Det strategiske. Det teknoøkonomiske. perspektiv. perspektiv. Introduktion til innovation. Det entreprenørielle perspektiv. Det netværksbaserede

Transkript

1 Det teknoøkonomiske perspektiv Det strategiske perspektiv Introduktion til innovation Det entreprenørielle perspektiv Det netværksbaserede perspektiv Poul Rind Christensen centre for design, culture & management

2 Vi begriber med begreber Innovationsteorien er ret ung. Den har flere fædre Blandt dem er Schumpeter den mest tydelige. Innovationsbegrebet: Rod i forskning, som bryder med traditionelle hovedstrømme i økonomisk teori. Neoklassisk økonomi: Studiet af samfundets brug af knappe ressourcer. Innovationsøkonomi: Studiet af hvorledes samfundet skaber nye produktionsformer, produkter og forretningsmodeller mhp at ekspandere velstand og velfærd. Innovationsbegrebet: Ny viden bragt til anvendelse i markedet Ny viden som udvider grænserne for samfundets ydelser (X-efficiency)

3 Main-stream definition af Innovation Innovations is the management of all the activities involved in the process of idea generation, technology development, manufacturing and marketing of a new (or improved) product or manufacturing process or equipment Trott, P. (2005), Innovation Management and New Product Development. Bias: Markedsfokus overser innovation af ydelser, som ligger udenfor markedet. Fx.: Offentlige velfærdsydelser; kulturelle ydelser; ydelser i civilsamfundet. Overser også innovation i politiske systemer.

4 Innovationsbegrebets dynamik Kreativ destruktion: På Makro-, Meso- og Mikroniveau Hvem er innovationens centrale agenter? Etablerede virksomheder eller nye spillere på banen (Mark I og Mark II) Innovationernes Janusansigt: De understøtter & destruerer hvad er. Radikale innovationer kontra Inkrementelle innovationer: Nyt for verden Industrien organisationen (Stor destruktiv kraft Next Practice) Små trinvise forbedringer/fornyelser (stor grad af understøttende kraft Best Practice)

5 Innovationers kilde? Teoretiske grundantagelser Grundteori: Teknologi/ økonomisk Entreprenørskab Strategisk teori Netværk Determinant: Teknologisk nyskabelse Agent: Ingeniøren / forskeren Forretningsskabelse Dynamik: Opdagelsen Skaber muligheden Markedsrettet positionering Åben faktorkombination Iværksætteren Lederen Teamet / alliancen Markedsadgang Unik videnskombination Barrierer: Disruptive faktorer Institutionelle / organisatoriske / adfærdsbetingede barrierer Kilde: Jon Sundbo, 1994: Innovationsteoriens tre paradigmer med tilføjelser

6 Det entreprenørielle perspektiv Tardes ser individet som den innovative agent. Men det er andre individers imitation, som skaber det innovative gennemslag, jvf. Imitationens love (1890). Unge Schumpeter ser entreprenøren som en kreativ kraft, der udfordrer og destruerer det bestående (Mark I) Shumpeter ser samfundet I konstant uligevægt pga innovationer de skabes af nye faktorkombinationer som entreprenøren ser. Baumol (2004) fastholder de små nye virksomheder som agenter for radikale innovationer, medens de etablerede virksomheder dyrker de inkrementelle innovationer. To typer af entreprenører: De markedsdrevne og de vidensdrevne. De barrierer de står overfor er forskellige.

7 Det teknologisk/økonomiske perspektiv Den gamle Schumpeter ser de store koncerners R&D afdelinger, som de afgørende innovative agenter (Mark II). F&U I de store virksomheder vinder frem I 30ernes USA og ses som centrale agenter for innovation. Etablerede virksomheders R&D afgørende Solow (1957) banebrydende: Teknologiudviklingen er innovationernes moder nær sammenhæng mellem teknologisk udvikling og vækst (produktivitetsfaktoren). Rosenberg og Dosi: De interne F&U afdelinger afgørende: Stordrift; produktivitet // systematisk produktudvikling. Forholdet mellem Universiteternes videnskabelige banebrydende opdagelser (radikale brud) og storindustriens teknologiske spor (inkrementelle perspektiver)

