STAKEHOLD SÅDAN IDENTIFICERES, MÅLES OG UDVIKLES VIRKSOMHEDENS VÆRDI I STAKEHOLDER-ØKONOMIEN KAPITEL 1

Transkript

1 STAKEHOLD SÅDAN IDENTIFICERES, MÅLES OG UDVIKLES VIRKSOMHEDENS VÆRDI I STAKEHOLDER-ØKONOMIEN KAPITEL 1 Bogen kan købes på CASPER JANNS FRANK DYBDAL

2 REDEFINÉR DIN OPFATTELSE AF VÆRDI Jo før du vrister dig fri af den mentale spændetrøje, som en hær af bogholdere bevæbnet med regnskabstal har sat dig i, desto før kan du få fokus på det reelt værdiskabende i din virksomhed. Og det reelt værdiskabende, det er sjældent det samme som det, din revisor tror. Og i hvert fald slet ikke det, dit årsregnskab viser. KAPITEL 1 REDEFINÉR VÆRDI DINE STAKEHOLDERES PERCEPTIONER ER DEN ENESTE VIRKELIGHED, DER BETYDER NOGET. EN VIRKSOMHEDS VÆRDI ER IDENTISK MED NETTOSUMMEN AF DENS STAKEHOLDER-RELATIONER. INDRET DIN VIRKSOMHED EFTER DET. BRÆND DET TRADITIONELLE ÅRSREGNSKAB PÅ BÅLET. OG BEGYND AT FOKUSERE PÅ DET, DER REELT SKABER VÆRDI I FREMTIDENS VIRKSOMHEDER: DE PRIMÆRE STAKEHOLDER-BÅND. Størstedelen af den moderne virksomheds værdi er usynlig. Alligevel er det lettest for en virksomhed at forholde sig til fysiske, let målbare faktorer. Dem, der opgøres i det traditionelle regnskab. Og samtidig dem, der betyder mindst. Det er vanskeligt at måle og styre de usynlige værdier. Derfor ender fokus oftest på det, man let kan forholde sig til og måle præcist: bygninger, inventar, maskiner, lagre etc. Men er det nu pludselig blevet irrelevant? Nej, men hvis det primært er fysiske aktiver, der driver din virksomheds værdiskabelse, vil du sandsynligvis have et problem af de større. Verden har forandret sig. De gode gamle dage, hvor det handlede om at producere og sælge generiske produkter, er for længst ovre. Alle kan producere alle de generiske produkter, verden ønsker sig. Og alle der vil gøre sig forhåbninger om at have en plads på markedet kan producere billigt. Vi køber ikke længere kun produkter, vi køber brands. Som Charles Revlon, der grundlagde kosmetikvirksomheden Revlon i 1934, sagde det: "In the factory we make cosmetics, in the store we sell hope." Den producent, der står stærkest i forbrugernes bevidsthed, vinder. Og i den kamp er produktet så godt som ligegyldigt. Det er blevet en række gruppers opfattelse af og tilknytning til virksomheden, der bestemmer værdien. Velkommen til stakeholder-økonomien. FRA PRODUKT TIL PERCEPTION At det er perceptionen og ikke produktet, der skaber værdi, har fået konsekvenser. F.eks. er marketing mange steder rykket højere op i virksomhedens ledelseshierarki. Men er det nok? Og er ledelsesværktøjerne fulgt tilstrækkeligt med udviklingen? Svaret er nej.

3 Mange af de store konsulenthuse lever godt af den manglende udvikling. For omkostningsreduktioner, BPR-processer og lignende bliver hurtigt fokusområder for virksomhedsledelser, der styrer ud fra traditionelle værktøjer som f.eks. det finansielle regnskab. Ikke at der er noget galt med at styre virksomhedens omkostninger. Men det bliver problematisk, hvis det indirekte betyder nedprioritering af værdimæssigt væsentligere value drivers, "bare" fordi den værdiskabelse, de bidrager med, er usynlig i regnskabssammenhæng. MEN ER DET NOK? OG ER LEDELSESVÆRK- TØJERNE FULGT TILSTRÆKKELIGT MED UDVIKLINGEN? SVARET ER NEJ NYE REGLER Da den 1 år gamle koncern NKT i foråret 2 solgte datterselskabet Giga, blev de økonomiske strukturændringer sat i relief. Giga var en lille og i bredere kredse totalt ukendt virksomhed, der udviklede avancerede chips til telecom-, datacom- og videomarkedet. Giga havde ca. 1 medarbejdere, NKT totalt 6.8. Giga omsatte i 1999 for 19 mio. kr., NKT omsatte for 6 mia. kr. Intet af dette er i sig selv bemærkelsesværdigt. Det interessante i denne moderne danske erhvervsklassiker er, at amerikanske Intel i marts 2 købte Giga for 9,4 mia. kr. GIGA VS. NKT: MARKEDSVÆRDI VS. BOGFØRT VÆRDI, 2 FIGUR 1.1 En forudsætning for at kunne sikre den rigtige prioritering og den rigtige styring af virksomheden er, at den usynlige værdiskabelse MIA KR. 1 8 MARKEDSVÆRDI bliver gjort synlig. Og at der måles på den. Men først må du 6 identificere, hvad der reelt skaber værdien i din virksomhed. Og du skal måle for systematisk at kunne udvikle virksomheden. Og skabe 4 BOGFØRT VÆRDI mest mulig værdi for dine aktionærer. Her er behov for nye tankeprocesser og ledelsesværktøjer. 