STAKEHOLD SÅDAN IDENTIFICERES, MÅLES OG UDVIKLES VIRKSOMHEDENS VÆRDI I STAKEHOLDER-ØKONOMIEN KAPITEL 1

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STAKEHOLD SÅDAN IDENTIFICERES, MÅLES OG UDVIKLES VIRKSOMHEDENS VÆRDI I STAKEHOLDER-ØKONOMIEN KAPITEL 1"

Transkript

1 STAKEHOLD SÅDAN IDENTIFICERES, MÅLES OG UDVIKLES VIRKSOMHEDENS VÆRDI I STAKEHOLDER-ØKONOMIEN KAPITEL 1 Bogen kan købes på CASPER JANNS FRANK DYBDAL

2 REDEFINÉR DIN OPFATTELSE AF VÆRDI Jo før du vrister dig fri af den mentale spændetrøje, som en hær af bogholdere bevæbnet med regnskabstal har sat dig i, desto før kan du få fokus på det reelt værdiskabende i din virksomhed. Og det reelt værdiskabende, det er sjældent det samme som det, din revisor tror. Og i hvert fald slet ikke det, dit årsregnskab viser. KAPITEL 1 REDEFINÉR VÆRDI DINE STAKEHOLDERES PERCEPTIONER ER DEN ENESTE VIRKELIGHED, DER BETYDER NOGET. EN VIRKSOMHEDS VÆRDI ER IDENTISK MED NETTOSUMMEN AF DENS STAKEHOLDER-RELATIONER. INDRET DIN VIRKSOMHED EFTER DET. BRÆND DET TRADITIONELLE ÅRSREGNSKAB PÅ BÅLET. OG BEGYND AT FOKUSERE PÅ DET, DER REELT SKABER VÆRDI I FREMTIDENS VIRKSOMHEDER: DE PRIMÆRE STAKEHOLDER-BÅND. Størstedelen af den moderne virksomheds værdi er usynlig. Alligevel er det lettest for en virksomhed at forholde sig til fysiske, let målbare faktorer. Dem, der opgøres i det traditionelle regnskab. Og samtidig dem, der betyder mindst. Det er vanskeligt at måle og styre de usynlige værdier. Derfor ender fokus oftest på det, man let kan forholde sig til og måle præcist: bygninger, inventar, maskiner, lagre etc. Men er det nu pludselig blevet irrelevant? Nej, men hvis det primært er fysiske aktiver, der driver din virksomheds værdiskabelse, vil du sandsynligvis have et problem af de større. Verden har forandret sig. De gode gamle dage, hvor det handlede om at producere og sælge generiske produkter, er for længst ovre. Alle kan producere alle de generiske produkter, verden ønsker sig. Og alle der vil gøre sig forhåbninger om at have en plads på markedet kan producere billigt. Vi køber ikke længere kun produkter, vi køber brands. Som Charles Revlon, der grundlagde kosmetikvirksomheden Revlon i 1934, sagde det: "In the factory we make cosmetics, in the store we sell hope." Den producent, der står stærkest i forbrugernes bevidsthed, vinder. Og i den kamp er produktet så godt som ligegyldigt. Det er blevet en række gruppers opfattelse af og tilknytning til virksomheden, der bestemmer værdien. Velkommen til stakeholder-økonomien. FRA PRODUKT TIL PERCEPTION At det er perceptionen og ikke produktet, der skaber værdi, har fået konsekvenser. F.eks. er marketing mange steder rykket højere op i virksomhedens ledelseshierarki. Men er det nok? Og er ledelsesværktøjerne fulgt tilstrækkeligt med udviklingen? Svaret er nej.

3 Mange af de store konsulenthuse lever godt af den manglende udvikling. For omkostningsreduktioner, BPR-processer og lignende bliver hurtigt fokusområder for virksomhedsledelser, der styrer ud fra traditionelle værktøjer som f.eks. det finansielle regnskab. Ikke at der er noget galt med at styre virksomhedens omkostninger. Men det bliver problematisk, hvis det indirekte betyder nedprioritering af værdimæssigt væsentligere value drivers, "bare" fordi den værdiskabelse, de bidrager med, er usynlig i regnskabssammenhæng. MEN ER DET NOK? OG ER LEDELSESVÆRK- TØJERNE FULGT TILSTRÆKKELIGT MED UDVIKLINGEN? SVARET ER NEJ NYE REGLER Da den 1 år gamle koncern NKT i foråret 2 solgte datterselskabet Giga, blev de økonomiske strukturændringer sat i relief. Giga var en lille og i bredere kredse totalt ukendt virksomhed, der udviklede avancerede chips til telecom-, datacom- og videomarkedet. Giga havde ca. 1 medarbejdere, NKT totalt 6.8. Giga omsatte i 1999 for 19 mio. kr., NKT omsatte for 6 mia. kr. Intet af dette er i sig selv bemærkelsesværdigt. Det interessante i denne moderne danske erhvervsklassiker er, at amerikanske Intel i marts 2 købte Giga for 9,4 mia. kr. GIGA VS. NKT: MARKEDSVÆRDI VS. BOGFØRT VÆRDI, 2 FIGUR 1.1 En forudsætning for at kunne sikre den rigtige prioritering og den rigtige styring af virksomheden er, at den usynlige værdiskabelse MIA KR. 1 8 MARKEDSVÆRDI bliver gjort synlig. Og at der måles på den. Men først må du 6 identificere, hvad der reelt skaber værdien i din virksomhed. Og du skal måle for systematisk at kunne udvikle virksomheden. Og skabe 4 BOGFØRT VÆRDI mest mulig værdi for dine aktionærer. Her er behov for nye tankeprocesser og ledelsesværktøjer. 2 MARKEDSVÆRDI I marketingsammenhæng taler man om, at den, der "ejer" relationen til forbrugerne, "ejer" markedet. Det er forbrugernes perception, der afgør, hvem der vinder, og hvem der taber. Men der er mange andre værdifulde relationer i en virksomhed. Til medarbejderne, til leverandørerne, til pressen etc. En virksomheds værdi kan lidt forenklet sammenfattes som nettosummen af dens stakeholderrelationer. Jo stærkere disse er, desto større værdi, og vice versa. Fremtidens vindere vil arbejde systematisk med disse relationer. Denne bog handler om dette arbejde. GIGA BOGFØRT VÆRDI IFØLGE TRADITIONEL REGNSKABSLOGIK BURDE NKT VÆRE LANGT MERE VÆRDIFULD END DET LILLE DATTER- SELSKAB GIGA, MEN REGNSKABSLOGIKKEN KUNNE IKKE FØLGE MED, DA DET LILLE SELSKAB MED BARE 1 MEDARBEJDERE BLEV SOLGT FOR 9,4 MIA. KR. BEMÆRK AT AKTIEMARKEDET VURDEREDE NKT S MARKEDSVÆRDI VÆSENTLIGT LAVERE END DEN BOGFØRTE VÆRDI I MARTS 2. På samme tidspunkt var NKT s samlede markedsværdi 2,6 mia. kr. Den bogførte værdi udgør størstedelen af markedsværdien, idet størstedelen af virksomhedens værdier er bundet til de fysiske og finansielle aktiver. NKT

