Opsamling på handleplan for økonomisk genopretning af Hjemmeplejen den 23. februar 2016

Transkript

1 OVERORDNEDE UDFORDRINGER OG UDVIKLINGSPOTENTIALE I LEDELSEN AF HJEMMEPLEJEN 1. Der skal ske en tydeliggørelse af ansvarsfordeling mellem afdelingsleder, funktionsleder og koordinatorer, herunder præcisering af ansvar for bemanding og udarbejdelse af vagtplaner, sygemeldinger, vikarer, økonomiansvar, snitfladeansvar osv. En tydeliggørelse af ansvar skal også medvirke til, at funktionslederens tid prioriteres til at kunne udfylde de forestående ledelsesroller, jf. nedenfor. 2. Økonomiansvaret præciseres blandt andet gennem en tydeliggørelse af handlemuligheder på de enkelte niveauer i organisationen. 3. Der foretages et fokuseret ledelsesmæssigt arbejde med tilrettelæggelse af og opfølgning på opgaver vedr. den faglige og personalemæssige udvikling, den administrative ledelse og styring af driften samt den strategiske ledelse. FUNKTIONSLEDERENS ROLLER OG ANSVAR Funktionslederens ansvar, kompetencer og hovedopgaver fremgår af Ansvars og kompetencebeskrivelsen for funktionsleder, senest opdateret marts Funktionsbeskrivelsen tager bl.a. udgangspunkt i fire forskellige ledelsesroller: A. Med faglig ledelse tænkes på den ledelse, der retter sig imod det, som medarbejderne har som det faglige indhold i deres arbejde, og som typisk vil være institutionens kerneopgave. B. Med personaleledelse tænkes på ledelse af personaleforhold, det vil sige interessen for arbejdsmiljøet og den enkelte medarbejder, konflikthåndtering m.v. C. Med administrativ ledelse tænkes på de mange administrative forhold med relation til økonomi, budget og regnskab samt arbejdstilrettelæggelse i form af arbejdsplaner, ferier m.v. D. Med strategisk ledelse tænkes på ledelse i forhold til langsigtede mål og prioritering af opgaver og indsatser. 1

2 Nummer Udfordringer Udviklingsmuligheder Konkrete handlinger Ansvarlig Opfølgning A. Faglig ledelse 1 I interviewene peges der på, at der er en begrænset opfølgning på mange iværksatte faglige tiltag (fx Faldregistrering, TOBS, rehabilitering, Øget opfølgning og konkret evaluering af iværksatte initiativer og projekter. Evaluering foretages i samarbejde mellem funktionsleder og afdelingsleder. Overveje og beslutte eventuel ansættelse af ny udviklingssygeplejerske. Ansvars- og kompetencebeskrivelsen tilrettes, således at stedfortræderfunktionen tages ud. Udviklingsopgaver skal og 23. februar 2016: Stilling opslået. Funktionsbeskrivelse tilrettet. og Koordinatorerne har lavet plan for opgaver fremadrettet. Koordinatorer overtager vagtplan og er tovholdere på middagsmøderne klippekortsordning, e- learning m.v.). Fra medarbejderside opleves dette som, at der på fx medarbejdermøder er en række bolde i luften, uden at disse gribes og følges op. Der opleves således ikke en klar stilling- og beslutningstagen omkring faglige spørgsmål i dagligdagen. Tydeligere dagsorden og forberedelse af medarbejdermøder. Konkret arbejdes på at gennemgå igangværende initiativer og projekter med fokus på formidling af formål, fremdrift samt konkrete konsekvenser for medarbejdere, så medarbejdere oplever prioritering af relevansen samt ejerskab for projekterne. forankres ved denne udviklingssygeplejerske og dermed også opfølgningsopgaverne. Der er faste punkter på møderne, - eks. TOBS, fald osv. Der er pr 1/ ansat en udviklingssygeplejerske, der har til opgave, at sikrere det fortsatte faglige niveau. Samt at der, sker en udvikling og implementering af iværksatte tiltag. Der arbejdes lige nu med at få implementeret opgaverne, omkring fald samt lavet døgnrytme planer på de komplekse borger. Der arbejdes endvidere på, at alle social og sundhedsassistenter kommer på FMK, således, at de kan varetage medicin doseringer en opgave der kan overdrages fra hjemmesygeplejen. Koordinatorerne har overtaget vagtplanlægningen og er sammen med udviklings sygeplejersken tovholder på middagsmøderne. Der er struktureret, så møderne er temaopdelte. Lige nu med følgende tema: kommunikation, dokumentation, fald, rehabilitering og dags relevante emner. 