8 Det strategiske perspektiv Opgør med teknologisk deteminisme føder det strategiske perspektiv: Liniær forståelse af forskningens og F&U-afdelingers rolle brydes Frontviden giver ingen garanti for innovation (fra Science Push til Market Pull) Vidensproduktionen har sine egne spor og udsyn kløft mellem vidensproduktion og marked (Tech-Trans problemet) Virksomhederne er sporafhængige forlængelsesfejl / inerti / investeringer Ressourcebaserede strategier imitationsbarrierer ( Evnen til at tolke markedssignalerne vinder terræn key acount management F&U bindes I stigende grad op på markedsanalyser og strategiske satsninger Positionering I markedet ses som guide for den innovative aktivitet (Porter) To spor: 1) Systematisering af den innovative proces evne til intern vidensdeling. 2) Skabe rum for medarbejdernes innovative adfærd (medarbejder-dreven innovation).

9 Netværksperspektivet Innovationsprocessen er kompleks og interaktiv. Derfor er virksomhederne afhængige af eksterne kilder: Ledende brugere (von Hippel, 1988; Lundvall, 1992) Leverandører Komplementære virksomheder & vidensinstitutioner Evnen til at udnytte eksterne videnskilder er afgørende for den innovative præstation i virksomheden (Cohen & Levinthal, 1990) Pavitt (1989): Leverandørdominerede; brugerdominerede og specialiserings dominerede brancher Chesborough (2003) Open innovation perspektivet F&U som Gateways til viden.

10 De primære kilder til viden Dynamikken i innovationsteorien Innovationsprocessen primære drivkraft Eksplicit viden Mark II Det teknologiske Perspektiv Det strategiske Perspektiv Push R&D Det entreprenørielle perspektiv Markedsviden Netværksperspektivet Pull Mark I Iværksætteren Relationel viden Lukket Tavs viden Åben

11 Tre dominerende innovationsopfattelser Innovation som held eller impuls Revolutionære innovationer Radikale innovationer Innovation som en bevist organiseret investeringsproces Næste generation I forretningssporet inkrementelle innovationer Innovation ved imitation Innovation som et resultat af interaktive processer Ingen virksomhed er en Ø - interaktion føder innovation Open source innovation baseret på en fælles platform (Linux) Participatory innovationer brugernes engageres Crowd based innovationer based on entreprenørielle masser (Nokia)

12 Innovationsteoriens dominerende anvisninger Makro/Meso: - Specialisering klister til samfundet - støt videnstyngdepunkter - Danmark har en SMV struktur skal den understøttes? - Understøtte udviklingen af Best Practice (Porter tilgangen) - Innovation er systemisk understøt svage led I systemet - Innovationer kan ikke forudsiges skab Melting pot - Virksomhedsperspektivet: - Det ressourcebaserede perspektiv styrk specialisering I huset - Det intraprenørielle perspektiv inddrag medarbejderne - Det brugerdrevne perspektiv inddrag brugerne Disruptive Innovationer: - Nogle innovationer kan ikke rummes indenfor de etablerede organisationers og institutioners rammer - Hvad er udfordringen?

13 Disruptive innovationer Hvad bestemmer hvad en organisation kan og ikke kan? Organisationens resourcer Organisationens processer Organisationens dominerende værdier Understøttende kontra disruptive innovationer: I relation til industrien (Branchen / Klyngen) I relation til organisationen

14 Innovationens kilder Kerne kunnen i organisationen Kompetencer & Vidensbase Ledelses system Værdier & Normer Teknologisk system

15 Match med organisationens processer Organisering af Disruptive innovationer Skidt B Brug et tungt team i den eksisterende organisation C Brug et tungt team I en separat knopskudt organisation God A Brug et funktionelt team i den eksisterende organisation Godt D Udvikling kan ske I huset vha et tungt team Kommercialisering vil Næsten altid kræve et knopskud Match med organisationens værdier Dårligt Ref.: C. Christensen, 2001

