1. kapitel Indledning

Transkript

1 1. kapitel Indledning Arbejdsgruppen er nedsat af Forsvarsministeriet med henblik på at undersøge mulighederne for hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem ved bemanding af militære stillinger i forsvaret. Undersøgelsen er iværksat under indtryk af en række forhold, der har indflydelse på evnen til at tiltrække og fastholde medarbejdere samt anvende disse på den mest hensigtsmæssige måde. I samfundet som helhed er der en skærpet konkurrence om kvalificeret arbejdskraft. Det stiller forstærkede krav til forsvarets evne til at appellere til potentielle medarbejdere og fastholde og videreudvikle disse som motiveret arbejdskraft. I den øvrige del af den offentlige sektor besættes stillinger normalt efter ansøgning. I modsætning til den aktuelle personelforvaltning af det militære personel giver det, i kraft af blandt andet gennemsigtighed, som udgangspunkt medarbejdere en mere synlig mulighed for indflydelse på og et øget ansvar for egen karriere. Henset til forsvarets krævende og risikobetonede opgavevilkår er det afgørende for opgaveløsning og for personellets tillid til de indsatte førere, at udvælgelse sker på en objektiv og kvalitativ måde. Arbejdsgruppen skal undersøge, hvorvidt tilvejebringelse og anvendelse af medarbejdere kan styrkes ved en hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem. Herunder skal der ske en afklaring af, hvorvidt brugen af et ansøgningssystem vi kunne være foreneligt med de vilkår, der gør sig gældende for forsvarets organisation og opgaveløsning. Arbejdsgruppen har været sammensat af repræsentanter for Forsvarsministeriet, Forsvarskommandoen, Forsvarets Efterretningstjeneste, Hjemmeværnskommandoen og Forsvarets Personeltjeneste (FPT). Arbejdsgruppen har afholdt 8 møder. Rapporten indleder i kapitel 3 med at beskrive det nuværende beordringssystem og det juridiske grundlag herfor. Herefter beskrives i kapitel 4 de operative og strukturelle bindinger, der skal tilgodeses i f.m. et eventuelt ansøgningssystem og de muligheder og begrænsninger, der måtte være herved. Konklusionerne fra de fokusgruppeinterviews, der er blevet afholdt for at høre medarbejdernes oplevelse af det eksisterende beordringssystem, beskrives i kapitel 5. For at få ekstern inspiration til analysedelen er det i kapitel 6 beskrevet, hvordan politiet og sundhedsvæsenet samt det norske og svenske forsvar anvender ansøgning i forvaltningen af deres medarbejdere. Myndighederne og de to lande er valgt, fordi de på hver deres måde vurderes at have visse fællestræk med forsvaret. I kapitel 7 redegøres for ressourceforbruget i forbindelse med den eksisterende personelforvaltning. Endelig sluttes rapporten i kapitel 8 af med en analyse af redegørelsesdelen og de indhentede erfaringer, og der sluttes af med en anbefaling. Arbejdsgruppens kommissorium er vedlagt som bilag. 1

2 2. kapitel Resume Kapitlet beskriver kort rapportens opbygning og gengiver essensen af resultatet af arbejdsgruppens arbejde. 1. kapitel beskriver formålet med og grundlaget for arbejdsgruppens arbejde. I 3. kapitel er det eksisterende beordringssystems grundlag og virkemåde beskrevet. Erfaringer med brug af ansøgningssystemer for militært og civilt ansatte er herunder inddraget. 4. kapitel beskriver forsvarets strukturelt og operativt betingede bindinger samt det juridiske grundlag. Forsvarets behov for at kunne opstille veluddannede og samarbejdede enheder til især udsendelse i INTOPS nødvendiggør, at udskiftningen af medarbejdere sker så forudsigeligt som muligt. Personeludskiftninger, der ikke kan koordineres, eller som vil afbryde gennemførelsen af kompetenceudvikling, er problematiske. Det er konstateret, at der på de lavere funktionsniveauer er en hyppigere tjenesteomgang, og at medarbejdere på disse niveauer i udpræget grad er repræsenteret i enheder, der opstilles med henblik på udsendelse i internationale missioner. I 5. kapitel er konklusionerne fra de gennemførte interviews med fokusgrupper fra de fire militære hovedfunktionsniveauer beskrevet. Interviewene afdækkede en nogenlunde tilfredshed med den eksisterende forvaltning. Medarbejdere på højere funktionsniveauer tilkendegav herunder i tiltagende grad en oplevelse af tilstrækkelighed af og tilfredshed med personelforvaltningskapaciteten, ligesom de fremstod forholdsvis mere aktive i formningen af egen videre karriere. 6. kapitel behandler eksterne erfaringer med brug af ansøgningssystemer. Civile myndigheders virkebetingelser er konstateret så grundlæggende forskellige fra forsvarets, at en ønsket nyttiggørelse af eksterne civile erfaringer fra brug af ansøgningssystemer alligevel ikke er fundet relevant. Norge og Sverige har som de eneste blandt en række adspurgte lande erfaringer med brug af ansøgningssystemer for militært ansatte. I Norge er alt militært personel fra sergentniveau og opefter p.t. omfattet. På baggrund af de opnåede solide erfaringer overvejes det imidlertid at lade sergent- og fenrikgruppen udgå af ansøgningssystemet. På baggrund af positive forsøgsresultater fra brug af ansøgning for oberster og opefter er Sverige i gang med at implementere brug af ansøgning til stillinger på oberstniveau og højere. Sverige vil afvente erfaringer hermed, før der træffes beslutning om en eventuel udvidelse af de omfattede grupper. De svenske procedurer er væsentligt mere omfattende og tids- samt ressourcekrævende end procedurerne, der anvendes i Norge. Sverige har erfaret, at anvendelse af ansøgning i nogle tilfælde klarlægger kandidater til stillinger, som ikke umiddelbart ville være blevet afdækket ved en procedure baseret på beordring. 2

