Fremtidens ambulatorium

Transkript

1 Fremtidens ambulatorium

2 Stort igangværende byggeri Om- og tilbygning for 700 mio. kroner frem mod 2018 Fase 1 med nybygning og renovering af laboratoriet, nybygning af dialysen og etablering af ny akutmodtagelse Nu: Haraldsgade 7a som foregangsmodel for fremtidige ambulatorier Fase 2 med opførelse af ny sengebygning Fase 3 med fokus på dagkirurgiske og ambulante områder og renovering af gammel sengebygning 2

3 Opgaven: At skabe et ambulatoriehus, hvor kunden prioriteres højest hvilket betyder, at der skal skabes gode modtagelsesfaciliteter, og kunden skal hjælpes på vej. At skabe størst mulig fleksibilitet, så behandlingsrummene udnyttes maksimalt hvilket bl.a. betyder adskillelse af behandlingsrum og kontorer. 3 At skabe et organisatorisk fællesskab, hvor man samarbejder på tværs af specialerne hvilket betyder, at man arbejder ud fra en fælles målopfyldelse.

4 Opgaven: (fortsat) Nøgleord vil således være: Forbedret kunde-/patientoplevelse Forbedrede fysiske rammer, herunder implementering af byggemæssige koncepter som fx kontorkonceptet Forbedret udnyttelse af de menneskelige ressourcer Forbedret effektivitet Forbedret økonomi 4

5 Koncepter 5

6 Koncepter: kontorkonceptet De generelle guidelines er, at tildeling af kontorfaciliteter fremover alene baseres på et funktionelt behov, frem for at være rettet mod personer. Kontorarealer skal udnyttes så effektivt som muligt, med henblik på at frigøre mest mulig areal til aktiv patientbehandling og andre patientrettede opgaver. Kontorer vil fremover være kontorer til en person, fælles kontorer med faste pladser og delekontorer uden faste pladser. Kontorer til en person tildeles personer med ledelsesfunktioner og personaleansvar, samt personer med særlige funktionelt begrundede kontorbehov. Det er hensigten at kontorer standardindrettes, så muligheder for fleksibel anvendelse forbedres. 6 Konference og mødelokaler skal kunne anvendes til flere formål og er fælles tilgængelige for sygehuset som helhed gennem booking. Der etableres en tydeligere opdeling med bemandede receptionslignende kontorarealer (frontoffice), der er rettet mod patientbetjening og en mere tilbagetrukket placering af de administrative arealer (backoffice). Der søges gennemført rokader/mageskifte, så kontorer til klinikere placeres tættest muligt på primær arbejdsfunktion.

7 Byggeri - præmisser Krav til rumudnyttelse: Fuldt ambulatorium 245 dage årligt Der vil ikke længere være specialeopdelt ejerskab over rum Behandlingsrum skal som udgangspunkt kunne fungere som basisambulatorium herudover vil visse rum være bestykket med særligt udstyr, som tilsiger, at disse rum primært allokeres til særlige patientkategorier. Men i spidsbelastningssituationer kan disse rum endvidere benyttes som basisambulatorium. Behandlingsrum og kontorlokaler skal være adskilt Først og fremmest udnyttelse af rum med enkelt adgangsvej til behandlingsrum. 7

8 Aktivitet Aktivitet fra Dec Anæstesi/OP (onkologi) Besøg Total 02S Palliativt team Endokrinologi 05E Endokrinologisk ambulatorium Kirurgi 04M Mammakirurgisk ambulatorium S Plastikkirurgisk ambulatorium Nefrologi 05D Hæmodialyse Neurologi 05I Neurofysiologisk ambulatorium Q Neuropsykologisk afsnit R Skleroseambulatorium S Neurologisk ambulatorium T Hovedpineklinik Onkologi 05O Onkologisk ambulatorium P Kræftpsykolog 631 ØNH 08H Høreklinik Total

9 Det forudgående arbejde

10 Der er i forvejen truffet beslutning om forbedrede ventefaciliteter i bygningen 10

11 Forudgående arbejde: Patientens rejse ventetidsprojekt forestået af Invia. 11

12 Forudgående arbejde: Patientens vej ventetidsprojekt forestået af Invia. 12

13 Forudgående arbejde: Patientens vej ventetidsprojekt forestået af Invia. 13

14 Forudgående arbejde: Patientens vej ventetidsprojekt forestået af Invia. 14

15 Forudgående arbejde: Patientens vej ventetidsprojekt forestået af Invia. 15

16 Det forventede resultat?

17 Det forventede resultat Indtil videre forventes en stor forøgelse af behandlingsrum Dette sker primært ved indskrækning af kontorarealer (ved en løs beregning med 100% rumudnyttelse skabes der plads til op mod besøg) Udelukkende personlige kontorer til 3 ledende overlæger Faste kontorpladser til medarbejdere, som har den primære arbejdsfunktion her, såsom fx sekretærer Landepladser til medarbejdere, som har den primære arbejdsfunktion i behandlingsområderne Fælles personalerum, medicinrum, depotrum samt fælles ventefaciliteter Bemandet reception Sidst, men ikke mindst: Mere behagelige og venlige omgivelser! 17