4 Men modsat forholdt det sig altså med Giga. Her var regnskabet ikke til megen støtte for vurderingen af virksomhedens reelle værdi. Intel vurderede, at den teknologi, som Giga havde udviklet, var så værdifuld, at det retfærdiggjorde opkøbet. I Giga består de væsentligste aktiver af den viden, medarbejderne besidder i form af deres faglige kompetencer, samt den organisatoriske struktur i virksomheden. Denne form for aktiver er umulige at opgøre i det traditionelle regnskab. EN FORUDSÆTNING FOR AT KUNNE SIKRE DEN RIGTIGE PRIORITERING OG DEN RIGTIGE STYRING AF VIRKSOMHEDEN ER, AT DEN USYNLIGE VÆRDISKABELSE BLIVER GJORT SYNLIG. OG AT DER MÅLES PÅ DEN I industriøkonomien var virksomhedernes værdi hovedsagligt knyttet til den fysiske kapital: bygninger, maskiner etc. Dengang differentierede virksomheder sig via teknologiske og produktmæssige kompetencer, og det var dem, der skabte værdien. Hele den traditionelle tankegang er blevet vendt på hovedet. Der er nye regler. Nu er det ikke længere produkterne eller maskinerne, der differentierer virksomheder, men viden, systemer, kultur, brands altså uhåndgribelige faktorer, som er svære at definere og derfor svære at arbejde med. Men fordi det er disse faktorer, der differentierer og skaber værdi, er det dem, der skal arbejdes med. Også selv om det ikke er let. MISSING LINK De nye value drivers har skabt et enormt value gap mellem de værdier, der opgøres i det traditionelle regnskab, og de værdier, der i realiteten eksisterer i virksomhederne. Denne udvikling blev synliggjort på ekstrem vis i den korte og hektiske dotcom-æra. Det mentale bånd fra virksomhederne til investorerne var vanvittig stærkt. Selv hos virksomheder uden omsætning. Rapid City Communications blev stiftet i USA i Efter at have eksisteret i ca. 14 måneder blev de købt af daværende Bay Networks i 1997 for $155 mio. Virksomheden havde på det tidspunkt ca. 57 medarbejdere og havde endnu ikke solgt et eneste produkt. Værdien for Bay bestod i, at Rapid City var væsentlig længere fremme med udvikling af kompetencer inden for netværksteknologi, end Bay var. Bay ville selv være i stand til at udvikle de samme kompetencer internt, men vurderede, at værdien i at få adgang til denne teknologi straks i stedet for 6-12 måneder længere fremme var så afgørende, at det kunne retfærdiggøre opkøbet. Naturligvis kan man sige, at dotcom-aktiekurserne blot var et udtryk for store forventninger til de fremtidige indtjeningsstrømme på dette "nye" marked, men reelt er det nok tvivlsomt, hvor mange der tænkte så langt. Investeringer i dotcom-selskaber blev en slags socialt acceptabelt pyramidespil, hvor deltagerne skulle nå med på guldtoget og af igen det rigtige sted, før det kørte ud over afgrunden. Ultimo 1999 var Amazons markedsværdi $4 mia. Den bogførte værdi var $266 mio., altså ca.,7% af markedsværdien. Frem til år 2 voksede underskuddet, i takt med at markedsværdien steg og steg. Amazon.com har endnu ikke skabt overskud set over et helt regnskabsår, men er stadig 6 mia. dollars værd. Ingen traditionel regnskabsmodel er brugbar her. DER ER ET MISSING LINK MELLEM ET AF LEDELSENS VIGTIGSTE STYRINGSVÆRKTØJER REGNSKABET OG VIRKSOMHEDENS VÆRDI Det guldgraverlignende vanvid er ovre, men mekanismerne bag lever. Traditionelle virksomheder oplever i stigende grad samme udvikling. At der er et missing link mellem et af ledelsens vigtigste styringsværktøjer regnskabet og virksomhedens værdi. Og hvordan sikrer man så, at der er tilstrækkeligt fokus på de særligt værdiskabende kompetencer og værdier, hvis ikke de er synlige for ledelsen?

5 VALUE GAP ET Hos The Coca-Cola Company, der ejer verdens mest værdifulde brand, udgør den bogførte værdi kun 8% af markedsværdien. Men det er ikke kun hos de store brands, vi ser dette billede. I 1982 udgjorde den bogførte værdi i amerikanske produktionsvirksomheder ca. 63% af markedsværdien, mens den i 1991 "kun" udgjorde ca. 38%. I 1995 var den gennemsnitlige markedsværdi i samtlige amerikanske børsnoterede virksomheder 7% højere end den bogførte værdi. Som det fremgår af figuren, er der opstået et enormt value gap mellem markedsværdien og den bogførte værdi. Mens den bogførte værdi nærmest er stagneret, er markedsværdien steget betydeligt. Hvor den bogførte værdi er en teknisk størrelse, afhængig af regnskabslovgivningen, er markedsværdien den bedste målestok for virksomhedens performance, idet investorerne i fastsættelsen af kursen opvejer alle, efter deres opfattelse, relevante faktorer op mod hinanden. Plusser og minusser. Nogle makroøkonomiske faktorer af samfunds-/konjunkturmæssig karakter vil det være umuligt for ledelsen at påvirke. Vores ærinde er den del af gap et, som virksomheden selv kan påvirke. FIGUR 1.2 VALUE GAP ET VORES ÆRINDE ER DEN DEL AF GAP ET, SOM VIRKSOMHEDEN SELV KAN PÅVIRKE VÆRDI 22 MARKEDSVÆRDI BOGFØRT VÆRDI OVER TID ER FORSKELLEN MELLEM VIRKSOMHEDERNES BOGFØRTE VÆRDI OG DERES MARKEDSVÆRDI BLEVET STADIG STØRRE. ALLIGEVEL BRUGER MANGE VIRKSOMHEDER STADIG FLEST RESSOURCER PÅ DET NEDERSTE FELT, MENS DET UHÅNDGRIBELIGE VALUE GAP OP TIL MARKEDSVÆRDIEN IGNORERES. Generelt bliver der større og større afstand mellem virksomhedens bogførte værdi og markedsværdien. Siden slutningen af 197 erne er virksomhedernes samlede værdi i højere grad skabt af faktorer, som ikke medtages i det traditionelle regnskab. Udviklingen kan groft skitseres som i figur 1.2. TID Lad os for en god ordens skyld fastslå, at den absolutte markedsværdi, hvis man skal være helt præcis, reelt ikke er det optimale udgangspunkt for at måle virksomhedens performance. Hele aktiemarkedet fluktuerer historisk over perioder, jf. at markedsværdien eksempelvis også op til krakket i 1929 var på et tilsvarende niveau over den bogførte værdi spekuleret op. Det afgørende er imidlertid heller ikke gap ets størrelse, men det faktum, at der eksisterer et væsentligt gap mellem den bogførte værdi og den reelle værdi af virksomheden. I resten af bogen vil vi derfor se bort fra denne teknikalitet, da den mere er af akademisk interesse. Det vigtige, i denne sammenhæng, er ikke markedsværdiens absolutte størrelse på et givent tidspunkt, men at virksomhedens ledelse har gjort, hvad der stod i dens magt for at maksimere denne værdi. Og for at kunne det er det afgørende, at man identificerer, hvilke faktorer der for den unikke virksomhed udgør gap et mellem den bogførte værdi og markedsværdien.