3 7. kapitel søger at fastlægge ressourceforbruget i forbindelse med beordrings- og ansøgningsbaseret forvaltning. I 8. kapitel har arbejdsgruppen analyseret de indhentede informationer om organisatoriske behov, det juridiske grundlag, medarbejderforventninger og -forudsætninger samt de forventelige ressourcemæssige konsekvenser ved en overgang til et ansøgningssystem. På baggrund heraf er følgende fastslået: Tjenestemandsloven og ledelsesretten muliggør, at beordring fortsat vil kunne anvendes ved overgang til et ansøgningssystem, når det er nødvendigt. Tilsvarende gælder, at opslag af stillinger kan udelades i situationer, hvor en åbenlyst mest egnet kandidat er identificeret, og opslag af en stilling derfor ikke vil tjene noget formål. Muligheden for at præge egen karriere ses generelt at ville kunne stimulere medarbejdernes engagement. Selvstændige valg af stillinger i forsvaret vil samtidig stille krav til og nødvendiggøre vejledning af de omfattede medarbejdere. Såvel forsvaret som medarbejderne ses generelt at ville have fordel af en forstærket personlig involvering og indflydelse. Det er imidlertid vigtigt for forsvarets virkeevne, at der sikres en passende stabilitet i bemanding og kompetenceudvikling af forsvarets enheder. Det gælder især for enheder, der opstilles med henblik på udsendelse. Vilkårene betyder samlet set, at bemanding af enheder til udsendelse i internationale missioner ikke bør være omfattet af et ansøgningssystem. Det findes særligt vigtigt for forsvaret og for medarbejderne, at bemanding af de mest krævende stillinger, som har stor indflydelse for eksempelvis underlagte medarbejdere, sker med de mest egnede kandidater. Det peger på, at der bør fokuseres på at implementere ansøgning til stillinger på de øverste funktionsniveauer på hvert hovedniveau. Ud fra en strukturel tilgang betyder den forholdsvis hyppigere tjenesteomgang blandt medarbejdere på de lavere funktionsniveauer og det forhold, at medarbejdere fra disse funktionsniveauer er særligt repræsenteret i enheder, der opstilles med henblik på udsendelse i internationale missioner at brug af ansøgning vil være nemmere at implementere på de højere funktionsniveauer. Det kan ikke fastslås præcist, hvilke ressourcemæssige konsekvenser indførelse af et ansøgningssystem vil have. Inden for de gældende ressourcemæssige rammer vurderes det imidlertid ikke muligt at håndtere alle administrative opgaver, der er forbundet med overgang til og brug af et ansøgningssystem, på en tilfredsstillende måde for den samlede gruppe af militære medarbejdere. I lyset af de konstaterede tjenestemønstre, den eksisterende personeladministrative servicering af de forskellige medarbejdergrupper og deres almindeligt gældende forudsætninger mv. og på baggrund af de 3

4 udenlandske erfaringer vurderer arbejdsgruppen det for mest hensigtsmæssigt at lade en begrænset del af de militære medarbejdere overgå til et ansøgningssystem for at opnå nationale erfaringer med systemet. Forsvaret benytter allerede ansøgningssystem for militært ansatte i forbindelse med udnævnelse af major/orlogskaptajn M322, chefsergent M232 og i forbindelse med optagelse på grund /videreuddannelser. Det anbefales at besættelse af stillinger på baggrund af ansøgning ligeledes omfatter følgende situationer: Indtræden på Oberst-/kommandørniveau 1. Indtræden på general-/admiralsniveau. Bemanding af militære sagsbehandlerstillinger i Forsvarsministeriets departement og stillinger som forsvarsattacheer og assisterende forsvarsattacheer. Chefsergenter og korporalers indtræden på niveauet. At udsendelse i internationale operationer ikke omfattes af ansøgningssystemet. At der efter tre års anvendelse af ansøgningssystemet evalueres for at fastslå, hvorvidt flere grupper eller bemandingssituationer bør omfattes af ansøgningssystemet. 3. kapitel Det nuværende beordringssystem Kapitlet beskriver kort det eksisterende beordringssystems grundlæggende principper, virkemåde og erfaringer hermed for at kunne sammenholde det med et eventuelt ansøgningssystem Beskrivelse af det nuværende beordringssystem Det følger af såvel tjenestemandslovens 12 stk. 1 som ledelsesretten, at forsvaret kan beordre militært ansatte til at gøre tjeneste i en bestemt stilling. Ledelsesretten giver mulighed for at beordre en medarbejder til at gøre tjeneste ved et andet tjenestested i en kortere eller længere periode, hvis arbejdsgiveren har et konkret behov herfor. Forsvarets fastansatte er endvidere forpligtet til at forrette tjeneste ved enheder, der opstilles, uddannes og udsendes til opgaver uden for landets grænser. Forsvarets brug af beordring som metode til at besætte stillinger er historisk betinget og afspejler de særlige kulturelle og opgavemæssige forhold, som forsvaret som organisation har været underlagt. Opretholdelse af en kortvarslet indsatsevne og vigtigheden af at kunne erstatte mistet personel med kort varsel har gjort det nødvendigt at anvende beordring. 1 Som udgangspunkt vil skift af stilling på oberstniveauet ske på baggrund af beordring. Opslåede stillinger er primært tiltænkt bemandet med kandidater fra oberstløjtnant/kommandørkaptajnsniveauet, men allerede udnævnte oberster/kommandører bør have mulighed for at søge de pågældende stillinger. 4

5 Forsvaret anvender beordring som metode til at bemande stort set samtlige militære stillinger. Beordringen sker ud fra hensyn til forsvarets organisation, opgavernes prioritet og medarbejdernes ønsker. Herved er det almindeligvis muligt at opnå en bemanding, der skaber vished for løsning af de prioriterede opgaver Udstikkervirke Forvaltningsprocessen omfatter årlige udstikkersamtaler med medarbejdere og en årlig gennemgang af de enkelte myndighedens samlede bemandingssituation ved en såkaldt rulning i samarbejde med myndighedens ledelse. De to opgaver hænger sammen, men er tidsmæssigt uafhængige. De grundlæggende forvaltningsmæssige aktiviteter er den direkte dialog mellem medarbejderen, medarbejderens chef og udstikkeren 2 (der repræsenterer FPT i trekantssamarbejdet). I forbindelse med rulleprocessen aftales en overordnet kompetenceudviklingsplan for myndighedens medarbejdere. Ved gennemgangen af myndighedens samlede bemanding drøftes planlagt til- og afgang med fokus på de efterfølgende år. Derved bibringes myndigheden et overblik over, hvilket personel der er til rådighed de efterfølgende år. De tre parter i trekantssamarbejdet inddrages i enhver personeldisposition. FPT s kommunikation med myndigheden er vigtig for at tilvejebringe de nødvendige oplysninger om de præcise og aktuelle tjenesteforhold. Afklaring vil derfor almindeligvis ske gennem dialog med den enkeltes chef. I forbindelse med beordringer skal afgivende og modtagende chef/enhed som minimum have besked, før der befales. En udstikkersamtale er en personelsamtale, som afholdes mellem udstikkeren og enhver af de medarbejdere, som udstikkeren er ansvarlig for forvaltning af. Det er målsætningen, at FPT afholder en årlig samtale med alle medarbejdere. Samtalen skal bidrage til at opbygge gensidig fortrolighed mellem udstikker og medarbejder. Den skal give udstikkeren en sådan viden om den enkelte, at han kan virke som rådgiver for myndighederne og rådgive medarbejderen om karriereplanlægning. Under samtalen er medarbejderen og dennes ønsker og behov i fokus. Obligatoriske emner der gennemgås er karriere- og tjenesteplanlægning, videre- og efteruddannelse, kompetenceudvikling, missionsudsendelse og personlige forhold. Den praktiske udstikning af en medarbejder gennemføres ved en direkte dialog mellem udstikkeren, en eller flere involverede medarbejdere og den modtagende chef. Den afgående chef involveres også, men har i modsætning til den modtagende chef normalt ikke væsentlig indflydelse på den påtænkte udstikning. Udstikningen gennemføres i flere faser. 2 Udstikker er den almindeligt anvendte benævnelse for den personelforvalter, der forestår dialogen med den pågældende medarbejder vedrørende dennes tjeneste- og uddannelsesønsker og bringer trufne beslutninger herom til udførelse gennem beordring. 5