18 Haraldsgade 7a, stuen: Bemandet reception 18 Fælles venteareal Fælles personalerum

19 Haraldsgade 7a, 1. sal: 19 Kontor- og lande- Pladser i ikkekundevenlige arealer

20 Haraldsgade 7a, 2. sal: 20 Nybygget dialyseambulatorium

21 Parkering: 21

22 Hvilke udfordringer står vi overfor? Manglende monitoreringsværktøj i.f.t. booking / overblik over rumudnyttelsesgraden Bekymringer i.f.t. kontorkonceptet Kapacitetsudvidelse i.f.t. Høreklinikken Rokadeplan Det fortsatte arbejde i.f.t. tværgående samarbejde

23 Koncepter - fortsat 23

24 Koncepter - fortsat 24

25 Koncepter - fortsat 25

26 Koncepter - fortsat 26

27 Koncepter - fortsat 27

28 Masterplan

29 Forudsætninger (Masterplan) Direktionen mødtes den 3. og 4. januar 2013 med udvalgte nøglepersoner fra SVS. Formålet var en tilpasning af den eksisterende Generalplan godkendt af Regionsrådet den 1. marts 2009, således at SVS inden 2020 kan leve op til driftsforudsætningerne for et akutsygehus. Der blev som resultatet udarbejdet en Masterplan med underliggende principper og præmisser, som overordnet set giver et kvalificeret bud på placering af sygehusets funktioner i Deltagere: Direktionen, Dorte Rørmann, Niels Korsgaard, Christian Christiansen, Marianne Thomsen, Jannie Falkeborg, Svend Erik Nielsen 29

30 Forudsætninger (Masterplan - fortsat) Udgangspunktet er patienttyper med respekt for de lægelige specialer. Der bygges til organisation og drift. Organisation: FAM AOA Fælles sengeafdelinger 3 Fælles ambulatorier Driften tilrettelægges efter principper for Haraldsgade 7 A, fælles indgang, reception, booking, lokaler mv. 30

31 Forudsætninger (Masterplan - fortsat) Som endemål 8-10 afdelingsledelser samlet set på SVS. Teamtankegangen fra FAM udbredes til hele SVS. Praktiserende læger har mindre betydning som gatekeeper i 2020, patienterne booker selv. 31 Uddannelsesforpligtelsen er tænkt ind. Masterplanen overholder gældende koncepter.

32 Økonomi og ressourcestyringsmæssige muligheder/ udfordringer set i relation til den stigende fokus på tværfagligt samarbejde: Hvem skal DRG-midlerne tilgå, når der arbejdes på tværs? Hvor skal patienterne registreres? Hvor er plejepersonalet ansat, og hvem skal betale for dem? Hvem ejer afsnittet? Hvem leder afsnittet? 32

33 Etageplan 02 Auditorie Depoter Omklædn. 33

34 Etageplan 03 34

35 Etageplan 04 35

36 Etageplan 05 36

37 Etageplan 06 Videnscenter 37

38 Etageplan 07 38

39 Etageplan 08 39

40 Økonomistyring Sydvestjysk Sygehus

41 Oversigt over emner Kontraktstyring Fremmødeprofiler Produktionsplaner 41 Opfølgning Produktivitet

42 Kontraktstyring: Indgåelse af kontrakter mellem direktionen og hver afdelingsledelse årligt. Indhold: Sundhedsfaglig kvalitet Patientoplevet kvalitet Personaleoplevet kvalitet Organisatorisk kvalitet 42 Organisatorisk kvalitet indeholder bl.a. aftale om/mål for aktivitet og økonomi

43 Kontraktstyring: Organisatorisk kvalitet Mål for aktiviteten Antal indlæggelser og ambulante besøg Sidste års aktivitet + produktivitetskrav Mål for indtjeningen DRG-værdi Sidste års DRG-værdi for afdelingen + produktivitetskrav Mål for udgiftssiden Nettobudget Èn pose penge til afdelingen (excl. medicin) 43

