lbæk k B.Sc. Psych Karina Ejgaard Hansen BA Psych Marlene Bisgaard Thomsen B.Sc.

Transkript

1 Casper Ørskov KølbK lbæk k B.Sc. Psych Saffronpsyk@gmail.com Karina Ejgaard Hansen BA Psych Karinaejgaard@gmail.com Marlene Bisgaard Thomsen B.Sc. Psych Marlenebthomsen@gmail.com

2 Hvad er det første der falder dig ind?

3 Krise hvad er det? Kriser kan have mange årsager og niveauer Økonomiske Personlige Sociale Politiske Administrative Osv.

4 Traditionel krisehåndtering Organisationer i økonomisk krise vælger ofte at skære i de kreative afdelinger. Der handles udelukkende på den økonomiske niveau og på kort sigt sikres midler. Nytænkning vanskeliggøres og udvikling stagnerer Organisationens konkurrenceevne svækkes derved i det lange løb. Paradoksalt nok.

5 Alternativ kriseløsning Vores bud Kriser løses ikke altid bedst ved blot at fjerne krisens umiddelbare årsag. Kriser bør løses på alle krisens niveauer. Kriseløsning skal have langsigtede perspektiver. Krisen betragtes som et udviklingspotentiale.

6 Formålet med oplægget Gennem inddragelse af en case vil vi diskutere: Hvordan kan klinisk organisationspsykologi bruges til krisehåndtering? Hvordan kan krisehåndtering understøtte udvikling? Hvad kan I bruge kliniske arbejds- og organisationspsykologer til?

7 Baggrunden for vores tilgang Hvad betyder klinisk? Behandling og forandring Refleksion, analyse, fortolkning Klient-terapeut forhold Organisationen er klienten Samspil mellem tanker, følelser, handlinger

8 Klinisk Metode Diagnostisk udgangspunkt Symptomer, årsager, konsekvenser Vores teorier skaber mulighed for indsigt, men ikke forsnævrende rammer Vi tager udgangspunkt i etableret videnskab, forskning, valideret empiri og ikke egne erfaringer

9 Fordele ved en klinisk tilgang Dynamisk forståelse Ingen færdig skabelon eller manual I sidder med løsningerne Individuelle løsninger til individuelle organisationer. Ikke kun læring, men en vedvarende forandringsproces.

10 Teoretisk baggrund At se kriser som noget udviklende er bestemt ikke noget nyt Mary Parker Follet ( ) Integrativ problemløsning

11 Case I skal være med!

12 Jeres betragtninger? Hvilke problematikker kan I få øje på? For ledelsen? For medarbejderne? For organisationen som helhed? Det er altid klienten, som definerer problemstillingerne

13 Analyse af krisen Konfliktens grundlag Der måm da siges at være v aspekter at udvikle påp

14 Vores tilgang Vi tog udgangspunkt i SIFER S - Study I - Involvement F - Feedback E - Evaluation R - Reorientation som er en klinisk arbejds- og organisationspsykologisk tilgang

15 Problemstillingen bliver så... Ikke vores Ikke lederens Ikke medarbejdernes Men et samspil

16 Behandlingsforløbet Henvendelse Kontraktforhandling Udvidet Arbejdspladsvurdering (APV) Medarbejderinvolvering Følgegruppemøde Arbejdsudvalg Processen Samarbejdsaftale Medarbejdergodkendelse Implementering

17 Henvendelse sker fordi... Organisationen har fået et dårligt APV resultat Tidligere forfejlede forsøg på udbedring Men Arbejdsmiljøet forværres gradvist

18 Kontraktforhandling Som i al terapi forhandles kontrakt Kontrakten tages løbende op Definerer mål for forløbet Definerer grænser Skaber ramme for interventionen

19 Den udvidede APV Kvalitative interviews, med udgangspunkt i den sidst gennemførte APV Alle i virksomheden interviewes Resultatet kondenseres i en rapport Rapporten bliver er et snapshot af organisationen

20 Medarbejderinvolvering Løbende medarbejderinvolvering er afgørende Medarbejderdag med fremlæggelse af rapport Identifikation af kerneproblematikker Nedsættelse af repræsentativ følgegruppe Følgegruppen har beslutningsmandat

21 Følgegruppens Opgave Følgegruppen er interventionens udgangspunkt Målretter interventionen Udvælger de første indsatsområder Evaluerer løbende interventionsarbejdet Er basis for løbende kontraktforhandling Etablerer kontakt i Organisationen.