6 Når der opstår en åbning for besættelse af en stilling, screener FPT alle eventuelle kandidaters ønsker om kommende tjeneste, som de har fremsat enten på egentlige ønskelister, i deres FOKUS 3 eller ved direkte henvendelse til udstikkeren. FPT udvælger herefter de bedste kandidater i forhold til kvalifikationer og øvrig fremtidig anvendelse og kontakter disse. Udstikkeren går i dialog med de potentielle kandidater om stillingen, og de evt. konsekvenser for den samlede 6-årsplanlægning 4, som et stillingsskifte måtte medføre for den enkelte. Efter overvejelse meddeler kandidaterne udstikkeren, hvorvidt stillingen ønskes. FPT går herefter i dialog med den modtagende chef og drøfter kandidaterne og øvrige forhold vedrørende kandidaterne, som eksempelvis kan være planlagt udsendelse i mission i den påtænkte beordringsperiode. Modtagende chef har stor indflydelse i situationer, hvor der er flere lige kvalificerede kandidater. Når modtagende chef har accepteret en kandidat, informerer udstikkeren denne. Udstikningsprocessen er hermed færdig for så vidt angår denne stilling og medarbejderen kan beordres. FPT går herefter i en målrettet dialog med den afgivende chef. FPT indleder herunder en ny (identisk) proces med henblik på at tilvejebringe en kvalificeret afløser for den medarbejder, den pågældende chef er pålagt at afgive. Processen vil i nogle tilfælde være mere koncentreret, eller kan være fokuseret på tilvejebringelse af en specifik medarbejder til en særligt prioriteret stilling. Endvidere kan medarbejderudskiftninger eksempelvis som følge af afgang eller udnævnelse nødvendiggøre beordringer med kort varsel. Det kan endvidere være nødvendigt at disponere medarbejdere i strid med deres ønsker (såkaldte hårde beordringer) eller uden involverede chefers accept for at opnå en samlet set tilfredsstillende bemanding af stillingerne ud fra den givne prioritering Processen ved bemanding af militære chefstillinger FPT udarbejder et udkast til plan for bemanding af oberst-/kommandørstillinger med en 8-årig horisont, som drøftes med cheferne for respektive operative kommandoer samt Chefen for Hjemmeværnet og for Forsvarets Efterretningstjeneste. På baggrund af disse drøftelser bliver en justeret plan forelagt forsvarets øverste ledelse. Inden forelæggelsen for forsvarets øverste ledelse er planen med en lidt kortere horisont drøftet uformelt med Forsvarsministeriet. 3 Personelbedømmelse foretaget under anvendelse af Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem 4 Planen viser den påtænkte fremadrettede anvendelse af medarbejderen med en tilstræbt tidshorisont på 6 år. 6

7 På baggrund af det godkendte plankompleks indstiller Forsvarschefen henholdsvis Chefen for Hjemmeværnet til Forsvarsministeriet om beordring af oberster og kommandører inden for egen struktur, idet beordringsretten ligger i Forsvarsministeriet. Processen er lukket. Medarbejderne har alene mulighed for at tilkendegive ønsket om at blive kandidat til givne stillinger eller med henblik på avancement. Talentidentificering og -vurdering sker således i en lukket og snæver kreds. Medarbejderne har blandt andet ingen adgang til oplysninger om hvilke øvrige kandidater, der er til en ønsket stilling. De indstillede kandidater vil almindeligvis være orienteret forud for involvering af Forsvarsministeriet dog uden vished for om de her eller ved forsvarets overordnede myndigheder godkendes som emner. Dialogen mellem medarbejder og personelforvaltning vil således typisk munde ud i hensigtserklæringer med forbehold. Inddragelse af kommandochefer og forsvarets øverste ledelse i oberst- /kommandørplanen samt i talentudviklingsarbejdet er fra 2008 udvidet til også at omfatte blandt andet chefer for de funktionelle tjenester med videre Vægtede hensyn ved bemanding af stillinger I det følgende beskrives de hensyn, som i større eller mindre grad iagttages i forbindelse med udstikning af den enkelte medarbejder. Hensynene er blandt andet varetagelse af de strukturelt betingede behov for at sikre den bedste nyttiggørelse af medarbejderen umiddelbart og på sigt, iagttagelse af den enkelte medarbejders ønske om fremtidig tjeneste og uddannelse samt imødekommelse af medarbejderes eventuelle særlige behov Strukturelt betingede interesser Ved at sammensætte tjenesteforløbs pakker med en tilstræbt tidshorisont på 6 år, får forsvaret mulighed for at bemande stillinger med varierende attraktionsværdi. Formålet er, at også stillinger med en mindre attraktiv geografisk placering eller indhold kan bemandes med forholdsmæssigt kvalificerede medarbejdere. Via planlægningen søges det at skabe den forudsigelighed, som er grundlaget for blandt andet gennemgang af sammenhængende horisontale karriereforløb. Ved valg af tjenesteområder tages der hensyn til den kompetenceudvikling, medarbejderen har gennemgået. Forsvaret forlod for få år siden princippet om bred anvendelighed til fordel for princippet om faglig stabilitet. Som konsekvens heraf tilstræbes medarbejdere normalt anvendt inden for to primære fagområder og i længere tjenesteforløb inden for det pågældende område. Der foretages en systematisk talentidentificering og -udvikling. Udvalgte medarbejdere afprøves i stillinger, der vurderes særligt udviklende med en varighed, der passer med skiftetidspunkter i relevante efterfølgende stillinger eller i forhold til eventuel udnævnelse til nærmeste højere niveau. 7

8 Nogle gange sker det imidlertid, at medarbejdere beordres uden, at dette er led i deres karriereudvikling, men alene af den grund, at en ledig stilling skal besættes for at få den samlede kabale til at gå op. Bemanding af enheder, der opstilles og udsendes i internationale operationer, sker ved beordring af egnet personel henset til dette områdes prioritet. Det muliggør, at enhederne kan gennemgå en koordineret fælles uddannelse, før de udsendes eller indgår som beredskabsenhed. Bemanding af enhederne ved anvendelse af beordring forhindrer imidlertid ikke, at der i dag i et vist omfang sker en løbende og ofte uhensigtsmæssig udskiftning af medarbejdere i enhederne. Det skyldes eksempelvis afgang fra forsvaret, helbredsbetinget uegnethed til udsendelse eller sociale årsager m.v. Beordringssystemet muliggør, at der ved eksempelvis uforudset afgang kan ske en umiddelbar eller hurtig genbemanding af stillingen. Systemet sikrer herunder muligheden for at bemande særligt krævende stillinger med medarbejdere, som personelforvaltningen på baggrund af blandt andet personelbedømmelser finder særligt kvalificerede. Chefen for en enhed vil typisk kun blive præsenteret for et enkelt eller meget få emner som mulige afløsere for afgående medarbejdere. Behovet for at skabe en sammenhængende bemanding af de prioriterede stillinger kan imidlertid betyde, at nogle medarbejdere vil opleve at blive beordret til tjeneste, der kan opleves uforståelig og måske uattraktiv af den enkelte, om end dispositionen i et mere overordnet perspektiv er nødvendig Medarbejdernes ønsker Medarbejderne til og med M401-niveau kan via såkaldte ønskesedler og i forbindelse med årlige udstikkersamtaler fremsætte ønsker om fremtidig tjeneste og uddannelse. Disse ønsker sammenholdes med forsvarets behov for bemanding af stillinger med medarbejdere med givne kompetencer. Drøftelserne mellem medarbejder og FPT fokuserer typisk på længerevarende tjenesteforløb. Det muliggør i et vist omfang honorering af medarbejdernes behov og ønsker. Konsekvensen af sammensatte forløb kan eksempelvis være, at medarbejderen tilbydes en stilling, som ikke har været ønsket, men som dog kan accepteres som en forudsætning for at opnå en ønsket efterfølgende tjeneste. Udsendelse i international tjeneste indgår ofte i sådanne aftaler herunder i forbindelse med udnævnelse. Aftalerne angiver målsætninger, men er ikke forpligtende fra personelforvaltningens side. Ændringer i medarbejderens bedømmelsesstatus og i planer for bemanding af de drøftede stillinger m.v. betyder imidlertid, at de mere langsigtede elementer i en skitseret pakke kan blive uaktuelle eller må revurderes i forbindelse med omsætning af drøftelser til konkret beordring, hvilket kan føre til skuffelse og frustration hos den pågældende. 8

