Seminar Theatre-in-Business II: Anvendt Theatre-in-Business

Transkript

1 Seminar Theatre-in-Business II: Anvendt Theatre-in-Business Refleksioner over mulige sammenhænge mellem teater- og forretningsprocesser (Flemming Vang Sparsø) Hvad er det teatret gør som erhvervslivet ikke gør? Teatret øver sig. Tingene behøver ikke være færdige når man præsenterer det. Ledere præsenterer ikke en evt. øvelse i organisationsændringer. Det kunne være spændende hvis man gjorde. Erhvervslivet er ekstremt målrettet i en grad så man skal have en plan for det hele. Jeg opfatter teatret som mere visionspræget man har en vision om hvad det skal blive til, men ikke en plan for hvordan, det er noget man udvikler over tid. Jeg tror erhvervslivet ville have glæde af at udvikle ting over tid og have tiltro til processen. Det kunne teatret bidrage med. En anden ting er relationer: Når erhvervslivet laver projekter arbejder man meget lidt tid med relationerne. I teatret arbejder man meget med at de enkelte spilleres indbyrdes relationer. Eks. Med instruktør der bruger 1/3 tid på at udvikle relationer (især i start). Tiden til at komme hen til produktet kunne måske minimeres hvis man arbejdede med relationer. Det er vigtigt at virksomheden skal tjene penge, men det er ikke sikkert man fra start ved hvad man skal tjene pengene på (især når man bevæger sig ud i nye felter). Eks. Med Daniscos overvejelser om at blande sig i debatten via blogs skal Danisco prøve at tale med om fødevarer på disse? Tror på at man kan lære meget af processerne i teatret. Det hele menneske: Tror det er rigtigt. Kan ikke sige konkret hvordan man kan bringe det ind i forretning. Man kan lære meget ved at være åben og tro på processerne. Produktet har så meget fokus og man har så meget at få af processerne. Teater-videnskab-erhvervsliv: Inspiration og innovation (Michael Eigtved) Hvor er det teatervidenskaben kan gå ind og deltage? Hvad er teater for en størrelse? Det er en kunstart som f.eks. Woyzeck. Gennem en æstetisk praksis giver man et udtryk for hvordan man kan være i verden. Det er en måde at forstå verden gennem et kunstnerisk udsagn. Men derudover er der også et socialt fænomen. Der er først teater når der er mennesker i modsætning til malerkunsten. Teater er en måde mennesker interagerer på og forstår relationer. Teatret er en særlig kommunikationsform. I det teatrale ligger der et ekstra lag: Man er både sig selv og en anden. Det kan man bruge til at undersøge f.eks. hvilke roller vi tager på os. Hvordan vi kommunikerer. Teatervidenskaben er gået fra at arbejde mest med kunst til at være mere kommunikationsorienteret. Den ser på sociale relationer mellem mennesker og samfund. Derfor opererer vi med et udvidet teaterbegreb: Vi ser på alle de mulige områder, hvor der er iscenesættelse i. Nogle gange ser vi ud på samfundet og ser på hvordan det ser ud hvis vi betragter det som teater. Hvad det er for et udtryk. Det kan godt være lidt skræmmende. Teatralitet er en form for menneskelige udvekslinger. Det vi er i gang med er en udforskning af teatralitetens potentialer. Det nærvær der er i en teaterproces skaber noget som vi måske ikke oplever i vores hverdag.

