Tillidsreformen De fem principper for tillid i Socialforvaltningen

Transkript

1 Tillidsreformen De fem principper for tillid i Socialforvaltningen I slutningen af 2012 skød vi gang i tillidsreformen i Socialforvaltningen. Det har affødt rigtig mange konstruktive diskussioner rundt om i forvaltningen, og mange steder har det betydet, at man er begyndt at arbejde på nye måder. Der er dog også mange medarbejdere og ledere, som stadig stiller sig spørgsmålet, hvad betyder det der med at arbejde med tillid? Hvad bidrager det med? Og hvad er det, vi skal gøre anderledes her i SOF? I foråret har Tillidssekretariatet gennemført en stor analyse af tilliden i forvaltningen, som omkring 1000 ledere og medarbejdere har bidraget til. Analysen peger på de udfordringer, som ledere og medarbejdere i forvaltningen mener, bør adresseres for at skabe mere tillid i SOF. Vi vil med dette papir på baggrund af dialoger med styregruppen og forvaltningsledelsen beskrive, hvad det er, vi i direktionen mener, det kan give os at arbejde med tillid og give vores bud på, hvilke fem grundlæggende principper, arbejdet med tillid skal hvile på i Socialforvaltningen. Vi vil tage udgangspunkt i det kodeks for tillid, som er Københavns Kommunes fælles ramme for tillidsarbejdet og forsøge at anskueliggøre, hvordan vi mener, at det kan oversættes til vores virkelighed i Socialforvaltningen, og hvordan det relaterer sig til de udfordringer, som analysen af tilliden i Socialforvaltningen har peget på. Tanken er, at de fem principper, er nogen, som vi i direktionen og den enkelte leder og medarbejder kan spejle sig i, både når det gælder de store diskussioner om vores retning og organisering, men også når det gælder det daglige arbejde. Tillidsprincipperne er bredt formulerede og giver rum for individuel, fortolkning, og balancering - præcis som det er essensen i arbejdet med tillid. Vi vil gerne takke styregruppen for de anbefalinger, de har lavet, på baggrund af analysen af tilliden i Socialforvaltningen. Vi har haft både anbefalingerne og de målsætninger, som styregruppen vedtog ved tillidsreformens opstart med i vores arbejde med de fem principper. For at efterleve de fem principper, er det nødvendigt at adressere de udfordringer, som analysen peger på. Vi er i direktionen meget optagede af, at vi skal følge op på konklusionerne i analysen. Vi vil dog ikke komme med en færdig handleplan, hvor vi lancerer 50 forskellige initiativer. Det mener vi ikke er i tråd med tankerne bag tillidsreformen. Vi vil derfor i overensstemmelse med principperne sætte en ramme for, hvor vi skal hen, men lade det være op til de ansvarlige ledere sammen med deres medarbejdere, at tage teten på at definere den gode vej derhen. Vi opfatter det som styregruppens og Tillidssekretariatets rolle løbende at samle op på, hvordan de forskellige udfordringer i analysen bliver adresseret, og før sommerferien 2014 at lave en samlet opsamling på, hvilke fælles initiativer, der er sat i gang og hvor langt, de er nået. Når det er sagt, så er der naturligvis også nogle større opgaver, som det er nødvendigt, at vi i direktionen sammen med forvaltningsledelsen tager teten på og går i gang med at løse med det samme. Vi vil afslutningsvis skitsere, hvad dette er for opgaver. Udover de fælles initiativer, der bliver sat i værk, forventer vi som det vigtigste, at alle ledere i forvaltningen sammen med deres medarbejdere tager ansvar for at omsætte og sætte indhold på principperne på de enkelte arbejdspladser. 1

2 Tre gode grunde til at arbejde med tillid Grunden til, at vi i direktionen har valgt at gribe bolden, og arbejde meget seriøst og målrettet med den tillidsdagsorden, som er sat på det politiske niveau, er naturligvis, at vi mener, at vi kan få noget ud af det. Vi tror på, at tilliden er et nøglebegreb i at løse nogle af de udfordringer, vi står overfor, og at tilliden på flere måder kan være med til at skabe en merværdi. Det er ikke nye udfordringer, vi står overfor, og meget af det, som vi vil komme til at gøre i tillidsreformens navn, er ikke raketvidenskab. Det nye er, at vi fokuserer på tilliden som den fællesnævner, der skal sætte os i stand til at løfte vores samarbejde og opgaveløsning til et højere niveau til gavn for de borgere, som vi er til for at hjælpe og i sidste ende alle borgere i København. Der er mange gode grunde til at arbejde med tillid, men der er særligt tre, vi vil fremhæve her: 1. Ved at fokusere på at højne tilliden i vores organisation, kan vi reducere tid og omkostninger, som vi bruger på at kontrollere hinanden. Det gælder både i forhold til diverse dokumentations- og kontrolsystemer, men det gælder også i den daglige arbejdstilrettelæggelse, hvor tillid kan være med til at minimere dobbeltarbejde, fordi lederen har tillid til at en medarbejder selv kan løfte en opgave, uden at lederen behøver at være inde over, eller at kolleger indenfor og mellem enheder i forvaltningen har tilstrækkelig gensidig tillid til at bruge hinandens viden, best practice mm. 2. Tillid kan være et effektivt styringsværktøj som supplerer styring gennem regler, kontrakter mm. I organisationer, der som SOF beskæftiger sig med meget komplekse problemstillinger, er der rigtig mange situationer, hvor ledelsen ikke sidder med svaret på, hvad der skal til for at nå et bestemt sted hen eller for den sags skyld præcis, hvor vi skal hen. Samtidig er opgaverne ikke så enkle, så en enkelt medarbejder eller enhed kan løse dem alene. Det betyder, at det er vanskeligt alene at benytte regler eller kontrakter, som bygger på et princip om at nogen definerer en opgave, nogen andre udfører den, og så får man det efterspurgte resultat. Årsags-virkningssammenhængene er i forhold til en lang række opgaver langt mere komplekse. Det betyder, at alle kompetencer og fagligheder skal i spil både i forhold til at definere og løse problemet, og løsningerne skabes langt hen ad vejen i vekselvirkning mellem ledelse og medarbejdere og mellem dele af organisationen, omverdenen og borgerne. Her er tillid nøglen, for det er tilliden og de gensidigt forpligtende relationer, der gør, at vi har mulighed for - og mod til at bringe andre ind i vores opgaveløsning, eksperimentere, søge alternative veje og skabe innovation. 