6 FIGUR 1.3 DEN USYNLIGE VÆRDI MILLIARDER USD MILLIARDER USD Novo Nordisk, som netop er langt fremme på området med at afdække de immaterielle værdier, er eksempelvis (6.9.2) vurderet til 67,7 mia. kr., men ifølge balancen er den bogførte værdi 2 mia. kr. I Vestas Wind Systems er markedsværdien (6.9.2) 12,4 mia. kr. og den bogførte værdi blot 3,9 mia. kr. 31% af markedsværdien. Hvor er resten af værdien? Nogle virksomheder er bedre end andre til at skabe værdi. I figur 1.3 har vi foretaget nogle sammenligninger. MOBILTELEFONER MOTOROLA MEDICINALINDUSTRI PFIZER NOKIA ELI LILLY FORBRUGERELEKTRONIK SONY FAST FOOD MCDONALD S PHILIPS WENDY S SOFT DRINKS PEPSI BILER DAIMLER- CHRYSLER COCA-COLA GM ELIMINÉR REGNSKABET, FØR DET ELIMINERER DIG Udviklingen har givet de stakkels revisorer et problem. Værdien af deres arbejde reduceres hele tiden. Revisorernes rolle må redefineres for det kommer til at kræve helt nye kompetencer at vurdere virksomheders værdi. Det traditionelle regnskab, som vi kender det i dag, kan dateres tilbage til år 1494, da den italienske munk Luca Pacciolo udviklede grundlaget for det dobbelte bogholderi. En genial opfindelse baseret på den universelle sandhed, at enhver økonomisk transaktion har to modsatte og ens sider. Principperne bag det dobbelte bogholderi er relativt simple og meget forældede. Det traditionelle regnskab viser udelukkende den værdi, der skabes eller destrueres gennem transaktioner. Men i dag skabes virksomhedernes værdi ikke alene gennem transaktioner. Aktionærer, konkurrenter, lokalsamfund alle har indflydelse på virksomhedens værdi, og det formår regnskabet ikke at afspejle. Der er sket en del siden Nye faktorer har fået betydning. Der er nye måder at skabe værdi på. Alligevel har regnskabet ikke ændret sig mærkbart. Det traditionelle regnskab afspejler således ikke den moderne værdiskabelsesproces. Det ville da også være bemærkelsesværdigt, hvis et 5 år gammelt målesystem havde kunne følge med virksomhedernes værdiskabelsesprocesser. DET BEDSTE, MAN KAN GØRE MED DET TRA- DITIONELLE REGNSKAB, ER INGENTING. GEM DET VÆK, LÅS DET INDE I ET SKAB, ELLER ALLERBEDST: BRÆND DET PÅ BÅLET De fleste virksomheder lever i en kompleks og dynamisk verden, hvilket øger behovet for et konsistent, effektivt og tidssvarende styringsværktøj. Hvad betyder alt dette for virksomheden? Det betyder, at regnskabet i bedste fald er ubrugeligt som beslutnings- og styringsværktøj. Det bedste, man kan gøre med det traditionelle regnskab, er ingenting. Gem det væk, lås det inde i et skab, eller allerbedst: brænd det på bålet, så ingen kommer til skade af at styre efter det. Det er farligt, når ledelsen træffer beslutninger på baggrund SAMMENLIGNINGER AF FORHOLDET MELLEM BOGFØRT VÆRDI OG MARKEDSVÆRDI. DEN BOGFØRTE VÆRDI ER TAGET FRA DE RESPEKTIVE VIRKSOMHEDERS ÅRSREGNSKAB ULTIMO 21. MARKEDSVÆRDIEN ER BEREGNET PRIMO SEPTEMBER 22 MARKEDSVÆRDI BOGFØRT VÆRDI