2 MARKEDSVÆRDI I marketingsammenhæng taler man om, at den, der "ejer" relationen til forbrugerne, "ejer" markedet. Det er forbrugernes perception, der afgør, hvem der vinder, og hvem der taber. Men der er mange andre værdifulde relationer i en virksomhed. Til medarbejderne, til leverandørerne, til pressen etc. En virksomheds værdi kan lidt forenklet sammenfattes som nettosummen af dens stakeholderrelationer. Jo stærkere disse er, desto større værdi, og vice versa. Fremtidens vindere vil arbejde systematisk med disse relationer. Denne bog handler om dette arbejde. GIGA BOGFØRT VÆRDI IFØLGE TRADITIONEL REGNSKABSLOGIK BURDE NKT VÆRE LANGT MERE VÆRDIFULD END DET LILLE DATTER- SELSKAB GIGA, MEN REGNSKABSLOGIKKEN KUNNE IKKE FØLGE MED, DA DET LILLE SELSKAB MED BARE 1 MEDARBEJDERE BLEV SOLGT FOR 9,4 MIA. KR. BEMÆRK AT AKTIEMARKEDET VURDEREDE NKT S MARKEDSVÆRDI VÆSENTLIGT LAVERE END DEN BOGFØRTE VÆRDI I MARTS 2. På samme tidspunkt var NKT s samlede markedsværdi 2,6 mia. kr. Den bogførte værdi udgør størstedelen af markedsværdien, idet størstedelen af virksomhedens værdier er bundet til de fysiske og finansielle aktiver. NKT

4 Men modsat forholdt det sig altså med Giga. Her var regnskabet ikke til megen støtte for vurderingen af virksomhedens reelle værdi. Intel vurderede, at den teknologi, som Giga havde udviklet, var så værdifuld, at det retfærdiggjorde opkøbet. I Giga består de væsentligste aktiver af den viden, medarbejderne besidder i form af deres faglige kompetencer, samt den organisatoriske struktur i virksomheden. Denne form for aktiver er umulige at opgøre i det traditionelle regnskab. EN FORUDSÆTNING FOR AT KUNNE SIKRE DEN RIGTIGE PRIORITERING OG DEN RIGTIGE STYRING AF VIRKSOMHEDEN ER, AT DEN USYNLIGE VÆRDISKABELSE BLIVER GJORT SYNLIG. OG AT DER MÅLES PÅ DEN I industriøkonomien var virksomhedernes værdi hovedsagligt knyttet til den fysiske kapital: bygninger, maskiner etc. Dengang differentierede virksomheder sig via teknologiske og produktmæssige kompetencer, og det var dem, der skabte værdien. Hele den traditionelle tankegang er blevet vendt på hovedet. Der er nye regler. Nu er det ikke længere produkterne eller maskinerne, der differentierer virksomheder, men viden, systemer, kultur, brands altså uhåndgribelige faktorer, som er svære at definere og derfor svære at arbejde med. Men fordi det er disse faktorer, der differentierer og skaber værdi, er det dem, der skal arbejdes med. Også selv om det ikke er let. MISSING LINK De nye value drivers har skabt et enormt value gap mellem de værdier, der opgøres i det traditionelle regnskab, og de værdier, der i realiteten eksisterer i virksomhederne. Denne udvikling blev synliggjort på ekstrem vis i den korte og hektiske dotcom-æra. Det mentale bånd fra virksomhederne til investorerne var vanvittig stærkt. Selv hos virksomheder uden omsætning. Rapid City Communications blev stiftet i USA i Efter at have eksisteret i ca. 14 måneder blev de købt af daværende Bay Networks i 1997 for $155 mio. Virksomheden havde på det tidspunkt ca. 57 medarbejdere og havde endnu ikke solgt et eneste produkt. Værdien for Bay bestod i, at Rapid City var væsentlig længere fremme med udvikling af kompetencer inden for netværksteknologi, end Bay var. Bay ville selv være i stand til at udvikle de samme kompetencer internt, men vurderede, at værdien i at få adgang til denne teknologi straks i stedet for 6-12 måneder længere fremme var så afgørende, at det kunne retfærdiggøre opkøbet. Naturligvis kan man sige, at dotcom-aktiekurserne blot var et udtryk for store forventninger til de fremtidige indtjeningsstrømme på dette "nye" marked, men reelt er det nok tvivlsomt, hvor mange der tænkte så langt. Investeringer i dotcom-selskaber blev en slags socialt acceptabelt pyramidespil, hvor deltagerne skulle nå med på guldtoget og af igen det rigtige sted, før det kørte ud over afgrunden. Ultimo 1999 var Amazons markedsværdi $4 mia. Den bogførte værdi var $266 mio., altså ca.,7% af markedsværdien. Frem til år 2 voksede underskuddet, i takt med at markedsværdien steg og steg. Amazon.com har endnu ikke skabt overskud set over et helt regnskabsår, men er stadig 6 mia. dollars værd. Ingen traditionel regnskabsmodel er brugbar her. DER ER ET MISSING LINK MELLEM ET AF LEDELSENS VIGTIGSTE STYRINGSVÆRKTØJER REGNSKABET OG VIRKSOMHEDENS VÆRDI Det guldgraverlignende vanvid er ovre, men mekanismerne bag lever. Traditionelle virksomheder oplever i stigende grad samme udvikling. At der er et missing link mellem et af ledelsens vigtigste styringsværktøjer regnskabet og virksomhedens værdi. Og hvordan sikrer man så, at der er tilstrækkeligt fokus på de særligt værdiskabende kompetencer og værdier, hvis ikke de er synlige for ledelsen?

