v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs"

Holger Overgaard
8 år siden
Visninger:

1 v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

2 KRAKA

3 Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om og oplever selv: Turbulens, flux, kompleksitet, diversitet, interdependens, krydspres og kaos Vi stiller krav om: Fornyelse af velfærdsstaten Fornyelse inden for organisation, strategi og ledelse evne til udvikling af nye koncepter og omkostningsstrukturer evne til at tiltrække vidensmedarbejdere evne til organisatorisk læring evne til kontinuerlig fornyelse Vi tænker i to slags baner : Velkendte paradigmer: Vi agerer i hierarkiernes og bureaukratiernes logik Grænsebrydende perspektiver: Vi agerer i netværkslogik præget af løst koblet og interorganisatorisk samarbejde

omkostningsstrukturer evne til at tiltrække vidensmedarbejdere evne til organisatorisk læring evne til kontinuerlig fornyelse Vi tænker i to slags baner :

4 Udgangspunktet for min forelæsning er at: Flere og flere opgaver går på tværs af organisatoriske grænser og løses i komplekse netværkskonstellationer Samarbejds- og koordinationsproblemer mellem offentlige organisationer ikke er et restproblem, men et centralt ledelses- og organiseringsproblem Styringskæder og sektorinddelinger ikke udgør et harmonisk, integreret system der er uklare grænser, udækkede felter og overlap i netværkskonstellationerne og de multiple koblinger (Gustafsson & Seemann)

restproblem, men et centralt ledelses- og organiseringsproblem Styringskæder og sektorinddelinger ikke udgør et harmonisk,

5 Tværgående samarbejde skaber: bedre problemforståelse større idérigdom gensidig læring bedre risikohåndtering koordineret implementering fælles ejerskab større spredning

Kronisk koordinationsbesvær i sundhedsvæsenet Mangel på sammenhæng er den største udfordring for det danske sundhedssystem På trods af nytænkning og gode eksempler er der stadig

6 Kronisk koordinationsbesvær i sundhedsvæsenet Mangel på sammenhæng er den største udfordring for det danske sundhedssystem På trods af nytænkning og gode eksempler er der stadig lang vej igen De nuværende incitamentsystemer har medvirket til at skabe kasse- og silotænkning Der er brug for en massiv styrkelse af tværgående organisations- og ledelsesudvikling

stadig lang vej igen De nuværende incitamentsystemer har medvirket til at skabe kasse- og

7 Fire udviklingstendenser, som udfordrer sammenhæng i sundhedsvæsenet: 1. Det aldrende samfund 2. Ændret sygdomsbillede 3. Accelererede behandlingsformer 4. Øgede patientkrav

8 Stigning i multisygdomme skaber problemer Mere end halvdelen af Danmarks ca. 1,7 mio. kronisk syge har mere end én kronisk sygdom Kronisk syge tegner sig for op mod 80% af sundhedsudgifterne Ca. 67% af de psykisk syge lider af andre kroniske sygdomme 10-12% af de årige lider af mindst én kronisk sygdom (astma, allergi, sukkersyge, gigt)

Stigning i multisygdomme skaber problemer (fortsat) Nogle refleksioner: Patientforløbsprogrammer er mono-sygdoms-programmer - Multisygdomme er ikke integrerede Ny medicin afprøves kun på folk, som

9 Stigning i multisygdomme skaber problemer (fortsat) Nogle refleksioner: Patientforløbsprogrammer er mono-sygdoms-programmer - Multisygdomme er ikke integrerede Ny medicin afprøves kun på folk, som har én sygdom men hvordan mon det virker, når (andre) folk tager forskelligt medicin? Fokus har koncentreret sig om, hvordan vi får sammenhængende patientforløb på tværs af sektorer, professioner, etc. der er ikke fokus på tværs af sygdomme

sygdom men hvordan mon det virker, når (andre) folk tager forskelligt medicin?

10 Forandring i pyramidebilledet Én ledelse Ét problem Én løsning Gennemførelse af forandring og overvindelse af modstand

11 Forandring i Netværksbilledet Flere ledelser Flere problemer Flere løsninger Tilpasning og påvirkning parterne imellem 11

12 Sundhedsvæsenet som organisatorisk netværk Bundne opgaver Gensidigt afhængige Delvist overlappende Indbyggede modsætninger Parterne har forskellige Mål, opgaver, strukturer, arbejdsformer, traditioner, organisationskulturer, magt m.fl. Parterne tilhører forskellige Sektorer Politiske niveauer Faggrupper/professioner

opgaver, strukturer, arbejdsformer, traditioner, organisationskulturer, magt m.

13 Kritiske samarbejdsrelationer Uenighed om, hvem der skal gøre hvad (domænekonflikter, der typisk refererer til uklar arbejdsdeling) Uenighed om behandlingsideologi, arbejdsmetoder og principper (teknologikonflikter, der typisk skyldes forskelle i professions- og sektorlogikker) Uenighed om mål og vurderingskriterier (parters gensidige beklagelser over hinandens resultater/output) Forskelle i de involverede organisationers interne strukturer, kulturer og processer (gør det vanskeligt for parter at nå hinanden ; også uden behandlingsideologiske konflikter) Forskelle i parternes ønsker til samarbejdsform (mødestruktur, mødehyppighed m.fl.)

vurderingskriterier (parters gensidige beklagelser over hinandens resultater/output) Forskelle i de involverede organisationers interne strukturer, kulturer og

14 Underorganiserede grænseflader (For) løs og svag tværgående kobling. De generelle problemer, som knytter sig til denne karakteristik er åbne grænseflader, som er uklart definerede med ringe (person)kontakt. Mål og autoriteter fremstår uklare, og der er mangel på formel regulering. Overorganiserede grænseflader Stram styring i en ret så lukket grænseflade. Svækker fleksibilitet og innovationsevne. Problematisk når man skal agere i et foranderligt miljø, som man har ringe indflydelse på. Overensstemmende grænseflader Skaber stor gensidig forståelse. Faciliterer evner til tværgående samarbejde og koordination. Øger positiv mobilisering af energier og ressourcer.