7 af regnskabet, idet det billede, der gives af virksomhedens værdiskabelsesproces, er decideret fejlagtigt. Det bør, rent logisk, føre til forkerte konklusioner og dermed til forkerte prioriteringer og beslutninger. Det traditionelle regnskab er forældet som styringsværktøj, ikke bare fordi det måler på de forkerte faktorer, men i høj grad også fordi det er baseret på "gamle" oplysninger. I den omskiftelige verden, vi er en del af, kan sidste års tal ikke bruges som beslutningsgrundlag. Og hvem kan i øvrigt sidde og vente på, at en dårlig performance til sidst bliver synlig via dårlige regnskabstal, før der reageres? Som Einstein, ganske vist i anden sammenhæng, formulerede det: "The significant problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them." Nu må vi videre. Vi må skabe en anden vej. En ny måde at anskue værdiskabelsen på. SHAREHOLDER VALUE ER MÅLET, IKKE MIDLET Den gamle erhvervsøkonomiske læresætning om, at det primære mål med virksomhedsdrift er at maksimere profitten, er blevet afløst af en læresætning om, at det primære mål er at maksimere aktionærernes afkast. Shareholder value er blevet et populært buzzword mange steder. Kritikere af shareholder value vil sige, at det er et udansk fænomen, der tilskynder en kortsigtet og snæver tankegang med det formål at udsulte og dræne virksomheden til fordel for aktionærerne. Sådan kan det gå. Men som vi ser det, er aktiekursen den bedste målestok for, hvordan virksomheden drives, og virksomheden vil blive straffet, hvis den tænker for kortsigtet. Man kan ikke optimere shareholder value ved udelukkende at fokusere på aktionærerne. Tværtimod vil det føre til destruktion af shareholder value. Det interessante er ikke så meget, at der er et mål om at skabe værdi for aktionærerne. Det interessante er, hvordan værdien skabes og med hvilke midler. Aktionærerne er blandt virksomhedens vigtigste stakeholdere, altså en af de grupper som bliver påvirket af eller kan påvirke virksomhedens aktiviteter. Men virksomheden har mange andre stakeholdere. Stakeholding omhandler hensynet til virksomhedens interessenter og spænder fra græsrodsbevægelser over myndigheder til virksomhedens medarbejdere. Ofte skelnes der mellem de rigtige business-mænd, der fokuserer på aktionærernes bedste interesser og lader dem gå forud for alt andet. Og de bløde Body Shop-typer, der vil frelse verden og forære aktionærernes værdier væk til velgørende formål. Men det er imidlertid umuligt at skelne på denne måde. VI MÅ SKABE EN ANDEN VEJ. EN NY MÅDE AT ANSKUE VÆRDISKABELSEN PÅ For at sikre optimal shareholder value er det nødvendigt at beskæftige sig med stakeholding, idet virksomhedens værdi skabes i dette netværk af interesser. Netop derfor er diskussionen "aktionærer mod andre interessenter" helt meningsløs. Den tidligere Novo-direktør Mads Øvlisen har sagt det sådan: "Der er ingen aktionærer, der kan have en interesse selv over kortere tidsperspektiv der er højere end andre stakeholderes interesser." VELMENT MISFORSTÅELSE Der er blevet afholdt utallige konferencer om stakeholder-rapportering igennem de senere år. Kendetegnene er ofte meget snak og lidt handling. Der fremføres en masse, hver for sig, interessante og relevante synspunkter. Det diskuteres også, hvordan stakeholding kan integreres i de almindelige shareholder-orienterede virksomheder, men få ser det fra virksomhedernes side. Hvis virksomheden nu lever fint uden at vinde miljøregnskabsprisen, hvorfor så bruge ressourcer på stakeholding? Det alment menneskelige og samfundsvenlige aspekt er kun i sjældne tilfælde nok til at tænde en virksomhedsleder, hvis performance måles på salgstal og aktiekurser. Debatten præges stadig af de enkelte stakeholderes isolerede argumenter. Fagforeningerne vil have målinger på arbejdsmiljø, den ene græsrodsbevægelse vil have fokus på menneskerettigheder, den anden græsrodsbevægelse vil se tal for spildevandsudslip. Det er alt sammen fint, og ganske velment.

8 Men det er vanskeligt at trænge igennem til virksomhedslederne med denne misforståede argumentation. forskere skabte usikkerhed om mobiltelefoners sundhedsskadelige virkning. Faldet svarede til 1 mia. kr. Virksomheder skal ikke arbejde med stakeholding og målinger af de såkaldte bløde værdier bare for målingens skyld. Stakeholder-tankegangen skal indføres, fordi den kan tilføre virksomheden øget værdi. Og det kan den, hvis virksomheden formår at kortlægge sin værdiskabelsesproces og derved også definere sine vigtigste stakeholdere. Den gode nyhed er, at det kun er, hvis virksomheden opfører sig ordentligt i forhold til sine stakeholdere, at den kan skabe shareholder value. Man kan ikke arbejde seriøst med shareholder value uden stakeholding. STAKEHOLDING ER VEJEN TIL SHAREHOLDER VALUE Stort set alle strategiske beslutninger har vidtrækkende konsekvenser for omgivelserne, og det skaber, berettiget, et stærkt fokus på virksomhedens adfærd. I stadig højere grad må virksomhedens ledelse erfare, at dens gøren og laden stilles til skue for offentlighedens vågne og kritiske øjne, og at "forkerte" handlinger kan have alvorlige konsekvenser for værdiskabelsen. Fordi det produkt, virksomheden sælger, ikke længere er et fysisk produkt isoleret set, men en perception af produkt og virksomhed, hvor den enkelte stakeholders personlige opfattelse afgør, om han/hun vil lave forretning med virksomheden. MAN KAN IKKE ARBEJDE SERIØST MED SHAREHOLDER VALUE UDEN STAKEHOLDING I 1996 blev Texaco anklaget for racediskrimination. To af koncernens afroamerikanske medarbejdere havde anlagt sag mod Texaco. Texaco tabte retssagen og blev dømt til at betale $176 mio. til de etniske minoriteter i Texaco-koncernen. Retssagen påvirkede koncernen i en sådan grad, at markedsværdien efterfølgende faldt med $7 mia. svarende til ca. 1%. Mere eller mindre uforskyldt faldt amerikanske Motorolas markedsværdi i løbet af en uge i 1995 med 3%, da græsrodsbevægelser og Vi kender disse eksempler. Og mange andre, hvor medierne spiller en vigtig rolle som formidler og fortolker af bagvedliggende budskaber fra skuffede kunder, medarbejdere, samarbejdspartnere og andre influenter. Når Operation Mediestorm raser, og der angribes via avisernes overskrifter og de globale mediers billedreportager, er det virksomhedens mest værdifulde aktiv, der står på spil brand et. For virksomhedens ledelse forekommer disse angreb ofte urimelige og irrelevante. Men selv om der kan være et skær af tilfældighed over, hvilke historier der kommer frem, er de kun et udtryk for, at relationen til en eller flere stakeholder-grupper ikke er stærk nok. Om ikke andet så holder historierne gang i en hel hær af PRkonsulenters medietrænings- og krisestyringsydelser. Men mediernes historier er kun toppen af isbjerget, for i de fleste tilfælde hører hverken vi eller virksomheden om de utilfredse stakeholdere. De finder bare i al stilhed en anden leverandør, en anden arbejdsplads, et andet investeringsobjekt etc. Og reducerer derved virksomhedens værdi. Når virksomhedens værdi bestemmes af omgivelsernes perceptioner, kommer ledelsens evne til at skabe, formidle, fastholde og forankre værdier og adfærdsnormer i det interne og eksterne miljø i centrum. Og hermed sluttes ringen. Stakeholding er vejen til shareholder value. I DE FLESTE TILFÆLDE HØRER HVERKEN VI ELLER VIRKSOMHEDEN OM DE UTILFREDSE STAKEHOLDERE. DE FINDER BARE I AL STIL- HED EN ANDEN LEVERANDØR, EN ANDEN ARBEJDSPLADS, ET ANDET INVESTERINGS- OBJEKT ETC. STAKEHOLD! Der er som bekendt mange andre stakeholdere end aktionærer og pressen. Vejen til optimering af virksomhedens værdi går gennem