5 VALUE GAP ET Hos The Coca-Cola Company, der ejer verdens mest værdifulde brand, udgør den bogførte værdi kun 8% af markedsværdien. Men det er ikke kun hos de store brands, vi ser dette billede. I 1982 udgjorde den bogførte værdi i amerikanske produktionsvirksomheder ca. 63% af markedsværdien, mens den i 1991 "kun" udgjorde ca. 38%. I 1995 var den gennemsnitlige markedsværdi i samtlige amerikanske børsnoterede virksomheder 7% højere end den bogførte værdi. Som det fremgår af figuren, er der opstået et enormt value gap mellem markedsværdien og den bogførte værdi. Mens den bogførte værdi nærmest er stagneret, er markedsværdien steget betydeligt. Hvor den bogførte værdi er en teknisk størrelse, afhængig af regnskabslovgivningen, er markedsværdien den bedste målestok for virksomhedens performance, idet investorerne i fastsættelsen af kursen opvejer alle, efter deres opfattelse, relevante faktorer op mod hinanden. Plusser og minusser. Nogle makroøkonomiske faktorer af samfunds-/konjunkturmæssig karakter vil det være umuligt for ledelsen at påvirke. Vores ærinde er den del af gap et, som virksomheden selv kan påvirke. FIGUR 1.2 VALUE GAP ET VORES ÆRINDE ER DEN DEL AF GAP ET, SOM VIRKSOMHEDEN SELV KAN PÅVIRKE VÆRDI 22 MARKEDSVÆRDI BOGFØRT VÆRDI OVER TID ER FORSKELLEN MELLEM VIRKSOMHEDERNES BOGFØRTE VÆRDI OG DERES MARKEDSVÆRDI BLEVET STADIG STØRRE. ALLIGEVEL BRUGER MANGE VIRKSOMHEDER STADIG FLEST RESSOURCER PÅ DET NEDERSTE FELT, MENS DET UHÅNDGRIBELIGE VALUE GAP OP TIL MARKEDSVÆRDIEN IGNORERES. Generelt bliver der større og større afstand mellem virksomhedens bogførte værdi og markedsværdien. Siden slutningen af 197 erne er virksomhedernes samlede værdi i højere grad skabt af faktorer, som ikke medtages i det traditionelle regnskab. Udviklingen kan groft skitseres som i figur 1.2. TID Lad os for en god ordens skyld fastslå, at den absolutte markedsværdi, hvis man skal være helt præcis, reelt ikke er det optimale udgangspunkt for at måle virksomhedens performance. Hele aktiemarkedet fluktuerer historisk over perioder, jf. at markedsværdien eksempelvis også op til krakket i 1929 var på et tilsvarende niveau over den bogførte værdi spekuleret op. Det afgørende er imidlertid heller ikke gap ets størrelse, men det faktum, at der eksisterer et væsentligt gap mellem den bogførte værdi og den reelle værdi af virksomheden. I resten af bogen vil vi derfor se bort fra denne teknikalitet, da den mere er af akademisk interesse. Det vigtige, i denne sammenhæng, er ikke markedsværdiens absolutte størrelse på et givent tidspunkt, men at virksomhedens ledelse har gjort, hvad der stod i dens magt for at maksimere denne værdi. Og for at kunne det er det afgørende, at man identificerer, hvilke faktorer der for den unikke virksomhed udgør gap et mellem den bogførte værdi og markedsværdien.