16 Ordinær og ekstraordinær innovationsledelse Strategisk perspektiv Ledelsesopgaven Læring Organisatorisk ramme Ref.: P. R. Christensen, 2005 Ordinarære ledelsesperspektiver Fundering i etablerede strategiske spor Kundedrevet innovation Find næstet produkt generation Reducér Time-to market Skab rutiner I F&Us operationer Adaptive læring Fokus på F&U enheden Ekstraordinære ledelsesperspektiver Skaber kim til nye spor Visionsdrevet innovation Find nyt forretningsområde Inkubation Skab intraprenørskab Innovativ læring Understøt ansattes kreative bidrag og innovative adfærd

17 To ledelseslogikker i samspil - Entreprenøriel & administrativ ledelse Entreprenører organiser sig for at skabe rutiner - Dømmekraft - Handling - Det komfortable tab - Skabe fremtiden Domæne for entreprenøriel Ledelse og handling Domæne for administrativ Ledelse og handling Intraprenører organiserer sig for at bryde rutiner - Regler - Analyser - Kalkuleret tab - Fremtidsanalyser Ref.: P. R. Christensen, 2005

18 Paradokser i inovationspolitik og - ledelse Det politiske systems paradokser: Det er svært at udpege vinderne (har politikere/embedsmænd en særlig viden) Højt vidensniveau leder ikke (nødvendigvis) til innovation Smeltedigel-paradigmet står overfor velfærdsparadigmet kan de forenes? Virksomhedsniveau (inkl. offentlige virksomheder): To innovationsunderstøttende læringsspor: Lære at udvikle rutiner for systematisk innovation (det inkrementelle spor) Lære at bryde etablerede rutiner som hindrer innovation (det radikale innovationsspor) Hvorledes sikres sameksistensen af administrativ og entreprenøriel ledelse?

19 Frokost

20 Innovative spring indenfor kunst, kultur, design og litteratur The walls between art and engineering exist only in our minds Theo Jansen Er dette en innovation?

21 Peter Adolphsen forfatter om innovative spring i litteraturen Min første reaktion på dit spørgsmål er næsten at svare at innovative spring slet ikke findes, især ikke hvis man opererer med sådanne som en modsætning til inkrementelle; litteraturen, kunst i det hele taget, udvikler sig altid ved at bygge ovenpå det existerende eller ved at kombinere det på nye måder. Samtidig og omvendt er kunstens natur som sådan innovation, ihvertfald den del af kunsten som ikke blot kopierer det existerende, hvilket såmænd kan være helt fint, jvnf. fx krimier, hvor genren er meget, meget defineret og forsøg på at udvikle den omtrent altid falder uheldigt ud, ihvertfald hvor det gøres for meget og for villet. Små ændringer er interessante og ønskværkdige, men totale omvæltninger ender som regel kiksede. Men det meste kunst lever af at være noget hidtil uset, men opstå ud af det rene ingenting gør ingenting. Alt bygger på noget allerede givet eller kombinerer på nye måder.

22 Det kunstneriske paradoks Alle kunstnere står på skuldrene af deres forgængere Alle kunstnere ønsker at skabe noget nyt bryde med fortiden Litteraturen: De inkrementelle innovationer dominerer fuldstændigt Malerkunst: Radikale brud fra én generation til en anden ses men avantgarden står alligevel på skuldrene i deres antiautoritære opbrud. Hvori består de innovative spring da? Et bud: Opløsning af etablerede kategorier hos beskueren/læseren

23 Frank Geary:

24 Film: Dogme 95 DOGMEMANIFESTET, DOGME 95 DOGME 95 er et kollektiv af filminstruktører stiftet i København foråret DOGME 95.s erklærede formål er at modarbejde visse tendenser i dagens film. DOGME 95 er en redningsaktion! I 1960 var det nok! Filmen var død og skulle vækkes til live. Målet var rigtigt, men midlet var forfejlet! Den nye bølge blev en krusning, der ramte stranden og blev til mudder. Parolerne om individualisme og frihed skabte værker for en tid, men ingen ændringer. Bølgen blev til fals som instruktørne selv blev det. Den blev ikke stærkere end menneskene bag. Den antiborgerlige film blev selv borgerlig, fordi teorierne var baseret på fundamentet af den borgerlige kunstopfattelse. Auteur-begrebet var borgerlig romantik fra starten og dermed.falskt! For DOGME 95 er film ikke individuel. I dag hærger en teknisk stormflod, hvis resultat bliver den ultimative demokratisering af mediet. Alle har for første gang mulighed for at lave film. Kilde:

25 Film: Dogme 95: KYSKHEDSLØFTET: "Jeg lover at underkaste mig følgende regelsæt udarbejdet og konfirmeret af DOGME 95: 1. Optagelserne skal foregå på location. Rekvisitter og scenografi må ikke tilføres. 2. Lyden må aldrig produceres adskilt fra billedet eller omvendt. 3. Kameraet skal være båret. Al bevægelse eller stilstand, der kan opnåes i hånden, er tilladt. 4. Filmen skal være farvefilm. Lyssætninger accepteres ikke. 5. Optisk arbejde, såvel som filtersætning af filmen er forbudt. 6. Filmen må ikke indeholde overfladisk action. 7. Tidsmæssig og geografisk fremmedgørelse er forbudt. 8. Genrefilm accepteres ikke. 9. Filmformatet skal være Academy 35mm. 10. Instruktøren må ikke krediteres. Således aflægger jeg KYSKHEDSLØFTET." København, mandag den 13. marts 1995

26 Ser I innovative spring I Dogma 95? Hvis ja: Hvori består de? Hvis nej: Hvorfor ikke?

27 Design I opbrud: Traditionelle spor: Ingeniørbaseret design indlejret ved ingeniøruddannelse (VTU) Kunstnerisk baseret design selvstændige designuddannelsesinstitutioner (KUM) Opbruddet: Designeren som den suveræne fortolket af opgaven og giver af løsningen Brugerinddragelse anfægter designerens suveræne kunstneriske fortolkning Kan dette brud give anledning til innovative spring?

28 Design: Eksempler: Mærks/Henning Larsen opgøret Mountain Bikes opfundet af entusiaster Crowd sourcing: Elephant Design med Cuuso site: Crowds soursing: brugere I Japan. Prinip:

29 Kompan AS DET HELE BEGYNDTE FOR SNART 40 ÅR SIDEN. EN KUNSTNER OPLEVEDE HVORDAN HANS STORE, FARVESTRÅLENDE SKULPTURER TILTRAK BØRN OG SKABTE GLÆDE, OG PÅ DEN BAGGRUND GRUNDLAGDE HAN KOMPAN -EN VIRKSOMHED DER FREMSTILLEDE LEGEREDSKABER MED BARNET I -CENTRUM. I dag inddrages kunstnere stadig I udviklingen af legeredskaber. Inspiration fra Kandinsky og Hunderswatter

30 Hvad kan kunst tilføre samfundet til skabelse af innovative spring? 1. Det uforudsigelige 2. Det eksperimentelle element 3. Det impulsive 4. En æstetisk dimension 5. Gøre fremtidige muligheder nærværende

31 Referencer: Baumol, J. W. (2004). Entrepreneurial Cultures and Countercultures Academy of Management Learning and Education, Vol. 3, No. 3, Chesbrough, H. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Christensen, C.M. (1997), The Innovators Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts Christensen, P. R. (2005). På sporet af entreprenørskab1 og innovationsledelse - og det flagrende gardin, som adskiller de to rum3 Bragt i Ledelse & Erhversøkonomi, nr. 2, 2006 Cohen WM, Levinthal DA Absorptive capacity: a new perspective of learning and innovation. Administrative Science Quarterly 35: Dosi, G. (1982), Technological Paradigms and Technological Trajectories. Research Policy, 11, Leonard-Barton, D. (1995) Wellsprings of Knowledge. Harvard Business School Press Lundvall, B-Å. (1998), Why Study National Systems and national Styles of Innovation? Technological Analysis & Strategic Management, 10 (4), Pavitt KLR, Robson M, Townsend J. (1989). Accumulation, diversification and organization of technological activities in U.K. companies Management Science 35: Sundbo, J. (1994), Innovationsteoriens tre paradigmer. Institut for samfundsøkonomi og planlægning, Roskilde Universitetscenter, Roskilde Von Hippel, E. (2005). Democratizing Innovation. MIT press, Cambridge, Massachusetts, England