H.C. Andersens Boulevard 48, st sal, 1553 København V. - Tlf

Transkript

1 FORANDRINGER - EN GUIDE I TEMPO OG LEDELSESSTIL

2 Velkommen til din guide om tempo og ledelsesstil, som kan guide dig igennem forandringer i den offentlige sektor. Vi har skrevet bogen som inspiration og støtte til offentlige ledere, der står med ansvaret for at gennemføre forandringer i deres institution/organisation. Guiden indeholder en central model, der kan hjælpe med at udvikle en robust forandringsstrategi i det tempo, du har behov for. Guiden er skrevet på baggrund af vores egne erfaringer med forandringsprocesser - som deltagere, som undervisere og som konsulenter. Lederen af forandringer Den offentlige sektor og dens institutioner er under forandring. Set i det lys er der ingen tvivl om, at offentlige ledere i dag står med en række udfordringer og skal levere kontinuerlig udvikling. Demografien ændrer sig. Digitale og medicinske teknologier ændrer sig. Økonomien ændrer sig. Demografi og bosætningen ændrer sig. Lovgivningen ændrer sig. Indholdet i ydelserne ændrer sig. Borgernes præferencer ændrer sig. H v o r L a n g T i d Her og nu resultater Resultater på lang sigt Modellen er designet frit efter Balogun & Hailey (2004) og Dunphy & Stace (1988). I den offentlige sektor står lederne med ansvaret for at omsætte reformtekst til handling. I guiden giver vi dig redskaber til at takle forandringsledelse i den offentlige sektor, så du kan søge at overkomme disse udfordringer på en passende måde alt efter ændringsomfanget og forandringstempoet. Guiden indeholder 4 anbefalinger, du kan følge. FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Som ansvarlig forandringsleder er det en god ide først at se på forandringsbehovet i et større perspektiv. Der er to spørgsmål, du må stille dig selv. 1) Hvor lang tid har jeg til at gennemføre forandringen og vise resultater? 2) Hvor omfangsrig er forandringen for deltagerne? Du kan benytte forandringsmatrixen nedenfor. Her kan du se, hvilken del af banen, du forventeligt kommer til at spille på. Hvor omfangsrig er forandringen? Omstilling Transformation Rekonstruktion Ikke paradigmatisk ændring. Rekonfigurering af serviceområder. Hurtig implementering, hurtig turnaround, kun nødvendig involvering og forhandling. Adaption Ikke radikal ændring Trinvist i afstemte faser Involvering og forhandling undervejs Revolution Radikal ændring over meget kort tid. Ofte en reaktiv og påtvunget ændring for at overleve og skabe fornyet legitimitet. Fare for skabelse af strategisk mismatch mellem eksisterende strategi/kultur/rutiner og ønsket ny strategi. Evolution Radikal ændring, planlagt proaktivt i trinvist afstemte faser, involvering og forhandling undervejs eller pludseligt opståede mulighede. Skabelse og rodfæstning af organisatorisk ændring