9 Sikring af geografisk stabilitet Det er forsvarets målsætning at imødekomme ønsker om geografisk stabile tjenesteforløb. Som led i bestræbelserne på at opnå en forbedret fastholdelse af medarbejdere er der i forbindelse med Operation Bedre Hverdag 5 fastlagt konkrete principper og procedurer herfor. 30 procent af afgåede medarbejdere har angivet geografisk ustabilitet som en medvirkende årsag til, at de forlod forsvaret 6. Forstærket medbestemmelse på, i hvilket geografisk område den enkelte skal forrette tjeneste, er fastslået som et generelt ønske. Der kan nu indgås aftale om 12-årige tjenesteforløb, hvor medarbejderen tilstræbes anvendt i én af tre definerede regioner. I tilfælde, hvor målsætningen ikke kan holdes, kan der kompenseres ved tilbud om lejebolig, hjemmearbejdsplads eller kontorarbejdsplads på et tjenestested nærmere bopælen. Ordningen gælder ikke tjeneste i udlandet, Grønland og på Færøerne Bedømmelsesråd I forsvaret opererer man med bedømmelsesråd (BDR). Medarbejdere omfattet af beordring er afskåret fra at kunne eksponere sig selv som emner til blandt andet forfremmelse gennem at indgive en formel ansøgning. BDR foretager en systematisk afvejning af de forskellige potentielle kandidater til udnævnelse i en given gruppe. Personeldispositioner, der ikke sker på baggrund af ansøgning, er ikke omfattet af Forvaltningslovens krav om begrundelse for afslag m.v. BDR bedømmelse bidrager til vurdering af de forskellige kandidater. BDR virke for officersgruppen er fastsat ved Kundgørelse for Forsvaret B. 4-28, cirkulære om BDR inden for forsvarschefens og hjemmeværnsledelsens område. Derudover er der oprettet værnsvise BDR for mellemledergruppen, jf. FKO DIR PS af februar 1999, direktiv for oprettelse og virke af værnsvise BDR for mellemledergruppen (under revision i f.m. forsvarets overgang til FOKUS). BDR foretager for officerer til og med oberstløjtnant/kommandørkaptajn en vurdering af egnetheden til udnævnelse til nærmeste højere grad. Bedømmelsen foretages på baggrund af de personelbedømmelser (FO- KUS) for en relevant forudgående periode, som er udarbejdet for den pågældende medarbejder. BDR skal afgive udtalelse til Forsvarschefens (FC) henholdsvis Chefen for Hjemmeværnet (CHV) brug ved dennes indstilling til Forsvarsministeriet om udnævnelser og ved udnævnelser, der foretages af FC og CHV. BDR skal uafhængigt af forfremmelseskonjunkturerne alene vurdere personellets egnethed til anvendelse på højere niveau og til udnævnelse til højere grader. 5 Forsvarets fastholdelses- og trivselsfremmende tiltag iværksat i efteråret På baggrund af telefoninterviews i foråret 2007 med 174 afgåede medarbejdere. 9

10 Beordringsformerne og kompensering af udgifter For en større del af forsvarets medarbejdere vil skift af tjenestested eventuelt til en anden landsdel være forbundet med betydelige omkostninger. Det er derfor nødvendigt for forsvaret at kunne yde en vis kompensering af de udgifter, der udløses af en uansøgt geografisk ændring af medarbejderens tjenestested. Afhængigt af forsvarets behov, planen for fremtidig anvendelse af den pågældende medarbejder og dennes ønsker beordres medarbejderen i en stilling for en kortere eller længere periode. Beordringsformerne afspejler, hvorvidt beordringen af en medarbejder sker på baggrund af dennes direkte ønske og det forventede efterfølgende tjenesteforløb. Beordringsformen er bestemmende for, hvilken kompensering der vil ske af de merudgifter, der er forbundet med en medarbejders skift af tjenestested og dennes families eventuelle flytning. Reglerne om flyttegodtgørelse fremgår af Flyttegodtgørelsesaftalen jf. Finansministeriets cirkulære nr af 27/ Reglerne for midlertidig tjeneste fremgår af Tjenesterejseaftalen jf. Finansministeriets cirkulære nr af 30/ Beordring efter ansøgning anvendes i meget begrænset omfang. I dag anvendes denne beordringsform i nogle tilfælde, hvor en medarbejder har søgt forflyttelse eller skriftligt har søgt en opslået stilling eller optagelse på forsvarets strukturbestemte videreuddannelser. Den primære beordringsform er Beordring uden ansøgning. I 2007 blev der i alt foretaget 4026 beordringer uden ansøgning. Uansøgte beordringer, der opdeles efter varighed og med forskellig grad af økonomisk kompensation for afledte udgifter, fordeler sig således: Beordringsform Antal Procentvis andel Ydelser Midlertidig tjeneste (Under 2 år) 1612 Ca. 40 % Time- og dagpenge Daglig hen og tilbagerejse Forflyttelse t. varig tjeneste under 4 år (2-4 år) 737 Ca. 18 % Flyttegodtgørelse Dobbelthusførelse Forflyttelse t. varig tjeneste over 4 år 1677 Ca. 42 % Flyttegodtgørelse Ved beordret forflyttelse ydes kompensation for en række udgifter forbundet med medarbejderens og eventuel families flytning. For en gift person kan der ved uansøgt varig beordring i alt ydes en godtgørelse på ca kr. efter skat. I mange tilfælde vil det dog ikke dække de faktiske omkostninger. Ved ansøgt forflyttelse, som medfører skift af bopæl, har en medarbejder alene mulighed for at modtage en delvis flyttegodtgørelse. Godtgørelse af udgifter til besigtigelsesrejser, evt. huslejetab, dobbelt husførelse, opmagasinering af bohave eller handelsomkostninger er ikke mulig. Typisk vil godtgørelsen kun dække 80 % af udgifterne forbundet med flytningen. 10