3. En tillidsfuld arbejdsplads er en god arbejdsplads. Vi har alle sammen brug for at blive vist tillid og få en oplevelse af, at vores viden og faglighed er brugbar for andre. Når vi bliver vist tillid, får vi lyst til at gengælde den og tage et større ansvar. Vi er i direktionen slet ikke i tvivl om, at tillid - om end det også kan være svært, fordi det stiller større krav til den enkelte - i sidste ende skaber gladere og mere motiverede ledere og medarbejdere, som dermed også leverer et bedre stykke arbejde til gavn for borgeren. Kodeks for tillid Borgerrepræsentationen har i foråret 2013 besluttet et kodeks for tillid, og Socialudvalget har taget bolden op. Udvalgets medlemmer har deltaget på møder om tillid på alle centre i forvaltningen og har haft en række drøftelser om tillid. Det politiske flertal har forpligtet sig på kodekset, som dermed også sætter rammerne for SUD s arbejde. For det politiske niveaus vedkommende er essensen i kodeks: 2

3 1. at politikerne skal sætte de overordnede politiske og faglige målsætninger for forvaltningens arbejde og have mod til at slippe detailreguleringen. 2. De skal rydde ud i og forenkle de mange strategier, planer og politikker, der eksisterer i Københavns kommune. 3. De skal undgå at enkeltsager gøres til generelle styringsregimer men fokusere på at sikre, at enkeltsager løses der, hvor de er opstået. Vi vil i direktionen arbejde målrettet med at sikre, at politikerne får det bedst mulige grundlag for at arbejde på denne måde. Det kræver, at vi sikrer gennemsigtighed i forvaltningens arbejde. Det skal være tydeligt, at vi så langt, vi kan, lever op til de målsætninger, som politikerne har sat, og når det ikke kan lade sig gøre, at vi er klare omkring hvorfor, og hvad der skal til for at sikre nogle målsætninger, som vi KAN leve op til. Når der er enkeltsager, skal vi og kontorerne i Bernstorffsgade hjælpe politikerne med at pege på de løsninger, som sikrer, at vi ikke ender med at ramme hele organisationen med tiltag, som udspringer af et enkeltstående problem. Kodekset omsættes til fem principper for tillid i Socialforvaltningen Udover at sætte rammerne for politikernes arbejde med tillid, har kodeks fem hovedoverskrifter for, hvordan forvaltningerne kan arbejde med tillid. Vi mener, at kodeks med fordel kan oversættes til fem principper, som vi kan bruge i arbejdet med tillid i Socialforvaltningen. Det fem principper er: Vi leder og styrer mest muligt ud fra, hvad vi skal opnå, frem for hvordan Vi skaber et betydeligt og forpligtende lokalt ledelsesrum. Dette understøttes af et dynamisk, loyalt og udviklende samarbejde mellem centralt og decentralt niveau, som støtter op om vores fælles retning. Vi udviser risikovillighed og anvender kun regler, dokumentations- og kontrolkrav når de bidrager til at skabe sikkerhed, læring og tillid. Vi har en feed-back kultur, der anerkender forskellige perspektiver, og hvor fejl bliver gjort til læring og envejskommunikation er undtagelsen. Vi træffer faglige beslutninger og laver udvikling så tæt på borgeren som muligt eller sammen med borgeren, hvor det giver mening. Afsættet er reflekterede metodevalg og en åbenhed for at lade sig inspirere af omverdenen. I det følgende vil vi gennemgå noget af det, der ligger i de fem principper, herunder, hvordan de relaterer sig til de udfordringer, som analysen af tilliden i Socialforvaltningen har peget på. Som tidligere nævnt er tanken bag de fem principper, at det er nogen, som vi på alle niveauer i forvaltningen både i de store drøftelser om tillid og i det daglige arbejde kan spejle os i og omsætte, så de giver mening lokalt. Det følgende er derfor ikke en udtømmende beskrivelse af, hvad der ligger i principperne, men et billede på, hvad vi i direktionen ser, de betyder, set fra vores stol. 3

4 Kodeks overskrift 1: Forvaltningen har fokus på faglige pejlemærker og effektmål i stedet for administrative procesmål I SOF betyder det: Vi leder og styrer mest muligt ud fra, hvad vi skal opnå, frem for hvordan Fokus på resultater og effekt frem for proces Vi skal blive dygtige til at arbejde med effekt. Det vil sige, at vi skal pejle efter, hvad det er for et resultat, vi ønsker og give plads til, at de, der er tættest på borgerne eller sidder med den konkrete opgaveløsning, kan brug deres faglighed til at finde den gode vej derhen. På mange områder er vi stadig ikke der, hvor vi kan måle effekterne af vores arbejde, men også her skal vi have fokus på, hvad det er vi gerne vil opnå, frem for, hvordan vi kommer derhen. Politisk vedtagne pejlemærker I Socialforvaltningen har vi i hele den sidste valgperiode arbejdet med politisk vedtagne pejlemærker for