2 Samspillet med sygeplejersker omkring håndtering af de accelererede patientforløb og heraf følgende tidligere udskrivelser beskrives uklart. Der opleves blandt medarbejdere usikkerhed omkring håndtering af de tidlige udskrivelser og samarbejdet med sygeplejen både fagligt og praktisk. Fastlæggelse af og opfølgning på plan for håndtering af nye opgaver i forbindelse de accelererede patientforløb på sygehusene, herunder et øget samspil med sygeplejerskerne omkring en høj faglig indsats omkring de tidligere udskrivelser. indkalder til et fælles møde med Lene Kjær og Suanne for at drøfte og beslutte vilkår for samarbejde. Februar 2016 Møde mellem sygeplejen og hjemmeplejen undervisning og kompetenceløft af SSA, - ønsker skal komme fra, - opgaven skal løses fælles, - måske undervisning i hele organisationen. - Akutte opgaver/nødkald er udredt inden den delegeres videre og sygeplejerskerne er altid back-up - Der er altid handleplaner på delegerede opgaver - Tættere samarbejde mellem Myndighed og koordinatorerne i sygeplejen - Visiteret tid, - minimum 5 minutter...der kan dispenseres, hvis der er visiteret meget tid til andre opgaver, - opgaveløsningen i hjemmet, skal ses som en helhed. - Koordinatorerne finder opgaver, der skal rettes til, så der ikke er visiteret under 5 min. I de enkelte opgaver. Der har været et ønske om undervisning i psykisk sygdom. Dette har været tilbudt til, social og sundhedsassistenter. Der arbejdes på, at få etableret små praksisnære undervisnings tiltag til alle i hjemmeplejen. Denne opgave kan løftes af dels udviklingssygeplejerske samt egen social og sundhedsassistenter i hjemmeplejen. Det er udviklingssygeplejerske, der sammen med funktionsleder planlægger disse undervisnings tiltag. Der arbejdes med at få rettet de visitationer til, der er under 5 minutter. Sammenholdt med den øgede borger tilgang, kan vi se der følger flere sundhedslovsopgaver med, som der bruges mere tid på til dokumentation og faglige udvikling af medarbejder. Dette udfordrer os, i forhold til at afregningsprisen på sundhedslovsopgaver er den samme som på servicelovsopgaver, da der er forskel i graden af dokumentation i disse opgaver. 3 Samspillet med Myndighed og Hjemmeplejen i forhold til antallet af rettelser i visitationsgrundlaget Forventningsafstemning i forhold til oplevelsen af mange rettelser Drøftelse med Birgitte Borg i forhold til antallet af rettelser med deltagelse af og. Lars Møde Der aftales: -Holde sig til de aftaler, der ligger i forhold til kontrakten og samarbejdsaftalen. -Mindske henvendelser og samle/gruppere henvendelse, så der forstyres mindst muligt. - Henvendelse til Myndighed omkring rettelser, - foretages kun af koordinatorerne og funktionsleder. 2