3 Matrixen kan dels hjælpe dig med at se, om din forandring er transformativ eller om den bedre kan karakteriseres som en omstilling. Dels kan den hjælpe dig med at afgøre om forandringen skal give resultater her og nu eller på lang sigt. Alt efter dit perspektiv vil enten den funktionelle planlægningstilgang til forandringsledelse eller den organiske forhandlingstilgang til forandringsledelse passe til dit behov. Derfor vil ledelsesopgaven altså ændre sig alt efter, hvor du placere din forandring. Når du har placeret din forandring, kan du med fordel bruge modellen til at afklare forandringens karakter opad og nedad, fordi din placering i organisationen ofte vil afgøre dit syn på forandringen. Det er ikke sikkert, at din leder, dine kollegaer eller dit team ser den samme forandring som dig. Du kan enten gå direkte til beskrivelsen af den forandringsproces, der passer til dit behov eller læse, hvordan du kan arbejde med forandringsledelse inden for hvert perspektiv. REKONSTRUKTIONEN Rekonstruktionen er sandsynligvis en af de mest udbredte forandringsprocesser i den offentlige sektor, og den kommer typisk som følge af mindre bugdettilpasninger, revision af love, ny IT-system, bekendtgørelser og tilskudsmodeller. Den kan også komme som led i organisationens egen planlagte strategi i kølvandet på nye administrative og politiske prioriteringer. Rekonstruktionen er kendetegnet ved: At der er tid til at planlægge den forestående eksekvering af nye strategiske perspektiver og rammetilpasninger. At behovet for forandring svarer til en revision af serviceydelsen. Der er flere velfungerende forhold, der kan bevares, men gamle lag skal skrælles af og nye lag skal udvikles og lægges på. Organisatorisk vil der være typiske behov for: At hierarkiet gentænker enhedernes samspil, lave centerdannelser, nye funktionsbeskrivelser og nye arbejdsgange, som skaber nye forbindelser mellem diversiteten i tilgang centrale og decentrale enheder imellem. Der skal arbejdes målrettet med at skabe forandringen og mobilisere forandringskapaciteten og drivkræfterne bag forandringen, da der ikke altid er en bydende nødvendighed bag forandringen. REVOLUTIONEN Revolutionen kommer typisk i kølvandet på storstilede reformer, ophedet debatter eller betydelige budgettilpasninger, som påvirker hele organisationen hurtigt og substantielt, hvorfor selve den kerneydelse organisationen leverer, er genstand for forandringen. Rekonstruktionen er kendetegnet ved: At der er et markant underskud af tid til at planlægge den forestående eksekvering af nye strategiske tilpasninger i organisationen. At behovet for forandring svarer til en omkalfatring af måden organisationen leverer service på. Der er kun få velfungerende forhold, der kan bevares uændret, store dele af organisationens virkemåde skal grundlæggende ændres og nye vaner og rutiner skal udvikles. Organisatorisk vil der være typiske behov for: At hierarkiet opløser eksisterende snitflader mellem enheder, nogle enheder består, men må ændre funktion eller fokus, andre nedlægges eller indoptages i andre enheder. Nye

4 funktionsbeskrivelser og nye arbejdsgange er rettet mod, at øge organisationens evne til at håndtere krav fra (den politiske eller økonomiske) omverdenen. Der skal arbejdes målrettet med at skabe klarhed om, hvordan forandringen påvirker, og der skal arbejdes med at opløse handlingslammelse, så forandringskapaciteten kan mobiliseres. Der er en bydende nødvendighed bag forandringen. FÆLLES FOR REKONSTRUKTIONEN OG REVOLUTIO- NEN I det følgende gennemgår vi, hvem der er de primære forandringsagenter i rekonstruktionen og i revolutionen, hvilke typiske fordele og hvilke typiske ulemper, som ledsager rekonstruktionen og revolutionen. FORANDRINGSAGENTEN Fordi både rekonstruktionen og revolutionen er karakteriseret ved at involveringen og inddragelser er minimal og ændringerne ofte skal gennemføres hurtigt, er ledelsen primær ændringsagent. Der vil typisk være tale om en top-down proces, og eksterne konsulenter kan understøtte ændringsagenter og bløde den overvejende top-down proces op. Typiske fordele Ledelsen kan skabe fremdrift, beslutsomhed og stærkt fokus på forandringen og målet med forandringen. Ledelsen kan desuden inddrage sin omfattende viden om organisationen og ændringsproblematikkerne. Inddrages eksterne konsulenter, er en fordel, at de har erfaring med lignende processer, og de kan facilitere en mere åben dialog om ændringsproblemstikker og ændringsbehov. Derved kan de bistå ledelsen med at overkomme organisatoriske barriere og modstand. Eksterne konsulenter kan også stilles til rådighed som en ressource dedikeret til forandringen, og i nogle sammenhænge anvendes som stråmand for dårlige budskaber. Typiske ulemper Der er typisk to ulemper ved revolutionen og rekonstruktionen. For det første løber ændringen ofte ud i sandet, fordi ledelsen mangler tid eller skifter fokus på nye problemstillinger, der kræver opmærksomhed. Der er altså ikke tilstrækkelige informationer om, hvad ændringen konkret betyder af nye rutiner og vaner i hverdagen som det ene. Og som det andet kan ledere fra forskellige dele af organisationen trækker forandringen i forskellige retninger. For det andet kan det være en ulempe, hvis ledelsen ikke opfattes som den legitime partshavere i at gennemføre den forestående ændring. Det kan på den ene side skyldes tidligere fejlslåede ændringsforsøg, der ikke berettiger til rollen som aktiv ændringsagent. Det kan på den anden side skyldes antipati mod de værdier lederen repræsenterer. I det omfang eksterne konsulenter inddrages er en åbenlys ulempe, at de koster mange penge, og de kan ikke lede ændringsprocessen, da de ikke har en andel i organisationens fremtid. Deres kendskab til organisationen og branchen kan være begrænset, så deres viden har alene med processen at gøre. Endelig har de intet ejerskab og ikke nødvendigvis afhængig af resultatet. PRIMÆR ÆNDRINGSMETODE Særligt revolutionen og i mindre omfang rekonstruktionen gennemtrumfer forandringer med minimal forhandling af mening, vaner og rutiner, som kendetegner top-down implementering. En central kilde til at skabe legitimitet er altså at bruge magtposition for

5 at gennemføre ændringer med et minimum af forhandling eller høring i eksisterende samarbejdsudvalg og på kollektive informationsmøder. Der gøres ofte en dyd ud af, at beslutningskompetencen ligger hos ledelsen. Metoderne involverer kun i begrænset omfang de ansatte i at levere de ønskede ændringer. Ansatte inviteres til at komme med forslag til, hvordan, hvad det nye skal hedde og hvad der skal ændres, som fx indgår i en arbejdsgruppe med deltagelse af topledelsen. Ofte kombineres disse input med informationsmøder og debatmøder med en positiv italesættelse af mål og midler for ændringerne. Fordele Det er nemmere at styre udfaldet af deltagelse end af samarbejdet, da ansatte selv kun i mindre omfang er med til at forhandle mål og midler. Denne metode tager ikke så meget tid som deltagelse, samarbejde og uddannelse & delegering og giver samtidig en klar retning for ændringer pga. top-down styring. Metoden kan samtidig gøre det muligt med øjeblikkelig handling pga. top-down styring. Ulempe Når ansatte kun involveres i mindre grad om ændringer, kan det opfattes som manipulation. Det kan være vanskeligt at opnå legitimitet bag forandringen på den lange bane, og der er en potentiel risiko for mindre support og commitment fra ansatte. Metoden kan nemt medføre modstand, ikke alene mod den forestående forandring men også mod kommende forandringer. Er tiden og involveringen helt minimal og ændringen af stor betydning medfører forandringen typisk en krisesituation i hele organisationen. ADAPTION Den organiske adaption er en udbredt forandringsprocess i den offentlige sektor, som oftest beskrives den underløbende kultur for at finde løsninger og skabe sammenhænge. Den kommer typisk som følge af, at der er behov for at forhandle ny mening med arbejdet, nye rutiner og vaner i opgavens løsning, når organisationens målgruppeopfattelse, servicesydelser eller styringsmodeller ændrer sig. Resultatet af adaptionen kontrolleres sjældent via organisationens egne administrative og politiske strategier, fordi den organiske adaption kan synes ustyrlig eller ukontrolérbar. Der ligger med andre ord et potentiale for strategisk forandringsledelse i adaptionen. Hverdagsforbedringer, inkrimentel innovation, servicerejse, afdækning af brugeradfærd er områder, hvor den offentlige sektor arbejder strategisk med den organiske adaption. Adaptionen er kendetegnet ved, at forandringen ikke er radikal, den er trinvist afstemt, selve målet og midlerne er til forhandling. Forandringen går igennem afstemte faser, som ikke altid er synlige for deltagerne, men som er mulige at planlægge processuelt. Processen er kendetegnet ved stor grad af enten formel eller uformel involvering og forhandling undervejs. Den organiske adaption er kendetegnet ved At der er tid til at planlægge den forestående forhandling af nye strategiske perspektiver og organisationstilpasninger. At behovet for forandring svarer til en gradvis omfortolkning af serviceydelsen. Der er flere velfungerende forhold, der kan bevares, men gamle vaner og rutiner skal genforhandles i nye netværk. Over for rekonstruktionen og revolutionen står adaptionen, som har karakter af en omstilling, og evolutionen, som har karakter af en radikal forandring.

6 Organisatorisk vil der være typiske behov for: At forhandlingsnetværk genforhandler deres samspil, laver nye koblinger, udvikler nye vaner og rutiner, som skaber nye forbindelser mellem organisationens lag og mellem organisationen og omverdenen. Der skal arbejdes med at skabe sammenhæng mellem organisationens egen oplevelse af problemer og afprøvning af nye løsninger. Det er væsentligt, at der skabes en systematik, så det er nemmere at afgøre, hvad der fører nye produktive løsninger med sig og hvad der er uproduktivt. Drivkræfterne bag forandringen er forhandlinger om at løse problemer og skabe nye løsningsnetværk. Det afgørende er at kunne bringe en strategisk ramme ind i de fortløbende forhandlinger og undgå kulturel inerti. EVOLUTION Evolutionen er kendetegnet ved, at forandringen er radikal, den er ikke trinvist afstemt og selve målet og midlerne er til forhandling. Processen er kendetegnet ved stor grad af uformel involvering og forhandling i alle led af organisationen. De er sjældent udtryk for egentlig planlagte processer, de er snarere udtryk for, at alle er mærkbart påvirket på samme tid. Evolutionen kommer ofte i kølvandet på legitimitetskriser og brændende platforme, hvor kerneinteressenter erklærer deres utilfredshed eller afskriver et kritisk samarbejdet med den offentlige organisation, som påvirker hele organisationen hurtigt og substantielt. Det kan fx være når virksomheder fraflytter kommunen, forældre ikke bruger folkeskole og SFO, virksomheder ikke vil samarbejde med jobcentre, eksploderende serviceudgifter, manglende dokumentation af effekter af kerneydelsen ovs., og hvor selve den kerneydelse organisationen leverer, er genstand for forandringen. Evolutionen kontrolleres sjældent via organisationens egne administrative og politiske strategier, og der ligger derfor et potentiale for strategisk forandringsledelse i evolutionen. Samskabelse, radikal innovation, netværksledelse, udlægning af serviceopgaver til andre og mere smidige organisationer, til borgere, pårørende og frivillige er områder, hvor den offentlige sektor forsøger at arbejde strategisk med den organiske evolution. Evolution er kendetegnet ved At forandringsprocesserne er radikale sker i et underskud af tid til at sætte retning på organisationens tilpasning til eksterne krav. At behovet for forandring svarer til en grundlæggende forandring af måden organisationen leverer service på. Der er kun få velfungerende forhold, der kan bevares uændret, store dele af organisationens virkemåde skal grundlæggende ændres og nye vaner og rutiner skal udvikles. Organisatorisk vil der være typiske behov for: At der opstår helt nye forhandlingsnetværk, som giver grundlag for nye vaner og rutiner, nye måder at interagere med omverdenen på, og som skaber nye forbindelser mellem organisationens centrale og decentrale lag. Der skal arbejdes målrettet med at forhandle mening og skabe klarhed over, hvad der fører nye produktive løsninger med sig, og hvad der er uproduktivt. Processen vil typisk medføre et beslutningspres på ledere for at skabe mening, klare rammer og intern social sammenhæng, fordi evolutionen kan fører til frustrationer og usikkerhed om formålet med arbejdet. Drivkræfterne bag forandringen er selvmotiverende, det afgørende er at etablere time-outs, skabe tid til systematsk metodeafprøvning og action-learning forløb, så de

7 turbulente forandringer bringes ind i en strategisk og lærende ramme. Når forandringsledelse ses som en organisk evolution, flyttes perspektivet fra væk at se på organisationen som mekaniske "dele", der bevæger sig planmæssigt i forhold til hinanden. Første erkendelse i evolutionen er, at der slet ikke organisationer i sig selv, for organisationer består kun af de mennesker, der befolker dem, som Ralph Stacey konkluderer i "Strategic Management and Organisational Dynamics" fra Mennesker, som alle hver især har deres egne agendaer og intentioner, og som møder hinanden på kryds og tværs. Det skaber en masse mønstre af menneskelig interaktion og derfor uforudsigelig kompleksitet, som samtidig driver organisationer frem. Forandring i organisationen sker ved ændringer i kommunikation og relationer, som et resultat af alle mønstrene af menneskelig interaktion. Når vi med vores forskellige intentioner og dagsordener forsøger at påvirke vores omgivelser, og når de så påvirker os selv tilbage. For at kunne skabe strategiske ændringer i organisationen må du som leder eller forandringsagent forholde dig til de interne relationer medarbejdere og netværk imellem. FÆLLES FOR ADAPTION OG EVOLUTION Forandringsagenten Ofte vil ledelsen gøre flere ting i denne type proces, nemlig konstituere med interne et eller flere interne ændringsteam med et forhandlingsmandat, eller ledere uddelegerer ændringsprocessen til en stab, afdeling eller gruppe med en bestemt funktion, f.eks. HRafdelingen, i en overvejende bottom-up proces. Endelig kan ledelsen skabe grundlaget for forandringer via uddannelsesforløb og kompetenceudvikling, der omstiller organisationen gradvist. Nedenfor gennemgår vi fordele og ulemper ved hhv. interne ændringsteams, ved uddelegering og ved uddannelsesforløb. Typiske fordele ved internt ændringsteam Interne ændringsteam har typisk gode muligheder for at skabe ejerskab til ændringsinitiativer, har stor viden om organisationen og ændringsproblematikkerne og har potentielt stor indflydelse på kollegerne. Det kan omstættes til vedholdenhed og decentral opfølgning i organisationen og kan medvirke til at engagere og involvere medarbejdere med ændringsekspertise. Typiske ulemper ved internt ændringsteam Interne ændringsteams kan være meget tidskrævende for deltagerne og trække ændringsprocessen i langdrag pga. mange inputs og perspektiver. Det kan samtidig være nødvendigt at indgå kompromisser i ændringsstrategien som følge af den brede involvering. Teamet kan opleve at mangle indflydelse og beslutningskompetence til at sætte beslutninger igennem. Typiske fordele ved uddelegering Uddelegering gør typisk brug af intern ekspertise i f.eks. HR og stabsfunktioner, hvilket har den fordel, at de medarbejdere forandringen er uddelegeret til har viden om ændringsområdet. Der kan desuden være den fordel at når forandringer uddelegeres kan medarbejdere bedre identificere sig med deres nærmeste leder og kollegaer. Typiske ulemper ved uddelegering Medarbejdere inden for respektive funktionsområder mangler muligvis magt til at sætte beslutninger igennem i andre dele af organisationen. Samtidig kan de udpegede medarbejdere tage parti for deres eget funktionsområde og mangle tværgående ekspertise.

8 Typiske fordele ved uddannelse Uddannelse skaber bred accept af ændringer, der bunder i grundlæggende forståelse for ændringsbehov, mål og midler og uddannelsen kan samtidig give nye kompetencer til at handle på forandringsbehovet. Ledere og medarbejdere uddannes til at være forandringsagenter i egen organisation. Typiske ulemper ved uddannelse Med uddannelse tager ændringsprocessen meget lang tid og det kan være svært at overbevise andre om behovet for radikale ændringer, og deres modargumenter bremser processen. De nye kompetencer opfattes som generelle og bundfælder sig ikke i praksis, når ledere og medarbejdere kommer hjem til egen organisation. Fælles for metoderne under adaptionen og evolutionen er at de bygger på en omfattende bottom-up proces med involvering, briefing, diskussion og forhandling af mål og midler i små grupper. Der er samtidig en omfangsrig involvering af de ansatte i beslutninger om, hvordan og hvad der skal ændres, hvor der samarbejdes om såvel mål som midler. Ofte anvendes face-to-face møder, workshops og fokusgrupper. Adaptioner og evolutioner har gode forudsætninger for at skabe bred accept af ændringer, der bunder i grundlæggende forståelse for ændringsbehov, mål og midler. Omvendt tager ændringsprocessen tager meget lang tid, og det er ikke muligt at kontrollere konsekvenserne af de beslutninger, der træffes undervejs, og processen kan føre til paradigmeskift i samarbejdet.

9 BRUG FOR HJÆLP? Vi vil selvfølgelig gerne mødes over en kop kaffe og tale med jer om jeres forandringsstrategi. Det er kernen i vores arbejde i cph:learing, når vi arbejder med: Bogens inspiration og råd er klar til brug med det samme, men alligevel kan I ikke undgå løbe ind i praktiske udfordringer, når forandringerne står for døren. Ring til os, eller send en mail, så tager vi en snak om, hvordan I kan arbejde strategisk med forandringer i jeres organisation. Rune Bang Puggaard cph:learning Rune@cphlearning.dk Claus Nygaard cph:learning claus@cphlearning.dk