Niels Laulund GULDET VINDES I HVER DAGEN. Fra Guldfirer til ledelsesmodel

Transkript

1 Niels Laulund GULDET VINDES I HVER DAGEN Fra Guldfirer til ledelsesmodel

2 Niels Laulund GULDET VINDES I HVERDAGEN Fra Guldfirer til ledelsesmodel People spress

3 Forord Jeg vil gerne fortælle en historie. En historie om, hvordan fire mænd med store egoer besluttede at vinde en OL-guldmedalje i roning i Sammen! Bogens røde tråd er dels mine oplevelser af og refleksioner over forløbet og dels tilblivelsen af Guldfireren: fra Bent Jensens udvælgelse af fire roere over udviklingen af en fælles ambition og plan, via fiasko og succes til ambitionsafstemning og sidst ikke mindst hård træning. Siden OL-guldet har jeg som virksomhedskonsulent med strategiimplementering og organisationsudvikling i fokus stræbt efter at skabe tilsvarende lyst og mod til at committe sig i erhvervslivet. Jeg har erfaret, at der er et stykke vej fra OL- drømme og engagement hos fire roere og en træner til ledere i en virksomhed. Mange har forsøgt at overbevise mig om, at det er to meget forskellige verdener, og at man ikke kan forvente samme fokus og engagement. Fair nok, det er to forskellige udgangspunkter, men med ingredienserne og principperne fra Guldfireren har jeg oplevet at gøre en forskel og få samme stemning og ejerskab i mange virksomheder. De gode øjeblikke er, når en eller flere siger: Det er første gang, jeg oplever, at det hér er min strategi. 7

4 Jeg håber, jeg med denne bog kan være med til at inspirere yderligere til en udvikling, hvor lyst og mod til at være ambitiøs og til at ville stå på mål for en udvikling bliver en endnu større del af erhvervslivets ledelseskultur. Alt for mange godt gennemtænkte mål og strategier har det med at strande og aldrig blive ført til målstregen. I erhvervslivet lægges mange strategier, men ofte glemmer man, hvor man lægger dem. En olympisk plan lægger man sjældent fra sig! Historien om Guldfireren er det bærende element i bogen og tæt forbundet med De Olympiske Leges motto: Hurtigere inddragelse af medarbejdere, Højere ambitionsniveau, Længere ind i hjerteregionen. Det vil også fremgå, hvilken afgørende rolle relationerne mellem os fire spillede i forhold til at opnå succes, og jeg vil forsøge at illustrere, hvordan et knivskarpt fælles mål forudsætter strategi og forpligtelse, på en måde du formentlig ikke har læst om det før. Jeg husker en direktør i en stor virksomhed, som sagde: Jeg vil gerne have nogen til at hjælpe os, men vi vil selv gøre arbejdet. Dér ligger min indsats og min lyst til at gøre en forskel. Jeg vil gerne være inspirator. Assistere i strategi- og forandringsprocessen, ikke overtage den. I Guldfireren havde vi det på samme måde: Ingen skulle overtage og styre vores proces, men vi kunne godt drage nytte af og skærpe vores fokus med hjælp udefra. Forløbet af de tre år, jeg sad på Fireren, kan, som jeg ser det, inddeles i fire faser selektionen, entreprenørerne, krisen og præstationen. Denne inddeling bruger jeg tilsvarende i bogen. Samtidig bruger jeg enkelte cases fra forskellige virksomheder som illustration af, hvordan nogle af ideerne er blevet anvendt. 8

5 Bogen er naturligvis meget personlig og udtryk for mine holdninger til arbejdet med strategieksekvering, team og ledelse. Den henvender sig til dig, som enten er leder, interesserer dig for ledelse og forandring eller bliver udsat for ledelse. Til almindelig orientering skærer jeg ledelse over én kam topledelse, mellemledelse og projektledelse. Og lad mig allerede nu skuffe dig med, at der ingen lette løsninger er i denne bog. Det er en historie om fravalg, vabler (senere hård hud), masser af træningstimer, glæder og sorger, tusindvis af kilometer, primært på dejlige Bagsværd Sø, men også på en masse andre, flotte søer og floder rundt omkring i verden og sidst men ikke mindst en masse sved. Guldfirer-historien er en historie om et fokuseret og langt, sejt træk, som kan give dig inspiration til, hvad der skal til i din organisation, så også I vinder guld! Med udgangspunkt i historien og min efterfølgende erfaring som konsulent er der ingen tøven, når jeg kan konkludere, at Guldet vindes i hverdagen. God læselyst. Niels Laulund, maj 2011

6 Fra Guldfirer til ledelsesmodel

7 Seks både i et rødt ocean og dog Det er den 28. juli Klokken er lokal tid, og der er ét minut til start. Mit hjerte hamrer. Ud ad højre øjenkrog kan jeg se amerikanerne, canadierne og irerne, og til venstre ligger australierne og tyskerne. Det er fire timer siden, vi stod op efter en kort og ikke særlig god nats søvn. Tre års indsats kulminerer om få øjeblikke for os alle fire lige her i denne båd på bane 3 på Lake Lanier i Atlanta i USA. Det er let overskyet og næsten 33 grader. Vi har tømt vores vanddunke og smidt dem over bord, da der lyder et Ready, lyset skifter fra rødt til grønt, og vi hører en høj biplyd. Starten er gået til den olympiske finale i letvægtsfirer. Prøv at forestille dig en olympisk ro-finale. Seks både ligger klar til start. De er lige lange, de har samme form, de vejer det samme og er lavet af det samme materiale. Sådan er reglerne. Det er forbudt at ændre grundlæggende på materialet. I roning er det faktisk sådan, at ideer til ændringer skal indrapporteres året før, så alle har mulighed for at indarbejde den mulige forbedring; udgangspunktet for konkurrencen skal være det samme for alle. Årerne er de samme, bådene er de samme de har forskellige farver, men det betyder ikke noget. 13

8 Samtlige roere vejer næsten det samme en gennemsnitsvægt på 70 kg, så hver båd rummer 4 x 70 kg roer, dvs. maksimalt 280 kg. Holdene bliver officielt vejet to timer før start, vi fire vejede 279,85 kg tilsammen. Vi har altså ikke så mange kilo at gøre godt med, men dem, vi har, skal helst udnyttes så effektivt som muligt. Derfor er den gennemsnitlige fedtprocent i bådene også ekstremt lav, nemlig fem-seks procent. Kald os bare nogle magre jagthunde! Alle seks mandskaber er også tæt på at være lige gamle med en gennemsnitsalder på år. Vi begyndte alle typisk at ro, da vi var år, det gængse i den sportsgren. Vores anciennitet er altså igen helt sammenlignelig. Den måde, man træner på rent fysiologisk og teknisk, er stort set også den samme. De fleste landstrænere skifter nemlig arbejdsplads i deres karriere. Vores træner Bent Jensen blev f.eks. senere træner for Canada, så meget af den opdaterede viden er kendt af alle på det niveau. Det betyder, at den måde, vi træner på, stort set er den samme der er ikke noget unikt ved den. Hvis man tog en test af de i alt 24 roere, ville man også konstatere, at den fysiske formåen gennemsnitligt var den samme i de seks både. Det, jeg forsøger at illustrere med ovennævnte gennemgang, er, at rigtig mange af de konkurrenceparametre, vi konkurrerer på, er de samme. Samme situation gør sig gældende i mange situationer i erhvervslivet. Tænk f.eks. på banker, der konkurrerer på parametre, der er meget tæt på at være helt identiske. De hedder ikke det samme, men de tilbyder stort set de samme produkter og har et næsten identisk setup: Nogenlunde samme antal ansatte, hvoraf nogle sidder ved kasserne og andre mere tilbagetrukket med rådgiverfunktioner. Måske er der en til- 14

9 svarende situation i din branche? Mange af de parametre, I konkurrerer på, er de samme. Men i vores båd og måske i nogle banker eksisterer der noget udefinerbart. De rullende tv-kameraer under OL optager kun billeder af seks temmelig identiske robåde med fire meget kortklippede (ja, jeg havde hår på hovedet dengang!) mænd i hver, men var kameraerne i stand til at zoome helt ind på roerne og deres indstilling til tingene, ville de formentlig kunne transmittere mere nuancerede billeder. Man kunne kalde det mindset, kultur eller fælles bevidsthed. For mange noget udefinerbart og svært at arbejde med, men for andre en konkurrencefordel. Det er dette mindset, der sætter sig igennem ikke blot i en OL-finale, men i endnu højere grad til hverdag. Det betyder, at holdet dag efter dag gør noget, der er en lille smule anderledes end alle de andre, at de lægger to millimeter til hver eneste dag. Så selv om det umiddelbart ser ud, som om både banken og det, der skulle blive Guldfireren, gør nøjagtigt det samme som konkurrenterne, ender resultatet med at blive en klar differentiering. Forskellen bliver synlig, når man zoomer helt ind. Vi var naturligvis slet ikke bevidste om vores mindset i starten af vores tid sammen. Vi blev det vist aldrig helt, mens det stod på. Men efterfølgende har vi i bagklogskabens klare lys sat ord på det og kaldt det De 13 Principper (se side 145). Med principperne har vi prøvet at formulere vores ekstraordinære indsats/kultur, som gjorde os i stand til at differentiere os fra vores konkurrenter. Ordene er ikke det vigtigste det er naturligvis adfærden i hverdagen, der gør den store forskel men 15

10 de hjælper på flere måder, dels når man, som jeg forsøger hér, skal formidle det til andre, og dels hvis der i en virksomhed er mange mennesker, som skal forstå og opbygge et fællesskab i en given sammenhæng.

11 Vandet i Bagsværd Sø er ikke rødt Business-professorerne W. Chang Kim og Renée Mauborgne har i deres bog Blue Ocean Strategy døbt den del af markedet, hvor konkurrencen er hårdest, det røde ocean. Her er trangt, råt og blodigt. Det er her, konkurrencen foregår på lige parametre, og differentiering er svær. Det er her, konkurrenterne bider hinanden til plukfisk, så blodet flyder deraf navnet. Ikke desto mindre er det her, langt størstedelen af virksomhederne befinder sig. Modsat er det blå ocean stort, og her spiser fiskene ikke af hinanden, for de er få og unikke, og her er masser af levebrød og god plads. De få virksomheder i det blå ocean har formået at differentiere sig markant og skabt sig et marked, hvor de er alene eller sammen med meget få. Ruten væk fra det røde ocean og ud i det blå går gennem evnen til at udvikle en forretningsmodel, som er unik, og som der er købere til. Man har skabt sig en forretning eller et produkt, som adskiller sig markant fra konkurrenternes. Meget, meget kort fortalt er metoden ifølge W. Chang Kim og Renée Mauborgne udefra og ind-drevet. På baggrund af et tungt analytisk arbejde i markedet, hvor virksomheden spørger sine kunder og ikke-kunder, hvad der drømmes om, og hvad 17

12 der er besværligt, har man oversat analysen og resultaterne til det unikke produkt eller den unikke forretningsmodel. En særdeles effektiv måde at differentiere sig på. Der er mange, der arbejder på og drømmer om at knække koden, men det er svært, og sandsynligheden for, at man finder guldet, er ikke stor. Jeg fik lejlighed til at stifte bekendtskab med processen med at knække koden i min tid som partner i Flensby & Partners, Strategy Consulting, som er Nordens førende konsulenthus i denne disciplin. Og jo, det kan lade sig gøre, men det er absolut ikke let! Erfaringerne fra min tid på Guldfireren har dog fastholdt min tro på, at der også er andre veje til succes. I modsætning til beskrivelsen ovenfor kunne den være indefra og ud-drevet. Når det kommer til stykket, er de fleste virksomheder ligesom os i en situation, som minder om det røde ocean, og the next game er tæt på at være en umulig nød at knække, men jeg mener, at der alligevel er masser af potentiale og muligheder for at differentiere sig. Det kræver, at man lægger ud med at se indad, og at man betragter sig selv som sin største konkurrent. Der er meget potentiale at hente og måske også meget fedt at skære af, hvis virksomheder arbejder med sig selv, som topatleter gør, og som elitekultur fordrer. Altså fokuserer på egne processer, egen kultur, egen relation, egen værdiforøgelse, o.l. For hvem er nærmere til at distancere konkurrenterne ved at dygtiggøre virksomheden end virksomheden selv? Og til forskel fra blå ocean-tilgangen, som skaber en konkurrencefordel i en periode, indtil konkurrenterne har kopieret produktet eller forretningsideen, giver denne tilgang måske en konkurrencefordel, som er meget sværere at kopiere, fordi den består af relationer, 18

13 kultur og processer. Forhold, som ikke umiddelbart er synlige udefra, men som, når man zoomer ind, gør en kæmpe forskel. Skærper man fokus på sig selv, sin ledelse og sin virksomhed, er man godt i gang med at definere sit potentiale og frem for alt på vej til at vende en konkurrencelighed til en konkurrencefordel. I processen skal man som udgangspunkt rette spørgsmålene mod sig selv: Vil vi samarbejde? Kan vi samarbejde? Er vi i det hele taget skarpe nok på, hvad vi gør, når vi gør det bedst? Spænder vi ben for os selv? Er vi virkelig committede? Tør vi være ambitiøse og gå planken ud? Rekrutterer vi forskellighed nok? Kan vi sammensætte hold eller afdelinger anderledes og iværksætte og afslutte projekter mere optimalt? Hvordan udnytter vi virkelig potentialet i vores processer? Gør vi nok for at skabe sammenhængskraft f.eks. i ledelsen? Og så videre. Hvis man også tør handle på svarene, er man godt i gang med at arbejde med det, der er meget svært at kopiere. Som i meget andet er det ikke enten eller. I dette tilfælde om det enten er udefra og ind eller indefra og ud. I virksomhedsregi handler det om begge dele. Jeg vil med historien om Guldfireren udfordre og inspirere til, at man i organisationer og virksomheder ser mere indad, bliver mere bevidst, finder og udnytter de oversete potentialer samt skærer fedtet af, så adrætheden udvikles. Store bedrifter skyldes ikke omstæn digheder, men valg og disciplin. Det er her og ingen andre steder, man finder forklaringen på, hvorfor nogle blot er gode, og andre vinder guld. Jim Collins 19

14 Sejrene i det blå ocean er absolut ikke held. Det er velgennemtænkte og ofte enkle, men alligevel geniale forretningsmodeller eller produkter, der sætter virksomheden i en stærk position. Omvendt kan det ofte virke som kortsigtet held, når prisnedsættelser eller kampagner i en kort periode sikrer, at enkelte i det røde ocean klarer sig bedre end konkurrenterne. Det ville svare til, at vi i mangel af bedre fylder os med EPO. Igen en kortsigtet og uholdbar løsning. Når konkurrenter i det røde ocean igen og igen kan slå de andre, er det netop beviset for, at der ikke er held eller kortsigtede løsninger indblandet. Første gang man står med en guldmedalje om halsen, kan man selvfølgelig få skudt i skoene, at der måske var en portion held med i spillet. Som ved EM i fodbold i 1992, hvor holdet efterfølgende havde svært ved at gentage succesen i Dér var særlige omstændigheder til stede, som måske kan få os til at sige, at dygtigheden havde været blandet med held. Det samme kunne man have påstået, da vi vandt den første VM-guldmedalje i At vi havde været heldige. Men det modsiges af, at vi gentog succesen flere gange, kulminerende med OL-guld i Med en ny mand blev Guldfireren sågar verdensmester igen i I øvrigt til min store overraskelse, da jeg jo var trådt ud! Men det viser kun, at det omtalte mindset, eller kulturen om man vil, vejer tungere end det enkelte individ, og også at det er vigtigt at finde de rigtige profiler, når der skal skiftes ud at man evner at sætte det rigtige hold og at sikre fortsættelsen. Hvorfor og hvordan den samme båd på lige præcis de rigtige tidspunkter OL- og VM-finaler kommer over målstregen som nr. 1 på trods af de ens konkurrenceparametre, det er 20

15 dét, denne historie handler om. Altså hvordan et hold i et rødt ocean på trods af de mange ligheder med de andre konkurrenter alligevel kan skille sig ud og vinde igen og igen.