3 4 Samspillet med Myndighed og Sygeplejen i forhold til antallet af rettelser den bevilling af tid til den samlede opgaveløsning Samspillet med Myndighed og Sygeplejen i forhold til antallet af rettelser den bevilling af tid til den samlede opgaveløsning gælder både Hjemmeplejen og Privathælpen. Drøftelse med Birgitte Borg og Lene Kjær i forhold til uddelegerede sygeplejeydelser. Der er nu en klar aftale om, at alle henvendelser til myndighed går gennem koordinator og funktionsleder i hjemmeplejen. Dette giver mere ro og færre rettelser. Den 1. juni 2016 træder en ny aftale omkring et indsatskatalog på ydelser efter Sundhedsloven, i kraft. I kataloget beskrives hvilken opgave, den ekkelte faggruppe kan varetage hos begge de 2 leverandører (kommunal og privat) og hvordan der følges op på opgaverne. 5 Koordinatorer står ofte i praksis med en række faglige valg, bl.a. prioriteringer af hensyn, borgerhenvendelse og sparring med medarbejdere. En del af den faglige ledelse foretages således indirekte gennem sparring med koordinatorer. Tydeligere ledelse af koordinatorer, fx gennem fastere strukturer, evt. møde med fast dagsorden for at sikre kontinuitet og prioritering. Faste møder hver 14 dag, hvor dagsorden er fremstillet fælles dog s ansvar. Udformning af retningslinjer for indkaldelse af vikarer samt anvendelse af eventuel ledeig tid. og Koordinatorerne har udarbejdet en plan. Der er planlagt en ½ temadag den , hvor der arbejdes videre med denne udfordring. deltager Der er udarbejdet en arbejdsgangsbeskrivelse som er vedlagt som bilag. Der er faste koordinator møder hver 14 dag, hvor der drøftes de udfordringer der er aktuelle. Dette kan være håndtering af de opgaver sygemeldt medarbejder skulle have løst. Der er ansat en koordinator mere så fordelingen af opgaver i de to grupper en mere ens. Der er lavet en ny rulleplan til koordinator for, at sikre en så høj fremmøde profil som muligt. Der er som noget nyt i deres plan vagter, hvor de møder fra kl. 9 til kl. 16. mandag, torsdag og fredag. Dette for, at kunne tage vare på de mange opgaver, der typisk kommer før weekenden. Der har været afholdt 2 temadage af 4 timers varrighed i februar og april. 6 I interviewene peges der på, at funktionslederen kun i et begrænset omfang er synlig i den daglige drift, bl.a. i forbindelse med morgenmøder, men også i løbet af dagen, hvor funktionslederen sjældent er tilstede på baggrund af møder og øvrige aktiviteter. 7 Medarbejdersurvey en viser, at 15 pct. af medarbejderne oplever, at de aldrig får ros af deres leder, 38 pct. får sjældent ros, 38 pct. får nogle gange ros, 9 pct. får det ofte og 0 pct. får det meget ofte. Ledelsesspændet er i øjeblikket på omkring 70. Sammenlignelige kommuner har tilsvarende størrelser af hjemmeplejegrupper med tilsvarende ledelsesspænd, og her har man haft glæde af en tydeliggørelse af det ledelsesmæssige ansvar samt tydeliggørelse af ledelse af koordinatorrollen, jf. forslaget om fastere mødestruktur med koordinatorer. Gennemførelse af udviklingssamtaler (MUS-samtaler) med medarbejdere samt udarbejdelse af udviklingsplaner på baggrund MUS prioriteres, da dette er en mulighed for direkte at udøve personaleledelse. Forventningsafstemning med personalet i forhold til leders synlighed sker i et kommende personalemøde. Overveje anvendelse af GRUS (Gruppeudviklingssamtale) eller TUS (Teamudviklingssamtaler). Eventuel hente inspiration fra andre funktionslederkollegaer, der har erfaring hermed. B. Personale ledelse og MEDudvalget har drøftet dette i MEDmøde den Der er lavet politik for fravær, ud fra de overordnede retningslinjer. Der er lavet politik for ferie og frihed. Fremlægges på fælles P.M , hvor der ligeledes afstemmes forventninger til ledelse og samarbejde generelt. Der er arbejdet med en tydeliggørelse af koordinatorenes arbejdsopgaver og ansvar, så der i funktionsleders fravær opleves en større sammenhæng i arbejdsopgaverne blandt medarbejderne. Det er i MED udvalget besluttet, at vi følger de overordnede retningslinjer for fravær. Der er