9 bevidst arbejde med at styrke de primære stakeholder-relationer, eller stakeholder-bånd, som vi kalder de mentale forbindelser mellem virksomhed og stakeholdere. Al værdiskabelse kan "oversættes" til styrken af stakeholder-båndene. I stakeholdernes opfattelse af virksomheden afvejes alle positive og negative faktorer. Afvejningen af alle indtryk resulterer i en samlet perception, der igen har en positiv eller en negativ værdi for virksomheden. Forskellige relationer er relevante for forskellige virksomheder. FIGUR 1.4 STAKEHOLDER-KORTET (MED HYPOTETISKE STAKEHOLDER-GRUPPER INDSAT) PENGEBASERET RELATION INTERNE STAKEHOLDERE EKSTERNE STAKEHOLDERE AKTIONÆRER LEVERANDØRER BESTYRELSEN MEDARBEJDERE KUNDER Det afhænger helt af det forretningsgrundlag og de målsætninger, virksomheden arbejder efter. Ligeledes gælder, at forskellige stakeholdere lægger vægt på forskellige faktorer. Og det er altså ikke din egen opfattelse, men udelukkende de primære stakeholderes opfattelser, der har betydning for din virksomheds værdi. Disse opfattelser bestemmer værdien. En virksomheds værdi er derfor lig med nettosummen af dens stakeholder-relationer. En forudsætning for at arbejde systematisk med relationerne er selvklart, at man har det fornødne overblik over de for virksomheden relevante stakeholdere samt overblik over, hvilken relation man har til dem. Det overblik kan være vanskeligt at etablere. For at skabe dette overblik har vi udviklet Stakeholder-Kortet. Stakeholder-Kortet er et øjebliksbillede af dine stakeholder-relationer, som giver overblik over relationernes vigtighed og styrke. Kortet gør dig i stand til efterfølgende at udvælge dine værdiskabende og -skadende grupper. Desuden vil du via Stakeholder-Kortet kunne følge udviklingen i dine stakeholder-relationer og foretage sammenligninger på tværs af virksomheder og brancher. Udarbejdelse af virksomhedens Stakeholder-Kort er startskuddet til en systematisk stakeholder-proces, der gør ledelsen i stand til at arbejde langt mere seriøst med værdiskabelse. Du kan læse meget mere om Stakeholder-Kortet i kapitel 3. IKKE-PENGEBASERET RELATION MEDARBEJDER- FORENINGER VIRKSOMHEDEN PRESSEN INTERESSE- ORGANISATIONER LOKAL- SAMFUNDET I STAKEHOLDER-KORTET PLACERES ALLE VIRKSOMHEDENS PRIMÆRE STAKEHOLDERE. JO VIGTIGERE GRUPPEN ER FOR VIRKSOMHEDENS VÆRDISKABELSE, DESTO TÆTTERE ER PLACERINGEN PÅ KORTETS CENTRUM. JO STÆRKERE DET MENTALE BÅND TIL STAKEHOLDER-GRUPPEN ER, DESTO STØRRE KUGLE. STAKEHOLDER- KORTET, DER GIVER OVERBLIK OVER VIRKSOMHEDENS SITUATION, KAN UNDEROPDELES YDERLIGERE. LÆS MEGET MERE OM STAKEHOLDER-KORTET I KAPITEL 3. VEJEN TIL OPTIMERING AF VIRKSOMHEDENS VÆRDI GÅR GENNEM BEVIDST ARBEJDE MED AT STYRKE DE PRIMÆRE STAKEHOLDER- RELATIONER Først når virksomheden har defineret sit strategiske fundament og den langsigtede målsætning samt har prioriteret sine stakeholdere, er den gearet til at definere de faktorer, der bør styres efter. Det er næppe muligt at redegøre 1% præcist for de faktorer, der er på spil i den enkelte virksomhed, men det er bestemt muligt at etablere en langt bedre forståelse af de reelt værdiskabende faktorer. Når faktorerne er identificeret, kan man begynde at måle på indsatsens effekt. Og opbygge et langt mere præcist og effektivt styringsværktøj i virksomheden.

10 JAMEN DET KAN JO IKKE MÅLES "Jamen det er jo umuligt at måle på alle de bløde faktorer," hører vi igen og igen. Og ja, det er vanskeligt. Men hvad så? Skal man sætte sig ned og kigge ud i luften, eller skal man bruge de tal, man nu engang har, selv om de giver et forkert billede af virksomheden? Mon ikke man alligevel bør forsøge at gøre de bløde faktorer hårde? UDEN DEN RETTE INFORMATION KAN LEDELSEN IKKE TRÆFFE DE RETTE BESLUT- NINGER, OG UDEN DE RETTE BESLUTNINGER PERFORMER VIRKSOMHEDEN DÅRLIGERE. OG DET GÅR UD OVER SHAREHOLDER VALUE Mange virksomheder hænger fast i traditionelle målemetoder, der kræver, at alt skal kunne kvantificeres i monetær form. Problemet opstår, når den moderne værdi ikke kan opgøres efter den målestok. I sidste ende er værdien kvantificeret monetært, udtrykt i markedsværdien, men det er ikke ensbetydende med, at de målinger, der foretages i processen, også skal være monetære. Det må ikke være skalaen, der bestemmer, hvor virksomheder skal måle, og hvor deres fokus skal være. At værdiskabelsen kan være vanskelig at opgøre, betyder ikke, at man skal give fortabt. Hellere kortlægge de reelle værdier og beskrive dem næsten rigtigt end at blive ved med at måle helt rigtigt, men på irrelevante faktorer og dermed være komplet forkert på den. De traditionelle monetære målemetoder må suppleres med andre typer af målinger, som kan være med til at synliggøre de bløde værdier, der også er relevante for virksomhedens stakeholdere og dermed også for markedsværdien. Hvorfor? Uden den rette information kan ledelsen ikke træffe de rette beslutninger, og uden de rette beslutninger performer virksomheden dårligere. Og det går ud over shareholder value. Særligt i kapitel 6 begiver vi os ind på nyt territorium med hensyn til målemetoder og klassificering af data. STAKEHOLDER SCORECARD Meget er sket på området for performance-målinger i de seneste år. Robert Kaplan & David Nortons bog om "Balanced Scorecard" fra 1996 var en milepæl, fordi den åbnede manges øjne for vigtigheden af at operationalisere virksomhedens strategi og måle på anden performance end det slutresultat, der står at læse i regnskabet. Kaplan & Norton tager udgangspunkt i de fire byggeklodser: læring/vækst, den interne forretningsproces, det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. "Balanced Scorecard" har da også vundet anerkendelse både akademisk og blandt virksomheder verden over. VI TAGER UDGANGSPUNKT I VIRKSOMHEDENS BRAND-POSITION, DENS MISSION OG VISION OG STRUKTURERER INDSATSEN EFTER DE RELEVANTE STAKEHOLDERE UD FRA BE- TRAGTNINGEN OM, AT DET KUN ER PERCEP- TION, DER TÆLLER PÅ MARKEDET I stor udtrækning måles på processer og aktiviteter, som meget vel kan være relevante for strategien, men i stakehold-perspektiv er indgangen til målinger en anden. Vi tager udgangspunkt i virksomhedens brand-position, dens mission og vision og strukturerer indsatsen efter de relevante stakeholdere ud fra betragtningen om, at det kun er perception, der tæller på markedet. Målet er at få linket alle virksomhedens indsatser til dens stakeholder-relationer. Udfordringen er derfor at få kanaliseret alle målinger ud i relationerne, så vi ender med en slags Stakeholder Scorecard. SKRÆDDERSY DIN REGNSKABSMODEL Det traditionelle regnskab er brugbart i forbindelse med opgørelsen af virksomhedens fysiske værdier samt i skatteøjemed, men det kan fikses af bogholderen og en revisor. Topledelsen bør derimod være beskæftiget med at optimere værdiskabelsen i virksomheden.