6 FIGUR 1.3 DEN USYNLIGE VÆRDI MILLIARDER USD MILLIARDER USD Novo Nordisk, som netop er langt fremme på området med at afdække de immaterielle værdier, er eksempelvis (6.9.2) vurderet til 67,7 mia. kr., men ifølge balancen er den bogførte værdi 2 mia. kr. I Vestas Wind Systems er markedsværdien (6.9.2) 12,4 mia. kr. og den bogførte værdi blot 3,9 mia. kr. 31% af markedsværdien. Hvor er resten af værdien? Nogle virksomheder er bedre end andre til at skabe værdi. I figur 1.3 har vi foretaget nogle sammenligninger. MOBILTELEFONER MOTOROLA MEDICINALINDUSTRI PFIZER NOKIA ELI LILLY FORBRUGERELEKTRONIK SONY FAST FOOD MCDONALD S PHILIPS WENDY S SOFT DRINKS PEPSI BILER DAIMLER- CHRYSLER COCA-COLA GM ELIMINÉR REGNSKABET, FØR DET ELIMINERER DIG Udviklingen har givet de stakkels revisorer et problem. Værdien af deres arbejde reduceres hele tiden. Revisorernes rolle må redefineres for det kommer til at kræve helt nye kompetencer at vurdere virksomheders værdi. Det traditionelle regnskab, som vi kender det i dag, kan dateres tilbage til år 1494, da den italienske munk Luca Pacciolo udviklede grundlaget for det dobbelte bogholderi. En genial opfindelse baseret på den universelle sandhed, at enhver økonomisk transaktion har to modsatte og ens sider. Principperne bag det dobbelte bogholderi er relativt simple og meget forældede. Det traditionelle regnskab viser udelukkende den værdi, der skabes eller destrueres gennem transaktioner. Men i dag skabes virksomhedernes værdi ikke alene gennem transaktioner. Aktionærer, konkurrenter, lokalsamfund alle har indflydelse på virksomhedens værdi, og det formår regnskabet ikke at afspejle. Der er sket en del siden Nye faktorer har fået betydning. Der er nye måder at skabe værdi på. Alligevel har regnskabet ikke ændret sig mærkbart. Det traditionelle regnskab afspejler således ikke den moderne værdiskabelsesproces. Det ville da også være bemærkelsesværdigt, hvis et 5 år gammelt målesystem havde kunne følge med virksomhedernes værdiskabelsesprocesser. DET BEDSTE, MAN KAN GØRE MED DET TRA- DITIONELLE REGNSKAB, ER INGENTING. GEM DET VÆK, LÅS DET INDE I ET SKAB, ELLER ALLERBEDST: BRÆND DET PÅ BÅLET De fleste virksomheder lever i en kompleks og dynamisk verden, hvilket øger behovet for et konsistent, effektivt og tidssvarende styringsværktøj. Hvad betyder alt dette for virksomheden? Det betyder, at regnskabet i bedste fald er ubrugeligt som beslutnings- og styringsværktøj. Det bedste, man kan gøre med det traditionelle regnskab, er ingenting. Gem det væk, lås det inde i et skab, eller allerbedst: brænd det på bålet, så ingen kommer til skade af at styre efter det. Det er farligt, når ledelsen træffer beslutninger på baggrund SAMMENLIGNINGER AF FORHOLDET MELLEM BOGFØRT VÆRDI OG MARKEDSVÆRDI. DEN BOGFØRTE VÆRDI ER TAGET FRA DE RESPEKTIVE VIRKSOMHEDERS ÅRSREGNSKAB ULTIMO 21. MARKEDSVÆRDIEN ER BEREGNET PRIMO SEPTEMBER 22 MARKEDSVÆRDI BOGFØRT VÆRDI

7 af regnskabet, idet det billede, der gives af virksomhedens værdiskabelsesproces, er decideret fejlagtigt. Det bør, rent logisk, føre til forkerte konklusioner og dermed til forkerte prioriteringer og beslutninger. Det traditionelle regnskab er forældet som styringsværktøj, ikke bare fordi det måler på de forkerte faktorer, men i høj grad også fordi det er baseret på "gamle" oplysninger. I den omskiftelige verden, vi er en del af, kan sidste års tal ikke bruges som beslutningsgrundlag. Og hvem kan i øvrigt sidde og vente på, at en dårlig performance til sidst bliver synlig via dårlige regnskabstal, før der reageres? Som Einstein, ganske vist i anden sammenhæng, formulerede det: "The significant problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them." Nu må vi videre. Vi må skabe en anden vej. En ny måde at anskue værdiskabelsen på. SHAREHOLDER VALUE ER MÅLET, IKKE MIDLET Den gamle erhvervsøkonomiske læresætning om, at det primære mål med virksomhedsdrift er at maksimere profitten, er blevet afløst af en læresætning om, at det primære mål er at maksimere aktionærernes afkast. Shareholder value er blevet et populært buzzword mange steder. Kritikere af shareholder value vil sige, at det er et udansk fænomen, der tilskynder en kortsigtet og snæver tankegang med det formål at udsulte og dræne virksomheden til fordel for aktionærerne. Sådan kan det gå. Men som vi ser det, er aktiekursen den bedste målestok for, hvordan virksomheden drives, og virksomheden vil blive straffet, hvis den tænker for kortsigtet. Man kan ikke optimere shareholder value ved udelukkende at fokusere på aktionærerne. Tværtimod vil det føre til destruktion af shareholder value. Det interessante er ikke så meget, at der er et mål om at skabe værdi for aktionærerne. Det interessante er, hvordan værdien skabes og med hvilke midler. Aktionærerne er blandt virksomhedens vigtigste stakeholdere, altså en af de grupper som bliver påvirket af eller kan påvirke virksomhedens aktiviteter. Men virksomheden har mange andre stakeholdere. Stakeholding omhandler hensynet til virksomhedens interessenter og spænder fra græsrodsbevægelser over myndigheder til virksomhedens medarbejdere. Ofte skelnes der mellem de rigtige business-mænd, der fokuserer på aktionærernes bedste interesser og lader dem gå forud for alt andet. Og de bløde Body Shop-typer, der vil frelse verden og forære aktionærernes værdier væk til velgørende formål. Men det er imidlertid umuligt at skelne på denne måde. VI MÅ SKABE EN ANDEN VEJ. EN NY MÅDE AT ANSKUE VÆRDISKABELSEN PÅ For at sikre optimal shareholder value er det nødvendigt at beskæftige sig med stakeholding, idet virksomhedens værdi skabes i dette netværk af interesser. Netop derfor er diskussionen "aktionærer mod andre interessenter" helt meningsløs. Den tidligere Novo-direktør Mads Øvlisen har sagt det sådan: "Der er ingen aktionærer, der kan have en interesse selv over kortere tidsperspektiv der er højere end andre stakeholderes interesser." VELMENT MISFORSTÅELSE Der er blevet afholdt utallige konferencer om stakeholder-rapportering igennem de senere år. Kendetegnene er ofte meget snak og lidt handling. Der fremføres en masse, hver for sig, interessante og relevante synspunkter. Det diskuteres også, hvordan stakeholding kan integreres i de almindelige shareholder-orienterede virksomheder, men få ser det fra virksomhedernes side. Hvis virksomheden nu lever fint uden at vinde miljøregnskabsprisen, hvorfor så bruge ressourcer på stakeholding? Det alment menneskelige og samfundsvenlige aspekt er kun i sjældne tilfælde nok til at tænde en virksomhedsleder, hvis performance måles på salgstal og aktiekurser. Debatten præges stadig af de enkelte stakeholderes isolerede argumenter. Fagforeningerne vil have målinger på arbejdsmiljø, den ene græsrodsbevægelse vil have fokus på menneskerettigheder, den anden græsrodsbevægelse vil se tal for spildevandsudslip. Det er alt sammen fint, og ganske velment.