socialpolitikken i København. Det er første gang, vi har prøvet det, og såvel politikerne og forvaltningen har været lidt famlende. Hvis Socialudvalget ønsker det, vil vi i næste udvalgsperiode arbejde videre med at udvikle og raffinere arbejdet med pejlemærker. Vi vil gerne sikre, at pejlemærkerne er både realistiske og ambitiøse og naturligvis, at det er det rigtige, vi måler på. Desuden er det afgørende, at pejlemærkerne bliver til i en vekselvirkning mellem politikerne og alle niveauer i forvaltningen, så vi sikrer, at der er en klar overensstemmelse mellem de politiske mål og de faglige strategier og planer, vi arbejder efter. Forandringskompas Forandringskompasset har været diskuteret på mange tillidsmøder. Forandringskompasset er vores fælles værktøj til dokumentation og dialog om de forandringer, vi skaber med borgeren, og det er netop en af de veje, vi har, til at begynde at sætte effektmål frem for procesmål. Forandringskompasset skaber en ramme for, at vi kan følge op på vores faglige indsats og resultater i et fælles sprog. Derfor er forandringskompasset et værdifuldt værktøj, som har et potentiale til at kunne understøtte det at arbejde tillidsbaseret. Vi er i direktionen meget bevidste om at forandringskompasset er i en udviklingsfase, og at der er meget arbejde med det endnu. Vi er først på plads, når den enkelte medarbejder kan se, at kvaliteten i arbejdet med borgeren generelt løfter sig ved brug af kompasset. Vi er også godt klar over, at det tager tid i hverdagen at arbejde med forandringskompasset, men vi mener at det er en nødvendig pris. Hvis vi i tillidsreformens navn skal kunne skabe rum til fagligheden for den enkelte medarbejder og bevæge os væk fra at opstille procesmål, er vi nødt til at arbejde videre med et fælles værktøj, der kan fortælle os noget om effekterne af arbejdet. Vi vil derfor arbejde videre med indhold og form i kompasset, så det kommer til at give mening for de, der skal bruge det. Fokus skal være på at udvikle den gode dialog og sikre, at kompasset giver mening på tværs af vores komplekse organisation. Der er enkelte steder, hvor man oplever det meget vanskeligt at få kompasset til at give mening. Her vil vi give adgang til, at man kan søge om dispensation forudsat, at man på anden vis arbejder med at dokumentere borgernes udvikling på en gennemsigtig måde. Når vi arbejder videre med kompasset som vores fælles værktøj betyder det ikke, at det er mejslet i sten. Det videre arbejde kan naturligvis hen ad vejen vise os andre og måske bedre måder at arbejde med effekt på. Der ligger generelt et arbejde foran os med at fortsætte med at øve os i at arbejde med effekt. 4

5 Det er nyt og det er også svært, men vi bliver kun bedre ved at øve os, prøve nogle ting af, eksperimentere, lave fejl og lære af dem. Kodeks overskrift 2: Forvaltningen stiller hjælp til de lokale ledere til rådighed I SOF betyder det: Vi skaber et betydeligt og forpligtende lokalt ledelsesrum. Dette understøttes af et dynamisk, loyalt og udviklende samarbejde mellem centralt og decentralt niveau, som støtter op om vores fælles retning. Øget lokalt ledelsesrum som understøttes af det centrale niveau Vi skal arbejde med at styrke det lokale ledelsesrum samtidig med, at vi har en forventning, om at vores ledere proaktivt tager og udfylder det ledelsesrum, de har. Styrkelsen af det lokale ledesesrum sker blandt andet som beskrevet i forrige afsnit ved at sætte mere fokus på, hvor vi skal hen frem for, hvordan vi kommer derhen og af den vej give de lokale ledere mere rum. Et konkret eksempel på det er, at BR netop har givet grønt lys til, at vi kan lade det være op til de lokale ledelser at beslutte, hvordan der skal dokumenteres i relation til medicingivningen. Bernstorffsgade skal understøtte de lokale ledelser og sikre, at det er muligt at få den hjælp, der er brug for i forhold til at leve op til lovgivningen, de politiske krav og forventninger og de fælles rammer og retning, vi har formuleret i målgruppestrategier mv. Analysen af tilliden i SOF peger på, at der opleves at være en tillidsbarriere mellem centralt og decentralt niveau. Analysen peger på, at vi har en udfordring med kulturen i forvaltningen - et dårligt kendskab til og en manglende respekt for hinandens roller og fagligheder. Det er en kulturudfordring, som vi skal arbejde seriøst med på forskellige måder. Der er dog samtidig også noget, der rækker udover kultur og handler mere om samarbejdsform. Det er nødvendigt, at vi som ledere tager et særligt ansvar for at sikre en samarbejdsform mellem centralt og decentralt niveau, der bedre understøtter sammenhængskraften. Det indebærer, at der skal arbejdes med at gøre Bernstorffsgades rolle mere faciliterende og understøttende for lokal udvikling naturligvis balanceret med rollen som politisk servicerende. Der er behov for at fokusere mere på den faglige udvikling, som udspringer af frontmedarbejdernes møde med borgeren, samtidig med at Bernstorffsgades kompetencer ift. det tværgående skal bringes i spil i samarbejdet mellem det centrale og det decentrale niveau. Bernstorffsgade har desuden en vigtig opgave med opsamle, formidle og stille viden til rådighed om best og next practice samt de metoder, som vi gennem forskningen mm. ved har effekt andre steder for at understøtte den lokale opgaveløsning. Øget lokalt ledelsesrum stiller store krav til de lokale ledere. Det kræver, at de sætter deres organisation - og ikke mindst sig selv som ledere i spil for at udvikle kerneydelserne. De lokale ledere har som alle andre ledere i organisationen en initiativret, som vi i direktionen forventer, at de benytter sig af. Derudover indebærer mindre kontrol og processtyring også en forpligtelse til at være offensiv, når noget ikke går i den retning, som ligger i de mål, der er sat op for arbejdet. Alle medarbejdere såvel som ledere har pligt til at bede om hjælp, når der er noget, der ikke går i den rigtige retning, og vi skal som øverste 5