2 Dramaturgen er en form for proces konsulent. Teater er innovation i sig selv. Processen i teatret er at skabe en ny virkelighed. Teatret er ikke en illusion det er virkelige mennesker der står der. Det er en virkelighed. Skuespiller og instruktør er sammen om processen. Når forestillingen spiller er instruktøren ikke på scenen. Han skal altså få det til ske, men derefter forsvinde. Der skal være en forestilling for der er også en teaterdirektør så der er altså et produkt (jf. Flemming Vang Sparsøes oplæg). Man kan ikke gentage en forestilling - innovationsprocessen fortsætter i og med, at tiden gør spillerne ældre. Den er et vilkår og sådan er det. Om TrygVestas innovationslaboratorium som T-in-B var med til at indvie: Kald det i stedet for innovationsteater. Der er en lydhørhed nu overfor de humanistiske kompetencer i erhvervslivet. Vi kan skabe nye processer. Men vi vil gerne have inspiration så vi kan blive klogere. Hvordan kan vi tage det ind. Vi vil gerne kombinere viden med behov og vil gerne i dialog med erhvervslivet. Vi vil udforske strategier baseret på teatralitet. Der hvor vi tror vi kan bevæge os hen, er at finde måder hvor teatervidenskaben kan være et aktivt værktøj, hvor man ellers ikke kunne være kommet videre. Teatret kan være en indsigtsskabende metafor. Kunsten-i-arbejde (Lene Bornemann) Står med ben i begge lejre. Primær baggrund i erhvervslivet. Hvad er det for et spørgsmål erhvervslivet skal stille for at svaret bliver kunst? Kunstens evne til at træne medarbejdere og ledere i at blive hele mennesker eller den menneskelige faktor. Erhvervslivet har meget længe været det rationelle, det opgave-fokuserede. De indbyrdes måder at samarbejde på får stadig større betydning for virksomhederne. Der er dog stadig del af erhvervslivet der mener at følelser ikke hører hjemme på arbejdspladsen. Eks. På en virksomhed der bevidst arbejder med den menneskelige faktor er Irma der i tilgift har fået gode økonomiske resultater. Det at arbejde med den menneskelige faktor handler om at registrere hvad det er, der sker mellem mennesker og sætte ord på. Det at sætte ord på skal især trænes. Den nyeste hjerneforskning synes jeg giver en meningsfyldt ramme for hvordan det følelsesmæssige og det rationelle kan kobles. Blå: Primatlag Det faktuelle og det rationelle er lageret. Grøn: Pattedyr: Det er der vi former vores billede af verden, vores relationer til verden Rød: Krybdyr: Det sansende, den kropslige bevidsthed. (2) Den verbale træning undertrykker vores kontakt til kroppen. Det er noget af det vi skal arbejde med. Det er hele livet muligt at skabe neurale netværk mellem de tre lag og det er det kunsten gør. At træne alle tre dele sammen. Det er det vi gør i mit firma ved at arbejde med en læringscirkel (3). Mest effektiv læring ved at høre se og opleve noget (4)

3 Hvorfor er de kunstneriske processer så gode? Fordi de involverer praksis og det gør at man kommer til at tage ansvar for egen læring. Kollegaer der normalt arbejder med kendt stof bliver pludselig sat til at arbejde med noget nyt. Man går ind i de kunstneriske processer der giver glæde. (og man gør det på tværs af hierarki). Det sætter gang i noget hos medarbejderne så de kan tænke anderledes. Det at skabe noget sammen skaber mulighed for innovation og forandring. Hvad er det jeg fik ud af det og hvordan hænger det sammen. Jeg tror mere på det jeg har erfaret end det jeg får fortalt. Vi havde forleden et arrangement. En deltager sagde til slut: Nu har jeg været her er i tre timer og jeg kendte jer ikke da jeg kom. Og nu synes jeg at jeg kender jer bedre end de kollegaer som jeg har arbejdet med i tre år!. Virksomhedernes spørgsmål kunne være (Se Lene Bornemanns slide nr. 5) Tal henviser til slides nummer. Især det sidste slide er vigtigt. Diskussion Leder af diskussionen er Michael Eigtved (ME). Fire grupper: Rød, gul, blå og grøn. Vi er ikke interesseret i en løsning, men hvor bredt i brugte Teaterlandskabet. Giv os to ord om hvad der var det sjove og hvad man kan gå videre med Deltager: Vi er ikke kommet med noget entydigt svar, men vi har set nogle problemer. Vores diskussion har gået på om modellen er anvendelig på en sådan case. Problemet er at der er bitterhed og usikkerhed i organisationen. Vi skal tage afsæt i den klassiske model for at få sat nogle ting på plads, men derefter straks springe videre til for-læring Deltager: Vi har lavet en innovationscyklus. Vi starter med devising for at fokusere på de to forskellige nationale kulturer for at se hvad vi kan lave sammen klassisk for-læring (en ny fælles kultur) Mistillid som problem. Kommentar fra gruppen: Man skal starte med at fyre ledelsen. Vi havde også tanker om at der også er andre tegninger end dem her. Vi talte om konkrete løsninger. Altså hvordan vi kunne skabe tillid og der var forskellige forslag til måden at skabe tillid på. Deltager: 1. sæt et mål.