8 Men det er vanskeligt at trænge igennem til virksomhedslederne med denne misforståede argumentation. forskere skabte usikkerhed om mobiltelefoners sundhedsskadelige virkning. Faldet svarede til 1 mia. kr. Virksomheder skal ikke arbejde med stakeholding og målinger af de såkaldte bløde værdier bare for målingens skyld. Stakeholder-tankegangen skal indføres, fordi den kan tilføre virksomheden øget værdi. Og det kan den, hvis virksomheden formår at kortlægge sin værdiskabelsesproces og derved også definere sine vigtigste stakeholdere. Den gode nyhed er, at det kun er, hvis virksomheden opfører sig ordentligt i forhold til sine stakeholdere, at den kan skabe shareholder value. Man kan ikke arbejde seriøst med shareholder value uden stakeholding. STAKEHOLDING ER VEJEN TIL SHAREHOLDER VALUE Stort set alle strategiske beslutninger har vidtrækkende konsekvenser for omgivelserne, og det skaber, berettiget, et stærkt fokus på virksomhedens adfærd. I stadig højere grad må virksomhedens ledelse erfare, at dens gøren og laden stilles til skue for offentlighedens vågne og kritiske øjne, og at "forkerte" handlinger kan have alvorlige konsekvenser for værdiskabelsen. Fordi det produkt, virksomheden sælger, ikke længere er et fysisk produkt isoleret set, men en perception af produkt og virksomhed, hvor den enkelte stakeholders personlige opfattelse afgør, om han/hun vil lave forretning med virksomheden. MAN KAN IKKE ARBEJDE SERIØST MED SHAREHOLDER VALUE UDEN STAKEHOLDING I 1996 blev Texaco anklaget for racediskrimination. To af koncernens afroamerikanske medarbejdere havde anlagt sag mod Texaco. Texaco tabte retssagen og blev dømt til at betale $176 mio. til de etniske minoriteter i Texaco-koncernen. Retssagen påvirkede koncernen i en sådan grad, at markedsværdien efterfølgende faldt med $7 mia. svarende til ca. 1%. Mere eller mindre uforskyldt faldt amerikanske Motorolas markedsværdi i løbet af en uge i 1995 med 3%, da græsrodsbevægelser og Vi kender disse eksempler. Og mange andre, hvor medierne spiller en vigtig rolle som formidler og fortolker af bagvedliggende budskaber fra skuffede kunder, medarbejdere, samarbejdspartnere og andre influenter. Når Operation Mediestorm raser, og der angribes via avisernes overskrifter og de globale mediers billedreportager, er det virksomhedens mest værdifulde aktiv, der står på spil brand et. For virksomhedens ledelse forekommer disse angreb ofte urimelige og irrelevante. Men selv om der kan være et skær af tilfældighed over, hvilke historier der kommer frem, er de kun et udtryk for, at relationen til en eller flere stakeholder-grupper ikke er stærk nok. Om ikke andet så holder historierne gang i en hel hær af PRkonsulenters medietrænings- og krisestyringsydelser. Men mediernes historier er kun toppen af isbjerget, for i de fleste tilfælde hører hverken vi eller virksomheden om de utilfredse stakeholdere. De finder bare i al stilhed en anden leverandør, en anden arbejdsplads, et andet investeringsobjekt etc. Og reducerer derved virksomhedens værdi. Når virksomhedens værdi bestemmes af omgivelsernes perceptioner, kommer ledelsens evne til at skabe, formidle, fastholde og forankre værdier og adfærdsnormer i det interne og eksterne miljø i centrum. Og hermed sluttes ringen. Stakeholding er vejen til shareholder value. I DE FLESTE TILFÆLDE HØRER HVERKEN VI ELLER VIRKSOMHEDEN OM DE UTILFREDSE STAKEHOLDERE. DE FINDER BARE I AL STIL- HED EN ANDEN LEVERANDØR, EN ANDEN ARBEJDSPLADS, ET ANDET INVESTERINGS- OBJEKT ETC. STAKEHOLD! Der er som bekendt mange andre stakeholdere end aktionærer og pressen. Vejen til optimering af virksomhedens værdi går gennem