6 ledelse være klar til at stille den hjælp til rådighed men også være klar til at handle, hvis vi oplever, at der er ledere, der ikke er indstillet på at søge og tage imod den hjælp. Forventningen til lederne i SOF Lederne er rollemodeller i forhold til skabelsen af tillid i organisationen. Det er også en af konklusionerne i analysen af tilliden i Socialforvaltningen. Det er derfor helt afgørende, at lederne får den hjælp, der er nødvendig, for at de kan leve op til det ansvar. Vi i direktionen skal blive skarpere på forventningerne til lederne i SOF. Vi vil derfor i dialog med ledere og medarbejdere arbejde videre med definition af god ledelse i SOF, så den ledelsesmæssige ramme for tillidsreformen bliver tydeligere for alle ledere i forvaltningen. Det er dog vigtigt at slå fast, at målet ikke er en enkel definition, hvor man bare kan hakke af. God balanceret ledelse handler netop om at håndtere den stigende kompleksitet i hverdagen både i forhold til kerneydelsen, borgerne og medarbejderne. God ledelse i SOF går ud på at finde den rette balance i ledelsen. Vores lederes primære fokus er at skabe resultater, der gavner borgerne, indenfor de rammer, der gælder for SOF. Vi tror, at resultater ikke alene kan skabes gennem de klassiske styringsmekanismer, som er bygget op om regler, hierarki og kontrakter, men at de også kan skabes gennem netværk og tillid. Vi tror samtidig på, at vi, hvis vi formår at skabe gode resultater, bliver en stadig mere tillidsværdig organisation. I vores ledelsesforståelse tager vi udgangspunkt i Thygesen og Kampmann, som beskriver, hvordan moderne organisationer IKKE kan vælge om regelstyring/hierarki, kontraktstyring eller tillid skaber den mest effektive opgaveløsning. God ledelse handler om at skabe det rette mix mellem disse styringsformer. Det er lederens opgave. Det grundlæggende spørgsmål, som lederne hele tiden må stille sig er, hvordan der opnås den rette balance mellem tryghed og risiko. Der er nogle typer af opgaver, der egner sig absolut bedst til at blive sat på regel, der er nogle medarbejdere, der trives bedst med regler, men så er der også en lang række opgaver typisk de hvor kompleksitet er høj og sammenhængene mellem årsag og virkning ikke er enkle, hvor det er nogle andre dynamikker, der skal i spil. Ledelse gennem tillid handler om at benytte de gensidigt forpligtende relationer. Det handler om at mobilisere ressourcer effektivt, lede gennem netværk og bringe nye perspektiver ind i opgaveløsningen frem for alene på mere klassisk vis at identificere et problem og bruge de forhåndenværende ressourcer effektivt til at løse problemet. Hvis opgaven for eksempel er at gøre en borger med handicap mere selvhjulpen, er det naturligt at tage udgangspunkt i borgerens egne ressourcer, mobilisere vedkommendes netværk, aktivere de mange forskellige samarbejdspartnere i organisationen, måske søge inspiration i helt andre verdner ift. udvikling af ny velfærdsteknologi mm. Her er det helt oplagt, at opgaveløsningen ikke egner sig til at blive sat på regel. Modsat kan der i forhold til håndteringen af den pågældende borgers medicin være rigtig god grund til at opstille faste regler, der skal følges. Fejlmargen og risikovilligheden er lille, da det handler om borgerens sikkerhed, og det er vigtigt for medarbejdernes tryghed, at der er klare rammer om den opgave, de skal løse. Udover, at sikre at forventningerne til lederne i Socialforvaltningen er klare, skal vi naturligvis også sikre, at der er den fornødne støtte til at leve op til de forventninger. Det gælder den løbende ledelsesdialog, 1:1, 6

7 LUS osv., ligesom det handler om at sikre relevante og målrettede lederarrangementer og kompetenceudvikling, der støtter lederne i at blive bedre til at udøve god balanceret ledelse. Kodeks overskrift 3: Forvaltningen tilpasser tillidsrummet i forhold til typen af opgaver I SOF betyder det: Vi udviser risikovillighed og anvender kun regler, dokumentations- og kontrolkrav når de bidrager til at skabe sikkerhed, læring og tillid Regler, dokumentations- og kontrolkrav Når vi skal tilpasse tillidsrummet efter typen af opgaver, handler det blandt andet om dokumentation, kontrol og regler. Det handler om, at vi skal være klar på, hvad det er for nogle områder, hvor vi kan skrue ned for regelreguleringen og dokumentationskravene for at skabe mere handlerum og tid til kerneydelserne. Dokumentation tager i dag for meget tid fra kerneydelserne. Det vil vi gøre noget ved. Vi vil starte med at identificere, hvad der ligger i den dokumentationsbyrde, der opleves af mange medarbejdere og ledere. Der er nogle former for dokumentation, som er en nødvendig forudsætning for tilliden i vores organisation. Der er også dokumentation, som efterspørges af medarbejderne, og som er nødvendig for at støtte medarbejderne til at være mere selvledende. Dokumentation kan give nødvendig viden og erfaring, som medarbejderen, der selv tilrettelægger sit faglige