øget fokus på specielt spredt sygefravær. Medarbejder med spredt fravær kaldes alle ind til afklarende samtaler. Der er lavet en politik for ferie og frihed, der er gældende for alle i hjemmeplejen. overvejer, om der skal en ordstyrer med? Evt.? En HR-medarbejder? Der er netop afholdt GRUS ( gruppe udviklingssamtaler ) Dette har der kun været positive tilbage meldinger fra. Direkte adspurgt så vil medarbejderne heller have GRUS frem for de tidligere brugte MUS ( medarbejderudviklings samtaler ) De kommer omkring mange flere områder og sparre meget med hinanden under disse samtaler, som har været en meget positiv oplevelse. Medarbejderne har tidligere til et personalemøde tilkendegivet, at de oplever, de blive rost, men ønsker ikke ros bare for rosens skyld. De kan have svært ved at genkende de områder, der beskrevet i rapporten, i forhold til tydelighed og synlighed. De oplever, at ting der ikke samles op på, netop bære præg af at området er meget stort og der har manglet en udviklingssygeplejerske i gennem længere tid. 3

4 8 Sygefraværsdata viser, at hjemmeplejen i Struer Kommune i 2014 og 2015 både i forhold til tidligere år og andre kommuner har haft et ekstraordinært højt sygefravær. Dette har omfattende konsekvenser for planlægningen og driften af hjemmeplejen rent økonomisk. Udvikling og implementering af kommende plan omkring nedbringelse af sygefravær samt konkret opfølgning herpå gennem konsekvent anvendelse og løbende opfølgning på data omkring sygefravær. Opfølgning på sygefravær drøftes og synliggøres på papir i MED-udvalget. Muligt at hente inspiration hos andre funktionslederkollegaer, der har erfaring hermed. Overveje anvendelse af Mentorordning samt Fast Track projekt erfaringer. Det synliggøres dagligt, hvor mange der er syge den pågældende dag. Dette skrives når ugen er omme op så ugens samlede fravær er synliggjort. Det er endvidere på et personale møde synliggjort, hvad det koster med sygefravær. Fremlæggelsen varetog økonomi medarbejder på området. Dette kom meget bag på medarbejderne hvad sygefravær koster. Ligeledes, hvor dyrt det er at have vikarer. 9 I interviewene peges der på, at funktionslederen kun i begrænset omfang motiverer og sætter retning for medarbejderne. Der opleves et fravær af beslutninger omkring fx kulturomlægninger fra tidligere teams, prioritering af hensyn, faglige initiativer og projekter, håndtering af vikarer mm. En del af denne ledelse foregår gennem medarbejdermøder. For at styrke og tydeliggøre retningen kunne ledelsen med fordel sætte klarere rammer omkring medarbejdermøderne, jf. forslag om fastere rammer for disse. Disse personalemæssige spørgsmål kunne også med fordel være et fast punkt på mødet mellem funktionsleder og koordinatorer. Overveje placeringen af møder måske samle tiden til færre møder. skal udfordre personalet i forhold til at skabe en brugbar løsning og fastholde personalets medansvar for afvikling af effektive møder. skal arbejde med at skabe tydelighed i forhold til krav og forventninger, samt løbende sikre en ledelsesmæssig opfølgning på alle igangsatte initiativer. arbejder fortsat med at skabe tydelighed. Forventninger drøftes på P.M Der er en fast struktur på medarbejdermøderne, som søges fastholdt. Det har været drøftet muligheden for færre møde der så var længere, dette ønsker personalet ikke, da de oplever det kan være svært at bevare relationen til kollegaer. FAGLIG KVALITET iopgaveløsningen Personalet er udfordret på den manglende tydelighed, punktete er taget op på personalemøde d 2/ Der er blandt personalet enighed om, at der er tydelighed og synlighed og de forstår ikke at det har været et problem, det tilkendegiver, at der er tydelighed og en synlighed til funktionsleder. De iværksatte tiltag der ikke er sket opfølgning på må det med i betragtningen at der ikke siden november og frem til maj måned har været en udviklingssygeplejerske i hjemmepleje. Der er aftalt en strategi for, hvilke opgaver der har første prioritet så de løse ender kan bindes. 