9 bevidst arbejde med at styrke de primære stakeholder-relationer, eller stakeholder-bånd, som vi kalder de mentale forbindelser mellem virksomhed og stakeholdere. Al værdiskabelse kan "oversættes" til styrken af stakeholder-båndene. I stakeholdernes opfattelse af virksomheden afvejes alle positive og negative faktorer. Afvejningen af alle indtryk resulterer i en samlet perception, der igen har en positiv eller en negativ værdi for virksomheden. Forskellige relationer er relevante for forskellige virksomheder. FIGUR 1.4 STAKEHOLDER-KORTET (MED HYPOTETISKE STAKEHOLDER-GRUPPER INDSAT) PENGEBASERET RELATION INTERNE STAKEHOLDERE EKSTERNE STAKEHOLDERE AKTIONÆRER LEVERANDØRER BESTYRELSEN MEDARBEJDERE KUNDER Det afhænger helt af det forretningsgrundlag og de målsætninger, virksomheden arbejder efter. Ligeledes gælder, at forskellige stakeholdere lægger vægt på forskellige faktorer. Og det er altså ikke din egen opfattelse, men udelukkende de primære stakeholderes opfattelser, der har betydning for din virksomheds værdi. Disse opfattelser bestemmer værdien. En virksomheds værdi er derfor lig med nettosummen af dens stakeholder-relationer. En forudsætning for at arbejde systematisk med relationerne er selvklart, at man har det fornødne overblik over de for virksomheden relevante stakeholdere samt overblik over, hvilken relation man har til dem. Det overblik kan være vanskeligt at etablere. For at skabe dette overblik har vi udviklet Stakeholder-Kortet. Stakeholder-Kortet er et øjebliksbillede af dine stakeholder-relationer, som giver overblik over relationernes vigtighed og styrke. Kortet gør dig i stand til efterfølgende at udvælge dine værdiskabende og -skadende grupper. Desuden vil du via Stakeholder-Kortet kunne følge udviklingen i dine stakeholder-relationer og foretage sammenligninger på tværs af virksomheder og brancher. Udarbejdelse af virksomhedens Stakeholder-Kort er startskuddet til en systematisk stakeholder-proces, der gør ledelsen i stand til at arbejde langt mere seriøst med værdiskabelse. Du kan læse meget mere om Stakeholder-Kortet i kapitel 3. IKKE-PENGEBASERET RELATION MEDARBEJDER- FORENINGER VIRKSOMHEDEN PRESSEN INTERESSE- ORGANISATIONER LOKAL- SAMFUNDET I STAKEHOLDER-KORTET PLACERES ALLE VIRKSOMHEDENS PRIMÆRE STAKEHOLDERE. JO VIGTIGERE GRUPPEN ER FOR VIRKSOMHEDENS VÆRDISKABELSE, DESTO TÆTTERE ER PLACERINGEN PÅ KORTETS CENTRUM. JO STÆRKERE DET MENTALE BÅND TIL STAKEHOLDER-GRUPPEN ER, DESTO STØRRE KUGLE. STAKEHOLDER- KORTET, DER GIVER OVERBLIK OVER VIRKSOMHEDENS SITUATION, KAN UNDEROPDELES YDERLIGERE. LÆS MEGET MERE OM STAKEHOLDER-KORTET I KAPITEL 3. VEJEN TIL OPTIMERING AF VIRKSOMHEDENS VÆRDI GÅR GENNEM BEVIDST ARBEJDE MED AT STYRKE DE PRIMÆRE STAKEHOLDER- RELATIONER Først når virksomheden har defineret sit strategiske fundament og den langsigtede målsætning samt har prioriteret sine stakeholdere, er den gearet til at definere de faktorer, der bør styres efter. Det er næppe muligt at redegøre 1% præcist for de faktorer, der er på spil i den enkelte virksomhed, men det er bestemt muligt at etablere en langt bedre forståelse af de reelt værdiskabende faktorer. Når faktorerne er identificeret, kan man begynde at måle på indsatsens effekt. Og opbygge et langt mere præcist og effektivt styringsværktøj i virksomheden.

