læs mere

Nytænkning og udvikling

Nytænkning og udvikling Køb bøgerne i dag Nytænkning og udvikling D. 10. nov. 2014 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014

Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Strategisk Lederforum Høje-Taastrup Kommune 18.08.2014 Kilde: Decision Dynamics Leadership Role Styles by Management Level Most Successful 20% 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00-0,50-1,00-1,50-2,00 Supervisor Manager

Læs mere