4 2. skabe relationer ME: eller også er det anderledes Deltager: Vi har arbejdet med den tredje vej. Tillid som base. Det skaber man ved fælles mål. Så man kan forstå at man er afhængig af hinanden. Som proces tror vi at ledelsen bliver nødt til at sætte snævre rammer (altså for-læring) der hurtigt går over i en devising proces, der kan skabe afhængighed af hinanden og også se på hvordan vi er ens. Konkret kunne man lave en madlavningsseance. Deltager: Vi blev ikke enige om noget som helst. Det blev foreslået undervejs fra forskellige side. En meget kort for-læring og derefter devising. Improvisation bagefter blev nævnt undervejs. Problemet var mistillid. Nogle der følte sig snydt og ikke værdsat. De røde tråde er vigtige, så man kan bevæge sig væk fra det rent amerikanske brand en ny virksomhed skal skabes. ME: For de fleste er det her landskab splintrende nyt. Derfor: hvordan oplevede i det her som redskab. Nogle af jer diskuterede anvendeligheden. Nu åbnes diskussionen Deltager: Det var rart at have landskabet som styretråd i en gruppe man ikke kender. Deltager: Mistillid, angst og smerte er følelser og der fornemmer jeg ikke at de her værktøjer er stærke. De kan måske være det i den kreative opbyggende proces. ME: Du sætter spørgsmålstegn ved om folk der er i det følelsesmæssige stadie vil kunne få noget ud af det. Deltager: Man kan afsætte ledelsesfunktionen. Så tror jeg at der er plads til devising. Hvis du ser på hvordan den ender, så ender den smalt. (meget lavt og norsk) Deltager: Du foreslog også forumteater. Men vi skal forholde os til det der står der. Jeg synes også at forumteater er en god teaterform der kunne hjælpe med her. ME: Det er et spørgsmål om udvikling at få den del med. Deltager: Jeg kom først til at fokusere på det lineære. Men da jeg forstod at man skulle springe mellem de forskellige principper gav det mening. Så jeg tror det er anvendeligt derude. Det er vigtigt at det ikke bliver et helligt værktøj, men at man hele tiden er opmærksom på at når man har med mennesker at gøre så er det nogen gange meget underligt. Deltager: Følelser er indikator på behov, der bliver opfyldt eller ikke opfyldt. Og her skal man dykke et lag dybere. Her handler det meget om respekt. Medarbejderne i casen er ikke blevet informeret. Der må man ned og få genoprette respekten overfor medarbejderne. Jeg har set eksempler på at man har lavet teaterprocesser (red. Forumteater) hvor medarbejderne er endt med at rejse rundt med teatret og har fået opfyldt deres behov.