10 JAMEN DET KAN JO IKKE MÅLES "Jamen det er jo umuligt at måle på alle de bløde faktorer," hører vi igen og igen. Og ja, det er vanskeligt. Men hvad så? Skal man sætte sig ned og kigge ud i luften, eller skal man bruge de tal, man nu engang har, selv om de giver et forkert billede af virksomheden? Mon ikke man alligevel bør forsøge at gøre de bløde faktorer hårde? UDEN DEN RETTE INFORMATION KAN LEDELSEN IKKE TRÆFFE DE RETTE BESLUT- NINGER, OG UDEN DE RETTE BESLUTNINGER PERFORMER VIRKSOMHEDEN DÅRLIGERE. OG DET GÅR UD OVER SHAREHOLDER VALUE Mange virksomheder hænger fast i traditionelle målemetoder, der kræver, at alt skal kunne kvantificeres i monetær form. Problemet opstår, når den moderne værdi ikke kan opgøres efter den målestok. I sidste ende er værdien kvantificeret monetært, udtrykt i markedsværdien, men det er ikke ensbetydende med, at de målinger, der foretages i processen, også skal være monetære. Det må ikke være skalaen, der bestemmer, hvor virksomheder skal måle, og hvor deres fokus skal være. At værdiskabelsen kan være vanskelig at opgøre, betyder ikke, at man skal give fortabt. Hellere kortlægge de reelle værdier og beskrive dem næsten rigtigt end at blive ved med at måle helt rigtigt, men på irrelevante faktorer og dermed være komplet forkert på den. De traditionelle monetære målemetoder må suppleres med andre typer af målinger, som kan være med til at synliggøre de bløde værdier, der også er relevante for virksomhedens stakeholdere og dermed også for markedsværdien. Hvorfor? Uden den rette information kan ledelsen ikke træffe de rette beslutninger, og uden de rette beslutninger performer virksomheden dårligere. Og det går ud over shareholder value. Særligt i kapitel 6 begiver vi os ind på nyt territorium med hensyn til målemetoder og klassificering af data. STAKEHOLDER SCORECARD Meget er sket på området for performance-målinger i de seneste år. Robert Kaplan & David Nortons bog om "Balanced Scorecard" fra 1996 var en milepæl, fordi den åbnede manges øjne for vigtigheden af at operationalisere virksomhedens strategi og måle på anden performance end det slutresultat, der står at læse i regnskabet. Kaplan & Norton tager udgangspunkt i de fire byggeklodser: læring/vækst, den interne forretningsproces, det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. "Balanced Scorecard" har da også vundet anerkendelse både akademisk og blandt virksomheder verden over. VI TAGER UDGANGSPUNKT I VIRKSOMHEDENS BRAND-POSITION, DENS MISSION OG VISION OG STRUKTURERER INDSATSEN EFTER DE RELEVANTE STAKEHOLDERE UD FRA BE- TRAGTNINGEN OM, AT DET KUN ER PERCEP- TION, DER TÆLLER PÅ MARKEDET I stor udtrækning måles på processer og aktiviteter, som meget vel kan være relevante for strategien, men i stakehold-perspektiv er indgangen til målinger en anden. Vi tager udgangspunkt i virksomhedens brand-position, dens mission og vision og strukturerer indsatsen efter de relevante stakeholdere ud fra betragtningen om, at det kun er perception, der tæller på markedet. Målet er at få linket alle virksomhedens indsatser til dens stakeholder-relationer. Udfordringen er derfor at få kanaliseret alle målinger ud i relationerne, så vi ender med en slags Stakeholder Scorecard. SKRÆDDERSY DIN REGNSKABSMODEL Det traditionelle regnskab er brugbart i forbindelse med opgørelsen af virksomhedens fysiske værdier samt i skatteøjemed, men det kan fikses af bogholderen og en revisor. Topledelsen bør derimod være beskæftiget med at optimere værdiskabelsen i virksomheden.

11 Fremtidens regnskaber må skræddersyes til at måle virksomhedens reelle værdiskabelse. Fra virksomhed til virksomhed er det forskellige faktorer, der skaber den differentierende brand-position, og derfor forskellige forhold, der bør lægges vægt på i regnskabet. Der skal måles på de individuelt relevante forhold i den enkelte virksomhed. Derfor kommer alverdens standardmodeller til kort. Der skal kun måles på de relevante faktorer. Men hvad er så relevant? Et brugbart svar kræver, at virksomheden gennemløber en systematisk stakeholder-proces. FIGUR 1.5 STAKEHOLD!PROCESSEN STAKEHOLDER-ANALYSE 2 REEVALUERING AF VÆRDI- SYSTEMET 3 PRIMÆRE STAKEHOLDERS 4 RELATIONSINDIKATORER (RI) 5 RELATIONSMÅL 6 MAILING/DIALOG 7 VERIFIKATION 8 RAPPORTERING 9 EVALUERING STAKEHOLD!PROCESSEN INDEHOLDER DE FASER, SOM SKAL GENNEMLØBES, FOR AT VIRKSOMHEDEN KAN IDENTIFICERE, MÅLE OG UDVIKLE SIN VÆRDI I STAKEHOLDER-ØKONOMIEN. BOGENS OPBYGNING Kapitel 2: Virksomheder konkurrerer ikke længere på produkter, de konkurrerer på brand-positioner. De underliggende mekanismer, der driver branding af produkter og virksomheder, kan overføres på hele økonomien. Det handler om at bygge mentale bånd til målgrupperne. Men det er ikke altid via direkte dialog med forbrugerne, værdien skabes. Et eksempel gives i en case om Guccis forhold til pressen. Kapitel 3: Tankesættet om de mentale bånd bredes her ud til samtlige stakeholdere. Vi præsenterer Stakeholder-Kortet som et værktøj. Hvem er relevante for din virksomhed og hvor stærke er de mentale bånd til jeres stakeholdere? Det overblik skal etableres. Alle stakeholdere skal identificeres, men der skal kun arbejdes systematisk med de primære. På case-fronten fortæller vi om SAS, der skaber værdi via relationer til konkurrenterne, om Sony PlayStation, der arbejder bevidst med eksterne softwareproducenter, og om byggemarkedskæden Home Depot, der arbejder bevidst med professionelle håndværkere som en primær stakeholder-gruppe. Kapitel 4: Vi tager afsæt i det nye tankesæt og introducerer en konkret procesmodel for, hvordan en virksomhed kan arbejde sig igennem de nødvendige faser, så den bliver i stand til at styre strategisk efter stakeholder-tankesættet. Målinger får kun værdi, når de linkes tæt til det strategiske arbejde. Der skal måles på det, der er relevant i den enkelte virksomhed. Og kun det. Derfor duer standardmodeller ikke. Men selve processen, den er konstant. De tre efterfølgende kapitler uddyber modellens faser. For hvis ikke værdisystemet (forretningsgrundlaget) er formuleret korrekt, er det umuligt at identificere de differentierende value drivers og de primære stakeholdere og uden dem er det umuligt at identificere de relevante relationsindikatorer. Og uden de relevante relationsindikatorer er der ikke noget at måle på. Vi gennemgår procesmodellen i kapitel 4 og uddyber de enkelte faser i de efterfølgende kapitler. Kapitel 5: Missioner, visioner, værdier og kompetencer. Begreberne er blevet et paradis for floskelryttere, der taler om "teamspirit", "kvalitet" og "service". Flosklerne må ryddes af vejen, for i kampen for en relevant og differentierende position i forhold til stakeholdere er intet vigtigere end et stærkt og unikt værdisystem. Vi prøver, efter bedste evne, at give nogle råd med på vejen. Cases er Jamo og diskotekskæden Crazy Daisy.