10 BTP-målinger indikerer, at der umiddelbart leveres markant flere timer end der visiteres. Dette kan forklare en væsentlig del af budgetoverskridelserne og skal derfor følges nøje. Øget ledelsesmæssigt fokus på at mindske forskellen mellem visiterede og leverede timer kan bidrage til at sikre en effektiv ressourceudnyttelse. Funktionslederen har derfor få ansvar for: 1) at instruere medarbejdere og koordinatorer i vigtigheden af at overholde den visiterede tid herunder præcisering af principper og retningslinjer for, i hvilke situationer den visiterede tid kan fraviges. 2) tæt opfølgning på denne indsats ved at tage ansvar for at gennemføre fx kvartalsvise BTP-målinger. For at sikre en troværdig BTP-måling forudsætter det konsekvent fokus fra funktionslederen, fx ved funktionslederens konkrete instruktion og opfølgning på medarbejdere, samt i forhold til anvendelse af data efterfølgende. Udforme en konkret plan for gennemførelse af BTP-målinger. Målingerne skal ses som et ledelsesredskab i forhold til økonomistyring samt tjenestetidsplanlægning. C. Administrativ ledelse og Referat fra opfølgningsmøde med øk-konsulent 08.02,2016 BTP-målinger i uge 8, 13 og 17. Opfølgning på møder med koordinatorerne. Der har været gennemført BTP målinger, som desværre viste sig ikke, at være valide. Der er arbejdet på, at få afklaret, hvor i fejlen bestod. Det har først nu været teknisk muligt at gennemføre målinger. Der afprøves for nuværende BTP målinger som test forsøg hos få udvalgte medarbejder. Først derefter kan der igen laves valide BTP målinger. 4

5 11 Der ses en manglende kommunikation omkring vagtplaner og fridage mellem funktionslederen, der har ansvar for vagtplaner, og koordinatorer, der har ansvar for kørelister. Resultatet er, at koordinatorerne ikke får den fornødne viden om, hvilke medarbejdere, der forventes på arbejde. Der skal hurtigst muligt sikres entydige kommunikationsveje omkring hvilke ressourcer, der er til rådighed. Koordinatorerne skal overtage vagtplanlægningen i forhold til dagligt fremmøde, herunder ønsker til fridage i tæt samarbejde med. Der er lavet en tilrettet rulleplan og koordinatorerne har overtaget den daglige vagtplanlægning. Koordinator har overtaget vagtplanlægningen så disse fejlkilder nu er minimeret. Alle ønsker om fri skal gå til koordinator og ikke til funktionsleder. Dette har givet ro i gruppen. 12 Medarbejdersurvey en viser at 41 pct. af medarbejderne oplever, at de i meget høj grad eller i høj grad har mulighed for at få en fridag, bytte vagt mv., selvom det ikke er varslet fire uger før. 38 pct. oplever det i nogen grad, mens 21 pct. oplever det i lav eller meget lav grad Der skal være en løbende drøftelse mellem funktionsleder og koordinatorer omkring muligheden for at begrænse vagtplansændringer, der ikke er varslet fire uger før. Ved et sådant tiltag er det dog afgørende, at der tages højde for eventuelle konsekvenser for det psykiske arbejdsmiljø i hjemmeplejen. Koordinatorerne skal overtage vagtplanlægningen i forhold til dagligt fremmøde, herunder ønsker til fridage i tæt samarbejde med. Tydeliggøres for medarbejderne gennem MED-udvalget (ønsker skal afleveres senest 4 uger før). Drøftes efterfølgende i personalemødet. Det er taget op i MED og præciseret til personalemøde, at den vedtagene politik for ferie og fridage skal overholdes. Dette i tale sættes til hvert personalemøde. 