11 Fremtidens regnskaber må skræddersyes til at måle virksomhedens reelle værdiskabelse. Fra virksomhed til virksomhed er det forskellige faktorer, der skaber den differentierende brand-position, og derfor forskellige forhold, der bør lægges vægt på i regnskabet. Der skal måles på de individuelt relevante forhold i den enkelte virksomhed. Derfor kommer alverdens standardmodeller til kort. Der skal kun måles på de relevante faktorer. Men hvad er så relevant? Et brugbart svar kræver, at virksomheden gennemløber en systematisk stakeholder-proces. FIGUR 1.5 STAKEHOLD!PROCESSEN STAKEHOLDER-ANALYSE 2 REEVALUERING AF VÆRDI- SYSTEMET 3 PRIMÆRE STAKEHOLDERS 4 RELATIONSINDIKATORER (RI) 5 RELATIONSMÅL 6 MAILING/DIALOG 7 VERIFIKATION 8 RAPPORTERING 9 EVALUERING STAKEHOLD!PROCESSEN INDEHOLDER DE FASER, SOM SKAL GENNEMLØBES, FOR AT VIRKSOMHEDEN KAN IDENTIFICERE, MÅLE OG UDVIKLE SIN VÆRDI I STAKEHOLDER-ØKONOMIEN. BOGENS OPBYGNING Kapitel 2: Virksomheder konkurrerer ikke længere på produkter, de konkurrerer på brand-positioner. De underliggende mekanismer, der driver branding af produkter og virksomheder, kan overføres på hele økonomien. Det handler om at bygge mentale bånd til målgrupperne. Men det er ikke altid via direkte dialog med forbrugerne, værdien skabes. Et eksempel gives i en case om Guccis forhold til pressen. Kapitel 3: Tankesættet om de mentale bånd bredes her ud til samtlige stakeholdere. Vi præsenterer Stakeholder-Kortet som et værktøj. Hvem er relevante for din virksomhed og hvor stærke er de mentale bånd til jeres stakeholdere? Det overblik skal etableres. Alle stakeholdere skal identificeres, men der skal kun arbejdes systematisk med de primære. På case-fronten fortæller vi om SAS, der skaber værdi via relationer til konkurrenterne, om Sony PlayStation, der arbejder bevidst med eksterne softwareproducenter, og om byggemarkedskæden Home Depot, der arbejder bevidst med professionelle håndværkere som en primær stakeholder-gruppe. Kapitel 4: Vi tager afsæt i det nye tankesæt og introducerer en konkret procesmodel for, hvordan en virksomhed kan arbejde sig igennem de nødvendige faser, så den bliver i stand til at styre strategisk efter stakeholder-tankesættet. Målinger får kun værdi, når de linkes tæt til det strategiske arbejde. Der skal måles på det, der er relevant i den enkelte virksomhed. Og kun det. Derfor duer standardmodeller ikke. Men selve processen, den er konstant. De tre efterfølgende kapitler uddyber modellens faser. For hvis ikke værdisystemet (forretningsgrundlaget) er formuleret korrekt, er det umuligt at identificere de differentierende value drivers og de primære stakeholdere og uden dem er det umuligt at identificere de relevante relationsindikatorer. Og uden de relevante relationsindikatorer er der ikke noget at måle på. Vi gennemgår procesmodellen i kapitel 4 og uddyber de enkelte faser i de efterfølgende kapitler. Kapitel 5: Missioner, visioner, værdier og kompetencer. Begreberne er blevet et paradis for floskelryttere, der taler om "teamspirit", "kvalitet" og "service". Flosklerne må ryddes af vejen, for i kampen for en relevant og differentierende position i forhold til stakeholdere er intet vigtigere end et stærkt og unikt værdisystem. Vi prøver, efter bedste evne, at give nogle råd med på vejen. Cases er Jamo og diskotekskæden Crazy Daisy.

12 Kapitel 6: Værdisystemet er på plads. Så kan stakeholdere prioriteres og relationsindikatorer opstilles. Ingen standardmodeller vil virke. Coloplast gør det godt. Det fortæller vi om i en case. Kapitel 7: Der må måles på det og kun det der er relevant i den enkelte virksomhed. Vi introducerer et forslag til en opdeling af regnskabsdata i tre kategorier: A, B og C. Og giver inspiration til anvendelse af forskellige målemetoder. Kun via løbende dialog med de primære stakeholdere og via kontinuerlige målinger kan der etableres et billede af, om virksomheden bevæger sig i den ønskede retning. Kapitel 8: Ekstern rapportering af resultaterne er en kommunikationsopgave som alle andre. Der er nogle budskaber og nogle målgrupper for budskaberne. Det handler om at gøre det simpelt, lettilgængeligt og relevant for dem. Et kommunikationsmiddel kan være en årlig trykt rapport, men der er mange andre muligheder, ikke mindst med de digitale medier. Cases er Nike, Ford og Novo Nordisk. Og så skulle vi ellers også have været hele vejen rundt. Lad os så for alvor komme i gang.