11 3.2. Forsvarets erfaring med ansøgning Ansøgning anvendes i dag som grundlag for optagelse af både mellemleder- og lederniveauets strukturbestemte uddannelser og den tilhørende udnævnelse, der almindeligvis sker i forlængelse heraf. Uddannelserne stiller i sig selv krav om en væsentlig indsats for at opnå et tilfredsstillende resultat, ligesom den efterfølgende stilling almindeligvis stiller større krav til den enkelte. Det er derfor vigtigt for både medarbejderen og forsvaret, at beslutningen om uddannelsesgennemgang og det tilhørende niveauskifte sker velovervejet og eksempelvis er tilpasset medarbejderens private forpligtelser etc. En sådan afklaring og beslutning ses bedst at ske ved et aktivt valg og udmelding (ansøgning) fra medarbejderens side. Det udelukker naturligvis ikke, at FPT kan opfordre medarbejderen til at søge en given uddannelse med henblik på eventuel udnævnelse. Ansøgning anvendes endvidere som grundlag for udnævnelse af majorer på højere funktionsniveau (M322), hvortil der ikke forudsættes gennemgang af videreuddannelse. Ordningen hviler på en aftale med Hovedorganisationen af Officerer, hvoraf det fremgår, at M322-stillingerne fortrinsvis besættes ved opslag. Det er FPT erfaring, at bemanding af stillinger ved anvendelse af ansøgning ikke er særligt tidskrævende. Imidlertid er processen fra opslag af stilling, til stillingen er besat, lang Elektronisk Stillingsønskesystem Forsvaret har udviklet et såkaldt Elektronisk Stillingsønskesystem. Det er målet, at det internetbaserede system skal give medarbejderne et forbedret overblik over aktuelt ledige stillinger og øvrige stillinger, som den enkelte kan være interesseret i. Adgangen til information om stillinger og deres placering i organisationen og muligheden for at tilkendegive ønske om stillingen vil muliggøre en mere aktiv og fremadrettet dialog med FPT. Herved forventes medarbejderne generelt at opleve et større engagement i og en større indflydelse på egen anvendelse. Systemet vil endvidere synliggøre antallet af interesserede til de pågældende stillinger over for FPT og involverede chefer. 4. kapitel Bindinger ved eventuel overgang til et ansøgningssystem Kapitlet klarlægger de juridiske rammer og de operative og strukturelle bindinger, der skal tilgodeses ved udformning af et eventuelt ansøgningssystem. Juridisk er der ikke noget til hinder for at indføre et helt eller delvist ansøgningssystem Det juridiske grundlag for beordringsretten Det følger af såvel tjenestemandslovens 12 stk. 1 som ledelsesretten, at forsvaret kan beordre militært ansatte til at gøre tjeneste i en bestemt stilling. Det juridiske grundlag for det nuværende beordringssystem er: Tjenestemandsloven 11

12 Kundgørelse for Forsvaret B.4-33 Cirkulære om myndigheden til at beordre personel, som er ansat under Forsvarsministeriets myndighedsområde Kundgørelse for Forsvaret B.4-34 Vejledning om beordring af forsvarets personel Kundgørelse for Forsvaret B.4-42 Cirkulære om dansk personel, der forretter tjeneste i udlandet eller ved allierede stabe i Danmark Af tjenestemandslovens 12, stk. 1, fremgår, at en tjenestemand inden for sit ansættelsesområde har pligt til at underkaste sig sådanne forandringer i sine tjenesteforretningers omfang og beskaffenhed, der ikke ændrer tjenestens karakter, og som ikke medfører, at stillingen ikke længere kan anses for passende for tjenestemanden. I samme omfang kan det pålægges tjenestemanden at overtage en anden stilling. Inden for ansættelsesområdet er tjenestemænd forpligtet til dels at tåle betydelige ændringer i deres arbejdsopgaver og stilling, dels at overgå til en anden passende stilling. Tjenestemænd må bl.a. acceptere ændringer, der følger af den tekniske udvikling og udviklingen i samfundet generelt samt af generelle organisationsomlægninger og lignende, når den tilbudte beskæftigelse den hidtidige stilling med ændringer eller en helt ny stilling er passende under hensyn til den pågældendes alder, helbred, uddannelse, hidtidig beskæftigelse m.v. Specielt i forbindelse med større, generelle omlægninger, der omfatter grupper af tjenestemænd, antages der at være en meget vid forpligtelse til at tåle ændringer. Tjenestemænd er som udgangspunkt forpligtet til at acceptere flytninger inden for ansættelsesområdet, dvs. også selv om der er tale om en flytning til en anden institution inden for ansættelsesområdet og uanset, om flytningen indebærer en geografisk flytning. Ved flytninger af institutioner (helt eller delvis) lægges der vægt på, om tjenestemanden i forvejen har måttet indstille sig på ændringer i tjenestestedet placering, fx fordi ansættelsesområdet har omfattet geografisk spredte institutioner. Det fremgår af tjenestemandslovens 5, stk. 1, at der gælder et krav om, at ansættelse af tjenestemænd som udgangspunkt sker gennem offentligt opslag. Dette reguleres i opslagsbekendtgørelsens 3, stk. 1, der siger, at i visse tilfælde kan ansættelse af tjenestemand ske uden opslag. Det følger eksplicit af bestemmelsen, at ansættelse i en militær tjenestemandsstilling kan ske uden offentligt opslag. Der stilles således ikke krav om offentligt opslag af en militær tjenestemandsstilling men heller ikke det modsatte. Videre fremgår det af opslagsbekendtgørelsen, at der kan ske ansættelse i en militær tjenestemandsstilling efter internt opslag, hvis bestridelsen af stillingen forudsætter en teoretisk og/eller praktisk uddannelse, som alene kan erhverves ved forudgående beskæftigelse i vedkommende myndighed. Ledelsesretten giver arbejdsgiver mulighed for at beordre en medarbejder til inden for den pågældendes ansættelsesområde at gøre tjeneste ved et andet tjenestested i en kortere eller længere periode, hvis arbejdsgiveren har et konkret behov herfor. Forsvarets fastansatte er i medfør af Personellovens 11 forpligtet til at forrette tjeneste ved enheder, der opstilles, uddannes og udsendes til opgaver uden for landets grænser. Dette ændres ikke ved eventuel indførsel af et helt eller delvist ansøgningssystem. 12