13 Ifølge Virksomhedsplanen forventedes vikarforbruget i 2015 af blive på 3,6 mio. kr. Dette bør ses i sammenhæng med, at der tidligere er truffet beslutning om, at der som udgangspunkt ikke skal anvendes vikarer. Denne beslutning er kun i begrænset omfang blevet implementeret. En øget anvendelse af interne medarbejdere frem for dyrere eksterne vikarer kan bidrage til at mindske ressourceforbruget på området. italesætter baggrunden for lister med ekstra vagter og deres anvendelse. Der undersøges mulighed for at sende fælles SMS med tilbud til medarbejderne. Der er tilbuds lister med ekstra vagter, som det kun vanskeligt lader sig få dækket ind. Medarbejderne angiver, det er svært, at skulle tage mange ekstra vagter. Vi er ligeledes ramt af, at det er svært at rekkruttere medarbejdere. 14 Baggrund for de høje vikarforbrug er bl.a. det høje sygefravær, den begrænsede kommunikation omkring ferie og fridage med kort varsel samt uklarhed omkring sammenhæng mellem den planlagte bemanding og prognoser for antal visiterede timer. På længere sigt (dvs. 4 uger frem i forbindelse med tilrettelæggelse af vagtplanerne) forudsætter dette funktionslederens anvendelse af ledelsesinformation, herunder især prognoser for visiteret tid, jf. Virksomhedsplanen, samt løbende vurdering af passende niveau for bemanding sammenholdt med risikoen for vikarudgifter. Tæt opfølgning med økonomiskadministrativ medarbejder hver anden uge. Virksomhedsplan skal revideres, således grundlaget fremstår holdbart., og øk konsulent Øk konsulent og laver oplæg, ud fra vagtplansudregning, til en ny virksomhedsplan. mangler 6 faste medarbejdere i dag, aften og nat, - samt ferieafløsere. Der opslåes ledige stillinger, så vagtplan og det daglige fremmøde kan hænge sammen. Det har været en meget stor udfordring at få kvalificeret personale. Stillingsopslag på jobnet, har ikke givet resultat, medarbejder fra de lukkede plejecentrerne har det heller ikke været muligt at rekruttere. Det er dog nu lykkedes, at få besat de flest ledige stillinger. Dette er sket via personalets netværk og FOA har også henvist en del medarbejder. Vi får 3 nye social og sundhedsassistenter tilbage fra uddannelse til 1/ Det ser nu ud til, at det nu lykkedes, at få rulleplanen til at hænge sammen. Vikar forbruget i dagvagten er 5

6 markant faldet. Håber, at dette også snart vil gøre sig gældende i aftenvagten. 15 Medarbejdersuvey en viser, at 6 pct. af medarbejderne aldrig har overarbejde, 57 pct. har det få gange om måneden, 24 pct. har det flere gange om måneden, 6 pct. har det på gange på en uge og 6 pct. har det flere gange på en uge. På kortere sigt (dvs. inden for den gældende vagtplan) forudsætter dette en række konkrete tiltag for at besætte ledige vagter internt for at fastholde beslutning om, som udgangspunkt, ikke at anvende eksterne vikarer. Funktionslederen skal arbejde med at tydeliggøre muligheder for at tage ekstravagter blandt de faste medarbejdere samt øge motivation for, at de faste medarbejdere tager ekstra vagter. italesætter baggrunden for lister med ekstra vagter og deres anvendelse. Der er tilbuds lister med ekstra vagter, som det kun vanskeligt lader sig få dækket ind. Medarbejderne angiver, det er svært, at skulle tage mange ekstra vagter. 16 I interviewene berettes det, at borgere stiller en lang række krav til hjemmeplejen, hvoraf det kan diskuteres, om alle krav bør honoreres i alle situationer, herunder fx ændringer med kort frist, krav om bestemt plejere, at borgeren ikke ønsker mandlige hjemmeplejere mm. De mange krav øger kompleksiteten af planlægningen af kørelister. Det er italesat at service over for borgerne er det væsentligste, hvilket har resulteret i en næsten ukritisk tilgang til imødekommen borgeres ønsker. Da der ikke er tydelig prioritering heraf har det udfordret koordinatorernes arbejde uhensigtsmæssigt. Klare retningslinjer for hvad borgere kan og ikke kan stille krav om, og opfølgning herpå via den direkte mødekontakt mellem funktionslederen og koordinatorerne. Der er i analysen udviklet et konkret redskab til prioritering af hensyn i forbindelse med hverdagsplanlægning og planlægning på dage med uforudsete situationer/ændringer. tydeliggør overfor personalet, hvad borgerne kan forvente i forhold til støtte og service. Drøfte med Myndighed om, hvilke forventninger visitatorerne eventuelt stiller borgerne i udsigt. Lars Der arbejdes fortsat med, hvordan der planlægges på dage med ingen syge og på dage med uforudsete situationer. Denne måde at planlægge på er ny for koordinator, så den kulturændring der på går hos koordinator og medarbejder tager lang tid at gennemføre. Der arbejdes med kommunikation både internt i gruppen og ligeledes ud ad til i forhold til borgere. Der arbejdes med kultur i forhold til ændringer i planerne. En del af kulturen, som beskrives er, at der rettes i få planer, - det vil sige mange faste planer og få akutte planer, så færrest mulige, - både borgere og medarbejdere oplever rettelser. 17 Interviewene indikerer, at der i nogen grad er uklarhed om, hvem der har budgetansvar på funktionslederens område. Sikring af et entydigt budgetansvar fordelt mellem funktionsleder og afdelingsleder er afgørende for god økonomistyring, herunder præcisering af hvilke håndteringsmuligheder, funktionslederen har. Ansvarsplaceringen tydeliggøres på tryk og drøftes løbende i ledersparing og laver et oplæg, vedhæftet som bilag. D. Strategisk ledelse 18 I interviewene peges der på Et øget fokus på oversættelse og tydliggør udviklingsaktiviter 6

7 manglende udmøntning af overordnede strategiske beslutninger i eget funktionsområde (fx ift. aftalen om, at koordinatorer også skal varetage hjemmeplejeopgaver, gennemførelse af faglige udviklingsprojekter mm.) gennemførelse af overordnede strategiske beslutninger både i forhold til faglige spørgsmål, personaleledelse samt administration og drift, jf. konkrete tiltag ovenfor. på skrift eventuelt ved anvendelse af en intern virksomhedsplan. Afventer virksonhedsplan og LUS 2016 Det er i tale sat på personalemøde, hvilke udviklingsaktiviteter der arbejdes med. Udviklingssygeplejerske er med til, at fastholde disse udviklingsaktiviteter. Der er fremlagt funktionsbeskrivelser for dels udviklingssygeplejerske og funktionsleder. Perspektivering og udfordringer i det fremadrettede arbejde Som beskrevet i opfølgningen er der nogle udfordringer i form af at kunne rekkruttere kvalificeret personale med de rette kompetencer. Der ses en udfordring i form af timeprisberegningen. Det gælder både i forhold til den fastsatte timepris i forhold til fritvalgsdelen og ligeledes i forhold til afregning for Sundhedslovsydelserne. Det må med i betragtningen af ovenstående, at det har været og er et meget stort område, at stå med alene. Der har ikke siden november måned og frem til maj måned været en udviklingssygeplejerske tilknyttet hjemmeplejen. Der er rigtig meget kultur i og omkring personalgrupperne, - udfordringer, som ikke vendes eller ændres i løbet af få måneder. Det kræver stor fokus fra ledelsen og ihærdig vedholdenhed hver dag. 7