13 Det her er en bog, vi har ventet på. Bogen, der viser, at stakeholder-tankegang ikke alene er etisk rigtig, men også god forretningsmæssig logik. Med mange praktiske eksempler og cases - herunder eksempler på, hvordan man absolut ikke skal gøre. Jeg havde svært ved at lægge den fra mig. LARS KOLIND BESTYRELSESFORMAND, GRUNDFOS M.V. Her er en særdeles indsigtsfuld og inspirerende bog som ikke alene præsenterer et integreret og praktisk perspektiv på virksomhedens værdiskabelse, men som også kan være et godt bidrag til løsninger i debatten om erhvervslivets troværdighedskrise, i specielt Corporate America, igangsat af Enron, Worldcom, m.fl. JAN V.K. HOFFMEISTER VICE PRESIDENT, SKANDIA (INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT) Stakehold! er en spændende og inspirerende bog, som ud over at være velskrevet og underholdende må være en opslagsbog for fremtidens vindere. FLEMMING ØSTERGAARD BESTYRELSESFORMAND, PARKEN SPORT & ENTERTAINMENT Alle taler om produktets oplevede værdi og virksomhedens værdi som brand. Stakehold! bidrager, med sit udgangspunkt i virksomhedens brand-position, til at konkretisere elementerne i værdisystemet, og er derfor et væsentlig bidrag til at komme forbi floskeltågen i værdidiskussionen KIM KLASTRUP BRANDING-DIREKTØR, GRUNDFOS Den grundlæggende analyse i Stakehold! er lige i øjet. Bogen bør være fast pensum for alle, der skal arbejde med branding og reputation management. Forfatterne fortjener samtidig store roser for at anvise muligheder og faldgruber, der kan få læseren til selv at danne en mening. Det er flot, at de ikke forfalder til kategoriske konklusioner og brølende markedsføring af egne talenter. Helt i pagt med bogens emne må læseren selv danne sin opfattelse. Godt arbejde! OLE M. DAUGBJERG KOMMUNIKATIONSDIREKTØR, DANFOSS Stakehold! udfordrer det traditionelle marketingunivers og er et forfriskende indspil i debatten om shareholder og stakeholder value. Bogens Stakeholder Scorecard kan helt sikkert inspirere mange flere til at arbejde systematisk med virksomhedens rolle i samfundet og gøre det til en del af brand'et. LISE KINGO KONCERNDIREKTØR (STAKEHOLDER RELATIONS), NOVO NORDISK Alle virksomhedsansvarlige må forholde sig til det nye begreb Stakehold! Metoden og eksemplerne får vi i bogen. Man kan ikke undgå at blive inspireret til at gøre sin egen virksomhed stærkere ved at tænke i stakeholder-baner. CLAUS GILBERT CLAUSEN ADM. DIREKTØR, MEDIAEDGE:CIA DENMARK

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN

KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN KONKURRENCE STRATEGI & THE BRAND VALUE CHAIN Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Torsdag d. 21. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 10.15 Forelæsning Konkurrence Strategi 10.15

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

I har ikke brug for endnu et nyt website!

I har ikke brug for endnu et nyt website! I har ikke brug for endnu et nyt website! Tusindvis af websites svæver formålsløst rundt i cyberspace. Mange af vores nye kunder har siddet med følelsen af, at de ikke fik nok ud af deres website. Og mange

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen

Strategisk kommunikation. Et kursus til virksomheder i it-branchen Strategisk kommunikation & PR Et kursus til virksomheder i it-branchen Communication works for those who work at it John Powell Kommunikation, kommunikation, kommunikation. Internt og eksternt, ved kriser

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Virksomheders samfundsansvar

Virksomheders samfundsansvar Virksomheders samfundsansvar Virksomheder kan gøre en god forretning ved at arbejde målrettet med sociale og miljømæssige hensyn og samtidige bidrage til at løse nationale og globale samfundsmæssige udfordringer

Læs mere

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system

Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system 1 Traditionel markedsføring-> et produkt du har på hylden Teknologi markedsføring -> et produkt som er på vej fx et it-system Strategiske alliancer og partnerskaber er ofte nødvendige pga. kompleksiteten

Læs mere

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE Computershare Din globale leverandør af investorservices Lokal ekspertise med global rækkevidde Computershares innovative investorservices sikrer value for money for dit selskab,

Læs mere

Ejerforhold i danske virksomheder

Ejerforhold i danske virksomheder N O T A T Ejerforhold i danske virksomheder 20. februar 2013 Finansrådet har i denne analyse gennemgået Nationalbankens værdipapirstatistik for at belyse, hvordan ejerkredsen i danske aktieselskaber er

Læs mere

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a

Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a Kvantitativt studie af virksomheders efterlevelse af årsregnskabslovens 99a -og deres generelle regnskabspraksis Udarbejdet af: Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School Peter

Læs mere

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj

Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Web Analytics som online marketing ledelsesværktøj Maksimer effekten og/eller reducer omkostningerne til online marketing Direktør Per Rasmussen ecapacity Sæt dig i førersædet for online marketing Brug

Læs mere

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case

Aspector v/morten Kamp Andersen. Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case Aspector v/morten Kamp Andersen Hvorfor Talent Management? - argumenter og business case PROGRAM 1. Hvorfor er der (igen) fokus på Talent Management? 2. Hvad er Talent Management? 3. Hvad er business casen?

Læs mere

Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand

Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand Bogen om nøgletal Bogen om nøgletal af Jesper Laugesen og Anette Sand Regnskabsskolen A/S 2013 Udgivet af Regnskabsskolen A/S Wesselsgade 2 2200 København N Tlf. 3333 0161 www.regnskabsskolen.dk Redaktion:

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER

BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER BRANDING STRATEGI & FORANDRINGSSTRATEGIER Multimediedesigner uddannelsen 2. semester Mandag d. 25. februar 2002 Morten Bach Jensen / mbj@itu.dk AGENDA 09.00 09.45 MORTEN Forelæsning Branding Strategi 9.45

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Konstruktiv Kritik tale & oplæg

Konstruktiv Kritik tale & oplæg Andres mundtlige kommunikation Når du skal lære at kommunikere mundtligt, er det vigtigt, at du åbner øjne og ører for andres mundtlige kommunikation. Du skal opbygge et forrådskammer fyldt med gode citater,

Læs mere

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009

Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Intern kommunikation i Faxe Kommune - et oplæg til dialog Indhold: Udgangspunkt og definition Status og udfordringer Løsning og fremtid Åbne spørgsmål Kommunikation & Kvalitet, august 2009 Del 1: Udgangspunkt

Læs mere

kommunikationsrådgiver

kommunikationsrådgiver UDDANNELSE Strategisk kommunikationsrådgiver Et udviklings- og uddannelsesforløb med udgangspunkt i dine udfordringer! Strategisk kommunikation Den gode rådgivers profil Din gennemslagskraft Din funktion,

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune

Kommunikationsstrategi for Varde Kommune TIL UDVALGET FOR ØKONOMI OG ERHVERV Kommunikationsstrategi for Varde Kommune God kommunikation formulerer og kanaliserer budskaber og sikrer, at disse når rettidigt frem til relevante målgrupper. Økonomiudvalget

Læs mere

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside

Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside Principper for weboptimering - den effektive og brugervenlige hjemmeside 1 Indledning Denne principsamling er blevet til som led i et projekt, hvis formål har været at sætte fokus på at gøre de kommunale

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Markedsudviklingen i 2004 for investeringsforeninger og specialforeninger 1

Markedsudviklingen i 2004 for investeringsforeninger og specialforeninger 1 Markedsudviklingen i 2004 for investeringsforeninger og specialforeninger 1 Konklusioner: Foreningernes samlede formue er vokset med knap 208 mia. kr. i 2004, og udgjorde ultimo året i alt knap 571 mia.

