FÅ FÆLLES EJERSKAB PÅ BESLUTNINGER I ORGANISATIONEN

Transkript

1 FÅ FÆLLES EJERSKAB PÅ BESLUTNINGER I ORGANISATIONEN

2 Introduktion I forrige uge skrev vi om, hvordan det fjerde trin på Ladder of Inference kunne kvalificeres gennem metoden Drejeskiven. I sidste uge skrev vi så videre om det andet trin på stigen, nemlig hvordan Scenarieanalyser kan være med til at omgå den automatiske selektering af information, som vi alle hele tiden foretager. I denne uge vil vi se på Ladder of Inference lidt udefra gennem kulturbegrebet, som anvendes i forhold til at forstå organisationer. Gik du glip af sidste 1. advents materiale? Find det her. Gik du glip af sidste 2. advents materiale? Find det her. Figur: Ladder og Inference I take actions based on my adopted beliefs I refine and update my beliefs about the world I draw conclusions I make assumptions based on things i know and meanings I add I select, or filter, some portion of the data that i observe A reflexive loop: Our beliefs affect that data we select - or see - in the future I observe external data and occurences Adapted from Chris Argyris and Peter Senge 2

3 Kulturbegrebet og virksomhedskultur Der er ikke én definition på kulturbegrebet, som man i organisationsteoretiske kredse er enighed om. Ladder of Inference har individuel selektion af information, individuelle grundlæggende antagelser og tolkninger på den information som omdrejningspunkt. Edgar Schein har i sin kulturdefinition beskrevet disse fælles grundlæggende antagelser i virksomheden som fundamentet for sin definition af kulturbegrebet. De fælles grundlæggende antagelser om, hvordan projekter ledes, ledelse skal lede og kolleger skal hjælpe hinanden, definerer hvordan systemer indrettes og værdier formuleres i enhver organisation - og de er ofte omdrejningspunktet for udfordringer i forhold til at håndtere forandringer. Virksomhedskulturen er mange steder beskrevet som en vigtig faktor, når der skal skabes forandringer i en virksomhed, og i Scheins definition er de fælles grundlæggende antagelser dermed nøglen til at forstå modstand mod forandringer og til at drive forandringer. Ejerskabet for og opbakning til de beslutninger, der træffes, er således afhængig af, at de er i overensstemmelse med den kultur, der er på virksomheden. Det er således vigtigt, både når der træffes kortsigtede og strategiske beslutninger, at ledelsen tager kulturen - I Scheins forståelse, fælles grundlæggende antagelser - med i betragtning. Det er ofte i modstrid med en forståelse i ledelsen af, at der naturligt og per definition er opbakning til en ledelsesbeslutning - Det ligger jo i ansættelsesforholdets natur. Du kan læse mere om Scheins kulturforståelse i hans bog Organizational Culture and Leadership fra Selv når man som ledelse anerkender, at de fælles grundlæggende antagelser er centrale, kan det være vanskeligt at arbejde med, måske fordi man ikke ved hvordan. Barometeret er et værktøj/en proces, der kan hjælpe lederen på vej. 3

4 Barometeret Hvornår: Anvendes til at evaluere en idé/proces eller skabe opbakning og ejerskab til en beslutning. Fordele: Alle tager umiddelbart stilling og forskelle i opfattelser blandt medarbejdere bliver hurtigt anskueliggjort. Det betyder, at det er muligt at skabe et hurtigt overblik over fælles oplevelser/holdninger, og det bliver muligt som leder struktureret at arbejde hen imod fælles fodslag. Hvordan: Du definerer to ender af et barometer i hver sin ende af lokalet - en skala fra 1 til 10 -, og beder alle om at stille sig på barometeret svarende til deres holdning til et givet spørgsmål. Spørgsmål kunne være I stil med: I hvor høj grad synes I, at det er en god idé at? I hvor høj grad synes I, at det har været en god proces? Bed deltagerne om at se på fordelingen og mønsteret. Spørg om de oplever nogle overraskelse og giv dem lejlighed til at kommenterer og stille hinanden spørgsmål. Giv deltagerne mulighed for at flytte sig efter kommentarer og argumentationer og lad deltagerne beskrive, hvorfor de flytter sig, hvis de flytter sig. I den udstrækning, der er en enighed i gruppen, kan det siges at være kulturen, der har talt Hvis alle synes det er en god idé, eller alle synes det er en dårlig idé, ligger der typisk fælles antagelser bag holdningen. Er der en spredning i holdningen til spørgsmålet, kan du spørge vedkommende, der stå på en 5 er: Hvad skal der til, for at flytte dig til en 6 er eller en 7 er? På den måde kan ideen/beslutningen tilpasses, så der til sidst er enighed om beslutningen. Med andre ord: De fælles antagelser i gruppen er taget med i betragtning, og dermed er virksomhedens kultur inkluderet som medspiller og ikke modspiller. 4

5 Tips: Vær skarp på, hvad målet er, og at stille de rigtige spørgsmål i forhold til målet. Variationer: Placeres barometeret som en hestesko, giver det deltagerne mulighed for at se hinanden og tale til hinanden. Teknikken kan også anvendes siddende ved mødebordet. Det giver ikke det samme overblik og det er vanskeligere at styre, men kan være mere trygt for nogen. Her kunne spørgsmålene lyde: På en skala fra 1 til 10, hvem synes beslutningen er god på en 10 er (og efterfølgende 9 er, 8 er osv.? De af jer, der er på en 5 er, hvad skal der til for at I vil rykke jer til en 6 er eller 7 er? På den måde sikrer du dig også her muligheden for at få flyttet alle op på en 7 er eller derover, og dermed inkluderes virksomhedens kultur i forandringsarbejdet. 5

6 TAK, FORDI DU LÆSTE MED Psynaps er en psykologvirksomhed som tilbyder organisationspsykologiske ydelser til virksomheder og offentlige institutioner. Vi tilbyder kurser, sparring, temadage og andre ydelser, som kan være relevante for virksomheder der befinder sig i forandringsprocesser eller som blot ønsker sig at effektivisere eller udvikle sig i en bestemt retning. Tilmeld dig vores erhvervsnyhedsbrev på vores hjemmeside og få de næste adventsgaver direkte i din inbox. Samtidig vil du blive holdt opdateret på vores kurser, uddannelser og øvrige arrangementer. Skovsøgade 3A 1.sal, 4200 Slagelse Tlf: info@psynaps.dk