Mål og autoriteter fremstår uklare, og der er mangel på formel regulering. Overorganiserede grænseflader Stram styring i en ret så lukket grænseflade.

15 Verden ifølge Danmarks forvaltningsprofessorer (Torfing & co.): NPM = mere og bedre ledelse, målstyring og evaluering samt større lydhørhed over for borgere. MEN: Uindfriede forventninger i form af færre regler, større lokalt råderum, billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation. Utilsigtede virkninger i form af forstærkede siloer, suboptimal tænkning, mistillid på tværs

MEN: Uindfriede forventninger i form af færre regler, større lokalt råderum, billigere og bedre

16 Hovedudfordringen: Skabe samspil mellem siloerne problemer går på tværs samarbejde fremmer helhedstænkning og Overvinde barriererne for tværgående samspil

17 Et nyt styringsparadigme? (Torfing 2013) O f f e n t l i g t a n s a t t e e r e g e n n y t t e m a k s i m e r e n d e P r o b l e m e t e r d e t o f f e n t l i g e m o n o p o l L ø s n i n g e n e r o f f e n t l i g - p r i v a t k o n k u r r e n c e g e n n e m p r i v a t i s e r i n g o g u d l i c i t e r i n g I n t r a o r g a n i s a t o r i s k l e d e l s e m e d f o k u s p å i n p u t o g o u t p u t B o r g e r e s o m k u n d e r i f r i t v a l g s o r d n i n g e r M å l e t e r a t s k a b e e f f e k t i v i t e t g e n n e m r a t i o n a l i s e r i n g M i x e d m o t i v e s m e d e g e n i n t e r e s s e o g P u b l i c S e r v i c e m o t i v a t i o n P r o b l e m e t e r d e n v o k s e n d e k o m p l e k s i t e t L ø s n i n g e n e r s a m a r b e j d e g e n n e m n e t v æ r k o g p a r t n e r s k a b e r I n t e r o r g a n i s a t o r i s k s a m a r b e j d e m e d f o k u s p å p r o c e s o g o u t c o m e B o r g e r e o g f r i v i l l i g e s o m m e d p r o d u c e n t e r a f v e l f æ r d M å l e t e r a t s k a b e e f f e k t i v i t e t o g k v a l i t e t g e n n e m i n n o v a t i o n

p r i v a t k o n k u r r e n c e g e n n e m p r i v a t i s e r i n g o g u d l i c i t e r i n g I n t r a o r g a n i s a t o r i s k l e d e l s e m e d f o k u s p å i n p u t o g o u t p u t B

18 Succesfaktorer i interorganisatorisk samarbejde Samarbejde på strategisk vigtige områder Invester i samarbejdet Værdifulde bidrag fra alle parter Nøgtern start og gradvis udvikling Åben kommunikation Tillid og personlige relationer (ifølge Haugland)

bidrag fra alle parter Nøgtern start og gradvis udvikling Åben

19 En hovedpointe Når forsøg på forandringer i sundhedsvæsenets grænseflader baseres på rationel reformtænkning og anvendelse af formelle koordineringsmekanismer, støder forandringsforsøgene især ind i etableret og lokalt produceret orden

20 Hovedpointe (2) Ændrede grænsedragningsinitiativer m.h.p. integration af såvel intra- som interorganisatorisk karakter må tage hensyn til samarbejdets naturlige mønstre. Disse mønstre er nemlig afgørende for succes men samtidig vanskelige at styre gennem ledelsespåbud eller omstruktureringer.

21 Implikationer for ledelse på tværs eller interorganisatorisk ledelse: Fraværet af positionsmagt og håndtering af mange dilemmaer Ledelse på tværs er ledelse af horisontale processer At skabe tillid og passende formalisering

22 Tillid i netværksrelationer Kalkulationsbaseret tillid bygger på parternes afvejning af fordele og omkostninger ved forskellige handlinger - man overholder gensidige forventninger, fordi man forventer at tabe, hvis man overtræder dem. Typisk i situationer, hvor man har begrænset kendskab til hinanden. Institutionelt baseret tillid bygger på regler, systemer, love, institutioner, omdømme. Forståelsesbaseret tillid bygger på, at parterne har samme opfattelse af relevante forhold, ser tingene på samme måde. Tilliden bygger på viden om hinanden (parterne kender hinanden godt). Man oplever hinanden som forudsigelige. Identifikationsbaseret tillid bygger på, at parterne på flere områder har fælles normer og værdier, i et vist omfang fælles identitet. Det kan have karakter af venskabsrelationer. (Gustafsson 2013; Lane 1998; Huxham & Vangen 2005)

23 Afslutningsvis (Torfing 2013): Bekæmp nulfejlskulturen, så fejl bliver udgangspunktet for læring Begræns regeltyranniet gennem tillidsbaseret ledelse Begræns tælleregimet og tilskynd til tværfaglighed Bor huller i de offentlige siloer Skab grænseløse organisationer

Relaterede dokumenter

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet NUBU-konference nov. 2013 Samarbejde på tværs af professioner, sektorer og politiske niveauer KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om og