5 Deltager: Hvilken position taler man fra. Hvad går man ind og arbejder med? Skal man hente nye erfaringer eller er det nogle processer der er i gang man skal gå ind i. Jeg tror man skal et spadestik dybere ned så ville man få noget mere konkret. Deltager: Som jeg ser det er det en måde at tænke ledelsesmæssigt. Det skal gøres mere begrebsvenligt. Så hvis man kan bruge metaforer, der ligger nærmere det erhvervslederes retorik ville man bedre nå dem. Begrebsapparatet kan altså gøres mere tilgængeligt. Deltager: Denne model er god til at afklare roller og afklare xx. Den følelsesmæssige side må man have nogle andre værktøjer til og det kan være farligt, hvis ikke man forholder sig til det. Deltager: Skal en konsulent inspireres af det her? Med proceskonsulentøjne var det meget begrænset hvad jeg kunne og jeg kunne ikke lade være med at sætte de forskellige ikoner sammen så for mig var det en udfordring. Til hvem henvender modellen sig? Deltager: Synes det er godt med en model der systematiserer teaterprocessen. Men den er ikke selvforklarende. Vi fortolkede den i gruppen meget forskelligt. Er det deres behov vi skal tolke modellen ud fra, men ser man det som et forløb så er det måske ikke det gruppen har brug for. Deltager: Jeg har aldrig set det stillet sådan op. Og vi får en case. Vi går så meget ind i at prøve at fortolke den at vi glemmer medarbejderne. Man skal jo bare tage et møde med dem et helt almindeligt go dag mand økseskaft. Vi kunne gøre noget forum. Pas på systemerne. Ned på jorden og så er det ikke så svært. ME: Det er svært at få lederne til at sige hvad problemet er. Deltager: Væk fra strategiplan. Jeg ser det ikke som et ledelseskursus, men det skal ramme medarbejderne. Jeg mener man skal gøre det nede fra. Deltager: Man kan både se det på ledelsesplan og på et mere konkret plan. Hvis man kunne lave en metode der kunne opererer på flere planer så kunne man bruge den og bruge den som proces. Deltager: Vi havde en case. For mig er det meget konkret og så havde vi et teoretisk skema som er som teori er og så skulle vi finde en konkret løsning. Så har vi en der siger det handler om strategier. Erhvervslivet bad ikke om noget konkret og kunstneren bad om noget konkret. Deltager: Min erfaring er ikke at erhvervslivet ikke har brug for ikke at være konkret. Der kommer en masse konkret. Hvis I overskred managementbøgernes måde at lave modeller på, hvordan kan vi lave modeller så vi får det hele menneske med og ikke halvt her. Teaterlandskabet skaber billeder for mig. Men derefter så grafisk stopper tankestrømmen. Hvis man skal have en oplevelse af at det her virkeligt skal der ikke tales men leve det. Lad os se om vi kan komme endnu videre end det her. Deltager: Udfra hvad jeg har forstået blander man ikke de fire former. Det er godt for ledelsen at vide hvordan man kan bruge de forskellige situationer. Det er også godt for medarbejderne at vide

6 hvilken model vi bruger. Vi skulle tale ud indtil vi blev enige om noget. Man kan bruge de forskellige modeller på forskellige planer ellers kan det bare blive kaos. Hvis man arbejder som konsulent kan det være svært at vide hvad det er man skal arbejde med. Hvor skal man som konsulent finde ud af hvad der er problemet. Man kan ikke løse alle problemer på en aften men man kan zoome ind. Man kan få sat ord på. At få sat ord på følelserne er måske en vej til at imødekomme følelserne. Deltager: Proceduren er blevet berørt nogle gange. Vi har gang i den kreative udviklingsproces. Og den er kompleks. Vi kender ikke hinanden. Vi får case og en model. Hvis man skal have fat i noget der er så æterisk og komplekst tænker jeg at man skal sætte nogle strammere rammer der tror jeg den skred lidt for os. Det var jeg også selv med til fordi jeg også synes man skulle tale anvendelighed. Man gør via casen mennesker til ofre. Ligesom Bo ser skal vi prøve at se på det hele menneske. Jeg vil gerne kritisere casen. Den låser fast fordi den forenkler. Deltager: Anvendeligheden er modellen: Den er anvendelig nok. Den er en analyse og så kan man vælge den der passer ind og så kan man fifle rundt med den. Men jeg synes ikke det leder os videre til hvad det er teatret kan konkret. ME: Vil du uddybe hvad du mener med konkret? Deltager: Det har noget at gøre med arbejdsmetoder. Jeg er selv konsulent og forsøger at oversætte det konkrete i teatret til noget hvor man kan arbejde med mennesker, design, tænkning og hvad der foregår på scenen. (nærvær, improvisation). Det oversætter vi ind i et arbejde så mennesker kan få selvindsigt. Deltager: I forhold til modellen har jeg været optaget af at vi skulle definere problemet. Eksemplerne: Robert Wilson handler det om produktet eller medarbejderne. Jeg synes det er enormt interessant. Men at gå ind i eksemplerne og høre hvad der skete. ME: Vi skylder nok at sige at det er idealiserede processer. Deltager: Jeg er instruktør. Når jeg siger det er det fordi man her er vant til at læse undertekster. Det kan man stille til rådighed sammen med sådan en model. Man er vant til at læse det usagte. Hvis man bevægede sig rundt i et firma og bevægede sig rundt og gramsede på mennesker og ikke var terapeuter, kunne man nemt se hvordan medarbejderne har det. ME: Det er ikke tænkt terapeutisk. Deltager: Det er tænkt som konsulentarbejde. Men hvordan kan man tænke det som at medarbejderne selv udvikler sig med det. Hvordan kan man tænke teaterprocesserne ind i virksomhedsprocesserne? Deltager: Hvorfor er casen sammensat på denne måde?