13 4. 2. Operative og strukturelle bindinger Afsnittet redegør for de operative og strukturelle bindinger, der må tages med i overvejelserne ved evt. indførelse af et helt eller delvist ansøgningssystem. Indledningsvist må det dog understreges, at uanset om man har et beordrings- eller ansøgningssystem, vil det i personelforvaltningen opleves uhensigtsmæssigt, hvis der ikke er nogenlunde balance mellem stillinger og medarbejdere. Hvorvidt disse uhensigtsmæssigheder vil aftage eller blive forstærkede i et ansøgningssystem kan ikke umiddelbart forudsiges. Ved strukturelle bindinger forstås kapaciteter (enheder, myndigheder og stillinger), der qua deres særlige opgaver eller uddannelse, ikke i længere tid kan tåle en vakance eller hyppige stillingsskift uden, at dette vil få operative konsekvenser for den samlede opgaveløsning Præmisser for at identificere de stillinger mm. som ikke kan stå ledige eller udskiftes hyppigt Forsvaret er på sin vis en særlig virksomhed, som på mange områder skiller sig ud fra øvrige virksomheder i det omgivende samfund. Der er derfor også en række præmisser, som har særlig betydning i forhold til at kunne identificere de stillinger mm., som ikke kan stå ledige, eller hvor hyppig udskiftning af medarbejdere ikke vil kunne accepteres. Forsvaret uddanner selv medarbejderne gennem et i princippet livslangt og kontinuerligt uddannelsesforløb. Dette betyder, at jo højere funktionsniveauet er, eller jo mere specialiserede medarbejderne er på alle niveauer, jo sværere er det at rekruttere erstatningspersonel fra det civile samfund. Dette skyldes, at specialister eller personel på mellemleder-, leder- og chefniveau har erhvervet en lang uddannelse i forsvaret, som ikke umiddelbart kan erstattes med kompetencer erhvervet uden for forsvaret. Tilvejebringelse af officerer og øvrige befalingsmænd kræver således langt flere ressourcer for forsvaret end tilvejebringelse af civilt personel og personel på manuelt niveau. Eksempelvis er produktionstiden for en major/orlogskaptajn på det højeste funktionsniveau op til 16 år regnet fra den ansattes første dag i forsvaret. En integreret del af denne uddannelse er bl.a., at forsvaret anvender et rotationsprincip for alle medarbejdere. Rotationsprincippet, der indebærer skift mellem stillingerne hvert 3-5 år, skal overordnet skabe udvikling i stillingerne men også kompetenceudvikle den enkelte medarbejder. Kompetenceudvikling og karrieremuligheder betyder meget, og erfaringer viser, at personellet, særligt for officersgruppen, primært fokuserer på det vertikale forløb, mens det mere specialiserede forløb anses for mindre attraktivt. Det opleves herunder i dag som et fastholdelsesproblem, at forsvaret råder over flere eg- 13

14 nede officerer til udnævnelse, end strukturen kan bære. For mellemledere er der gode muligheder for udvikling og udnævnelse til oversergent og seniorsergent. Udnævnelse til chefsergent er vanskeligere at nå på grund af det begrænsede antal stillinger. På det manuelle niveau ligger karrieremulighederne i højere grad i dels kompetenceudvikling i de respektive stillinger dels i mulig udnævnelse til korporal. Det er vigtigt, at forsvaret udnytter mulighederne for at vælge de objektivt mest egnede kandidater til de mest udfordrende stillinger, og at det sker på en måde, der opleves som objektiv af såvel de potentielle kandidater som øvrige medarbejdere, der indirekte berøres heraf. Da forsvaret selv uddanner det militære personel og således ikke direkte kan rekruttere personel fra gaden, kan personaleomsætningen i forsvaret repræsentere en udfordring i sig selv, hvis den bliver for stor. Dette gælder især ved enheder, der opstilles, uddannes og udsendes til internationale missioner. Generelt set er der en større personaleomsætning i hæren end i søværnet og flyvevåbnet. Inden for hæren er der en markant stigning i personaleomsætningen af sergenter (M212), oversergenter (M221), premierløjtnanter (M312) og kaptajner (M321). Oversergenter og premierløjtnanter i hæren har en årlig personaleomsætning på over 24 % Kapaciteter og personelkategorier med en særlig omkostningstung og/eller tidskrævende uddannelse I forsvaret er der en række kapaciteter (myndigheder og enheder), hvorfra hyppig personeludskiftning eller egentlige vakancer kan påvirke opgaveløsningen. Disse er primært kapaciteter, hvor der er bindinger i forhold til de internationale missioner, hvor det er af stor vigtighed, at de enheder, forsvaret sender ud i internationale missioner, er uddannet samlet og i enhedsramme, eller hvor det er svært at producere erstatningspersonel med meget specielle og ofte tidsmæssigt og økonomisk omkostningstunge uddannelser. For alle tre værns vedkommende er der her især tale om enheder og myndigheder, der direkte eller indirekte bidrager til opstilling, uddannelse og udsendelse af operative enheder eller enkeltpersoner til international tjeneste. I forsvaret er der ligeledes en række stillinger, der kræver en helt særlig lang eller dyr uddannelse. For disse stillingers vedkommende er det problematisk og dyrt hvis personellet rokeres for hyppigt. For alle tre værns vedkommende er der her tale om specialoperationsstyrker, teknikere og en række øvrige faglige specialister som fx piloter. 7 FPT-opgørelse (DeMars) dækkende perioden februar 2007 februar Tallet viser, hvor stor en del af medarbejderne på et givent niveau, der i løbet af et år enten skifter til en anden funktion på niveauet, skifter til et højere niveau eller forlader forsvaret. 14

15 Hjemmeværnets kapaciteter er udsatte på grund af deres mindre enhedsstørrelse, samt i forholdet til styringen og servicen for de underliggende frivillige hjemmeværnsenheder Kapaciteter der vanskeligt kan stå vakante eller udskiftes hyppigt Med afsæt i en sammentælling af de identificerede kapaciteter og personelkategorier i de tre værn, som beskrevet ovenfor, er det opgjort, hvor mange, og hvilke stillinger, som samlet set vanskeligt kan stå vakante eller ikke bør udskiftes for ofte. Der er her identificeret kapaciteter med egentlige operative og/eller strukturelle bindinger, eller hvor præmisserne for bemanding af stillingerne er helt særlige set i det lys, at vakancer eller mangelfuld uddannelse ved udsendte enheder kan have alvorlige konsekvenser for såvel forsvarets opgaveløsning som for liv og førlighed for medarbejdere i forsvaret. Disse er bl.a. stillinger, der har en særlig omkostningstung og/eller tidskrævende uddannelse, og stillinger der stiller krav om en samlet uddannelse for enheder kombineret med det forhold, at forsvaret ikke kan rekruttere direkte fra gaden. Der har vist sig visse forskelle de tre værn imellem, men generelt kan det siges, at enheder under opstilling (uddannelse) eller udsendelse til internationale missioner og specialiststillinger (operative og teknikere) er særligt sårbare. 5. kapitel Medarbejdernes oplevelse af det eksisterende beordringssystem Arbejdsgruppen har afholdt fokusgruppeinterviews med forsvarets militære medarbejdere om deres oplevelse af det eksisterende beordringssystem. Dette kapitel beskriver resultatet af disse interviews. Der er gennemført fokusgruppeinterviews med repræsentanter fra de forskellige medarbejdergrupper: Konstabler (M100), mellemledere (M200), ledere (M300) og chefer (M400). Deltagerne i fokusgruppeinterviewene var udvalgt af FPT med henblik på at opnå en bred og repræsentativ deltagelse fra alle værn og fra forskellige niveauer og funktionsområder 8. Det skal imidlertid bemærkes, at fokusgruppernes størrelse betyder, at de fremlagte medarbejderoplevelser og -holdninger ikke nødvendigvis er repræsentative i forhold til den pågældende personelgruppe. De fire medarbejdergruppers sammenfattede udtalelser om deres oplevelser på de otte overordnede interviewområder var: 5.1. Planlægning af sammensatte tjenesteforløb Den overvejende del af M100-, M200- og M300-gruppen oplever en kortsigtet planlægningshorisont, eller at der ikke er foretaget nogen planlægning. Planlægning med en længere tidshorisont ses typisk hos (lidt) 8 Fokusgrupperne omfattede i alt 28 medarbejdere. 15