22 I dette tilfælde... Valgte følgegruppen på VAFTA følgende indsatsområder som genstand for den indledende intervention: Samarbejde Indflydelse op og ned Kommunikation Intranettet

23 Arbejdsudvalg Hvor nye løsninger smedes Vi oprettede 4 arbejdsudvalg Grupperne sammensættes repræsentativt Målet for udvalgene er effektiv og konkret problemløsning. Klienten gør arbejdet, vi katalyserer

24 Interventionen Hvad og hvordan gør vi Dynamisk proces Baseres på alt det, organisationen ikke ved om sig selv Følelser har stor magt Udfordrer myter med rationalitet Fremtid frem for fortid Vi superviseres i alle faser af forløbet!

25 Resultatet bliver... Skriftlig aftale om samarbejde Skriftlig aftale om kommunikation Forslag til ny struktur af intranettet Dette samledes til en kontrakt for samarbejde

26 Medarbejdergodkendelse Samarbejdsaftalen præsenteres på medarbejderdag, hvor alle medarbejdere forpligter sig ved underskrift. Alle medarbejdere godkender enstemmigt Medarbejderrådet Bestyrelse Godkendes yderligere af:

27 Implementering Implementeringen overraskede os......de klarer det selv... de er i fuld gang......vi føler os hermed overflødige i implementeringsarbejdet.

28 Hvordan kan det være? Den terapeutiske indsats er startet 1. gang vi satte foden indenfor på VAFTA. Processen er målet

29 Sideløbende forandringer Et rationelt syn på en følelsesmæssig krise gav mulighed for at tale sammen Alle involveres og høres, dette sikrer gensidighed. Når alle involverer sig på lige fod er det svært at bibeholde ensidig opfattelse af modparten. Deltagelse viser engagement. Involveringen på tværs fordrer udviklingen af ny identitet. Der opleves et opgør med gamle kulturforskelle. Alle er med til at skabe deres FREMTIDIGE arbejdsplads. Tidligt fremhæves irrelevansen af fortid, og relevansen af fremtid. På basis af arbejde i udvalgene skabes der grundlag for værdi og visionsarbejde. Regler for kommunikation sikrer at der ikke tales forskellige sprog. Regler for samarbejde sikrer gennemsigtighed i organisationen. Osv. osv.

30 Vi oplevede at... Ledere og medarbejdere kunne pludselig spise frokost sammen Fortalere for konflikten mistede opbakning i organisationen Medarbejderne bakkede pludselig op om den ledelse de før så som krisens årsag Vi oplevede et stemningsskifte, det oplevedes mere positivt at komme hos organisationen Lederen gik fra en defensiv position til at være engageret i medarbejdernes ønsker og behov Vi oplevede også at det pludselig blev en organisation fuld af initiativtager, man vil gerne bære den nye fane

31 Udviklingen? Ud over at løse krisen Etableredes der grundlag for fremtidig samarbejde Organisationen fik skabt en klar vision Oplevede i højere grad en samlet identitetsfølelse Opnåede evne til selv at løse kommende konflikter

32 Succeskriterier Projektet er en succes når Klienten vælger terapeuten fra og ikke omvendt Psykologen opleves som overflødig Det er en succes hvis klienten ikke bliver afhængig af terapeuten.

33 Det må have været dyrt! Eller hvad? Der afholdes korte intense møder med ugers mellemrum Forløbet er handlingsorienteret Der er selvfølgelig: Kørsel, forberedelse, supervision, databehandling Metodisk er der lagt op til, at organisationen i høj grad skaber ændringen selv

34 Dog skal man huske... Kortsigtede løsninger kan skabe problemer på lang sigt Ændringsprocesser tager tid og ressourcer Ændringsprocesser fordrer overgang fra en tilstand til en anden og hermed en grad af tab

35 Opsummerende Vi har givet et bud på, hvordan klinisk organisationspsykologi kan bruges til krisehåndtering og hvordan dette medfører, at krisen bliver et udviklingspotentiale Hvad kan I ellers bruge os til?..

36 Vores kliniske tilgang åbner op for: Stresshåndtering Konfliktløsning Uddannelse/Psykoedukation Ledelsesudvikling Krisehjælp Omplacering Vidensdeling Selvtillidsopbygning Kompetenceafklaring Osv.