7 Bethina Louise Røge (T-in-B): Vi ønskede en stor kompleksitet. Vi ønskede at se om I ville finde fire forskellige løsninger. Det sproglige aspekt syntes vi var vigtigt. Det var en måde at kaste nogle problemer op i luften på og så ville vi gerne se hvad I syntes. Deltager: Hele teaterprocessen handler for mig om stoflighed. Virkeligheden handler om at nytænke hele tiden. Deltager: Når jeg sidder som leder så ser jeg på hvordan vi i en situation kan kommer fra A til B og måske er teatret det redskab, der kan bruges i processen? Jeg synes sådan en model er gode til at skabe et begrebsapparat omkring det. Det forudsætter at der er nogle chefer der tænker i de baner man har. Casen er ikke så langt fra virkeligheden. Den er ret realistisk. Modellen er god men hvordan bringer jeg den i anvendelse i forhold til menneskerne jeg skal have i spil og tør jeg det. ME: Det der er kernen er, at man skal vide noget mere om hvilke konkrete sammenhænge man skal arbejde med det i. i forhold til fusioner er det man ofte glemmer at anerkende de tab der er. Er det der man måske skal starte. Alt det som I finder i casen der relaterer til casen er følelser i forhold teatret: men er det nu det? Det skal undersøges. Går ledelse før teatret? Konkretisering, metode / praksis og niveau (hvem sætter ind hvorhenne). Gry Worre Hallberg (T-in-B): Vi har i T-in-B allerede et nyt seminar i ovnen. Det kommer nok til at hedde Kritisk Theatre-in-Business. Det som Arts-in-Business er udtryk for kan ses som en overordnet samfundstendens hvor flere og flere mennesker rummes af et kreativitetsparadigme. Dette har vi set som positivt i T-in-B idet vi ser det som positivt at det sanse-, følelses-, og lystbaserede indgår som en del af hverdagsmenneskets erfarings- oplevelses- og erkendelsesparameter. Denne konstruktive tilgang indgår i begreber som netop; Arts-in-Business, Creative Class og Kulturel Økonomi. Men der er også folk der er begyndt at kigge på bagsiden af den generelle æstetisering af samfundet. Det kan også ses som et udtryk for en individualisering og dertil følgende tendens til navlepilleri og egocentrisme at det lyst-, sanse-, og følelsesorienterede fungerer som navigationsparameter. Og man kan endvidere spørge, hvad konsekvenserne er, at folk skal inddrage deres hele selv på arbejdspladsen er det ikke blot et udtryk for at kapitalen høster medarbejdernes følelser og at Theatre-in-Business dermed kan anvendes som et medie til social kontrol? Som det står tydeligt frem har vi i T-in-B det konstruktive fokus men på seminaret vil vi se om vi ikke også kan lære noget af det kritiske blik Der er altid nyt at lære.