16 ældre medarbejdere. De yngre deltagere i grupperne ønsker også planer med en længere tidshorisont også selv om den kun vil have karakter af en intention. Især M200-gruppen påpeger den aktuelle personelmangels negative indflydelse på planlægningsmulighederne. Personelmanglen resulterer ofte i uhensigtsmæssigt forcerede avancementer. M100- og M200- gruppen tilkendegiver usikkerhed med hensyn til tjenestestedets overlevelse eller fremtidige placering, hvilket skaber tvivl om muligheden for at opnå de ønskede stabile og forudsigelige tjenesteforhold. M400-gruppen oplever en længere planlægningshorisont og værdsætter denne også selv om ændringer i planen typisk forekommer. En fuld bemanding på chefniveauet giver stabilitet og understøtter en generel god servicering fra forvaltningens side. Gruppen beklager, at øvrige grupper ikke (altid) har sådanne vilkår Grundlaget for planlægning af egen karriere og valg af stillinger Grupperne finder generelt, at adgangen til oplysninger om mulige stillinger er vanskelig eller kun delvis mulig. M100- og M200-gruppen oplever, at mange funktionsbeskrivelser er mangelfulde 9. En funktionel opdeling af udstikkeransvaret besværliggør adgangen til oplysninger og drøftelse af muligheder vedrørende andre relevante tjenesteområder eksempelvis inden for en (anden) funktionel tjeneste. Ustikkerne udviser en meget varierende evne og vilje til at hjælpe medarbejdere til en relevant stilling inden for et andet tjenesteområde. Ofte er eget netværk og chefer for en anden enhed kilde til informationer om alternative stillinger. Alle grupper efterlyser let tilgængelige og dækkende oplysninger om stillinger og deres indhold. Forsvaret har efter afholdelsen af fokusgruppeinterviews implementeret Elektronisk Stillingsønskesystem. Det internetbaserede system kan give medarbejderne et forbedret overblik over aktuelt ledige stillinger og øvrige stillinger, som den enkelte kan være interesseret i. Adgangen til information om stillinger og deres placering i organisationen og muligheden for at tilkendegive ønske om stillingen vil muliggøre en mere aktiv og fremadrettet dialog med udstikkeren Imødekommelse af ønsker om fremtidig tjeneste Generelt oplever grupperne, at udstikkeren søger at imødekomme de fremsatte ønsker i forbindelse med tjenesteplanlægningen. Denne imødekommenhed forstærkes selvfølgelig i perioder med høj afgang, hvor behovet for fastholdelse betyder, at disponering i modstrid med medarbejderens ønsker ud over ved udsendelse i internationale operationer kun forekommer i begrænset omfang. M400-gruppen adskiller sig fra øvrige grupper ved i højere grad at foretage en løbende personlig planlægning af fremtidig tjeneste. I forbindelse hermed opsøger de hyppigere deres udstikker uden for den årlige 9 Det er oplevelsen, at nogle funktionsbeskrivelser tegner meget overordnede billeder af arbejdsopgaverne eller ikke afspejler de opgaver, som funktionen reelt er beskæftiget med. 16

17 samtale. Flertallet blandt øvrige grupper fremsætter typisk kun ønsker om fremtidige tjenesteforhold i forbindelse med udstikkersamtalerne og gennemfører typisk egne overvejelser om ønsker m.v. som forberedelse til samtalen eller afventer drøftelsen af mulighederne med udstikkeren på mødet. Flertallet oplever herigennem at opnå en tilfredsstillende indflydelse. Gruppedeltagerne har meget varierede oplevelser af udstikkernes kvalitet og engagement. Ikke alle udstikkere gennemfører årlige samtaler med de forvaltede. Det er imidlertid en udbredt oplevelse, at de fleste udstikkere gør hvad der er muligt i betragtning af den anstrengte personelsituation og den aktuelle normering (antal forvaltede af udstikkeren og geografisk spredning af de forvaltede) Sikring af geografisk stabilitet Det er et udbredt indtryk, at forsvaret forsøger at imødekomme ønsker om geografisk stabilitet. Placering af relevante tjenestesteder for den pågældende medarbejder og tvivlen vedrørende eventuel flytning/lukning ses som en begrænsende faktor og en kilde til usikkerhed. Især M100- og M200-gruppen betoner vigtigheden af geografisk stabilitet. M300- og M400-gruppen fokuserer mere på en forstærkning af de eksisterende muligheder for midlertidig tjeneste eller distancearbejde (fjernarbejdspladser og flere lejeboliger etc.) Imødekommelse af særlige personlige behov Samtlige grupper oplever generelt en udpræget imødekommenhed i tilfælde, hvor ændringer i de personlige forhold nødvendiggør en tilpasning af tjenesteforholdene Retfærdighed med hensyn til hvem der opnår karriere Der er en generel oplevelse af, at det er de rigtige, der opnår karrieren. Der opleves i begrænset omfang eksempler på favorisering af medarbejdere, der ligner en selv ( spejlbilledproblematikken ) og på, at udpegede talenter i nogle tilfælde kan få en positiv opmærksomhed ( selvopfyldende profetier ). Blandt M300- og M400-gruppen er det indtrykket, at karrieremulighederne styrkes hos personer, der forretter tjeneste i nærheden af topchefer og ikke mindst værnschefer. Især kravene og risikoen i forbindelse med det internationale engagement og et tiltagende opgavepres i forsvaret har imidlertid resulteret i en skærpet opmærksomhed på at udvælge de bedste medarbejdere til udnævnelse. M200-gruppen betoner dog det problematiske i meget hurtige avancementer som følge af personelafgang. I M100- og M200-gruppen er der indikationer på, at der kan være en vis variation imellem værnene og tjenesteområderne med hensyn til brugen af kritisk og fokuseret udvælgelse Gennemsigtighed i forbindelse med personelforvaltningen En del af M400-gruppen havde et vist indblik i de forvaltningsmæssige processer i forbindelse med planlægning af anvendelsen af medarbejdere (rullemøder m.v.). De øvrige grupper havde kendskab til egen dialog med udstikkeren, men havde generelt intet kendskab til de øvrige dele af processen. 17