44 Fremmødeprofiler Oversygeplejerskerne udarbejder på baggrund af budget til plejepersonale en fremmødeprofil, der muliggør afholdelse af ferier, kursusdage, sygdom m.v. inden for budgettet Overvejelse i øjeblikket om at lægge basisniveauet lavere fra 76% til f.eks. 70% 44 Antal Fremmøde 1 Fremmøde 3 Antal patienter Fremmøde 2 Tid

45 Produktionsplaner Afdelingsledelserne forventes at udarbejde en produktionsplan, der på ugebasis viser, hvordan de forventer at nå deres aktivitet i løbet af året. De skal gøre sig klart, hvordan de vil overvåge overholdelsen af planen hvem, hvordan, hvornår 45

46 Produktionsplan - ugevis - eksempel Kvalitetsarbejd Nye yngre læger e Konferenc e Antal besøg Uge nr.

47 Produktionsplan med monitorering Antal besøg Uge nr. Plan i år Realiseret

48 Opfølgning Årshjul for direktionen Kontrakter underskrives d.15/12 3. Status til RSD Økonomi Kvalitet Aktivitet Kontraktmøder Uge Oktober November December januar Februar Ledelsesmøder Direktionsmøder Møde m. afdelingsledelserne, 1x pr. mdr. Marts Møde m. store kreds, 4 x årligt Månedlig opfølgning på aktivitet og Økonomi i Direktionen 48 September Handleplaner For næste år April Ledelsens Evaluering Ledelses seminar August Maj 1. Dialogmøde m. RSD 2. Dialogmøde m. RSD 2. Status til RSD: Økonomi Kvalitet Juli Juni 1. Status til RSD: Økonomi Kvalitet Aktivitet Aktivitet Ledelsens Evaluering

49 Produktivitet DRG/DAGS-værdi pr fremmødt speciallæge (i kr) 49

50 Plejepersonale pr sengedag (1/4) 50

51 Plejepersonale pr sengedag (4/4) (indekstal: januar = 100) 51

52 Ambulante besøg pr plejepersonale for to udvalgte afdelinger 52

53 Status d.d. Sygehus i økonomisk balance Alle afdelinger i økonomisk balance Sundhedsfaglig kvalitet Patientoplevet kvalitet Personaleoplevet kvalitet 53

54 Case I

55 Når ressourcerne ikke slår til Kontekst: Gynækologisk sengeafsnit 55 Birthe Mette Pedersen

56 Når ressourcerne ikke slår til Problem: Overforbrug i lønbudget på gynækologisk afdeling inden for plejebudgettet. Pga. accellerede forløb samt løbende omlægning af patientforløb til dagkirurgi og ambulant aktivitet reduceres antallet af patienter i sengeafdelingen. Lønbudget for plejegruppen ca. 6 mill. Overforbrug for plejegruppen ca. 0,5 mill. 56 Birthe Mette Pedersen

57 Når ressourcerne ikke slår til Analyse af årsag: Omlægning af aktiviteterne fra stationær til ambulant behandling har nået et niveau, hvor sengeafdelingen har ca. 12 senge belagt på hverdage og ca. 2-6 senge i weekenden 57 Birthe Mette Pedersen

58 Når ressourcerne ikke slår til Ændring: 2010: Palliative/terminale kræftpatienter flyttes til kirurgisk sengeafsnit. Afdelingen weekend-lukkes : Behovet for stationær behandling falder yderligere, og det besluttes at lukke det gynækologiske sengeafsnit og flytte patienterne til kirurgisk afdeling. Birthe Mette Pedersen

59 Når ressourcerne ikke slår til Resultat: 2010: Besparelse på ca. 0,9 mill. kr. 2011: Besparelse på ca. 1,6 mill. kr. 59 I alt 2,5 mill. kr. Birthe Mette Pedersen

60 Case II

61 Når ressourcerne ikke slår til Kontekst: Medicinske sengeafsnit med 30 senge Kardiologi, nefrologi og endokrinologi 61 Birthe Mette Pedersen

62 Når ressourcerne ikke slår til Problem: Stort overarbejde i plejegruppen Ca. 0,6 mill. kr. årligt i udbetalt overarbejde Lønbudget for plejegruppen ca. 27 mill. kr. 62 Birthe Mette Pedersen 27/9 2012

63 Når ressourcerne ikke slår til Analyse af årsag: Sen og meget frakmenteret stuegang Manglende planlægning 63 Birthe Mette Pedersen

64 Når ressourcerne ikke slår til Ændring: Stuegang tidligt på dagen, flere læger, hurtig afvikling, med i planlægningen 64 Birthe Mette Pedersen

65 Når ressourcerne ikke slår til Resultat: Udbetaling i dag ca kr. pr. år i overarbejde 65 Birthe Mette Pedersen