12 Kapitel 6: Værdisystemet er på plads. Så kan stakeholdere prioriteres og relationsindikatorer opstilles. Ingen standardmodeller vil virke. Coloplast gør det godt. Det fortæller vi om i en case. Kapitel 7: Der må måles på det og kun det der er relevant i den enkelte virksomhed. Vi introducerer et forslag til en opdeling af regnskabsdata i tre kategorier: A, B og C. Og giver inspiration til anvendelse af forskellige målemetoder. Kun via løbende dialog med de primære stakeholdere og via kontinuerlige målinger kan der etableres et billede af, om virksomheden bevæger sig i den ønskede retning. Kapitel 8: Ekstern rapportering af resultaterne er en kommunikationsopgave som alle andre. Der er nogle budskaber og nogle målgrupper for budskaberne. Det handler om at gøre det simpelt, lettilgængeligt og relevant for dem. Et kommunikationsmiddel kan være en årlig trykt rapport, men der er mange andre muligheder, ikke mindst med de digitale medier. Cases er Nike, Ford og Novo Nordisk. Og så skulle vi ellers også have været hele vejen rundt. Lad os så for alvor komme i gang.

13 Det her er en bog, vi har ventet på. Bogen, der viser, at stakeholder-tankegang ikke alene er etisk rigtig, men også god forretningsmæssig logik. Med mange praktiske eksempler og cases - herunder eksempler på, hvordan man absolut ikke skal gøre. Jeg havde svært ved at lægge den fra mig. LARS KOLIND BESTYRELSESFORMAND, GRUNDFOS M.V. Her er en særdeles indsigtsfuld og inspirerende bog som ikke alene præsenterer et integreret og praktisk perspektiv på virksomhedens værdiskabelse, men som også kan være et godt bidrag til løsninger i debatten om erhvervslivets troværdighedskrise, i specielt Corporate America, igangsat af Enron, Worldcom, m.fl. JAN V.K. HOFFMEISTER VICE PRESIDENT, SKANDIA (INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT) Stakehold! er en spændende og inspirerende bog, som ud over at være velskrevet og underholdende må være en opslagsbog for fremtidens vindere. FLEMMING ØSTERGAARD BESTYRELSESFORMAND, PARKEN SPORT & ENTERTAINMENT Alle taler om produktets oplevede værdi og virksomhedens værdi som brand. Stakehold! bidrager, med sit udgangspunkt i virksomhedens brand-position, til at konkretisere elementerne i værdisystemet, og er derfor et væsentlig bidrag til at komme forbi floskeltågen i værdidiskussionen KIM KLASTRUP BRANDING-DIREKTØR, GRUNDFOS Den grundlæggende analyse i Stakehold! er lige i øjet. Bogen bør være fast pensum for alle, der skal arbejde med branding og reputation management. Forfatterne fortjener samtidig store roser for at anvise muligheder og faldgruber, der kan få læseren til selv at danne en mening. Det er flot, at de ikke forfalder til kategoriske konklusioner og brølende markedsføring af egne talenter. Helt i pagt med bogens emne må læseren selv danne sin opfattelse. Godt arbejde! OLE M. DAUGBJERG KOMMUNIKATIONSDIREKTØR, DANFOSS Stakehold! udfordrer det traditionelle marketingunivers og er et forfriskende indspil i debatten om shareholder og stakeholder value. Bogens Stakeholder Scorecard kan helt sikkert inspirere mange flere til at arbejde systematisk med virksomhedens rolle i samfundet og gøre det til en del af brand'et. LISE KINGO KONCERNDIREKTØR (STAKEHOLDER RELATIONS), NOVO NORDISK Alle virksomhedsansvarlige må forholde sig til det nye begreb Stakehold! Metoden og eksemplerne får vi i bogen. Man kan ikke undgå at blive inspireret til at gøre sin egen virksomhed stærkere ved at tænke i stakeholder-baner. CLAUS GILBERT CLAUSEN ADM. DIREKTØR, MEDIAEDGE:CIA DENMARK