18 Der opleves en påfaldende stor variation i lokale chefers og administrations involvering samt støtte til enhedens medarbejdere i spørgsmål om udvikling og fremtidig anvendelse. Særligt M400-gruppen efterlyser hurtigere og mere konkrete udmeldinger om resultatet af rullemøder i form af opdaterede personelplaner især af hensyn til M300-gruppen. Grupperne tilkendegiver samstemmende, at de almindeligvis ikke har kendskab til, hvilke andre medarbejdere der også ønsker en given stilling Den samlede oplevelse af den nuværende måde at blive forvaltet på M100- og M200-gruppen efterlyser en lokal tilstedeværelse af udstikkeren med henblik på at skabe en direkte og tillidsgivende kontakt. M200-gruppen efterlyser flere og bedre uddannede udstikkere med rådighed over de nødvendige værktøjer, der kan understøtte udstikningen (stillingsoversigter og funktionsbeskrivelser etc.). Der er konstateret en meget stor variation i de forskellige udstikkeres servicering af medarbejderne. Bedre tværgående koordination mellem udstikkerne efterspørges. Genskabelse af en stabil bemandingssituation betragtes som centralt. Hvorvidt disponering sker på baggrund af ansøgning eller ved beordring findes imidlertid af mindre betydning. M300- og M400-gruppen oplever forvaltningen retfærdig for eget niveau. M400-gruppen tilkendegiver tvivl med hensyn til, hvorvidt der er fuld retfærdighed og tilstrækkelig servicering af personel fra kaptajnsniveau og lavere. Der efterlyses generelt forbedrede tjenesteplaner og mere klare og ærlige udmeldinger vedrørende den enkeltes karriereperspektiver. 6. Kapitel Eksterne erfaringer med anvendelse af ansøgningssystemer Arbejdsgruppen har undersøgt anvendelsen og erfaringerne med ansøgningssystemer ved andre danske myndigheder 10 og udenlandske forsvar. Det er vurderet, at ingen øvrige danske myndigheder ligner forsvaret direkte. Forsvarets virkebetingelser, tilvejebringelse og anvendelse af medarbejdere afviger så meget fra øvrige myndigheders forhold på området, at det ikke er fundet relevant at inddrage inspiration herfra Udenlandske militære erfaringer med anvendelse af ansøgningssystemer Arbejdsgruppen har rettet henvendelse til 11 lande med henblik på at indhente eventuelle erfaringer med brug af ansøgningssystemer. Ni af landene har svaret, at de hverken anvender eller har planer om at implementere ansøgningssystemer. 10 Herunder har der været fokuseret på især politiets og sundhedsvæsnets praksis, vilkår og erfaringer. 18

19 Kun Norge anvender i dag ansøgningssystemer for mellemleder-, leder- og chefgruppen. Sverige har gennemført forsøg med anvendelse af ansøgning og vil iværksætte brug heraf for den øvre del af chefgruppen Norge Det nuværende ansøgningssystem Norsk militært personel fra sergent og opefter har de seneste 10 år været omfattet af et ansøgningssystem. Ledige stillinger (kan) opslås ved halvårlige opslag. Ansøgningsprocessen løber almindeligvis over ni måneder. Medarbejdere kan søge alle stillinger, de finder relevante. Der kan herunder søges stillinger, som forudsætter udnævnelse. De enkelte chefer har mulighed for at motivere ansøgere, men anvender i praksis denne mulighed i meget forskellig grad. Cheferne har mulighed for at kommentere foreslåede kandidater. Ønsker fra chefer søges imødekommet, men de har ingen beslutningskompetence. Ved samtidig søgning af flere stillinger skal medarbejderen angive en prioritering. Medarbejderens aktuelle chef påtegner ansøgningen. Forsvarets Personeltjeneste (NFPT) søger at imødekomme medarbejdernes prioritering af ansøgningerne (tjenesteønskerne). Interview, gennemført af chefen for den opslåede stilling, kan anvendes til afklaring af en ansøgers realkompetencer. I så fald skal alle ansøgere gennemgå et interview. Muligheden, der er ressourcekrævende, anvendes kun i cirka 5 % af tilfældene. NFPT indstilling gennemgår et kvalitetscheck ved forelæggelse for et råd, hvori blandt andet værnene og de tre militære personelorganisationer er repræsenteret. Ansøgere har mulighed for en ret begrænset aktindsigt. Arbejdsgiver har en række muligheder for at reagere ved mangel på kvalificerede ansøgere. Det er muligt at beordre en medarbejder i en stilling uden opslag. Opslåede stillinger kan desuden trækkes tilbage. Varig beordring af personel, i modstrid med vedkommendes ønsker, forudsætter behandling af et centralt råd. I tilfælde af forsvarets særlige behov kan udnævnelse ske uden opslag af den pågældende stilling. Fremgangsmåden, der strider mod ansøgningsprincippet, anvendes i yderst begrænset omfang. Ansættelse på åremål anvendes ikke. Tilbagevenden til tidligere (nærmeste lavere) grad er mulig, men forudsætter, at medarbejderen er indstillet herpå. 11 Kilder: Major M. Eikeness (Forsvarsdepartementet) og oberstløjtnanterne Sverre Olstad og Odd Helge Stenødegård, (NFPT). 19

20 Ansøgere til stillinger i forbindelse med den seneste 1. og 2. ansøgningsrunde (skifte i 2008) søgte i gennemsnit 2,9 stillinger. Der var i gennemsnit 3,6 ansøgere til de opslåede stillinger. INTOPS-stillinger opslås ikke, men befales med ca. tre måneders varsel. Personelforvaltningen tilstræber dog, at udsendelse i INTOPS sker på baggrund af aftale med medarbejderen. Professionelle menige er ansat på 3-årskontrakter og er herunder forpligtet til udsendelse i overensstemmelse med forsvarets behov Erfaringer fordele og ulemper Norsk forsvar anser det eksisterende ansøgningssystem for at have følgende primære fordele og ulemper. Fordele ved ansøgningssystemet i den eksisterende form: Modellen er enkel og ens for alle. Den gør det lettere at udvikle og vedligeholde love, bestemmelser og procedurer samt indgå aftaler med personelorganisationerne. Den muliggør central styring/kontrol/prioritering men det er en udfordring, at alle kan søge på alle stillinger. Den understøtter retfærdighedsprincippet (objektivitet) den bedst kvalificerede ansøger får stillingen ved konkurrence. Den enkelte har stor frihed til at søge, hvad vedkommende ønsker. Beordring i en fast stilling kan opleves som trygt og forudsigeligt af den enkelte. Ulemper med ansøgningssystemet i den eksisterende form: Begrænset fleksibilitet med henblik på lokal disponering af medarbejderen. Stort ressourcebehov ved NFPT. Mangelfuldt kendskab til medarbejderen fra NFPT side med negativ konsekvens for kontakten til og vejledningen af medarbejderen. Begrænset forudsigelighed, da den enkelte medarbejder er sin egen personelforvalter. Medarbejderens velovervejede og sammenhængende valg af stillinger stiller store krav til medarbejderen eller nødvendiggør god rådgivning. Medarbejderens forudsætninger ses dog at forstærkes med tiltagende tjenstlig erfaring. Mangel på langsigtet tjenesteplanlægning betyder, at arbejdsgiver har en meget begrænset mulighed for at styre udviklingen og anvendelsen af kompetencer. Herunder er det svært at opbygge kvalifikationsgrundlaget for senere tjeneste (strategisk og systematisk kompetenceudvikling). At bedste mand i stillingen ikke nødvendigvis er rette mand i stillingen. 20