arbejde, har behov for. Vi skal have mere viden, for at kunne handle målrettet med at reducere/ændre dokumentationskrav, derfor vil vi tage initiativ til at få udarbejdet nogle servicerejser, hvor medarbejdere følges, og vi får et bedre billede af, hvordan den samlede mængde dokumentation ser ud for forskellige grupper af medarbejdere, og hvor dokumentationskravene opleves belastende i hverdagen og i dialogen med borgeren. Udover mængden af dokumentation, er der også den dimension, der handler om meningsfuldhed. Der er mange ledere og medarbejdere, der oplever, at en del af de dokumentationskrav, de mødes med i hverdagen er svære at få til at give mening. Tillidsreformen betyder, at vi må stille krav om meningsfuldhed. Vi skal se kritisk på dokumentationen i forvaltningen, fjerne dokumentation, der ikke giver mening, erstatte tunge dokumentationskrav med smarte dokumentationskrav og generelt have fokus at skabe mening med dokumentationen, hvilket i mange tilfælde også kan være et spørgsmål om udformning og kommunikation. Her har vi MeningsSamlingen til at hjælpe os. Vi synes allerede, at MeningsSamlingen har haft nogle rigtig gode og konstruktive drøftelser og har givet os i direktionen en masse at arbejde med, og vi glæder os til at arbejde videre med MeningsSamlingen, som hele tiden justerer og arbejder med sin arbejdsform og rolle. Styring og tillid Tillid og styring vil som tidligere beskrevet gå hånd og hånd i SOF. Nogle opgaver styres bedst via regler og kontrakter og andre gennem tillid. Det indebærer, at vi i vores styring konstant arbejder med en afvejning af risiko og kompleksitet. Selvom vi fortsat på mange punkter kommer til at styre gennem regler og kontrakter ændrer det ikke på, at relationen skal være tillidsfuld for at give ordentlig mening. Vi skal være rigtig gode til at forklare, de styringsvalg, vi tager, så det er helt tydeligt, hvad det er, vi ønsker at opnå med dem. Vi vil i den kommende tid give vores styringskoncepter et grundigt serviceeftersyn for at være sikre på, at vi går så langt, vi kan, ud af den retning, der sikrer den gode kombination mellem høj tillid og klare styringsværktøjer. 7

8 I den forbindelse vil vi særligt se nærmere på relationerne mellem bestiller og udfører. Analysen af tilliden i SOF peger på, at der også her eksisterer nogle barrierer for dialog og samarbejde, som vi er nødt til at tage fat på. Sammenhængskraften og tilliden mellem dele af forvaltningen er en nødvendig forudsætning for, at vi kan samarbejde om at levere helhedsorienterede løsninger til borgerne. Noget af det har en kobling til vores bestiller-udførerbudgetmodel (BUM og VUM). Der er i dag klart forskellige oplevelser af, om modellen er hensigtsmæssig. På den ene side opleves den af nogen som en effektiv budgetstyringsmodel, der sikrer en klar rollefordeling og de rette incitamenter hos både bestiller og udfører. Andre oplever bl.a. at modellen skaber mistillid og interessemodsætninger mellem myndighedscentrene og tilbuddene. Vi har i direktionen ikke en firkantet holdning til, at bestiller og udførermodellen er den til alle tider mest optimale budgetstyringsmodel. Det har dog været vores vurdering, at det er den bedst mulige pt. Vi er enige med kritikerne i, at hverken VUM eller BUM har virket optimalt på alle områder. Som følge heraf har vi igangsat et serviceeftersyn af både VUM og BUM, som vil føre til nogle umiddelbare justeringer. Selvom vi pt ikke ser nogle alternativer til bestiller-udførermodellen, er vi dog ikke afvisende for, at der kan være andre og bedre budgetstyringsmodeller, og ser derfor god grund til at få belyst sådanne muligheder mere systematisk. Vi har derfor besluttet, at vi nedsætter en arbejdsgruppe, der skal se på, hvordan vi sikrer den bedst mulige budgetstyringsmodel i SOF på længere sigt. Kodeks overskrift 4: Forvaltningen skaber en kultur, der anerkender forskellige perspektiver og synspunkter I SOF betyder det: Vi har en feed-back kultur, der anerkender forskellige perspektiver, og hvor fejl bliver gjort til læring og envejskommunikation er undtagelsen. Den kulturelle sammenhængskraft Medarbejdere og ledere i SOF samles på alle niveauer og alle steder i organisationen om et stort fælles ønske om at hjælpe udsatte borgere i københavn. Det at vi har et stærkt fælles værdibaseret mål giver os en fantastisk forudsætning for at arbejde med tilliden og sammenhængskraften i organisationen. Analysen af tilliden i Socialforvaltningen viser dog desværre, at vi har en udfordring med, hvordan vi ser på hinanden på tværs af forvaltningen. Oplevelsen af os og dem er for udbredt, og det hæmmer dialogen og den fælles opgaveløsning i vores organisation. Det gælder som tidligere nævnt både mellem centralt og decentralt niveau, mellem bestiller og udfører og mellem forskellige dele af - og enheder i forvaltningen. Det er vi nødt til at gøre noget ved. Noget af det handler om rammerne for arbejdet, men en del af det handler også om vores kultur. Vores evne til at samarbejde godt og lytte til hinanden på tværs af de forskellige dele af forvaltningen er afgørende for borgerne, for videndelingen, innovationsevnen og arbejdsmiljøet i den samlede organisation. SOF har klare fælles mål og ansvar, og det vil vi bruge Tillidsreformen til at sætte fokus på. Det betyder, at bestillingskultur og envejskommunikation skal være undtagelsen til en gensidig dialog og feed back kultur. 8

9 Det stiller samtidig et helt særligt krav til lederne om dels at gå foran som gode rollemodeller og at reagere, når de oplever, at medarbejder, kollegaer, samarbejdsparter m.v. ikke bliver respekteret eller anerkendt eller der bliver talt dårligt om hinanden i organisationen. Det stiller samtidig krav til både ledere og medarbejdere om at turde udfordre og stille spørgsmålstegn ved beslutninger mm, som man ikke oplever som meningsfulde, eller som ikke i tilstrækkelig grad giver rum for dialog fx fordi tidsfristerne er urealistiske. I direktionen forventer vi at blive udfordret, når vi beslutter noget, som ledere og medarbejdere oplever ikke er fornuftigt. Det kan være vi ikke er helt enige, og det kan være, at vi ender med at holde fast i beslutningen, men pointen er, at det skal være ok at være uenige på en god og konstruktiv måde, som giver os en sund og nødvendig debat. Det ønsker vi skal gennemsyre hele vores organisation. Fejl skal frem i lyset og føre til læring Det er umuligt at undgå fejl, og der vil altid blive begået fejl. Med tillidsreformen ønsker vi at sætte fokus på, at nogle fejl kan være gode, fordi de hjælper os med at udvikle os, og at alle fejl uanset hvilken karakter, de har - skal medføre læring. Det er klart, at vi skal minimere fejl i kontakten med borgeren, men vi skal også udvikle tilbuddene og det kræver, at vi prøver os frem. Det er vigtigt, at vi bliver skarpe på, hvad det er for fejl, som skal - og kan undgås gennem læring og ekstra omtanke, og hvilke fejl, som er de gode fejl dem der kommer af, at vi eksperimenterer dem der skubber os på vejen til at blive den bedste Socialforvaltning. Vi ønsker os, at vi i vores organisation har tillid nok til hinanden til, at vi tør tale åbent om fejl ikke mindst de fejl, der helst skal undgås. Og at vi samtidig har modet til at turde begå de strategiske fejl, lave de små eksperimenter på begrænsede områder med en overskuelig risiko, som betyder, at vi udvikler os. Hvis vi ikke laver nogen fejl betyder det, at vi ikke eksperimenterer nok. Desværre er der noget, der tyder på, at det ikke helt er tilfældet i dag. Analysen af tilliden i SOF peger på, at mange ledere og medarbejdere oplever, at der er en 0-fejlskultur i forvaltningen, som betyder, at der er en tilbageholdenhed med at tale om fejl. Den er vi nødt til at komme til livs. Hvordan vi gør det, har vi ikke noget enkelt svar på. Det skal vi finde frem til i fællesskab. Der er ikke igennem analysen kommet noget entydigt billede af, hvor oplevelsen af en 0-fejlskultur stammer fra. Det må vi i fællesskab forsøge at blive klogere på. Noget handler nok om, at vi i vores forvaltning har haft en del pressebevågenhed, som har påvirket vores kultur. Selvom vi bliver dygtigere og dygtigere til at udføre vores opgaver, undgår vi næppe at få dårlige pressehistorier. Vi er nødt til at arbejde med, hvordan vi sikrer, at det at være en forvaltning under stor bevågenhed ikke går ud over evnen til at tale om og reflektere over de fejl, der bliver begået. Vi tror også på, at en af vejene til at komme en 0-fejlskultur til livs er, at arbejde med organisationen - og den enkeltes faglige stolthed. Som billedet i ringene viser starter tilliden i relationerne med vores tillid til os selv. Hvis vi føler os fagligt kompetente, bliver det også lettere at udvise den sårbarhed, der er nødvendig, hvis vi skal tale åbent om og lære af vores fejl på en konstruktiv måde. Derudover er det naturligvis helt afgørende, hvordan vi som øverste ledelse, politikerne og de øvrige ledere i organisationen agerer, når der sker fejl. Kodeks overskrift 5: Medarbejdere og lokale tager ansvar for kerneopgaverne og den faglige udvikling I SOF Betyder det: 9

10 Vi træffer faglige beslutninger og laver udvikling så tæt på borgeren som muligt eller sammen med borgeren, hvor det giver mening. Afsættet er reflekterede metodevalg og en åbenhed for at lade sig inspirere af omverdenen. I Faglig udvikling tæt på borgerne Vi ønsker med tillidsreformen at holde fast i princippet om, at borgeren er det naturlige centrum, for det vi foretager os i organisationen. Det betyder, at den faglige udvikling og de faglige beslutninger i videst muligt omfang skal udspringe af praksis. Medarbejdere og lokale ledere skal tage ansvar for at udvikle ydelserne i stærke faglige miljøer til gavn for borgerne. Tillidsreformen skal skabe rum for at den faglige udvikling kan foregå tæt på borgeren med understøttelse fra det centrale niveau. Det betyder også, at det er en ledelesmæssig opgave at arbejde med at sikre rum til fagligheden hos den enkelte medarbejder, at understøtte den selvstændighed og det mod der skal til hos medarbejderne for at de kan tage ansvar for en konstant udvikling af eget arbejde og opsøge og bruge relevant viden fra kollegaer, samarbejdspartnere og borgere. Når vi siger, at borgeren er det naturlige omdrejningspunkt gælder det naturligvis først og fremmest de borgere, der er i kontakt med forvaltningen dem der bruger vores ydelser men vi skal også tænke bredere end det. Vi skal være gode til at bruge de ressourcer, der er i lokalsamfundene, hos ildsjæle, i brugernetværk, blandt frivillige osv. Borgeren er omdrejningspunktet Borgeren er ekspert i eget liv. Vi skal derfor være bedre til at lytte og bruge borgerens ressourcer. Vi ønsker at opprioritere arbejdet med brugerinvolverende innovation i forvaltningen herunder også at sætte kontorerne i Bernstorffsgade i stand til at støtte op om lokale innovationsprocesser. Det gælder både kompetenceudvikling og hjælp til konkret gennemførelse af processer. Den gode balancerende ledelse skal understøtte innovation. Det handler om risikovillighed, om at turde at blotte sig og vise den sårbarhed, der følger med at eksperimentere og søge hjælp og inspiration fra andre end de, der står os nærmest i hverdagen. Analysen peger på, at vi i vores bestræbelser på at sikre en effektiv forvaltning, der lever op til lovgivningen, på nogle punkter har ladet helhedsperspektivet på borgeren træde i baggrunden i forhold til systemperspektivet. Der skal ikke herske tvivl om, at vi skal være en effektiv forvaltning, der overholder loven, men vi skal mere end det. Vi skal møde borgeren i øjenhøjde, også når vi træffer vanskelige afgørelser. Vi er pr definition de stærke, og vi skal kunne forklare vores afgørelser og handlinger. Handicapcenter København kører aktuelt et projekt, der arbejder med servicekultur og indeholder forskellige elementer, bl.a. hvordan kommunikationen opfattes af de borgere, der er i kontakt med centeret, hvordan vi som myndighed kan møde borgeren mere i øjenhøjde, hvordan vi kan arbejde med åbningstider, telefonbetjening mm. Denne type projekter vil vi gerne arbejde mere med på tværs af forvaltningen. Arbejde med viden og reflekterede metodevalg Vi skal være landets bedste socialforvaltning og first mover. Det kræver, at vi er meget bevidste om og kan begrunde vores faglige og metodemæssige valg. Forudsætningen for at den faglige udvikling kan placeres decentralt er, at alle lokale ledere i samarbejde med deres medarbejdere og det centrale niveau tager et ansvar for at sikre reflekterede metodevalg, der sikrer en god balance mellem best - og next practice og 10

11 lokalt fagligt udviklingsrum. Det betyder, at det nogle steder kan være rigtigt at arbejde med evidensbaserede metoder, mens det andre steder kan være rigtigt at udvikle egne metoder med udgangspunkt i praksis. Det krav, vi fra direktionens side stiller, er et reflekteret metodevalg, der fokuserer på at skabe de bedst mulige resultater for borgeren. Vi ønsker en tilgang til arbejdet med viden, som giver bedre mulighed for at understøtte lokale udviklingsinitativer, hvor medarbejdere fra vores centrale kontorer i højere grad, end tilfældet er i dag, deltager i lokalt forankrede udviklingsprocesser som ressourcepersoner. Vi ønsker at styrke de faglige vidensnetværk og sikre, at vi i hele forvaltningen arbejder med viden om innovation, metoder, implementering, læring og evaluering, og at vi deltager aktivt i samarbejde med Socialstyrelse, forskningsinstitutioner mv. Få organisationer er så heldige som os at have så meget forskellig viden og mange forskellige fagligheder repræsenteret. Forskellighed er et godt udgangspunkt for nytænkning og tillidsskabelse og ved at udnytte vores interne forskellighed bliver vi bedre til at forstå borgernes mangfoldighed. Som tidligere beskrevet handler det at lede med tillid om at mobilisere ressourcer effektivt. Det handler om at få bragt forskellige former for viden og nye perspektiver i spil i opgaveløsningen. Det er også vejen til at styrke sammenhængskraften i organisationen. Det er ved at være åbne overfor at bruge organisationens mange forskellige typer af viden og de mange fagligheder, vi bliver bedre og udvikler vores organisation og opgaveløsning. I analysen af tilliden i Socialforvaltningen peger ledere og medarbejdere på, at en af de største udfordringer, som en tillidsreform bør adressere, er at de mange fagligheder og den viden, der findes lokalt ikke bliver brugt i tilstrækkelig grad på tværs af forskellige dele af organisationen. Vi er derfor nødt til at lave en klar strategi for, hvordan det er vi kan arbejde mere systematisk med at dele og bruge viden i vores organisation. Det skal der tages fat på Der er flere veje til at blive gode til at efterleve principperne for den tillidsfulde Socialforvaltning. Først og fremmest handler det om, at alle ledere i organisationen sammen med deres medarbejdere bruger de nødvendige kræfter på at drøfte, hvad principperne skal betyde for deres måde at arbejde på og naturligvis arbejder med at føre dem ud i livet. Man kan komme langt med at arbejde med principperne på de enkelte arbejdspladser, men der er heller ingen tvivl om, at de fem udfordringer, som analysen af tilliden i SOF har peget på, kalder på nogle fælles initiativer. Det kan for eksempel være etablering af praktikordninger og kompetenceudvikling, for at tage et par eksempler på noget af det, som har været drøftet i styregruppen. Vi har også peget på nogen i papiret her bl.a. arbejdet med bestiller-udførermodellerne og servicerejser. Vi vil som nævnt i indledningen ikke fra direktionens side fremlægge en handleplan med 50 konkrete projekter og initiativer. Det mener vi ganske enkelt ikke er i overensstemmelse med det første princip, som handler om, at vi i videst muligt udstrækning skal lede med udgangspunkt i, hvad vi gerne vil opnå, frem for hvordan. Vi har dog naturligvis en forventning om, at medlemmerne af forvaltningsledelsen og deres medarbejdere, styregruppen for tillidsreformen og Tillidssekretariatet griber bolden og får sat gang i nogle af de fælles initiativer, som kan være svaret på udfordringerne. Vi vil naturligvis rigtig gerne arbejde med i direktionen og drøfte ideer, tanker og forslag til initiativer undervejs, men vi vil ikke udarbejde en handleplan. 11

12 For at skabe en synlighed omkring, hvad der sker, for at sikre koordinering og ikke mindst for at kunne holde hinanden op på at vi rykker på udfordringerne, vil vi bede Tillidssekretariatet løbende samle op på og lave en samlet status i foråret 2014 på, hvilke initiativer, der er sat i gang i forbindelse med tillidsreformen. Tre store opgaver for direktionen og forvaltningsledelsen Selvom vi ikke vil detailstyre Tillidsreformen, er der dog med udgangspunkt i konklusionerne fra analysen tre store opgaver, som vi mener, at det er helt afgørende, at vi i direktionen og forvaltningsledelsen går meget aktivt ind i at løfte. Det er nogen af de opgaver, der kræver et klart fælles fodslag i den øverste ledelse, og at vi er villige til at flytte os og ændre på nogle af de måder, vi arbejder på i dag. Opgaverne som også er gengivet i figuren nedenfor er: 1. Bedre sammenhængskraft: Det er afgørende at vi får arbejdet med vores samarbejde mellem de forskellige dele af organisationen for at sikre den bedst mulige service til borgeren. Det er nødvendigt, at vi får skabt en bedre sammenhæng - ikke mindst mellem centralt og decentralt niveau og mellem myndighed og udfører. Der er noget, der handler om kultur, men der er også nogle strukturelle forhold omkring ansvars- og kompetencefordeling mm, som vi er nødt til at se på og som kræver, at vi i direktionen og forvaltningsledelsen tager det på os at finde nogle løsninger - også der, hvor det er svært. Det skal naturligvis ske i dialog med medarbejdere og ledere på tværs af niveauer i forvaltningen. Hvordan vi styrker sammenhængskraften bliver en af de væsentligste opgaver, som forvaltningsledelsen vil arbejde med i den kommende tid. 2. God balanceret ledelse: For at komme i mål med de fem principper i tillidsreformen og få lavet nogle reelle ændringer i måden, vi arbejder på, er det helt afgørende, at vi får taget solidt fat om, hvordan der bedrives god ledelse i den tillidsfulde socialforvaltning. Lederne skal sætte retning og være rollemodeller. Der ligger en bold hos os i direktionen og i forvaltningsledelsen ift. at blive skarpere på forventningerne til god balanceret ledelse og sikre, at lederne understøttes bedst muligt til at indfri disse forventninger. Samtidig ligger der en bold hos alle ledere i forvaltningen til aktivt at arbejde med ledelse og med deres personlige lederskab, herunder at blive skarpere på, hvad det vil sige at lede med tillid; hvordan man sikrer, at borgeren er det naturlige omdrejningspunkt for alt det arbejde, der foregår; hvordan man som leder understøtter sine medarbejdere i en højere grad af selvledelse; at udfordre sig selv på, hvordan man leder i en organisation med færre faste krav og regler; og at udvikle og styrke sine kompetencer til netværksledelse. 3. Reduktion af kontrol- og dokumentationskrav: Der er ingen tvivl om at kontrol- og dokumentation, der tager tid fra borgerne, for mange medarbejdere opleves som den suverænt største udfordring i tillidsreformen. Der er derfor heller ingen tvivl om, at vi er nødt til at arbejde på at reducere mængden af kontrol- og dokumentation. Der er dog heller ikke nogen grund til at lægge skjul på, at det er svært. MeningsSamlingen ser på krav, der ikke opleves meningsfulde, og det er meget værdifuldt. En udfordring er dog, at flere af vores kontrol- og dokumentationskrav faktisk giver god mening isoleret set, og derfor 12

13 forekommer det umiddelbart svært at fjerne nogen af dem. Det ændrer dog ikke på, at den samlede mængde opleves voldsom for medarbejderne. Hvis vi virkelig vil flytte noget her, er der derfor afgørende, at vi i direktionen og forvaltningsledelsen gør det til en selvstændig prioritet at sikre en reduktion i antallet af krav. Vi er nødt til at tage et grundigt kig på de krav, der stilles til medarbejdere og ledere i forvaltningen og meget nøje afveje, om de er nødvendige for at sikre den gode service og retssikkerhed for borgerne, eller de kan undværes til fordel for større frihedsgrader. I første omgang skal servicerejserne gennemføres i efteråret. Herigennem vil vi komme lidt tættere på, hvordan den dokumentationsbyrde, der tales om i analysen, manifesterer sig i forskellige medarbejderes hverdag og på den måde får vi et bedre grundlag for at beslutte, hvordan vi kan arbejde videre med at minimere kontrol-, procedure- og dokumentationskrav i forvaltningen. Borgeren som omdrejningspunktet I centrum for de tre store opgaver står helt entydigt borgeren, som det også fremgår af ovenstående figur. Som vi tidligere har argumenteret for, skal borgeren være det naturlige omdrejningspunkt for alt, hvad vi foretager os her i organisationen. Det er også målet med at tage fat på de tre store opgaver, vi har skitseret. Sammenhængskraften er fuldstændig afgørende for at sikre en god og helhedsorienteret service til de borgere, vi er i kontakt med. Den gode balancerede ledelse skal sætte os i stand til at være i dialog med borgerne på helt nye måder og sætte fokus på servicekulturen. Vi skal turde åbne op og invitere borgerne med ind i opgaveløsningen. Det kræver modige ledere. Reduktionen af kontrol og dokumentationskrav skal give mere tid til borgeren og sikre, at dialogen med borgeren kommer til at handle om borgerens behov frem for systemkrav. Der er derfor for os at se ingen tvivl om, at den vigtigste opgave af dem alle, som går på tværs af alt, hvad vi skal bruge arbejdet med tillidsreformen til, er at sikre at borgeren altid er omdrejningspunktet for arbejdet i Socialforvaltningen. 13