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Af Susanne Høiberg, HØIBERG A/S

Af Susanne Høiberg, HØIBERG A/S Af Susanne Høiberg, HØIBERG A/S Det er en almindelig misforståelse, at blot man har patentbeskyttet sin produktion, så kan den også lovligt komme på markedet. Mange virksomheder med forskning og udvikling

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring...

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring... Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring......men hvordan får du mest ud af små beløb. Marketing på jysk ELW Marketing management - analyse, planlægning og gennemførelse ELW er professionel

Læs mere

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER

KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER KAPITALFORVALTNING FOR MENNESKER MED SUNDE VÆRDIER BENJAMIN FRANKLIN, DEN AMERIKANSKE FILOSOF, FORFATTER, VIDENSKABSMAND OG JOURNALIST, STOD I SIN TID BAG ORDENE - TID ER PENGE. ET UDTRYK, DER HANDLER

Læs mere

Corporate Branding: Kunsten at gøre en forskel

Corporate Branding: Kunsten at gøre en forskel Corporate Branding: Kunsten at gøre en forskel Af Glenn Jacobsen, glennjacobsen@inspira.dk På afstand ligner mange konkurrerende virksomheder hinanden til forveksling. De udbyder i aftagernes øjne bl.a.

Læs mere

STANDARD ÅBNER SJÆLDENT NYE DØRE

STANDARD ÅBNER SJÆLDENT NYE DØRE Nyhed December 2009 STANDARD ÅBNER SJÆLDENT NYE DØRE Nyhed 1 / 4 STANDARD ÅBNER SJÆLDENT NYE DØRE Døråbning som disciplin I en tid, hvor behovet for at kapre nye kunder er større end nogensinde, får disciplinen

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi

Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Hvordan kan virksomhederne i dag være både socialt og økonomisk ansvarlige, når de skal effektivisere? VirksomhedsnetværkCabi Agenda Kort introduktion til Teknologisk Institut og undertegnet Hvordan socialt

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Banker presses på overskuddet

Banker presses på overskuddet N O T A T Banker presses på overskuddet 11. oktober 2012 Bankernes overskud er lavt i disse år både historisk set og når der sammenlignes med andre sektorer. Det viser nye tal fra Finanstilsynet samt en

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Fredag den 25. september 2015 Jan Stentoft Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker alle de emner, du som

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed.

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Indledning Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Den har rødder helt tilbage til virksomhedens grundlæggelse i 1920 erne, men dengang

Læs mere

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk

Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation. Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Øget konkurrencekraft med Supply Chain Innovation Mandag den 28. september 2015 Jan Stentoft stentoft@sam.sdu.dk Ekspertviden direkte til dig Landets bedste hoveder klæder dig på. Børsen Ledelse dækker

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed?

af mellemstore virksomheder Hvad er værdien af din virksomhed? Hvad tilbyder vi? Processen Hvilke informationer får du? Eksempel på værdiansættelse Værdiansættelse af mellemstore virksomheder SWOT-analyse Indtjeningsmultipler Kontantværdi Følsomhedsananlyse Fortrolighed

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S

Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Kort præsentation af Icebreak Invest A/S Visionen Hovedparten af et isbjerg er som bekendt skjult under vand sådan er det ofte også med værdier i virksomheden hovedparten af værdierne er skjulte og ikke

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter

Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter Forstå brugbarheden af Google Analytics på 10 minutter Hvad er Google Analytics? Hvem kan bruge det? Hvad kan Google Analytics bruges til? Google Analytics viser dig hvor dine kunder har fundet frem til

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Morgendagens musikforbrugere - Fra monolog til dialog

Morgendagens musikforbrugere - Fra monolog til dialog Morgendagens musikforbrugere - Fra monolog til dialog John R. Kristensen Adm. direktør, Gramex 9. oktober 2013 Copyright John R. Kristensen Hvilken branche og firma står bag denne reklame? Om Gramex Gramex

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland

Informations- og kommunikationsstrategi for. Fødevareplatform Region Sjælland Informations- og kommunikationsstrategi for Fødevareplatformens mål er at sikre en koordinering mellem relevante aktører og videninstitutioner samt at fungere som katalysator og inspirator indenfor fødevareområdet

Læs mere

Resultater fra workshoppen på konferencen om mindre madspild

Resultater fra workshoppen på konferencen om mindre madspild Resultater fra workshoppen på konferencen om mindre madspild Eftermiddagens program gennemførtes som en workshop. Deltagerne blev inddelt i 7 grupper. Hver gruppe blev bedt om at formulere ét fælles brændende,

Læs mere

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder

Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI. i vindervirksomheder Jørgen Lægaard Mikael Vest STRATEGI i vindervirksomheder Indholdsfortegnelse Om forfatterne 10 Forord 11 1. Hvad er en vindervirksomhed? 15 1.1. Corporate governance: Tilfør ressourcer til strategi 18

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S

Fusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S Fusioner - hvor svært kan det være? 2002, A-2 A/S www.a-2.dk Baggrund og formål med undersøgelsen 2 Resultatet er, at kun 30 pct. af virksomhedshandlerne skabte shareholder value, mens 31 pct. faktisk

Læs mere

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps

Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Kommunikationsstrategi for det Det Danske Spejderkorps Formålet er at skabe den overordnede kommunikative strategi og målsætning for Det Danske Spejderkorps frem til og med 2012 herunder at: 1. beskrive

Læs mere

Forskning skal debatteres ikke formidles

Forskning skal debatteres ikke formidles Forskning skal debatteres ikke formidles Af Maja Horst Indlæg ved videnskabsjournalisternes forårskonference om forskningsformidling, Københavns Universitet, d. 18. maj 2004. Der er ingen tvivl om at forskningsformidling

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1

Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Investor relations: økonomistyringens nye arbejdsfelt? 1 Per Nikolaj Bukh, Aarhus Universitet Peter Gormsen, Novo Nordisk A/S Jan Mouritsen, Handelshøjskolen i Købehavn 1. Indledning Økonomistyringens

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 Akkvisition, forretning & branding Velkomst og ramme for forløbet ved Rikke Stürup

Læs mere

Tilmeld 4 og. betal for 3!

Tilmeld 4 og. betal for 3! HR- DAGEN 2012 22. maj 2012 Teknologisk Institut Taastrup Sponseret af: Tilmeld 4 og betal for 3! og mange andre Programoversigt 08:30 Indtjekning med morgenbuffet 09:00 Velkomst 09:10 HR frem mod 2020

Læs mere

Byggeøkonomuddannelsen

Byggeøkonomuddannelsen Byggeøkonomuddannelsen Overordnet virksomhedsøkonomi Ken L. Bechmann 9. september 2013 1 Dagens emner/disposition Kort introduktion til mig og mine emner Årsregnskabet Regnskabsanalyse nøgletal Værdifastsættelse

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere