Konsolidering og fusioner på. forskningsbiblioteksområdet. med. Københavns Universitet som case

Transkript

1 Konsolidering og fusioner på forskningsbiblioteksområdet med Københavns Universitet som case Af Michael Cotta-Schønberg Universitetsbibliotekar (KU) Vicedirektør (KB) 26. juni

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2. Forløb a. Fusionen mellem KB og Universitetsbiblioteket b. Konsolideringen af KUs biblioteksfunktion c. KUBIS 3. Refleksion i. Hvad er KUBIS? ii. Hvad omfatter KUBIS? iii. Hvad skal KUBIS lave? iv. Ledelse v. Økonomi vi. Personale a. Hvorfor var der modstand mod en fælles biblioteksorganisation? i. Territorialinstinkt og selvopholdelsesdrift ii. KB/DNLBs track record og omdømme iii. Skepsis over for centralisme iv. Skepsis over for fælles backoffice operation v. Skepsis over for det digitale bibliotek 2

3 4. Slutning vi. Institutbibliotekarernes institutidentitet b. Hvad er det egentlig vi vil med en fælles biblioteksorganisation ved KU? i. Størrelse? ii. Innovationskraft iii. Organisatorisk og ressourcemæssig effektivitet iv. Mangfoldigt kompetencerum 3

4 Slide 1 Konsolidering og fusioner på forskningsbiblioteks-området med Københavns Universitet som case Foredrag på møde den 26. juni 2009 ved Forsvarsakademiet Af Michael Cotta-Schønberg Vicedirektør (KB), Universitetsbibliotekar (KU) 1. Indledning 2. Forløb 3. Refleksion 4. Slutning 1/ Indledning Vores generation er, tror jeg, den næstsidste i universitetsbibliotekshistorien. Den biblioteksinstitution, vi kender, er skabt til at lagre og tilgængeliggøre trykt litteratur, men: de trykte tidsskrifter er allerede på vej ud af universitetsbibliotekerne, og den tid kan skimtes i horisonten, hvor også de trykte bøger vil være væk. Om der vil være et bibliotek efter biblioteket, når vi ikke længere skal lagre og tilgængeliggøre trykte bøger, det afhænger for en stor del af megatrends derude, som vi ikke har den store indflydelse på. Men det afhænger også af hvordan vi håndterer vore egne udfordringer i dag. 4

5 Blandt disse er de allervigtigste naturligvis digitaliseringen af videnressourcerne og automatiseringen af bibliotekernes procesfunktioner. Hertil kommer i disse år konsolidering og herunder fusioner - som en af de ting, der er nok er vigtige i dag, men har endnu vigtigere konsekvenser for fremtiden. Ved konsolidering forstår jeg, at flere biblioteker slutter sig sammen om at udføre opgaver i fællesskab i stedet for at udføre dem hver for sig som parallelle funktioner. Konsolidering er en organisatorisk ting, og i sig selv meget mindre interessant end servicetingen. For os er service et mål i sig selv, det er organisationen ikke. Organisatoriske former og strukturer hører til forudsætningerne eller redskaberne, om man vil. Det er ikke dem, det drejer sig om. Men de skaber rammen om det egentlige, og alt efter hvordan de indrettes, påvirker de på godt eller ondt vores arbejde og resultater. Derfor skal de tages alvorligt. Den aktuelle konsolideringsdiskussion har vi heller ikke selv sat på dagsorden. Den udspringer for det første af overordnede politiske dagsordener på kommunalområdet og på universitetsområdet og i mange andre områder af den offentlige sektor. Og for det andet opstår den som følge af et pres fra selve informations- og kommunikationsteknologien, hvis natur er integrativ, og som kræver væsentlige organisatoriske omstillinger for at kunne blive udnyttet fuldt ud. Der kan skelnes mellem forskellige former for konsolidering. 5

6 Slide 2 Konsolideringsformer teknisk-praktisk konsolidering (kørselsordning) IT-konsolidering (hosting) Servicekonsolidering (bibliotek.dk; Biblioteksvagten) organisatorisk konsolidering (fusioner / KB-DNLB) Den form for konsolidering, jeg skal tale om i dag, er den sidste, nemlig organisatorisk konsolidering i form af fusioner. Det bliver ikke som en teoretisk forelæsning, men som præsentation af en case, nemlig konsolideringssituationen på KUs biblioteksområde. Den har til gengæld udviklet sig ret så betydningsfuldt over de sidste år, og da en parallel situation nu er opstået ved Århus universitet, er det nok en forholdsvis interessant case også i biblioteksnational sammenhæng. Forholdene i Århus og i København vil kan jeg forestille mig have en gensidigt afsmittende virkning og få betydelige konsekvenser for det danske bibliotekslandskab. Jeg er først for nylig blevet klar over, at også Forsvaret overvejede konsolidering af sine biblioteksfunktioner, men disse overvejelser og beslutninger understreger jo blot, at ingen kan føle sig sikre: konsolideringstrenden skal tages alvorligt uanset om vi kan lide den eller ej. Jeg har opdelt min casepræsentation i to hoveddele: Den første drejer sig om forløbet. Dette illustrerer kræfter og problemer i enhver fusionsproces, selvom denne her nok er ret speciel på grund af de institutionelle forhold. For det andet vil jeg gerne dele min egen refleksion over sagen med jer og derunder komme ind på nogle temaer, som jeg tror, har generel betydning. 6

7 Blandt disse temaer er specielt barrierer eller modstand imod konsolidering. Vi ved jo alle sammen, at det ikke er nok at ledelsen beslutter en konsolidering for at denne bliver vellykket. Det er vigtigt også at få konsolideringen til at lykkes på personaleplanet. 7

8 2/ Forløb Slide 3 1. Indledning 2. Forløb 3. Refleksion 4. Slutning For at forstå hele dette forløb er man nødt til at holde sig for øje, at den institution, der tidligere blev betegnet som Universitetsbiblioteket, er en institution, der i over hundrede år har ligget uden for Københavns Universitet, som en selvstændig institution under Kulturministeriet og som en separat organisation i forhold til Det Kongelige Bibliotek. Hertil kommer, at KU udover Universitetsbiblioteket betjenes af små og mellemstore biblioteker. Slide 4 Konsolideringforløbet på KUs biblioteksområde 1. KB og Universitetsbiblioteket 2. Universitetsbiblioteket og KUs interne biblioteker Konsolideringsprocessen eller fusionerne på Københavns Universitets biblioteksområde er forløbet i to hovedfaser: for det første fusionen mellem Det Kongelige Bibliotek og Universitetsbiblioteket, og for det andet konsolideringen af hele biblioteksfunktionen for Københavns Universitet. 8

9 2/a. Fusionen mellem Det Kongelige Bibliotek og Universitetsbiblioteket UB blev grundlagt i 1482 med en gave fra professor Peter Albertsen. Jeg læste forleden på Oxford Universitets hjemmeside, at the Bodleian blev grundlagt i 1602 og derfor regnes som one of the oldest libraries in Europe. Logik for burhøns tilsiger, at så må Københavns Universitetsbibliotek også regnes til de ældste biblioteker i Europa, ja i verden. Jeg tillader mig en lille stolthed! Når det indtil for få år side kun har heddet Universitetsbiblioteket, er det selvfølgelig fordi der i de første fire århundreder af dets eksistens ikke var andre universiteter i Danmark og derfor ikke andre universitetsbiblioteker. I 1567 flyttede Universitetsbiblioteket fra Liberihuset på Frue Plads (der hvor hovedbygningen ligger i dag) til et nyt stort bibliotekslokale over den nybyggede Trinitatis Kirke. KB kom til i midten af 1600-tallet, og udviklede sig hurtigt fra fyrstebibliotek til lærdomsbibliotek. Det nære forhold imellem UB og KB opstod ikke som en planlagt rationalisering, men på grund af en katastrofe. I 1728 udbrød Københavns første store ildebrand, og størstedelen af bibliotekets daværende samlinger gik til grunde. Efter branden skrev underbibliotekaren og håndskriftsamleren Arne Magnussen (ham med de islandske håndskrifter): I Biblioteket oven paa Trinitatis Kirke vare mange Ting, som Verden nu ikke mere eier; hvilken Skade kan ikke afhjælpes. I generationerne herefter fungerede Det Kongelige Bibliotek så i realiteten som universitetsbibliotek, og lige siden denne periode er Københavns Universitet blevet betjent af to store akademiske biblioteker: Universitetsbiblioteket og Det kongelige Bibliotek. 9

10 Selv om Det Kongelige Bibliotek også efterhånden udviklede sig til nationalbibliotek var det i mange år universitetsbiblioteksfunktionen, der var den dominerende i bibliotekets virke. Denne specielle situation er ikke forblevet ubemærket: både i 1861, da Universitetsbiblioteket flyttede til Fiolstræde, og i 1906, da KB flyttede til sin dengang nye bygning, drøftede man en sammenlægning af de to biblioteker, KB og UB. Når denne nu er gennemført, er det således kulminationen af en historisk proces og en konvergent udvikling, der har stået på i flere århundreder. Den institutionelle adskillelse mellem universitet og universitetsbibliotek er heller ikke af ny dato, men går tilbage til 1930 hvor UB blev udskilt fra KU og overført til det daværende undervisningsministerium. Fusionen mellem KB og Universitetsbiblioteket fandt sted i to tempi. I 1930 blev Universitetsbiblioteket delt op i en humanistisk/ samfundsvidenskabelig del, UB1, der fortsat boede i bygningen i Fiolstræde, og en medicinsk/naturvidenskabelig del, der flyttede til Nørre Alle. UB1 og UB2 fungerede helt uafhængigt af hinanden, og der var derfor nu reelt 3 universitetsbiblioteker i København KB, UB1 og UB2, alle uden for universitetets eget institutionelle regi. Der var en næsten total faglig overlapning mellem KB som universitetsbibliotek og Universitetsbibliotekets 1. Afdeling, og de lå begge i Københavns Citykvarter. Så det var da en nærliggende ide at lægge dem sammen, og efter nogle årtiers tilløb skete det da også i Der var ikke tale om en fusion, men om en virksomhedsovertagelse: KB overtog simpelt hen UB1, og det tog personalet ved UB1 mange år at komme sig. Efter denne overtagelse var der igen kun to KU-universitetsbiblioteker i København, KB og DNLB, som UB2 nu hed. Og begge fortsat uden for KUs institutionelle struktur. 10

11 I 2005 gik overbibliotekaren ved DNLB af, og Kulturministeriet indledte nu en proces, der skulle fusionere KB og DNLB. Jeg er ikke i tvivl om, at denne fusion opfylder en af KB-chefens hedeste drømme, men alligevel er ideen nok opstået i et eller andet inspirationsfelt mellem ministerium og universitet. Hele fusionsprojektet er blevet båret igennem af Kulturministeriet, som dermed har ansvaret for og æren af at have forenet de to københavnske universitetsbiblioteksinstitutioner. Det er endvidere bemærkelsesværdigt, at i modsætning til de mange gode råd som eksperterne giver om fusioner i det offentlige, blev fusionsprocessen i hele forberedelses- og beslutningsfasen kørt som en højfortrolig proces mellem toprepræsentanter for KB, DNLB, KUM og KU. Undervejs var der var ingen involvering af medarbejderne ved de berørte institutioner eller bare orientering. Under forhandlingerne om fusionen af KB og DNLB i 2004 og 2005 var KUs krav følgende: For det første skulle der som led i fusionen ske en gendannelse af et samlet universitetsbibliotek som en klart afgrænset organisatorisk enhed under KB. For det andet skulle chefen komme fra UB-sektoren. For det tredje måtte fusionen med KB ikke føre til en forringelse af service over for universitetets natur- og sundhedsvidenskabelige områder Man kan spørge sig: hvorfor skulle universitetet overhovedet være interesseret i denne fusion? Det, universitetet vinder, er mere end blot en gendannelse af det gamle universitetsbibliotek. Det er også en inddragelse af KBs store universitetssamlinger og universitetsfunktion i universitetsbiblioteket. Resultatet er således et Københavns Universitetsbibliotek, der for første gang nogen sinde samler UB og KBs universitetsbiblioteksfunktion i en stor, fælles organisatorisk enhed. 11

12 At dette sker inden for KBs institutionelle ramme og i et organisatorisk fællesskab med nationalbiblioteket er ikke en institutionel ændring i forhold til universitetet, men viderefører blot den institutionelle adskillelse af universitet og universitetsbibliotek, der blev gennemført i Nogle vil se denne konstruktion som en fordel, og andre som prisen, universitetet måtte betale for gendannelsen af et samlet universitetsbibliotek. Slide 5 Det kongelige Biblioteks tre hovedområder 1. Nationalbibliotek 2. Københavns Universitetsbibliotek 3. Fællesområde (med forvaltning, logistik og IKT/web) Efter fusionen bestod Det Kongelige Bibliotek af følgende organisatoriske enheder: NB, KUB og Fællesområdet med IT, web, logistik, teknisk praktisk forvaltning, bygningsdrift, økonomistyring og personaleadministration. I modsætning til den første sammenlægning af KB og UB1 var sammenlægningen af KB og UB2 (DNLB) ikke en virksomhedsovertagelse, men var tænkt som en reel fusion mellem to ligestillede parter. Som den fortsættende institution havde Det Kongelige Bibliotek dog fat i den lange ende, og selv om man faktisk har været lydhør over for DNLB, er fusionen dog i høj grad sket på KBs præmisser. KUB blev etableret i efteråret 2005 og blev struktureret i tre fakultetsbiblioteker. 12

13 Da denne fusion senere er blevet fulgt op af en yderligere konsolideringsproces, som jeg skal komme ind på om lidt, vil jeg ikke sige mere om dens konkrete indhold, udover følgende: Alle parallelle processer i mellem det gamle KB og DNLB er nu blevet lagt sammen, og de fortsættende afdelinger er fysisk blevet placeret enten ved det gamle DNLB (nu fakultetsbibliotek for NS) eller ved det gamle KB. De er altså ikke blevet samlet ved KB. Det organisationskulturelle problem har selvfølgelig været ret vigtigt! Vi har skullet håndtere to forskellige balancer: den ene inden for KB som helhed mellem nationalbibliotek og KUB, og den anden inden for universitetsbiblioteksdelen mellem folkene fra gamle KB og dem fra gamle DNLB. Jeg kan med glæde konstatere, at de frygtede katastrofer er udeblevet. Men det er tydeligt, at der er fortsat er visse problemer og ubalancer, som stadig påvirker organisationsklimaet og det vil de efter min mening blive ved med 10 år til. Hele processen kræver en god portion tålmodighed, og selvfølgelig også ordentlig ledelseshåndtering. I øvrigt kan min tillid til de dér kulturstyringskunstgreb, der skaber den lykkelige dal på et år, ligge på et meget lille sted. Jeg har dog iagttaget, at arrangementer og samkvem på tværs af de tidligere institutionelle grænser faktisk fremmer fusionsprocessen, idet det er svært for de institutionelle fjendebilleder at overleve konkret samvær med andre mennesker. Jeg er blevet noget overrasket over den meget intense opmærksomhed, der er på forhold af symbolsk karakter, og på hvilke afdelinger i den nye organisation, der får hvad (opgaver, ressourcer, personale o.s.v), eller hvilke af de forskellige ordninger ved gamle KB og DNLB, der skulle videreføres som fællesordning i den nye organisation. Jeg må nok erkende, at jeg som udefra kommende chef måske ikke altid har været helt finttunet til at opfange alle vibrationerne på dette område. 13

14 Men her fire år efter er de organisationskulturelle problemer mellem gamle KB og gml. DNLB nogenlunde løst. De er faktisk blevet overskygget af problemer i den ny konsolideringsproces af endnu større omfang. 14

15 2/b. Konsolideringen af KUs biblioteksfunktion Fusionen mellem KB og DNLB og gendannelsen af et samlet Københavns Universitetsbibliotek inden for KBs institutionelle ramme gik selvfølgelig ikke upåagtet hen på KU. Den skabte så at sige sin egen dynamik. Der skete så to ting, som satte skub i den yderligere udvikling. For det første kom KU under den nye universitetslov med ansatte ledere og krav om dynamik, effektivitet og ansvarlighed. En bestyrelse blev nedsat og en rektor udnævnt blandt andet med den opgave at sætte skub i den organisatoriske udvikling. For det andet fik konsolideringsprocessen på universitetsområdet det resultat, at Landbohøjskolen og Farmaceutisk Universitet (hver med sit universitetsbibliotek) blev fusioneret ind i Københavns Universitet. Hele denne situation var en slags ny begyndelse for KU: alle områder blev gennemgået, og der blev formuleret planer for den videre udvikling. En vigtig milepæl i denne udvikling var et møde for den nye universitetsledelse i Riga i foråret Her blev der formuleret mange dristige ideer, og en af dem angik biblioteksområdet. Sammen besluttede toplederne ved KU, at hele biblioteksområdet skulle konsolideres. Efter hjemkomsten sendte rektor et hyrdebrev ud til hele universitetet, hvor der blandt andet stod: For at sikre en sammenhæng og udnytte den nye organisering af Det Kongelige Bibliotek (KB) skal der i efteråret 2006 indledes forhandlinger med KB om en styrket samdrift med de nuværende institutbiblioteker. Nogle uger senere talte han ved en ceremoni i Vor Frue Kirke direkte om en fusion mellem KB og institutbibliotekerne. Meddelelsen skabte betydelig overraskelse og modvilje hos de forsamlede institutbibliotekarer, men cheferne for de to tidligere universitetsbiblioteker ved Landbohøjskolen og Farmaceutisk Universitet var helt med på ideen. Reaktionen udeblev ikke. Den diplomatiske situation mellem KUB og institutbibliotekerne blev pludselig meget kompliceret. 15

16 Selv følte jeg det nærmest som om jeg natten over personligt var blevet forvandlet fra en legesyg golden retriever til en blodtørstig ulv, der luskede rundt om fåreflokken for at udsøge sig sit næste bytte! KUs institutbiblioteker udgør en stor, meget varieret sektor. Den omfatter ca. 45 fakultetsbiblioteker, institutbiblioteker og afdelingsbiblioteker, der fungerer helt autonomt i forhold til hinanden. Institutbibliotekerne er i øvrigt meget forskellige: der er fremragende og dynamiske biblioteker, men der er også stagnerende biblioteker. Der er velnormerede og udsultede biblioteker, højt teknologisk udviklede og lavt udviklede. Der er det hele. I sommeren 2006 blev det så aftalt, at jeg skulle udarbejde et diskussionsoplæg med en række alternative modeller for den kommende organisering af den samlede biblioteksfunktion ved KU. Det blev til et notat om 5 modeller, heraf én med overførsel af KUs biblioteksressourcer og funktioner til KB, altså en fusion i KB-regi. Uofficielt blev der også talt om en model 6, nemlig overførsel af KBs universitetsbiblioteksfunktion fra KB til KU og herefter fusion af alle biblioteksenheder ved KU. Efter en omfattende og meget kontroversiel høringsproces faldt valget ikke på en af de radikale modeller, men på model 2, d.v.s. en samarbejdsorganisation som skulle forene KBs universitetsbibliotek med alle KUs biblioteker i en fælles biblioteksorganisation: KUBIS, d.v.s. Københavns Universitets Biblioteks og Informationsservice. 2/c. KUBIS Aftalen om KUBIS blev underskrevet den 21. december 2007 af rektor for Københavns Universitet (KU), Ralf Hemmingsen, og direktør for Det Kongelige Bibliotek, Erland Kolding Nielsen. Aftalen er indgået for en femårs periode, hvorefter den evalueres og der tages stilling til dens videreførelse og videreudvikling. 16

17 2/c/i. Hvad er KUBIS? Det er vigtigt at holde sig for øje, at KUBIS ikke er en ny institution. KUBIS er en samarbejdsorganisation mellem Det Kongelige Bibliotek og Københavns Universitet. KB og KU er to forskellige institutioner under to forskellige ministerier, og det bliver der ikke lavet om på. De to institutioner ejer i fællesskab den nye biblioteksorganisation, og de bevarer hver for sig ejerskabet til de biblioteksenheder, de skyder ind i fællesskabet. Til gengæld bliver der en fælles ledelse af hele biblioteksorganisationen og nye samarbejdsformer inden for organisationens rammer. Det formelle formål med etableringen af KUBIS er dels at skabe en hensigtsmæssig organisatorisk ramme om den biblioteksmæssige udvikling, der skal foregå i de næste årtier, og dels at sikre den optimale udnyttelse af de ressourcer, der samlet anvendes på biblioteks- og informationsservice til Københavns Universitet 2/c/ii. Hvad omfatter KUBIS? KUBIS omfatter følgende biblioteksenheder: Slide 6 KUBIS: Fakultetsbiblioteker * Det Humanistiske Fakultetsbibliotek * Det Samfundsvidenskabelige Fakultetsbibliotek * 17

18 Det Natur- og Sundhedvidenskabelige Fakultetsbibliotek * Det Juridiske Fakultetsbibliotek Det Teologiske Fakultetsbibliotek Det Farmaceutiske Fakultetsbibliotek Det Biovidenskabelige Fakultetsbibliotek Slide 7 KUBIS: Fællesområde KUBIS Diamanten KUBIS Stab KUBIS Procesafdeling 2/c/iii. Hvad skal KUBIS lave? KUBIS skal yde det kendte sæt af biblioteksydelser til Københavns Universitet. Det er endnu usikkert, i hvilket omfang nye tjenester som forskningsregistrering, e-læringsstøtte m.v. vil komme til. De strategiske satsningsområder for KUBIS vil være følgende: 18

19 Slide 8 KUBIS indsatsområder (1) elektroniske videnressourcer og avancerede systemer til søgning og levering af videnressourcer vejlednings- og betjeningsfunktioner på brugernes betingelser, indlejrede i de fysiske og elektroniske miljøer, hvor brugerne bevæger sig dynamisk udvikling af bibliotekerne som studie- og læringsmiljøer og videncentre i samklang med universitetets samlede satsning på dette område effektiv udnyttelse af biblioteksressourcer gennem højt koordineret materialevalg (bøger, tidsskrifter m.v.) og materialeforvaltning Slide 9 KUBIS indsatsområder (2) konsolidering og maksimal IT-basering af back-office processer, herunder på nationalt plan, hvor det er hensigtsmæssigt (f.eks. licensforvaltning); etablering af et fælles kompetenceudviklings- og karriererum for alle ansatte ved de KB-ejede og de KU-ejede biblioteksenheder; eventuelt, og efter særlig aftale, andre funktioner, der går ud over den traditionelle afgrænsning af biblioteksvirksomhed, men som ligger i naturlig forlængelse af denne. Biblioteksbetjening baseret på trykte ressourcer varetages fortsat i det omfang, det er hensigtsmæssigt i relation til publiceringsstruktur og 19

20 benyttelsesmønster i de pågældende faglige miljøer. Det må dog generelt forudses, at denne service over de kommende år vil blive reduceret i forhold til service baseret på elektroniske ressourcer. KUBIS-konstruktionen skal således konsekvent understøtte en forandringsog innovationsproces på biblioteks- og informationsområdet, om end denne udvikling formentlig vil foregå i forskellig hastighed på de forskellige faglige områder. 2/c/iv. Ledelse Ledelsen er et kapitel for sig! Chefen for KUBIS er Universitetsbibliotekaren. Denne har dobbelt ansættelse: 75% ved KB og 25% ved KB. For de KB-ejede biblioteksenheders vedkommende udøver han den fulde ledelse. For de KU-ejede biblioteksenheders vedkommende udøver han den biblioteksfaglige ledelse samt ledelsen af medarbejdernes kompetenceudvikling. Den øvrige personalemæssige ledelse varetages for de disse bibliotekers vedkommende af dekanen med sædvanlig delegering til f.eks. institutleder. Ved biblioteksfaglig ledelse forstås i denne sammenhæng ledelse af opbygning og forvaltning af såvel elektroniske som trykte samlinger af videnressourcer (bøger, tidsskrifter m.v.), biblioteks- og informationsmæssige servicefunktioner samt de direkte underliggende teknisk-praktiske og administrative funktioner. Ved øvrig personalemæssig ledelse forstås personaleadministration, herunder i relation til ansættelser, afskedigelser og orlov, aflønning, samt almindelige arbejdsvilkår på basis af gældende personalepolitik ved den pågældende enhed. 20

21 Denne asymmetriske ledelse er naturligvis kompliceret, men den har været nødvendig af hensyn til de KU-ansatte biblioteksmedarbejderes ansættelsesforhold ved de respektive fakulteter og institutter. I forhold til fakultetsbiblioteker og institutbiblioteker uddelegerer universitetsbibliotekaren sine ledelsesfunktioner til fakultetsbibliotekarerne, d.v.s. lederne af de enkelte fakultetsbiblioteker. Universitetsbibliotekaren og fakultetsbibliotekarerne udgør tilsammen KUBIS-ledelsesgruppen. Denne drøfter alle væsentlige fælles KUBISspørgsmål, inden der træffes beslutning. Udover KUBIS-ledelsesgruppen nedsættes der for hvert fakultet et fakultetsbiblioteksudvalg. Universitetet har ikke ønsket et fælles universitetsbiblioteksudvalg, hvilket er i tråd med den overordnede fakultetsfokusering af universitetets organisation. Universitetsbibliotekaren og fakultetsbibliotekaren udøver deres ledelsesfunktioner på grundlag af den generelle KUBIS-aftale samt på grundlag af aftaler mellem KUBIS og de enkelte fakulteter om service level. Hertil kommer årlige biblioteksudviklingsplaner på universitetsniveau og fakultetsniveau. 2/c/v. Økonomi På grund af den institutionelle struktur er det blevet besluttet, at de økonomiske midler forbliver ved den institution, der bevilger dem. KUBIS budget bliver således et sammensat budget, med en bevilling der hidrører fra KB og en anden der hidrører fra KU. Universitetsbibliotekaren, fakultetsbibliotekarerne og institutbibliotekarerne disponerer over disse midler på grundlag af de eksisterende aftaler og regler. Det er der sådan set ikke noget nyt i. Det nye er, at budgetterne stilles op i sammenhæng, så det umiddelbart fremgår, hvad der samlet bruges på KUs biblioteksbetjening, og hvordan midlerne er fordelt på fælles funktioner og på de enkelte fakultetsområder. Et sådan oversigt har ikke fandtes tidligere, 21

22 og den vurderes at være ret væsentlig for at forstå og udvikle det økonomiske grundlag for KUs biblioteksfunktion. En række poster skal specificeres på de enkelte fakulteters biblioteksbudgetter, herunder materialeanskaffelser og kompetenceudvikling. KUBIS-ledelsen har dispositionsretten med hensyn til kompetenceudvikling. Størrelsen af den årlige udviklingspulje bestemmes af rektor og direktør efter indstilling fra universitetsbibliotekaren, og dispositionsretten er tillagt denne. Får dette budget en rimelig størrelse, kan det blive et ret vigtigt redskab for den samlede biblioteksudvikling ved KU. I praksis har niveauet for den årlige udviklingspulje lagt sig på 1.5 kmo, heraf 1 fra KB og 0,5 fra KU. 2/c/vi. Personale Igen på grundlag af de institutionelle forhold er løsningen usædvanlig: personalet af ansat ved den institution, der ejer det pågældende bibliotek. Dette giver ikke rigtig nogen forskel ved fakultetsbibliotekerne. Men ved institutbibliotekerne er situationen den noget komplicerede, at den biblioteksfaglige ledelse (samt kompetenceudvikling) varetages gennem KUBIS-strukturen, medens den øvrige ledelsesfunktion varetages gennem institut/fakultetsstrukturen. Denne løsning er nok er den bedste under forholdene, men den har da givet anledning til komplikations- og skrækscenarier. Selv tror jeg ikke det bliver noget større problem, men jeg vil da ikke forsværge, at jeg her lider under den personlige optimisme, som engang i min ungdom fik min daværende chef, Palle Birkelund, til at udbryde: De er jo som manden, der sagde her går det godt da han faldt ud fra Rundetårn. Den virkeligt betydningsfulde ændring på dette område er efter min egen opfattelse, at der indføres tvungen rokering for alle nyansatte medarbejdere 22

23 på tværs af alle KUBIS-bibliotekerne, således at de skal have tre forskellige hovedfunktioner og arbejdssteder inden for de første 10 år efter ansættelsen. En tilsvarende ordning blev af KBs samarbejdsudvalg i enighed indført for hele KB i sommeren Den er et udtryk for en kompetencepolitisk satsning på flerstrenget kompetence i bredden snarere end på enstrenget kompetence i dybden og på generelle kompetencer snarere end specialistkompetencer. Man kan helt legitimt diskutere fordele og ulemper ved begge ordninger, men både universitetets ledelse og hovedsamarbejdsudvalg har tilsluttet sig den tvungne rokeringsordning. 23

24 3/ Refleksion Slide Indledning 2. Forløb 3. Refleksion 4. Slutning Selvom det umiddelbart forekommer mig selv indlysende, at en stor, distribueret, men fælles biblioteksorganisation ved KU er at foretrække frem for den nuværende situation, må jeg jo erkende, at tanken vækker betydelig modstand ikke bare ved institutbibliotekerne, men også i institutmiljøet som helhed. Dette bør vække til eftertanke, og jeg har da så også funderet over to ting: hvad skyldes modstanden? Og hvad er det egentlig vi vil opnå med en fælles biblioteksorganisation? 3/a. Hvorfor var der modstand mod en fælles biblioteksorganisation? Slide 11 Årsager til modstand imod fælles KU-biblioteksorganisation territorialinstinkt og selvopholdelsesdrift 24

25 KB/DNLBs track record og omdømme skepsis over for centralisme (akademisk centrifugalisme) skepsis over for fælles backoffice-funktion skepsis over for det digitale bibliotek institutbibliotekarernes institutidentitet Hele situationen er meget kompleks, og jeg vil bestemt ikke foregive at have forstået den til bunds. Jeg synes dog godt jeg tør pege på en række forhold, som jeg tror spiller ind: 3/a/i. Territorialinstinkt og selvopholdelsesdrift På mange institutter er institutbiblioteket en stærk lokal servicepart, og KB kan opleves som en ekstern part, der prøver at møve sig ind på institutbibliotekets territorium. Hvad der er endnu værre: mange har frygtet at der skulle være en skjult dagsorden med en fælles biblioteksorganisation, og at denne skulle bestå i at nedlægge institutbibliotekerne. Er man bange for det, støtter man i hvert fald ikke en integrationsmodel. Frygten er så i øvrigt ubegrundet i relation til en universitetsbibliotekskonstruktion, der gerne vil prioritere service direkte i de faglige miljøer, så tæt på brugerne som muligt. Langt større trusler for institutbibliotekerne er fakulteternes behov for økonomiske og arealmæssige besparelser. 3/a/ii. KB/DNLBs track record og omdømme 25

26 Nyere organisationsforskning har peget på betydningen af virksomhedens reputation eller omdømme. Dette omdømme er baseret på mange ting, men for serviceorganisationers vedkommende er den vigtigste faktor, der påvirker institutionens omdømme forståeligt nok service! Medens DNLB har haft et godt omdømme ved sine to fakulteter, har KB haft et meget blandet omdømme. Jeg tager ikke stilling til, om det er berettiget eller uberettiget, men det er tydeligt, at gml. KBs dårlige omdømme ved sine fakulteter, har præget institutternes opfattelse af KUB og giver anledning til en del skepsis med hensyn til at give sig ind i en fælles KU-biblioteksorganisation med KB som den store partner. 3/a/iii. Skepsis over for centralisme Der er ved danske universiteter en generel akademisk centrifugalitet, som er forbundet med et stærkt fokus på sit eget center og institut, og ofte med meget lidt respekt for centralmagten. Denne skepsis gælder ikke mindst centraladministration og centrale servicefunktioner, som f.eks. IT. Har de lokale miljøer dårlige erfaringer med centrale serviceforanstaltninger, er det et hårdt slid op ad bakke at få disse accepteret som tætte og nære servicepartnere. Der skal meget mere end italesættelse til, der skal år med god service. 3/a/iv. Skepsis over for fælles backoffice operation Her bør der skelnes mellem almindelige teknisk-praktiske funktioner og IKT. For de teknisk-praktiske funktioners vedkommende er det ikke givet, at der for det enkelte mindre institutbibliotek er de store besparelser ved etablering af centrale fællesfunktioner. 26

27 På den anden side siger min fornuft mig, at biblioteksenheder, der drives som separate biblioteker (mange ret små) må have en række parallelfunktioner, som samlet ses må kunne drives smartere gennem fælles funktioner. Men foreløbig må jeg konstatere, at der i institutbiblioteksregi er udtalt skepsis med hensyn til fælles backoffice operationer. For så vidt angår IKT er der tilsyneladende en generel accept af fordelene ved at drive bibliotekernes fagsystem med alle de tilknyttede funktionaliteter og moduler som et fælles system. 3/a/v. Skepsis over for det digitale bibliotek Det digitale bibliotek baseret på fælles e-licenser er naturligvis en kraftig dynamo for udviklingen af en fælles biblioteksorganisation. På dele af universitetet (tørområdet) er der imidlertid stadig så stærk en afhængighed af trykte bøger, at det digitale bibliotek som sådan ikke er et argument der fænger voldsomt. Udover de objektive behov er der også en vis traditionel akademisk identitet knyttet til bogsamlingerne, som kan gøre, at det digitale bibliotek snarere opfattes som en trussel end som en fordel I disse tilfælde forsvinder derfor et af de vigtigste argumenter for en fælles biblioteksorganisation. 27

28 3/a/vi. Institutbibliotekarernes institutidentitet Institutbibliotekargruppen har nu igennem et par generationer slået dybe rødder i institutmiljøerne og har udviklet en stærk identifikation med deres institutter Jeg opfatter dette forhold som positivt og helt i tråd med mit eget grundprincip om biblioteksbetjening så tæt på de faglige miljøer som muligt, helst i dem. Til gengæld er det en komplicerende faktor for udviklingen af en fælles biblioteksorganisation for KU. Denne komplikation bliver bestemt ikke mindre, når en sådan biblioteksorganisation skal skrues sammen på tværs af den institutionelle grænse mellem KU og KB, som oven i købet er placeret i to forskellige ministerier. Forståeligt nok ønsker institutbibliotekarerne deres ansættelsesforhold ved fakulteterne opretholdt. Hvordan dette så kan kombineres med udøvelsen af en fælles ledelsesfunktion for den samlede biblioteksorganisation er da et ganske reelt problem. Sammenfattende må man sige, at der sandelig har været modstande nok mod etableringen af en fælles biblioteksorganisation for KU. Nogle af dem er mindre lødige end andre, men de er under alle omstændigheder virkelige. De vil efter min mening kun kunne overvindes gennem en systematisk, god servicerecord og vilje til at køre en fælles biblioteksorganisation som et reelt partnerskab mellem bibliotek og universitet. Modstandene har så haft den virkning, at jeg har måttet overveje og sætte ord på: 28

29 3/b. Hvad er det egentlig vi vil opnå med en fælles biblioteksorganisation for KU? Slide 12 Hvad vil vi med fælles KU biblioteksorganisation? 1. størrelse i sig selv: nej tak 2. innovationskraft 3. organisatorisk og ressourcemæssig effektivitet 4. mangfoldigt kompetencerum 3/b/1. Størrelse? Det første vi vil, er noget vi ikke vil: vi vil ikke være store for at være store. Jeg kender ikke personligt til rigtig store organisationer, men jeg kender da nok til rimeligt store organisationer til at vide følgende: det ikke er fordi at en organisation er stor, at den er effektiv og veldrevet. En række faktorer gør at den store organisation ikke nødvendigvis er veldrevet: 29

30 Slide 13 Nogle problemer for den store organisation Afstanden mellem ledelse og servicevirkelighed, den neutraliserende virkning af mange modsatrettede hensyn opsplitning i enheder der reelt udvikler deres egne mål og ikke tænker i helheden medarbejdere og ledere der ikke kender hinanden på tværs af afdelingsstrukturen den evige ressourceknaphed og de besværlige ressourceallokeringer og prioriteringer Alt dette gør, at en stor organisation har sine egne problemer, og at en stor organisation ikke i sig selv er velfungerende organisation. Så vi skal ikke gøre det her på grund af volumensyge - for at citere vores rektor. Hvorfor så? Vi skal ikke være store for at være store vi skal være store for at være gode! Mere præcist skal vi efter min opfattelse have en stor kritisk organisatorisk masse for at kunne have følgende fordele: 30

31 Slide 14 Fordele ved størrelse innovationskraft, organisatorisk og ressourcemæssig effektivitet, et mangfoldigt kompetencerum. Inden jeg går videre, vil jeg gerne understrege, at jeg synes det er også er naivt at mene, at en lille organisation nødvendigvis er bedre end en stor Den lille organisation har sandelig også sine problemer. 3/b/ii. Innovationskraft Jeg overrasker vel ingen i denne forsamling ved at hævde, at biblioteksområdet i de kommende år står over for fundamentale forandringer, der vil kræve betydelig innovationskraft fra biblioteksorganisationens side. Ved innovationskraft forstår jeg her samspillet mellem flg. følgende faktorer: 31

32 Slide 15 Innovationskraft organisatorisk handlekraft, økonomisk formåen inspirationsevne IKT-ressourcer Organisatorisk handlekraft består i at organisationen har en størrelse og ledelsesform, der gør det muligt at sætte store nye mål og at gennemføre forandringer og omprioritering. Økonomisk formåen er ikke i denne sammenhæng, at organisationen er velhavende, men at dens økonomi har så stort volumen, at også mindre omprioriteringer af ressourceanvendelsen kan have væsentlig effekt. Ved inspirationsevne forstås, at medarbejdergruppen har en størrelse, sammensætning og kompetenceprofil, der tillader et rigt, fælles ideflow, kreativ opfangning og omsætning af nye ideer og teknologier fra omverden, og et organisatorisk overskud, der tillader at man engang imellem hæver sig over daglig drift og akut problemløsning og fokuserer på såvel de store linier som de skæve indfaldsvinkler. Det er min vurdering, at en stor fælles biblioteksorganisation for KU har væsentlig bedre mulighed for at udvikle innovationskraft således forstået end et stort antal separate, parallelle biblioteksenheder med hver sin ledelse. 32

33 3/b/iii. Organisatorisk og ressourcemæssig effektivitet Effektiv drift og ressourceudnyttelse er i dag et generelt krav til de offentlige serviceorganisationer, det ved vi alle og er vel enige, selvom vi af og til irriteres over de tosserier, som opstår i skumfråden fra den mediemæssige og politiske aktualitet og som ind imellem næres af bureaukratisk ufornuft. Væsentlige forudsætninger for organisatorisk og ressourcemæssig effektivitet i biblioteksmæssig sammenhæng er følgende: Slide 16 Forudsætninger for effektive biblioteksorganisationer at organisationen ikke unødigt bruger ressourcer på at opretholde teknisk-praktiske parallelfunktioner (backoffice), at anskaffelsesbudgetterne til videnressourcer administreres koordineret så der ikke blive unødig overlapning eller huller at informations- og kommunikationsteknologien udnyttes optimalt og integreret Uden at være blind for mulighederne for ressourcespild i store organisationer vurderer jeg, at en fælles biblioteksorganisation for KU bedre end en opsplittet organisation (med mange indbyrdes uafhængige, større og mindre beslutningscentre) giver mulighed for en effektiv organisatorisk proces og ressourceudnyttelse. 3.b/iv. Mangfoldigt kompetencerum I en fælles biblioteksorganisation for KU vil der være en stor, fælles personalegruppe med en fælles ordning for kompetenceudvikling. 33

34 Udover formelle uddannelsesforløb o.l. skal denne kompetenceudvikling være baseret på organisationens egne muligheder i form af gensidig udstationering (jobbytte) mellem alle biblioteksorganisationens dele. Endvidere vil organisationen kunne give medarbejderne mulighed for varierede karriereforløb (jobmobilitet) for hele organisationen og egentlige stillingsskift imellem enhederne. En sådan ordning vil være godt i trit med tendenserne på det yngre jobmarked. Den vil således også være velegnet til at sikre fastholdelse af unge talentfulde medarbejdere, der ikke ønsker for tidligt i karriereforløbet at blive bundet til den samme opgaveprofil på ubestemt tid. Generelt vil en ordning for varieret kompetenceudvikling og karriereforløb fremme udvikling af multifunktionelle informationsspecialister med erfaring fra flere universitetsområder. Den skal ikke hindre mulighed for udvikling af faglig ekspertise baseret på langvarige ansættelser i samme stilling med samme jobindhold, og ordningen bør under alle omstændigheder være rummelig med henblik på forskellige behov hos institutter og medarbejdere. Men for mig er det afgørende, at vores nye unge biblioteksmedarbejdere ved KU ikke placeres permanent i een arbejdsfunktion, men at de kan have et varieret kompetence- og karriereforløb med bredt kendskab til universitetet og til universitetsbiblioteket. Jeg er ret sikker på, at det er, hvad vore unge medarbejdere selv vil ønske, og jeg føler mig fuldstændigt bekræftet i denne holdning af vore erfaringer med stillingsbesættelser i det år, der er gået. 34

35 4/ Slutning Jeg skal konkludere. I det halvandet år der er gået har de vigtigste indsatser været: konsolidering af 45 bibliotekskataloger i et integreret katalogsystem udvidelse af licensområdet fælles udlånsordning og logistikfunktion Vi er på herigennem rask på vej til at etablere et indre biblioteksmarked på KU, hvor alle videnressourcer er til fælles benyttelse. Det er gået hurtigt indtil nu heldigvis. Min tidligere rektor ved CBS var glad for at citere fra Alice i Eventyrland, at man skal løbe hurtigt for at blive stående på samme sted underforstået at hvis man ikke løber hurtigt, ryger man agterud. Jeg har tilladt mig at udvikle denne sentens til følgende: I en omverden der udvikler sig meget hurtigt, koster det organisationen mere energi at forblive uændret end at forandre sig. Jeg ser konsolideringen af biblioteksfunktionen ved KU som det afgørende redskab for udvikling på KUs biblioteksområde. 35

36 Slides 1. Titel på foredrag 2. Konsolideringsformer 3. Afsnitoversigt (2) 4. Konsolideringsforløbet på KU s biblioteksområde 5. Det kongelige Biblioteks tre hovedområder 6. KUBIS: Fakultetsbiblioteker 7. KUBIS: Fællesområde 8. KUBIS indsatsområder (1) 9. KUBIS indsatsområder (2) 10. Afsnitoversigt (3) 11. Årsager til modstand imod fælles KU-biblioteksorganisation 12. Hvad vil vi med fælles KU biblioteksorganisation? 13. Nogle problemer for den store organisation 14. Fordele ved størrelse 15. Innovationskraft 16. Forudsætninger for effektive biblioteksorganisationer 36